Пример курсовой работы по менеджменту: Совершенствование методов повышения квалификации персонала в ООО «Учебный, консультационный и кадровый центр «МФЦ».

Содержание

Введение……….3

1. Подходы к системе повышения квалификации персонала в современных организациях………5

1.1.Организационно-методические подходы к повышению квалификации персонала ………..5

2. Проблемы и перспективы повышения квалификации сотрудников в ООО «МФЦ»…………10

2.1 Оценка системы повышения квалификации персонала ООО «МФЦ»…………..10

3.Рекомендации по совершенствованию повышения квалификации персонала МФЦ……….22

3.1 Основные рекомендации по повышению квалификации персонала……………….22

3.2 Внедрение новшеств в систему повышения квалификации персонала…………..27

3.3 Рекомендации по организации подготовки и повышения квалификации кадров…………31

Заключение………………36

Список используемой литературы……..38

Приложение……………………….39

Выдержка из текста работы

Вступление России в новые экономические условия не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая экономике, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно — командными методами. Конкурентоспособность предприятия зависит от различных факторов, в частности, во многом зависит от подготовленности персонала к эффективной деятельности. Именно поэтому особое место в деятельности организации приобретает обучение персонала [23 С. 16-23].

Актуальность темы курсового исследования связана с изменением условий функционирования организаций, ускоренное развитие научно-технического прогресса и заключается в необходимости подготовки персонала к работе в новых условиях.

Обучение персонала становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. Оно позволяет формировать такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение должно не только передавать работникам те или иные знания и развивать необходимые навыки, но и также передавать информацию о текущем состоянии дел в компании и развивать у них понимания перспектив развития организации, основных стратегий, повышать уровень трудовой мотивации.

Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения — оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу.

При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, приводит не только к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой. Ну и, конечно, важно осознавать, что образованность кадров — это важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат [12, C. 41-47].

Таким образом, обучение персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими кадрового менеджмента и, главным образом, с обучением кадров. Практическое значение работы определяется возможностью использования ее результатов в процессе обучения персонала в организации.

В исследовании рассмотрены вопросы, имеющие значение для применения процесса обучения персонала в различных организациях и предприятиях, такие как сущность обучения, роль обучения в повышении эффективности работы предприятий, методы обучения персонала.

Проблема обучения персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. К ней неоднократно обращались Патрик Форсиф, М.И. Магура и другие авторы.

Патрик Форсиф в своей работе «Организационное обучение» [33, C. 62-71], в частности, описывает передовые методы организационного обучения, а также предлагает стратегии управления знаниями, с помощью которых компании могут максимально реализовать свой потенциал. Так же не менее значима работа этого же автора «Развитие и обучение персонала» [34, C. 46-54], которая раскрывает секреты успеха современного предприятия в процессе постоянного совершенствования и развития профессиональных навыков персонала. В книге сделан упор на современные способы проведения тренингов в коллективе, методы организации обучения и анализа его результатов, а также способы мотивации сотрудников, стимулирование развития их творческих способностей и профессиональных качеств.

Автор М.И. Магура в своей работе «Обучение персонала как конкурентное преимущество» [23, C. 29-37] исследовал принципы построения системы корпоративного обучения, кроме того, большее внимание уделил разбору методов обучения, вопросам подготовки руководителей, работе с резервом. Работа М.И. Магуры дает ответы на многие вопросы, связанные с развитием персонала, с более полным использованием потенциала людей, работающих в организации.

Целью данной работы является совершенствование процесса обучения персонала и его роли в повышении эффективности работы организации.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1) раскрыть понятие и сущность обучения персонала;

2) описать методы обучения персонала;

3) рассмотреть зарубежный и отечественный опыт обучения персонала;

4) проанализировать процесс обучения персонала ООО СпецАВТО» и его влияние на эффективность работы предприятия.

Объектом исследования является персонал организации ООО «СпецАВТО».

