Содержание
Введение………………………………………………………………………..
1 Исследование форм и методов планирование PR- активности компании.
1.1 Виды информационного планирования………………………………
1.2 Способы реализации информационной политики…………………..
1.3 Корпоративный сайт как эффективный элемент информационной компании……………………………………………………………………….
2 Анализ коммуникационной политики организации ООО ТПК «Мегаполис»……………………………………………………………………
2.1 Характеристика организации………………………………………….
2.2 Характеристика коммуникационной активности организации ООО ТПК «Мегаполис»……………………………………………………………..
2.3 Проблемы в реализации внешних коммуникациях организации ООО ТПК «Мегаполис»……………………………………………………….
3 Разработка корпоративного сайта ООО ТПК «Мегаполис»….……………
Заключение……………………………………………………………………..
Список литературы…………………………………………….……………….
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Приложение Г
Приложение Д
Выдержка из текста работы
Стратегическое управление-это одна из систем менеджмента фирмы, которая создает весь комплекс конкретной профессиональной деятельности, стратегического анализа, разработки, реализации и контроля стратегии фирмы.
Создание стратегии — это одна из задач управления, которая представляет собой процесс выбора целей фирмы и путей их достижения.
Стратегия выступает не только в роли инструмента обоснования, реализации и выработки долгосрочных задач и целей производственного, экономического, научно-технического, социального и организационного характера, не только как обстоятельство, регулирующее деятельность фирмы до тех пор, пока выбранные задачи и цели не будут достигнуты, но так же и как средство соединения предприятия с внешней рыночной средой.
Остаться без стратегического управления — значит, поставить само существование фирмы в зону риска, лишить ее возможности строить планы и прогнозировать, обречь лишь на краткосрочные или запоздалые решения.
Опыт показывает что фирмы, которые применяют комплексное стратегическое управление и планирование, работают успешнее, и получают доход намного выше средней по отрасли. Для достижения успеха необходимы точно выбранная стратегия и целенаправленное сосредоточение сил, так как, кто лучше устраивает свою стратегию, тот скорее приходит к успеху.
Цель работы — проанализировать предприятие ЗАО «Улан-Удэстальмост» в условиях нестабильности и предложить методы по улучшению стратегического управления. Исходя из этой цели, в исследовании были поставлены следующие задачи:
. Сравнить методы долгосрочного и стратегического планирования;
. Рассмотреть стратегию как эффективный инструмент управления в условиях нестабильной внешней среды;
. Проанализировать организационно-экономическое состояние предприятия;
. Дать анализ стратегического управления на предприятии ЗАО «Улан-Удэстальмост»;
. Выявить проблемы стратегического подхода и пути их решения;
. Провести анализ факторов внутренней среды ЗАО «Улан- Удэстальмост»;
. Сделать выводы и разработать предложения
Предмет исследования — разработать стратегию, как эффективный инструмент управления в условиях нестабильности на примере ЗАО «Улан-Удэстальмост».
При написании курсовой работы были использованы метод изучения документации и теоретический метод.
Структура курсовой работы состоит из: введения, 3-х глав, заключения, библиографического списка.
стратегия управление нестабильность
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
.1 Определение понятия «стратегия»
Стратегия — простое и потенциально сильное оружие, с помощью которого фирма может противостоять переменчивым условиям. Недешево обходятся внедрение и использование, однако есть веское доказательство того, что использование стратегического управления с лихвой себя оправдывает, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.
Стратегия дополняет естественное поведение людей, работающих на предприятиях, и требует его изменения. Поэтому сотрудники относятся к нему без особого энтузиазма.
Понятие «стратегия», очень древнее, и происходит оно от греческого слова strategia. Поначалу оно представляло собой часть военного искусства и объясняло вопросы подготовки и проведения сражений, быть полководцем искусство или наука. История показывает, что из ста самых талантливых и успешных военачальников придавали большое значение правильному формированию обеспечения армии, и решениям, в какое время вступать в битву, а в какое вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.
Однако же употребление понятия стратегии не является не только исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период с 480 по 221 год до н.э. была написана книга под названием «Искусство стратегии». Все споры по такому поводу как, кому приписывать авторство — одному человеку или это народное творчество, продолжаются, по сегодняшний день.
Хоть у большинства исследователей считается, что Сунь-Цзы (от его имени написана данная книга) — является настоящим историческим персонажем. Конечно, историческая ясность в вопросах авторства, безусловно, важна. Но для нас наиболее важным является сам факт того, что уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который сегодня можно назвать нормой оптимального поведения — фирмы лили же отдельного человека.
Долгое время под стратегией понималось управление ресурсами. Данная концепция зародилась во второй половине 30-х годов прошлого столетия в США. Это положило начало разработке конкретных подходов к формированию стратегии.
В научной литературе можно встретить много определений стратегии, понимаемой как искусство проведения больших операций, включающих их подготовку, организацию и использование имеющихся в распоряжении средств таким образом, чтобы в фактически существующих условиях достигнуть поставленной цели.
Научная дисциплина, которая занимается проблематикой стратегии деятельности, носит название стратегического управления. Помимо всего прочего стратегическое управление — это еще и трудное искусство управления развитием фирмы в течение длительного периода времени так, чтобы максимально использовать появляющиеся шансы и избегать угроз, возникающих во внешнем окружении. По этой причине стратегическое управление является объектом интереса таких научных дисциплин, как экономика, кибернетика, финансы, экономика предприятия, а также теория фирмы и менеджмент.
Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели, но и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Таким образом, руководство фирмы должно программировать текущие, оперативные и перспективные задачи фирмы; иными словами, должно разработать целостную концепцию развития своего предприятия и его будущую позицию на рынке и во внешнем окружении, т.е. в соответствии с современной теорией управления необходимо определить стратегию фирмы.
Стратегия фирмы обязательно должна учитывать продуманные долговременные цели и задачи этой фирмы (новые ценности для ее клиентов: изделия, услуги, формы продажи и т.д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в ее распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей. Подражание стратегии других фирм вместо создания своей собственной чаще всего не приносит успеха.
В большинстве случаев фирмы не располагают ясной и четко сформулированной стратегией деятельности. На вопрос о стратегии фирмы чаще всего приходится слышать в ответ, что речь идет о развитии. А это не совсем точно. Опыт фирм, которые смогли добиться успеха, свидетельствует о том, что они располагали очень продуманной, выверенной, четко определенной стратегией деятельности.
Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные по форме хозяйственные фирмы, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление сегодня должно быть более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новой роли менеджмента, новых подходах к стратегическому планированию и управлению. [1. с.9].
