Содержание
Содержание
Введение2
Глава 1. Рынок труда3
1.1 Специфика рынка труда3
1.2 Трудовые отношения и мотивация труда4
1.2.1 Премирование7
1.3 Основные методы оплаты труда и поощрения работников в развитых странах10
Глава 2. Рынок труда в России20
Заключение25
Список литературы27
Выдержка из текста работы
Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к производителям товаров и услуг. В результате в мире бизнеса наиболее жизнеспособными оказываются сплоченные команды профессионалов. Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Работники должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии.
За последние годы работник превратился из досадной, но необходимой, статьи расходов в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности — как особый вид инвестиций. Управление персоналом приобретает всё более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.
Главная цель любого предприятия — это получение прибыли, а прибыль не может быть без участия персонала. Для обеспечения своего успешного функционирования, предприятие должно заниматься организацией, обучением и управлением персоналом, имеющимся в его распоряжении, так, чтобы они реализовывали стратегию и выполняли задачи, поставленные перед организацией.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Чтобы воспитать сплоченный коллектив единомышленников, грамотно построить работу сотрудников, вселить в них уверенность в востребованности производимого товара или услуги и поддержать среди персонала желание работать с полной отдачей, руководителю необходимо превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника. Для этого руководителю необходимо понимать, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь фирмы, чтобы удовлетворить их в реальной ситуации.
Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы — принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.
Проблема исследования заключается в том, что каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному руководителю выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.
Актуальность дипломной работы обусловлена тем, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Таким образом, учитывая вышеизложенное, представляется, что исследование методологических и практических аспектов мотивации и стимулирования труда персонала в организации ООО «ВологдаРегионКнига» является актуальным и требует своего рассмотрения и изучения.
Цель исследования — изучить методы мотивации и стимулирования работников в организации и предложить возможные способы ее совершенствования.
Задачи:
— изучить теоретические основы мотивации и стимулирования работников в организации;
— провести анализ системы мотивации и стимулирование труда работников ООО «ВологдаРегионКнига»;
— изучить действие мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом в ООО «ВологдаРегионКнига»;
— предложить возможное направление работы по повышению мотивации и стимулированию труда работников ООО «ВологдаРегионКнига».
Объект исследования — ООО «ВологдаРегионКнига».
Предмет исследования — система мотивации и стимулирования труда работников ООО «ВологдаРегионКнига».
Методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в классических и современных работах отечественных и зарубежных учёных. Нормативно-правовую основу исследования составили законы и различные нормативные акты Российской Федерации в области управления социальной сферой и социально-экономической отраслью.
Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные мероприятия на основе проведенного анализа и выработки предложений позволяют повысить мотивацию персонала, что может быть использовано для повышения конкурентоспособности организации.
Работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка использованной литературы, приложений.
В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников в организации, во второй рассмотрена организация системы мотивации и стимулирования в ООО «ВологдаРегионКнига» и даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в системе управления.
В ходе изучения данной темы и подготовки выпускной квалификационной работы были использованы нормативные документы, текущие архивы ООО «ВологдаРегионКнига», а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов: Ветлужских Е., И, Ивановой С. В., Самоукиной Н, Маслоу А., Мескон М. Х.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Сущность мотивации
Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации [12].
Основная деятельность человека — это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности [12].
Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда.
1.1.1. Модели мотивации персонала, их преимущества и недостатки
Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления). Автором данной модели является Л. Джевелл [18]. Она отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника.
Описаны простые закономерности:
1. Работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются.
2. Работники избегают действий, которые наказываются.
3. Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.
Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.
К внутренним способам вознаграждения относятся механизмы самомотивации работника:
— стремление к достижению результата;
— интересное содержание труда;
— значимость работы для общества;
— общение с коллегами.
Внешние способы мотивации организованы в компании и действуют на работника извне:
— заработная плата;
— карьера;
— символы служебного статуса (персональная машина, связь и др.);
— признание;
— дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).
Для эффективного применения теории вознаграждения в компании нужно учесть следующее.