.2 Сравнение методов долгосрочного и стратегического планирования
Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно принимает решение о достижении более высоких показателей. [9. с.25]
Обычный результат этой практики — постановка оптимистических целей, но с ними обычно не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление на высоком уровне, результаты работы обычно лучше, чем прогнозирует экстраполяция. В тех же организациях, где управление на низком уровне, реальные итоги не оправдывают намеченные цели.
В стратегическом планировании нет предположений о том, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее возможно изучать методом экстраполяции.
Первым шагом стратегического планирования является анализ перспектив фирмы, его задача объясняется тем, что выяснение тех шансов, опасностей, тенденций, и разных «чрезвычайных ситуаций», которые могут изменить сформировавшиеся тенденции. Выяснение перспектив предотвращает выход итогов за границы видимого.
Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Третий шаг — метода выбора стратегии. Это сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Фирма может удовлетвориться своими возможностями (существующим потенциалом) в качестве ориентира на будущее. Анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Однако во многих случаях существующий потенциал компании является неприемлемым. В этом случае следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти.
Последний шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают фундамент для будущей прибыльности.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «УЛАН — УДЭСТАЛЬМОСТ»
.1 Краткая характеристика предприятия и его деятельности
Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление как неотъемлемая часть современной жизни, в фирмы, касающейся трех таких жизненно важных ключевых областях фирмы, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, разработка и реализация стратегии созданного организацией продукта и, наконец, разработать и реализовать стратегию фирмы.
Планирование всегда опираются на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.
Основные области долгосрочного планирования:
организационная структура
производственные мощности
капитальные вложения
потребности в финансовых средствах
исследования и разработки
доля рынка и так далее.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:
доходы с оборота
текущие расходы (сырье, зарплата)
выигрыш или потери от текущей деятельности
. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:
доходы (продажа старого оборудования)
расходы
выигрыши или потери от нейтральной деятельности
. Кредитного плана;
. Плана капитальных вложений;
. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства
резерв ликвидных средств.
Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
план товарооборота;
план по сырью;
производственный план;
план по труду;
план движения запасов готовой продукции;
план по реализации прибыли;
кредитный план;
план капиталовложений и другое.
Этапы составления краткосрочного плана:
. Анализ ситуации и проблемы.
. Прогнозирование будущих условий деятельности.
. Постановка задач.
. Выбор оптимального варианта.
. Составление плана.
. Корректировка и увязка.
. Конкретизация плана.
. Выполнение плана.
. Анализ и контроль.
К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:
чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед);
низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;
отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей. Отсутствие культуры отечественного рынка.
Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Теперь российский план в основном происходит через интуитивно понятный этап — успех в бизнесе зависит от таланта, таланта, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, проверенных экономических организаций возникают предпосылки для ограничения расширения внутреннего планирования.
ЗАО «Улан-Удэстальмост» является крупнейшим предприятием Сибири и Дальнего Востока, специализирующемся на выпуске металлических конструкций железнодорожных, автомобильных, пешеходных и совмещенных мостов по типовым и индивидуальным проектам в любом климатическом исполнении, опорных частей и высокопрочных метизов к ним. Изготавливает также промышленные металлические конструкции зданий и сооружений, обустройства железнодорожных платформ, сетку двойного кручения для габионов. Заводы по изготовлению мостовых конструкций, ранее входившие в трест «МСИ» теперь работают в содружестве на основании договоров с ОАО «Мостостройиндустрия», что позволяет корпоративно решать вопросы поиска заказов и поставщиков, определять ценовую политику, иметь информацию о новых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работах.
ЗАО «Улан-Удэстальмост» зарегистрировано Регистрационно-лицензионной палатой Администрации г. Улан-Удэ 13 июня 2002г. регистрационный № 3046-д. Общество создано в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации». Место нахождения и почтовый адрес Общества: 670045, Российская Федерация, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, п. Матросова.
Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах, участником других обществ, товариществ, объединений и организаций. Общество в установленном порядке открывает банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать со своим фирменным наименованием на русском языке с указанием на место его нахождения, штампы, бланки со своим наименованием и эмблемой, товарный знак, знак обслуживания и другие средства визуальной идентификации.
Уставный капитал Общества составляет 320064 (Триста двадцать тысяч шестьдесят четыре) рубля. Обществом размещены 640128 (шестьсот сорок тысяч сто двадцать восемь) штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,5 (пятьдесят копеек) рубля каждая. Общество вправе размещать дополнительно к размещенным акциям 199.413.216 (сто девяносто девять миллионов четыреста тринадцать тысяч двести шестнадцать) обыкновенных именных акций (объявленные акции) номинальной стоимостью 0.5 (пятьдесят копеек) рубля каждая. Акции Общества выпускаются в бездокументарной форме. Ведение и хранение реестра акционеров Общества осуществляется в соответствии с правовыми актами Российской Федерации. Уставный капитал Общества может быть увеличен путем размещения дополнительных акций или увеличения номинальной стоимости акций.
Основной целью деятельности ЗАО «Улан-Удэстальмост» является извлечение прибыли от производства и реализации мостовых металлоконструкций. Для реализации цели предприятие проводит работу по модернизации производства и ввода новых технологий Инвестиционная политика, в основном, направлена на поддержание действующих машин и оборудования в рабочем состоянии, частичное техническое перевооружение имеющихся производственных мощностей. Благодаря этому укрепляется технический потенциал предприятия для возможности увеличения объемов производства выпускаемой продукции, повышения производительности труда, а также сохранения и улучшения качества продукции. Инвестирование высокотехнологического оборудования производится за счет собственных и заемных средств.
Для обеспечения первостепенных целей предприятия, заключающихся в получении стабильной прибыли от основного вида деятельности и обеспечении успешного развития ставятся следующие задачи:
обеспечение конкурентоспособности продукции предприятия путем внедрения новых технологий, замены и модернизации оборудования.
обеспечение финансовой устойчивости предприятия путем снижения затрат, повышения рентабельности, увеличения производительности труда;
обеспечение социальной защиты работников предприятия;
повышение эффективности производства за счет полной загрузки производственных мощностей, расширения рынка сбыта, постоянной реконструкции и технологического перевооружения, разработки и внедрения средств АСУТП в производство, экономии сырья и энергоресурсов.
постоянное повышение культуры производства, охраны труда и промышленной безопасности;
повышение заинтересованности работников предприятия в улучшении результатов труда и их ответственности за качество выполняемой работы;
повышение результативности системы менеджмента качества на основе регулярных аудитов и самооценки результатов деятельности;
непрерывное повышение знаний и квалификации работников предприятия.