Во-первых, при наличие системы подкрепления результатов труда мотивация сотрудника повышается. При мотивации, не зависящей от результатов деятельности работника, его мотивация понижается.
Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к мотивации ключевых сотрудников компании после оценки их предпочтений.
Трудность применения модели позитивного подкрепления состоит в том, что сложно определить, как часто нужно вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают: один раз в неделю или два раза в месяц? Или с другой периодичностью? Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, иначе компания не будет развиваться.
Модель иерархии потребностей. Автор модели: А. Маслоу [18].Выделяются пять групп мотивов, которые выстраиваются в систему соподчинения ( мотивы более высокой ступени становятся актуальными для работника в том случае, если удовлетворены мотивы более низкого уровня).
Первая группа потребностей (самый низкий уровень): физиологиеские потребности (в питании, поддержании здоровья).
Вторая группа: потребность в защите и безопасности.
Третья группа: социальные потребности (общение, признание).
Четвертая группа: потребности в уважении и самоуважении.
Пятая группа: потребность в самовыражении.
При индивидуальном подходе к мотивации ключевых сотрудников необходимо определить, какие потребности для них являются ведущими, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с данными потребностями (например, для одного работника важны физиологические потребности, а для другого — потребности самовыражения).
Трудности применения данной модели состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребности в самовыражении, подкреплении своего Эго или «Я-концепции»[6]. Более того, предполагается, что только около 3-5% от общего числа работающих сотрудников компании могут иметь доминирующую потребность в самовыражении.
Кроме того, достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, придуманную А. Маслоу. Это, скорее, теоретическая модель, нежели практическая. Те условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Действительно, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подразделении, а другой мечтает получить приглашение на празднование дня рождения руководителя в узком кругу.
Трехфакторная модель потребностей. Автором данной модели является Д. Макклелланд [18]. Согласно этой модели, на эффективность работы влияют три важные потребности человека:
— потребность во власти;
— потребность в успехе;
— потребность в причастности.
Применяя трехфакторную модель потребностей в компании, необходимо учитывать, что среди работников имеются выразители трех психологических типов:
— работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, хорошие ораторские способности, стремление быть в центре внимания. Эти работники будут мотивированы к работе, если в компании они будут иметь четкие карьерные перспективы;
— работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении важной производственной задачи. С целью мотивирования таким работникам необходимо делегировать важные задачи и формулировать творческие задания, поощрять за успехи;
— работники, имеющие потребности в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках, и мероприятиях. Они будут мотивированы, если смогут на работе общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).
Основная трудность в применении этой модели заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке человека допущена ошибка, значит, мотивирующий фактор будет выбран неправильно, а в результате вместо его мотивации и повышения эффективности действий возникнет демотивация и производительность труда снизится.
Двухфакторная модель мотивации. Автор этой модели, Ф. Герцберг, выделил две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют персонал, а предупреждают неудовлетворенность работников и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы [18].
К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки.
Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение руководством высоких результатов, наличие персональной ответственности, возможность творчества.
Применять данную модель следует достаточно осторожно, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных западных компаниях деление условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправдано, во многих российских компаниях — нет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний заработная плата часто является ведущим мотивационным фактором.
Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. Можно сказать и так, что в российских условиях деление факторов на гигиенические и мотивационные неоправданно: все перечисленные факторы часто выступают именно как мотивационные.
Теория ожиданий. Автор теории: В. Врум [18]. Значение имеют не только потребности конкретных работников, но и их надежды на то, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, то их ожидания будут реализованы.
Сотрудник может иметь такие ожидания:
— «Если я затрачиваю достаточно усилий и времени, я получаю хорошие результаты в своей работе»;
— «Если получаю хорошие результаты в работе, то жду получения обещанного вознаграждения»;
— «Если я получил обещанное вознаграждение, значит, я почувствую удовлетворенность от своей работы».
Необходимо иметь в виду, что помимо вознаграждения работника мотивируют так же полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а так же привлекательность и ценность результата для него самого.
Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.