Основными видами деятельности Общества являются:
производство строительных металлических конструкций
производство строительных металлических изделий;
производство крепежных изделий и пружин;
полиграфическая деятельность, не включенная в другие группировки;
обработка неметаллических отходов и лома;
монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций;
монтаж металлических строительных конструкций;
производство штукатурных работ;
производство столярных и плотничных работ;
устройство покрытий полов и облицовка стен;
производство стекольных работ;
производство малярных работ;
техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;
техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств;
розничная торговля моторным топливом;
консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
обеспечение экскурсионными билетами, обеспечение проживания, обеспечение транспортными средствами;
предоставление прочих услуг;
Органами управления ЗАО «Улан-Удэстальмост» являются:
Совет директоров — орган управления Общества, осуществляющий общее руководство деятельностью Общества.
Генеральный директор — единоличный исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство деятельностью Общества.
Ликвидационная комиссия, создаваемая в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации при ликвидации Общества.
Продукция, выпускаемая ЗАО «Улан-Удэстальмост», а также другими предприятиями отрасли мостостроения носит стратегический характер. Соответственно, стабильность предприятий данной отрасли определяется стабильностью экономической ситуации в государстве. Согласно государственным программам развития дорожной инфраструктуры в Сибири и на Дальнем Востоке, существуют перспективы для наращивания объемов производства. В то же время, в связи нестабильностью экономической ситуации в целом, есть риски с задержкой или ограничением государственного и муниципального финансирования данных проектов. В связи с этим возможны снижение объемов изготовления (продаж) продукции, и как следствие, потеря ожидаемой прибыли. За финансируемые заказы ведется определенная конкурентная борьба среди предприятий- изготовителей. Для поддержания высокого уровня конкурентоспособности ЗАО «У-УСМ» особое внимание уделяет обеспечению высокого качества изделий, снижению затрат и гибкой ценовой политике.
Основными потребителями продукции ЗАО «Улан-Удэстальмост» являются:
Министерство путей сообщения России, стран ближнего зарубежья;
Региональные дорожные фонды управления России, стран ближнего зарубежья;
Администрации областей;
Мэрия г.Москва, прочие финансовые структуры.
Цена 1 тонны металлоконструкций определяется исходя из сложившейся конъюнктуры на внутреннем рынке за отчетный период, а также уровня рентабельности, достаточного для поддержания стабильного финансового состояния и платежеспособности предприятия АО «Улан-Удэстальмост».
Основными конкурентами ЗАО «Улан-Удэстальмост» на поставку металлических пролетных строений являются дочерние фирмы ОАО «Мостостройиндустрия»:
ЗАО «Воронежстальмост», г.Воронеж;
ЗАО «Курганстальмост», г.Курган;
Завод №50, г.Ярославль.
Доля ЗАО «Улан-Удэстальмост» на российском рынке металлопродукции составляет 25%.
. Составным элементом структуры ЗАО «Улан-Удэстальмост» является финансово экономическая служба.
В современных условиях все более важной по своим последствиям для предприятий становятся решения, финансовых менеджеров и аналитиков.
Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом, имеют решающее значение для конечного результата своей деятельности. Текущая экономическая ситуация в стране, из-за мирового финансового кризиса поставила большое количество вопросов, а также представил новые требования к управлению финансовыми ресурсами предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы фирмы и функционирования финансово-экономической службы компании. Конечно, эта услуга должна удовлетворить ее интересы в зависимости от его целей и задач.
Оптимизация денежных потоков является одной из основных задач финансовых услуг.
Функция распределения, связанные с возмещением затрат на производство и получение дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между компанией и внешними организациями, с которыми она связана обязательствами, а также между предприятием и государством. Функция управления предполагает использование различных показателей и установление экономических стимулов и санкций.
Основная цель финансовых услуг является наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения себестоимости, улучшения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и научных достижений.
К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу следует отнести:
мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
обеспечение оптимальной структуры капитала;
контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.
Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в фирмы. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение.
Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям производства и типу фирмы.
Высший управленческий уровень — генеральный директор. При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.
Один из элементов организационной структуры заслуживает особого внимания — подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре закономерно.
В составе экономической службы находится отдел труда и заработной платы, что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.
На предприятии нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др.
К основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре экономического отдела. Экономическим отделом проводится расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог.
Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится на реальных данных, когда на них влияют больше.
.2 Анализ деятельности предприятия
За последнее десятилетие мостостроение в России сделало заметный шаг в своем развитии вперед. На российском рынке металлоконструкций мостовых сооружений действуют около 20 производителей. Производственные мощности этих предприятий позволяют выпускать более 441 тыс. тонн металлоконструкций мостовых сооружений в год.
Производство мостовых металлоконструкций за 2009-2013 гг. увеличился более чем на 84%. Это было вызвано изменением экономических условий и опережающего развития транспортной сети крупных городов нашей страны, включая Москву по величине город. Рыночных структур год сооружений в 2013 году, моста оценивается в 223,6 тыс. тонн. Рост мостовых сооружений рыночных структур к концу 2013 года составил 30%.. общее улучшение мостовых конструкций характеризуется ростом потребительских свойств, в том числе архитектурной выразительности и долговечности.
ЗАО «Улан-Удэстальмост» является крупнейшим предприятием Сибири и Дальнего Востока, специализирующемся на выпуске металлических конструкций железнодорожных, автомобильных, пешеходных и совмещенных мостов по типовым и индивидуальным проектам в любом климатическом исполнении, опорных частей и высокопрочных метизов к ним. Изготавливает также промышленные металлические конструкции зданий и сооружений, обустройства железнодорожных платформ, сетку двойного кручения для габионов. Заводы по изготовлению мостовых конструкций, ранее входившие в трест «МСИ» теперь работают в содрудничестве на основании договоров с ОАО «Мостостройиндустрия», что позволяет корпоративно решать вопросы поиска заказов и поставщиков, определять ценовую политику, иметь информацию о новых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работах.
На успешную деятельность предприятия могут оказать влияние такие факторы и условия, как рост экономики России в целом, и в частности — продолжение освоения Сибири и Дальнего Востока, что повлечет за собой дальнейшее прогрессивное развитие транспортного строительства в Восточно-Сибирском регионе. Это даст возможность заводу на долгую перспективу иметь стабильный портфель заказов.
В 2013 году предприятием изготовлено и реализовано 35106 тн конструкций. В том числе:
Пролетные строения мостов 33776,9 тн.
Высокопрочные метизы 939 тн.
Метизы и детали разные 36,2 тн
Опорные части 149,7 тн
Механизмы передвижения 9,6 тн.
Турникеты, поддоны, обустройства 521,4 тн.
Технологическая оснастка для изготовления полетных строений 8,5 тн.
Прочие строительные металлоконструкции 537,3 тн.
Товары народного потребления 28,4 тн
На формирование финансовых результатов в отчетном году повлияло значительное увеличение объема выпуска товарной продукции вследствие достаточного количества заказов. В 2013 г. выпущено мостовых металлоконструкций на 33 % больше, чем в 2012 г.
Товарная продукции составила 2360142 тыс.руб. (увеличение к предыдущему году 52,5%).
Затраты составили 79,8 коп. на 1 руб. товарной продукции.
Прибыль до налогообложения 246564 тыс. руб.
Общие активы Общества на 01.01.2013 составили 1699140 тыс. руб., что на 502369 тыс. руб. больше чем в 2012 году.
Доля дебиторской задолженности в текущих активах составляет 44,9%.
Краткосрочные финансовые вложения в текущих активах занимают 0,3%.
Стоимость мобильных (оборотных) активов возросла на 461712 тыс. руб. (на 43,3%).
Стоимость внеоборотных активов увеличилась на 40657 тыс. руб. (на 31,2%).
Чистая прибыль отчетного периода составила — 163386 тыс. руб.
Стоимость материально-производственных запасов увеличилась на 165757 тыс. руб. (на 29 %).
Величина заемных средств увеличилась на 221259 тыс. руб. (на 41,6 %).
Таблица 1
Социальные показатели ЗАО "Улан-Удэстальмост"
№Показатели2012г.2013г.% 2013 г. к 2012 г.1Среднесписочная численность работников, чел.1 74418461062Затраты на оплату труда, тыс. руб.250 0343171101273Средняя заработная плата работников, руб.11 947143151204Социальные выплаты и услуги из прибыли, тыс. руб.2 9923978133в том числе на 1 работающего, руб.1 7152155125
Всего на ЗАО «Улан-Удэстальмост» работает 1846 человек, завод каждый год расширяет штат, привлекая преимущественно выпускников средних и высших учебных заведений г. Улан-Удэ. Заработная плата на предприятии в среднем выше республиканского уровня.
Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия, выражением эффективности затрат труда.
Уровень производительности труда характеризуется соотношением объема произведенной продукции или выполненных работ и затрат рабочего времени. От уровня производительности труда зависят темпы развития промышленного производства, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции. Повышение производительности труда путем механизации и автоматизации труда, внедрения новой техники и технологии практически не имеет границ.
Поэтому целью анализа оценки производительности труда является обнаружение потенциалов дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени.
измерение уровня производительности труда;
изучение выполнения плана производительности труда;
определение степени выполнения норм выработки рабочими;
анализ уровня и динамики производительности труда — изучение факторов производительности труда и выявление резервов её дальнейшего повышения;
анализ взаимосвязи производительности труда с другими экономическими показателями, характеризующими результаты работы предприятия.
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.
Частные показатели — это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.
Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
Для измерения производительности труда в промышленности используются два основных показателя: выработка и трудоемкость.
Выработка измеряется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника. Выработка определяется по формуле:
Преимущество показателя трудоемкости состоит в том, что он позволяет судить об эффективности затрат живого труда на разных стадиях изготовления конкретного вида продукции.
Трудоемкость — это затраты рабочего времени на производство единицы продукции. В зависимости от состава включаемых в неё трудовых затрат различают следующие виды трудоемкости: (технологическая трудоемкость — затраты труда основных рабочих (Ттех))трудоемкость обслуживания производства — затраты труда вспомогательных рабочих (Тоб).
трудоемкость управления производством — затраты труда руководителей, специалистов и служащих (Ту).
производственная трудоемкость — рассчитывается как сумма затрат основных и вспомогательных рабочих (Тпр):
Тпр = Т тех + Тоб.
полная трудоемкость — затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала.
Под полной трудоемкостью единицы продукции понимается сумма всех затрат живого труда на изготовление единицы продукции, измеряемая в человеко-часах:
Эти показатели и их динамика достаточно точно отражают характер процесса повышения производительности труда на предприятии. Измерить производительность труда можно исходя из количества продукции произведенной в единицу времени, затраченного на производство единицы продукции:
где N — количество продукции, произведенной в единицу времени (смену, месяц, год);
ППП — численность промышленно-производственного персонала, обеспечивающего выпуск продукции.
Исходя из изложенной выше сущности производительности труда можно сказать, что на уровне предприятия её рост найдет проявление в:
увеличении массы продукции, создаваемой при использовании единицы ресурса труда;
снижении затрат труда (трудоемкости) на единицу продукции;
снижении затрат заработной платы на один рубль продукции;
снижении доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции;
повышении качества продукции;
сокращении времени производства и обращения товаров;
увеличении массы и нормы прибыли.
Рост производительности труда обуславливает снижение издержек и получение прибыли, необходимой для развития производства. Наряду с этим рост производительности является основой повышения реальной заработной платы и доходов работников; только при этом условии они могут возрастать без увеличения издержек на единицу продукции.
Исследование движения трудовых ресурсов ЗАО «Улан-Удэстальмост» показало, что численность персонала в 2007 г. увеличилась по сравнению с прошлым годом на 106 человек, что в процентах составило 6,0%. На это в первую очередь повлияло увеличение численности промышленно-производственного персонала. В 2007 г. данная группа увеличилась на 102 человека.
Таблица 2
Численность персонала ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2012-2013 гг
Показатели2012 г.2013 г.Отклонение.чел.уд. вес %чел.уд. вес %чел.%Всего1741100,01846100,01056,0ППП167796,3178196,51046,2в т.ч. Рабочие132175,9138675,1654,9Руководители1428,21598,61712,0Специалисты19111,019310,521,0Непр. персонал643,7653,511,6
Для оценки производительности труда на предприятия ЗАО «Улан Удэстальмост» необходимо применить формулы
где Р — производительность труда тыс. руб.;- количество продукции тыс. руб.;- затраты труда чел/часы;- численность работников чел.
Результаты анализа производительности труда представлена в таблице.