Так, если сотрудник видит, что прямой связи между затраченными усилиями и временем и результатами работы нет, то его мотивация снизится, и в работе он будет проявлять пассивность.
Поощрительные меры должны совпадать с ожиданиями работника. Если такое совпадение есть, работник повысит мотивацию своего труда. Если поощрительное воздействие не совпадает с его ожиданиями, работник мотивацию труда снизит.
Трудности применения модели связаны с тем, сто ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Руководству необходимо вовремя узнавать, какие ожидания есть у сотрудников компании. Подчиненным нужно не только предъявлять требования, но и знать, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какие вознаграждения ожидают получить.
Модель справедливости. Автор модели: Дж. Адамс [6]. Многим руководителям известно, что, выполняя одну и ту же работу, сотрудники сравнивают, сколько денег каждый из них получает. Если два сотрудника делают работу в одинаковом объеме, но один из них получил зарплату и других поощрений больше, то второй будет считать, что нарушен принцип справедливости, он будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.
Принцип справедливости для российского персонала очень важен. Многие конфликты и противоречия возникают именно по причине данного принципа. Учитывая это обстоятельство, руководство должно специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому — нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить убедительные аргументы в защиту своего решения.
Комплексная теория мотивации. Авторы данной модели Л. Портер и Э. Лоуэр [18]. Работник получает удовлетворение от результатов своего труда. Результаты труда работника зависят от таких факторов, как затраченные им усилия, его способности, знания и опыт, а так же его характер и осознание места в общем деле.
Удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда. Работник получает удовлетворение от результата, как завершение собственных трудовых усилий. И, напротив, если в работе имеется большое количество стратегических задач, завершение которых откладывается, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие специальных мотивирующих факторов, снижающих стресс незавершенности, — высокой заработной платы, и дополнительных факторов нематериальной мотивации.
Трудности применения состоят в том, что руководству приходится находить способы представления завершенных крупных проектов.
Мотивация при помощи заработной платы [6]. Несмотря на то, что заработная плата является доминирующим фактором вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно как повысить, так и понизить.
Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:
— зарплата становится фактором повышения мотивации труда, когда она непосредственно связана с результатами труда;
— зарплата является мотиватором, если работник придает ей большое значение;
— зарплата повышает мотивацию, если работник видит: в оценке его труда и труда коллеги, выполняющего такую же работу, действует принцип справедливости;
— и наконец, зарплата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образование, квалификация, должность, стаж и опыт работы).
Если перечисленные условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника при той же заработной плате становятся ниже.
Основная трудность применения модели заключается в том, что фактору заработной платы обычно придается слишком большое значение. При этом недооцениваются другие факторы мотивации, способные на какое-то время снизить неудовлетворенность зарплатой и даже полностью ее нейтрализовать. В любом случае необходимо быть в курсе того, на сколько значима зарплата для каждого конкретного работника.
Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор. Автор данной модели Э. Локк [18]. Большинство сотрудников говорят, что им нравится работать в компании, если в ней есть порядок и дисциплина. И наоборот, многие хотят уйти из компании, где царят хаос, непредсказуемость, где нет четкости порядка.
Для квалифицированных специалистов цель выступает эффективным мотиватором, если у них есть условия для самостоятельной формулировки задания. Многие сотрудники признаются, что самостоятельность, доверие к их компетентности и отсутствие излишнего контроля со стороны руководства — важные условия их успешной работы. И наоборот, если руководитель постоянно «дергает» по пустякам, то мотивация к получению высоких результатов снижается и «опускаются руки».
Применение модели Локка в практике мотивации персонала связано с хорошей организацией работы и эффективным тайм-менеджментом в компании. Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации труда будет действовать, если на работу в компанию принимаются компетентные и ответственные люди, принимающие трудовую дисциплину и любящие порядок в работе.
Трудности применения модели возникают в компаниях, не имеющих возможности нанимать высококлассных специалистов по причине отсутствия финансовых средств для достойной оплаты их труда и стабилизации.