Таблица 3
Динамика производительности труда на ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2012-2013 гг
Показатели2012 г.2013 г.Отклонениеабсолютное%Продукция, тыс. руб.1547752236014281239052,5Численность, чел174118461056,0Затраты, чел/час.2355523303528067975728,9
Имея вышеперечисленные показатели и используя формулы, можно рассчитать коэффициенты производительности труда с учетом выпуска продукции на одного человека и на один человеко-час, а также индексы динамики производительности. Принятые данные представлены в табл. 4.
Таблица 4
Коэффициенты производительности труда ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2012-2013 г.г
Показатели2012 г.2013 г.Отклонениеабсолютное%Продукция на одного человека, тыс.руб.889,01278,5389,543,81Продукция на один, чел/час0,660,780,1218,34
Продукция в расчете на одного работника по сравнению с прошлым годом возросла на 43,81%, на один человек/час на 18,34%.
Исходя из полученных коэффициентов, рассчитаны индексы динамики производительности труда: а) Р = 0,78/0,66 = 1,18; б) Р = 1278,5/889,0 = 1,44. Исследовав индексы динамики, получим представление о темпе роста производительности труда за исследуемый период.
Не имея норматива для сравнения, нельзя судить о том, хорош или плох этот показатель. Однако при простом сопоставлении коэффициентов за оба года и исчислении индекса производительности труда можно увидеть, что рабочая группа функционировала в 2013 г. на 43,8% более производительно, чем в 2012 г.
Таблица 5
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов
ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2012-2013 гг
Показатели2012 г.2013 г.Темп роста, %ОтклонениеАбсол.%1Выручка от продажи продукции, тыс.руб.15477522360142152,581239052,52Общая численность работников, чел17441846105,81025,83в т.ч. рабочих, чел.16771781106,21046,24Удельный вес рабочих0,960,96100,330,000,335Среднее число отработанных человеко-часов в году, чел.-ч.1284,41583,1123,3298,723,36Среднегодовая выработка работника, тыс.руб.887,51278,5144,1391,044,17Среднегодовая выработка рабочего, тыс.руб.922,91325,2143,6402,343,6
Данные таблицы 5 свидетельствуют о повышении эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии: за период 2012-2013 годы значительно увеличилась производительность труда. Общее количество сотрудников увеличилось на 106 человек, производственник, увеличилась по сравнению с 2012 г. 391 тыс. рублей, что составило 44,1%, создание рабочей — 402,3 руб. (43,6%). На 23,3 % увеличилось среднее количество человеко-часов работал.
Производительность труда как один из показателей эффективности производства, но не только труд является источником необходимо учитывать в выпускаемой продукции. За отчетный период предприятие значительно улучшило эффективность использования материалов. Материальная эффективность производственного процесса, его взаимосвязь с объемом и структурой выпускаемой продукции можно определить как использование материала.
Таблица 6
Показатели эффективности использования материалов
ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2012-2013 гг
Показатели2012 г.2013 г.Темп роста, %ОтклонениеАбсол.%1Выручка от продажи продукции, тыс.руб.15477522360142152,4981239052,492Материальные затраты, тыс. руб.9879741455019147,2746704547,273Материалоотдача, руб.1,571,62103,540,063,544Материалоемкость, руб.0,640,6296,58-0,02-3,42
Материальные затраты выросли на 47,27%, при росте продаж на 52,49%. Материалоотдача увеличилась на 6 коп., а материалоемкость снизилась на 2 коп.
Современное состояние научно-технического прогресса обусловливает необходимость применения передовой техники и технологии в процессе производства продукции. Это делает основные производственные фонды наиболее одним из наиболее потребляемых видов ресурсов.
Основными показателями интенсивности использования основных средств являются фондоотдача и обратный ей показатель — фондоемкость. Фондоотдача показывает, сколько рублей выручки приходится на 1 руб. основных средств, а фондоемкость — сколько рублей стоимости основных средств приходится на 1 руб. продаж.
На анализируемом предприятии фондоотдача в 2013 г. составила 16,64 руб., а в 2012 г. — 14,34 руб. Фондоотдача основных средств повысилась на 2,31 руб. Фондоемкость составляла соответственно 6 и 7 коп.
Повышение эффективности использования трудовых и материальных ресурсов благоприятно отразилось на уровне и динамике финансовых результатов ЗАО «Улан-Удэстальмост».
Таблица 7
Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках
ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2007 г
Наименование показателяКодЗа отчетный периодЗа аналогичный период предыдущего годаТемп роста, %Выручка от продажи продукции01023601421547752152,49Себестоимость проданной продукции020(1772129)(1262927)140,32Валовая прибыль029588013284825206,45Коммерческие расходы030(161169)(101556)158,70Прибыль (убыток) от продаж050426844183269232,91Прочие доходы и расходы(180280)(111875)-161,14Прибыль (убыток) до налогообложения14024656471394345,36Текущий налог на прибыль150(71663)(28961)247,45Чистая прибыль (убыток) отчетного периода19016338641063397,89
Несмотря на широкие информационные возможности различных показателей экономического эффекта (прибыли), они не всегда позволяют дать объективную оценку эффективности деятельности фирмы, поскольку условия получения результата могут быть несопоставимыми.
Кроме того, абсолютные показатели экономического эффекта не отвечают требованию пространственной сопоставимости при проведении рейтингового ранжирования организаций ввиду различных условий их достижения у разных экономических субъектов. Поэтому для оценки эффективности деятельности фирмы целесообразно использовать показатели рентабельности — относительные показатели, позволяющие соизмерять полученный экономический эффект с показателями условий хозяйствования: стоимостью активов, размерами источников финансирования деятельности, суммами доходов либо расходов.
Таблица 8
Показатели рентабельности ЗАО «Улан-Удэстальмост», %
Наименование показателя2012 г.2013 г.ОтклонениеРентабельность активов, %1,694,262,57Рентабельность собственного капитала, %19,6131,9012,29Рентабельность продаж, %18,4024,916,51Рентабельность расходов, %20,8730,429,54
Основным критерием эффективности деятельности фирмы являются показатели рентабельности активов, т.е. эффективности использования ее имущественного потенциала. Динамика этого показателя свидетельствует о повышении отдачи каждого вложенного в активы фирмы рубля и, следовательно, о повышении эффективности ее деятельности в целом. За период рентабельность активов увеличилась на 2,57%. Рентабельность собственного капитала повысилась с 19,61% до 31.90 говядину%, что свидетельствует об увеличении отдачи от каждого рубля, вложенного собственниками в производстве, т.е. она характеризует эффективность увеличения собственного капитала компании.