Мотивация сотрудников при помощи четкой постановки задач и хорошей организации работы может быть затруднена в сферах бизнеса, в которых велика доля непредсказуемых результатов, например в сфере туризма или образовательного консалтинга.
Сделаем обобщающие выводы по вышеизложенным моделям мотивации.
Сотрудников мотивирует наличие прямой зависимости вознаграждения от результатов труда (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).
В целях эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими, а какие — компенсирующими и фоновыми. Кроме того, важно знать, что для определенных людей на первом месте стоит потребность в профессиональном самовыражении.
Наряду с потребностями, описанными А. Маслоу, для многих работников значимы потребности во власти, успехе и причастности к делу.
Не все условия труда можно считать мотивирующими. Политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения в коллективе, система контроля и оценки скорее не мотивируют персонал, а снижают его неудовлетворенность. Мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение руководством высоких результатов, персональная ответственность, возможность творчества.
Сотрудникам важно обеспечить условия, в которых реализуются их ожидания вознаграждения при условии, что они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат.
Мотивирующим является принцип справедливости. Согласно ему за одинаковый объем работы и затраченные усилия сотрудники получают равное вознаграждение.
Мотивируют завершенность, получение результата труда. И напротив, сотрудники, выполняющие работу, связанными с незавершенными задачами, должны быть мотивированными дополнительно.
Чтобы зарплата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать ее связь с результатами труда, соблюдать принцип справедливости, принимать во внимание значимость работы для сотрудника и ее соответствие его образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной компании.
Четкая формулировка задач и компетентная оценка эффективности ее выполнения, а так же высокий уровень организации труда не редко выступают факторами мотивации в компании.
1.1.2. Формы мотивации персонала
Наиболее эффективна та система мотивации персонала, в которой различные формы мотивации разработаны и реализуются в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников (рис. 1.1).
Рис. 1.1 Формы мотивации персонала
Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) условия работы сотрудников. Людей не достаточно мотивировать только при помощи заработной платы. Помимо системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их внутренних потребностей, ожиданий и интересов.
Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний, административных финансовых санкций за низкие результаты труда и нарушение дисциплины.
Вопрос о том, какая часть системы мотивации будет преобладающей — позитивная или негативная, — решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и от отношений с каждым конкретным сотрудником. Мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам труда. Система мотивации не будет эффективной, если она состоит из одних лишь наказаний — за ошибки, низкие результаты и дисциплинарные нарушения. Но она не будет эффективной в случае применения только положительных стимулов.
Далее можно отметить внутренние установки людей (их потребности, интересы, ожидания, ценности, представления, предпочтения и т. п.) и внешние условия, составляющие систему мотивации в компании.
Также необходимо учитывать оценку самими сотрудниками результатов своих действий (внутреннюю) и оценку (внешнюю) эффективности их работы, которую выносит руководитель. Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудника. Тогда внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будут совпадать. Но если руководитель не замечает достижений подчиненного или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникать ситуации, в которых самооценка сотрудника не будет совпадать с оценкой руководства. Расхождения между внутренней и внешней оценкой ведет, в конечном счете, к все большему росту неудовлетворенности сотрудника.
Обычно в компании разработана общекорпоративная система мотивации. Но последнее время все чаще говорят о необходимости персонального, индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку бизнес заинтересован в том, чтобы стабилизировать и мотивировать ключевых, незаменимых сотрудников, индивидуальная форма их мотивации становится популярной.
И наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на самостоятельном выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к работе. Как правило, самослужащие люди в компании — это те, кто нашел собственные мотиваторы, позволяющие им испытывать истинное счастье на рабочем месте: интерес к работе, радость от занятия любимым делом, удовольствие от творчества, признание своей работы нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.
Таким образом, выделение потребностей, значимых для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации, по существу, являются внешним условием активизации и поддержки механизма самомотивации людей. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим интересам и желаниям, возникнет настоящее партнерство межу руководством и персоналом, о котором сегодня в душе мечтает каждый грамотный российский руководитель.