Рентабельность продаж увеличился на 6,51%, рентабельность затрат увеличилась на 9,54%, достигнув в 2013 30,42%. Вернуть затраты также называют коэффициентом эффективности управления, так как его значение целиком и полностью зависит от затрат на производство. Это в снижении издержек производства, в первую очередь, это эффективность управления производством.
Таким образом, за период 2012-2013 гг. компания значительно увеличила эффективность использования трудовых, материальных ресурсов, повышение эффективности управления производством.
.3 Стратегический анализ предприятия
Завод «Улан-Удэстальмост» сдали в эксплуатацию в 1973 году. Он вступил в группу специализированных предприятий — трест «Мостостройиндустрия» МТС (министерства транспортного строительства) и Главмостостроя. Завод преобразовали в акционерное общество и создали организационно-правовую форму Закрытое акционерное общество «Улан-Удэстальмост» с 1991 года. За 35 лет работы организация произвела металлические конструкции в самые разные места РФ и бывших союзных республик, а также в Китай, Монголию, Сирию, Камбоджа, Лаос.
Организацией закупки сырья занимается, заместитель директора по закупкам и продажам, начальник отдела снабжения.
Для развернутого представления о качестве выполнения функции коммерческой деятельности по закупкам, проведем обзор, кто и что выполняет:
Анализом рынка закупок, анализом рынка потребителей, диагностикой потребностей в сырье занимается: заместитель директора по снабжению и сбыту. Начальник отдела снабжения помогает в осуществление функций зам. директору по снабжению и сбыту, он же выполняет ряд других функций: поиск и выбор поставщика, анализ цены закупок, оформление и заключение договоров на поставку материалов и сырья , организация доставки материалов и сырья .
Дополнительные функции по закупкам на предприятии выполняются: водителями-экспедиторами: организация доставки сырья и материалов, своевременное оформление отгрузочных документов, организация отгрузки закупленных ресурсов; кассиром, бухгалтером: обеспечение своевременного поступления средств за приобретенное сырье и материалы, своевременное оформление расчетных и платежных документов; кладовщиками: организация отгрузки закупленного сырья.
Поиск поставщиков производится через торговые справочники, деловую переписку, рекламные буклеты, прайс-листы, периодику, а так же, заключены долгосрочные договора с предприятиями — производителями некоторых видов товарного сырья,.
Поставщиков можно разделить на постоянных и непостоянных. Постоянные поставщики — это те, которые обеспечивают основную деятельность предприятия. К ним относятся:
Завод №50, г. Ярославль.
ЗАО «Воронежстальмост», г.Воронеж;
ОАО «Мостостройиндустрия»:
ЗАО «Курганстальмост», г.Курган;
У этих фирм многолетний опыт работы, так же они имеют отработанные схемы поставки. За время сотрудничества с ЗАО «Улан-Удэстальмост» серьезных срывов в поставках не было. Расторжение договоров с поставщиками возможно только по причине несогласованности в ценах, тогда предприятию необходимо заключать договора на одноразовые поставки.
Основные поставщики ЗАО «Улан-Удэстальмост» представлены в таблице 9.
Таблица 9
Главные поставщики ЗАО «Улан-Удэстальмост»
ПоставщикиПриобретено сырья2012г2013гСумма (млн. руб) Уд. вес в%Сумма (млн. руб) Уд. вес в%ОАО «Мостостройиндустрия»196,743,33257,139,91ЗАО «Воронежстальмост», г. Воронеж85,318,79134,620,89ЗАО «Курганстальмост», г. Курган104,222,95112,117,40Завод №50, г. Ярославль67,814,93140,421,79Итого454100644,2100
Из таблицы видно, что самый большой удельный вес среди основных поставщиков, в рассматриваемых годах, занимает предприятие ОАО «Мостостройиндустрия». К 2013 году сумма, затраченная на приобретение сырья у основных поставщиков, возросла по отношению к 2012 году на 190,2 млн. руб. и составила 644,2 тыс. руб.
Одну из главных ролей в закупочной деятельности берет на себя документальное оформление поставок, приемка продукции, проверка количества и качества товара.
При получении поставки, представители ЗАО «Улан-Удэстальмост» удостоверяются, что получен товар в нужном количестве и нужного качества. С целью экономии времени, усилий и денег фирма позаботилась о том, чтобы места разгрузки, складские помещения, приемки товара были расположены по возможности вблизи друг от друга. Во избежание скопления транспорта у ворот склада и на территории предприятия, а так же для экономии затрат труда на погрузочно-разгрузочных работах составили график поставок, оговоренный со всеми поставщиками. Эти меры позволяют, не отрывать рабочих основного производства для разгрузки неожиданно прибывшего транспорта. Организация позаботилось и о том, чтобы основные товары поставлялись по строгому графику, а остальные виды — по мере необходимости.
Начальник отдела сбыта, заместитель директора по снабжению и сбыту занимаются сбытом производимой продукции на предприятии, а их деятельность координирует директор.
Для более точного представления о качестве выполнения функций коммерческой деятельности по сбыту составим матрицу выполняемых функций, представленную в таблице 10.
Таблица 10
Матрица выполняемых функций по сбыту в ЗАО «Улан-Удэстальмост»
Функции сбытаДиректорЗам. директора по снабжению и сбытуНачальник отдела сбытаОтдел по работе с клиентамиБухгалтерияВодители-экспедиторы1. Заключение и оформление договоров на поставку продукции покупателям+++—2. Участие в подготовке планов по реализации продукции+++—3. Прием заказов на товары—+—4. Контроль за выполнением заказов, соблюдением сроков и условий поставки и т.д. в соответствии с договором-++—5. Своевременное оформление отгрузочных расчетных и платежных документов и сдача их в бухгалтерию—-++6. Организация отгрузки товаров—+—+7. Организация поставки товаров потребителям-++—8. Обеспечение своевременного поступления средств за реализованные товары-++—9. Подготовка ответов на претензии покупателей заказчикам за несоблюдение условий договоров——10. Учет поставки заказов, договоров и соблюдение отчетности по сбытовой деятельности—+-+-11. Исследование рынка сбыта, поиск и выбор оптимальных каналов сбыта-++—12. Осуществление рекламной деятельности-++—13. Исследование продукции и цен конкурентов-++—
Судя по таблице, мы можем сделать вывод, что основная нагрузка сбытовой деятельности, ложится на заместителя директора по закупкам и продажам. Большая доля нагрузки в сбытовой деятельности учитывается директором. В этом процессе им помогают: отдел по работе с клиентами, водители доставки, бухгалтерия.