1.1.3. Мотивация сотрудников в зависимости от индивидуальных потребностей, темперамента и способа мышления
У каждого человека есть множество потребностей. Они зависят от семейного воспитания и психотипа человека, его круга общения, достижений и неудач на жизненном и профессиональном пути. Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему персональных мотиваторах, будет чувствовать себя нужным и полезным в компании, а это отразится на повышении его эффективности. Рассмотрим некоторые современные потребности, которые встречаются у сотрудников разных компаний[19]. Некоторые из них мы уже встречали ранее в описании модели иерархии потребностей А. Маслоу. Здесь они будут рассмотрены более подробно.
По……..
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативная литература:
1. Трудовой кодекс Российской Федерации: по состоянию на 25 октября 2011 г. — М.: Эксмо, 2011. — 256 с.
Литература:
1. Андропова, Н. Л. Кадровый менеджмент/Н. Л. Андропова. — М.: Академия, 2008. — 64 с.
2. Баженова, Е. В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы/Е. В. Баженова. — М.: АСТ, 2009. — 192 с.
3. Батоврина, Е. В., Зайцева, Т. В.,Пугачев, В. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2008. — 413 с.
4. Богин, И. 101 совет по мотивации/Илья Богин. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2011. — 52 с.
5. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты, методики, практика/Елена Ветлужских. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 148 с.
6.Джуэлл, Л. Индустриально — организационная психология. — СПб.: Питер, 2001. — 346 с.
7. Зайцева, Т. В., Зуб, А.Т. Управление персоналом/Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. — М.: Форум, 2009. — 336 с.
8. Иванова, С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?/С.В. Иванова. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2009. — 288 с.
9. Кобьелл, А. Мотивация в стиле экшн/А. Кобьел. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 192 с.
10. Казаринова, Е. А. Оперативное управление торговым персоналом. — СПб.: Питер, 2008. — 160 с.
11. Кафидов, В. В. Управление персоналом: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009. — 240 с.
12. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/А. Я Кибанов. — М.: Инфра-М, 2009. — 524 с.
13. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Теория и практика/А.Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2012. — 64 с.
14. Клочков, А. KPI и мотивация персонала: Полный сборник практических инструментов/Алексей Клочков. — М.: Эксмо, 2011.- 160 с.
15. Линчевский, Э. Управленческое общение: Все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации/Эдгар Линчевский. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 274 с.
16. Лукич Р. М. Материальная мотивация продавцов/Р. М. Лукич. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. — 128 с.
17. Маслоу, А. Мотивация и личность. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 352 с.
18. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы мнеджмента. — М.: Диалектика, 2007. — 672 с.
19. Самоукина, Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: Сборник практических инструментов/Наталья Самоукина. — М.: Эксмо, 2011. — 272 с.
20. Самоукина, Н. Незаменимый сотрудник кадровая безопасность/Наталья Самоукина. — М.: Вершина, 2008. — 176 с.
21. Смирнова, В. Секреты мотивации продавцов. — СПб.: Питер, 2009. — 304 с.
22. Спивак, В. А. Организационное поведение: учеб. пособие/В. А. Спивак. — М.:Эксмо, 2009. — 320 с.
23. Сысоева, С. В., Крок, Г. Г. Большая книга директора магазина. — СПб.: Питер, 2011. — 416 с.
24. Трейси, Б. Искусственный отбор: 21 способ решения кадрового вопроса/Брайан Трейси; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 128 с.
25. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2005. — 224 с.
26. Эггерт, М. Мотивация: Что заставляет выкладываться на работе/Макс Эггерт. — М.: ГИППО, 2010. — 144 с.
27. Яковлева, Т. Мотивация персонала: Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб.: Питер, 2009. — 240 с.
Электронные ресурсы:
1. Балашов, Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования/Интернет-журнал «Кадры предприятия», 2002, №7:
2. Сайт «Бизнес-тренер»:
Документы предприятия:
1. Должностная инструкция управляющего магазином.
2. Должностная инструкция старшего продавца.
3. Должностная инструкция продавца-кассира
4. Положение № 40 «Об оплате труда работников книготорговой сети «Буквоед».
5. Устав ООО «ВологдаРегионКнига».