Сбыт продукции в ЗАО «Улан-Удэстальмост»(Сильные стороны)
Среди сильных сторон ЗАО «Улан-Удэстальмост»
можно отметить следующие:
Широкая известность компании на рынке
Частая реализация рекламной капании в Internet(Слабые стороны)
Слабые стороны выражаются в таких категориях, как:
Долгосрочность выполнения заказов клиентов
Большая себестоимость производимой продукции
Часто, невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами с представителем компании клиента
Слабый уровень технического обеспечения
Нет хорошей системы ценообразования
Неудовлетворительное состояние офиса
Не определена ответственность
Отсутствие отдела маркетинга
Отсутствие системы учета персональных требований клиентов(Возможности)
Анализируемая организация обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.
Нужно увеличить процесс развития отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес для компании
Согласование наиболее выгодных условий работы с заказчиками
Увеличение доли рынка
Разработка и реализация PR-мероприятий(Угрозы)
Угрозами для ЗАО «Улан-Удэстальмост» является то, что у них нет частных заказов. Они работают только с серьезными заказами для больших строек по целевым программам с бюджетным финансированием. На данный момент у них нет какой-то альтернативы
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ
.1 Проблемы в управлении предприятием
Анализ деятельности предприятия позволяет сделать вывод о том, что большое значение приобретает качество управления предприятием. Квалификация менеджера, руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности функционирования организации. Именно по этой причине результативность деятельности организации в значительной степени зависит от того, кто управляет.
Для того чтобы предприятие могло выпускать качественную и, следовательно, конкурентоспособную продукцию, его система управления должна обеспечивать эффективную обратную связь с клиентами и поставщиками, должную мотивацию персонала и четко определенную ответственность менеджеров различного уровня, объективную самооценку и непрерывное снижение издержек. Следует обратить внимание на то, что существуют проблемы, которые в значительной степени сдерживают становление качественной системы управления. Среди них:
. На предприятии отсутствует обратная связь с персоналом. Информация, полученная от руководителя и от рабочего об одном и том же событии, резко отличается. Преграды на пути информации очень прочны.
. В системе управления нечетко определена ответственность менеджеров.
. Внутренние аудиты систем управления проводятся эпизодически.
По статистике средний возраст управленцев высшего звена этого предприятия составляет 35 — 45 лет, следовательно, высшее образование ими было получено в период, когда в стране доминировала директивная экономика. В то же время отмечается тяга руководителей к знаниям в области теории и практики современного менеджмента. Наблюдается явная потребность в овладении реальным умением руководить персоналом.
В понятие менеджмента входит: маркетинг и прогнозирование, управление производством и управление персоналом. С точки зрения современной теории маркетинг понимается как единство трех аспектов:
это особая философия бизнеса, производить то, что продается, а не продавать то, что производится;
это комплекс инструментов (методов, методик, приемов и т.д.), с помощью которых предприятие изучает ситуацию на рынке и воздействует на рынок;
это философия управления, в рамках которой осуществляется планирование, организация, координация, мотивация, контроль и руководство рыночной деятельностью предприятия.
Любой руководитель в современных условиях работает в условиях риска и неопределенности. Результативность работы зависит от того, что именно наш продукт выберет потребитель и, что именно определенный объем этого продукта будет реализован. В современных условиях вероятность и первого, и второго может быть равна нулю. Поэтому главной стратегической задачей современной организации в этих условиях является построение бизнеса по такой формуле коммерческого успеха, в которой факторы ускорения изменений, конкуренции и информации играют положительную, а не отрицательную роль. Другими словами, надо научиться строить бизнес так, чтобы он выигрывал от действия указанных факторов, а не страдал. Такая формула есть. «Улучшать то, что существует и создавать одновременно то, чего пока еще нет». Сосредоточение на одном и игнорирование другого в данном случае — формула провала.
3.2 Стратегическое направление по улучшению управления в условиях нестабильности
Для того, чтобы улучшить работу предприятия, нужно ответить на следующие вопросы:
. Меняются ли их потребности, и если да, то что движет этими изменениями?
. Как мы используем эти изменения в свою пользу?
. Какие новейшие технологические разработки могут помочь нам добиться преимущества над конкурентами?
. Как мы можем укрепить наши взаимоотношения с нашими ключевыми потребителями, поставщиками и деловыми партнерами?
На ЗАО «Улан-Удэстальмост» плохо поставлена работа с персоналом. Что бы предприятие стало успешным в первую очередь нужно обучать персонал и стремится научить работников мыслить как собственников акционерного общества. Например, одним из внутренних конкурентных преимуществ предприятия может быть высококвалифицированный менеджмент. Предприятие будет готово к изменяющимся условиям внешней среды в том случае, если у нее будет резерв молодых и перспективных сотрудников.. Однако этот резерв не может быть создан спонтанно. Его существование станет возможным, если на предприятии имеет место последовательный подход к формированию указанного резерва. Создание резерва кандидатов на ключевые управленческие должности вытекает из наличия Положения о персонале предприятия и Программы работы с персоналом предприятия, плана повышения их квалификации и индивидуальных планов карьеры сотрудников.
Эффективность труда работников предприятия неизменно увеличивается, если повышается их опыт, знания, навыки, умения. Исходя из практического опыта работы по данной проблеме в прежние годы, авторы предлагают некоторые концепции организационного характера по управлению компетенцией персонала предприятия.
Основные этапы формирования компетенции персонала:
. Установление взаимопонимания линейных и функциональных руководителей по вопросам важности развития компетенции персонала на всех иерархических уровнях производственных отношений на предприятии.
. Создание механизма развития компетенции персонала всех категорий работников предприятия.
. Выработка показателей оценки эффективности использования персонала предприятия на трех уровнях — на каждом рабочем месте, на уровне структурного подразделения, на уровне предприятия в целом
. Формирование комплексной системы управления компетенцией персонала.
. Организация контроля за соблюдением установленного порядка работы с персоналом
Под управленческой компетентностью понимается не просто обладание знаниями, навыками и умениями, но и умение применять их на практике в зависимости от складывающейся на предприятии ситуации. Каждый руководитель исполняет определенную роль, предписанную ему в соответствии с занимаемой должностью. В связи с особенностью химического производства, большинство руководителей должны соблюдать определенные требования, обязательные в процессе работы, и, кроме того, проявлять творчество и самостоятельность при принятии управленческих решений по целому ряду вопросов. Компетентность проявляется как личные возможности должностного лица, его квалификация, позволяющие принимать участие в разработке определенного круга управленческих решений или принимать решения самому благодаря наличию у него определенных знаний, навыков, умений.
Кроме того, компетентность это и организационная характеристика управления, показывающая наличие необходимой информации для разработки и принятии управленческого решения в данном звене системы управления. Понятие компетентность не следует путать с понятием «компетенция», которая понимается как совокупность полномочий (прав, обязанностей и ответственности), которыми наделен субъект управления (должностное лицо, государственный, региональный или местный орган). По своим составным элементам «компетенция» различна. К последним относятся: функции, задачи; права и обязанности, определяющие границы полномочий субъекта управления. Четкое определение компетенции субъекта, в частности полный перечень функций в правовых актах, различных положениях, устава, инструкциях или в иных нормативных актах, закрепляющих компетенцию субъекта, имеет важное значение для рациональной и эффективной организации управления
В последнее время в специальной литературе все чаще встречается термин «управление компетенцией». Под этим имеется в виду и компетенция конкретного человека, работающего в компании, а также о принципиально новом понятии — корпоративной компетенции. Под процессом «управление компетенцией» понимается процесс направления усилий работающих на предприятии людей на достижение стоящих целей; на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЗАО «Улан-Удэстальмост» одно из крупнейших предприятий в своей отрасли. Оно производит стратегически важный продукт для Российской Федерации, что придает ему важное значение в национальной экономике.
В условиях нестабильности финансовой ситуации в Республике Бурятия жизненно важно иметь эффективную политику финансово-экономического отдела компании, это позволит сохранить независимость, жизнеспособность предприятия.
Из анализа организационной структуры финансово-экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост» следует, что он сохранил черты, характерные для плановой экономики и не претерпел существенных изменений.
Современные финансово-экономические службы крупных промышленных предприятий должны удовлетворять следующим требованиям:
— включение экономической службы отдела внешнеэкономических связей (ovas), потому что планирование будущей деятельности и обеспечению производства заказа требуется экономическое обоснование;
-поскольку деятельность экономической службы предприятия призван ответ для внутренних производственных нужд, и предоставляют очень широкий спектр внешних отношений, обосновано включение в структуру юридических услуг.
Деятельность ОВЭС связана с экономическим доводом проектов, планируемых к запуску в производство. Объединение ОВЭС, экономических структур и юридической службы под управлением заместителя директора по экономике и финансам, представляется целесообразным с точки зрения координации их совместной работы.
При создании организационной структуры очень важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. Она обеспечивает оперативность и эффективность управления предприятием, а так же реализацию управленческих решений на всех этапах. Еще одно требование к организационной структуре экономической службы это ее адаптивность к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Структуре необходимо своевременно преобразовываться в систему, которая отражает новое направление развития предприятия. Успех его деятельности в будущем во многом связан с гармонированием организационной структуры стоящим перед ним задачам и целям.
Увеличение эффективности труда имеет большое значение как фактор повышения выпуска продукции, улучшения конкурентоспособности фирмы, повышения нормы и массы прибыли, снижения издержек , обеспечения благосостояния работников, а на макроуровне — как обуславливающий фактор экономического роста и повышения уровня жизни населения.
Поэтому одним из важных этапов аналитической работы на предприятии является нахождение путей для увеличения производительности труда, который можно классифицировать таким образом:
улучшение технического уровня производства;
усовершенствование фирмы производства и труда;
структурное реформирование в производстве.
В соответствии с анализом, проведенным ЗАО "Улан-Удэстальмост", показывает, что объем производства в 2013 году повысился по сравнению с 2012 годом на 812 390 тыс. руб. среднегодовое производство работ в 2013 году увеличилось по сравнению с предыдущим годом на 391,0 руб.
Увеличению производительности труда помогли следующие меры:
техническое перевооружение,
модернизация,
автоматизация оборудования.
экономия энергии,
усовершенствование производства,
увеличение коэффициента использования производственных мощностей и снижение себестоимости,
Повышение качества продукции.
Можно отметить, что в связи с положительной экономической ситуацией в 2013 г., высокой инвестиционной активностью в целом по стране потребность на продукцию завода была высокой. Часть заработанной прибыли руководство завода направило на совершенствование основных средств, осваивание новых технологий, обучение кадров.
Таким образом, курс ЗАО «Улан-Удэстальмост» на развитие и благополучие, как считает руководство фирмы, даст возможность переждать финансовый кризис.
Представленный анализ позволяет определить общее направление развития рассматриваемой фирмы, подробнее рассмотреть и найти фонды для настоящей работы, для последующего развития фирмы, и дать общие предложения по прибавлению дохода и усовершенствованию финансового положения.
Отличительные черты ЗАО «Улан-Удэстальмост» за данный период — это подъем дохода, увеличение части себестоимости в выручке от реализации, рост показателей материалоотдачи и понижение показателей рентабельности на конец рассматриваемого периода. Все это говорит о некоторых недоработанных погрешностях функционирования предприятия, это свидетельствует о слишком малых конкурентных преимуществах ЗАО «Улан-Удэстальмост» и о необходимости введения системы управления ими.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой фирмы: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2011. — 144 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия — М.: Остожье, 2012.- 201 с.
Аньшин В. М. Современные технологии постановки и развития бюджетировния в компании — М.: Дело, 2011 — 225 с.
Виталкова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в фирмы — М.: Альфа-Пресс, 2012 — 104 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: — М.: ЮНИТИ-ДАНА 2011.- 386 с.
Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М.: Финансы и статистика, 2011 — 272 с.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012.- 458 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: — М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2012.- 361 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Н.И. Кабушкин — М.: Остожье, 2012.- 255 с.
Казанцев А.И. и др. Основы менеджмента. Практикум. А.И. Казанцев — М.: ИНФРА-М, 2012.- 307 с.
Карпов А.Е. Финансовая модель бюджетирования. -М.: Результат и качество, 2013. — 528 с.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента:- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 158 с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: — М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2011.- 234 с.
Локминов А.Н. Стратегический менеджмент:- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 102 с.
Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика:. — М.: РАГС, 2012. — 332 с.
Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. — 432 с.
Селезнёва Н. Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнёва -М.: 2012. — 639 с.
Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2012. 586 с.
Стратегический учёт. — Учебное пособие для институтов //Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2011.- 301 с.
Харитонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления СПб.: 2012 — 512с.
Хоуп Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / пер. с анг. Р.В. Кащеева. — М.: Вершина, 2013. — 272 с.
Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2012. — 256 с.
Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / пер с англ., Н.И. Кобзаревой. — М.: Вершина, 2012. — 304 с.
Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование — М.: Финансы и статистика, 2011. — 464 с.
Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.- М.: Дело и Сервис, 2011. — 592 с.