Предметом исследования выступает совершенствование системы обучения на примере ООО «СпецАВТО».

Для решения поставленных задач были использованы такие методы научного анализа, как обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet.

При написании курсовой работы были использованы руководства по производственному процессу обучению персонала, учебники и практикум по дисциплине.

1. Основы обучения персонала на предприятии

1.1 Понятие и сущность обучения персонала

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами [27, C. 115-118].

Обучение персонала — плановые действия организации по обучению работников типам поведения, связанным с выполнением рабочих заданий.

Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги. Безусловно, ведь задача любой компании — не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше.

Успех компании на рынке напрямую зависит от эффективности работы ее сотрудников. Поэтому обучение персонала остается важной составляющей для многих компаний. Организация должна быть заинтересована в развитии персонала, что предполагает его обучение. Работодатель определяет необходимость обучения работников для нужд организации. Он организует профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников, обучение их вторым профессиям в организации или в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного профессионального образования. В процессе обучения работник получает знания, необходимые ему для выполнения новых функций на рабочем месте. Приобретаются умения, означающие способность выполнять обязанности, которые закреплены за работником на рабочем месте. Вырабатываются навыки применения полученного знания в практической деятельности работника [14, C. 90-91].

Профессиональные качества сотрудника определяются целым рядом факторов: общее базовое образование, специальное профессиональное образование, приобретенные навыки, стаж и опыт работы, а также личностными и социальными качествами.

Итак, обучение персонала играет значительную роль в повышении эффективности работы предприятий.

Термин «эффективность» универсален. Его применяют во всех сферахчеловеческой деятельности: экономике, политике, науке, технике, культуре и т. д.

В смысловом отношении эффективность связывается, во-первых, с результативностью работы или действия, а во-вторых, с экономичностью, то есть минимальным объемом затрат для выполнения данной работы или действия. Одна результативность не в состоянии всесторонне характеризовать эффективность, поскольку результат может быть достигнут, но не лучший. Экономичность также не характеризует эффективность, поскольку могут быть минимальные затраты при невысоких результатах. Поэтому под эффективностью понимается уровень (степень) результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными затратами [15, C. 205-207].

Таким образом, показатель экономической эффективности дает представление о том, какой ценой предприятие получает прибыль. Сопоставление затрат и результатов используется в практике обоснования хозяйственных решений.

Наибольшие споры среди теоретиков и, особенно среди практиков вызывает вопрос эффективности обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано, прежде всего, с тем, что оценка экономической эффективности обучения сопряжена в данный момент с трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной [26, C. 115-118].

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены:

­ увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

­ расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

­ снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

­ предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

­ снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

­ укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

­ рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

­ обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций [9].

Обучение работников — многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала. Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам [7, C. 222-224].

Таким образом, роль обучения персонала в повышении эффективности производства заключается в изменении уровня знаний и навыков специалистов, а также способности применять данные знания в работе, вносить какие-либо новаторские, инновационные, творческие идеи, тем самым, повышая эффективность предприятия, его конкурентоспособность. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте. Однако успех обучения во многом зависит от адекватности подобранных методов обучения персонала, на которых следует остановиться подробнее.

Обучение персонала — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию. Цели обучения с позиции работодателя и работника отличаются [28, C. 601-606].

Планирование обучения — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — усовершенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [16, C. 184-188].

Предметом обучения являются:

­ знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте;

­ умения — способность выполнять обязанности на рабочем месте;

­ навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;

­ способы общения (поведения) — выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Основные направления работы СУП по организации обучения представлены в Приложении А.

Организуя процесс обучения, необходимо учитывать следующие основные принципы:

­ заинтересованность обучаемого в результатах;

­ подкрепление обучения вознаграждением;

­ сочетание обучения с практикой;

­ осмысленное усвоение учебного материала;

­ сочетание традиционных и современных методов обучения;

­ контроль знаний и корректировка обучения;

­ приближенность теории к реальной рабочей обстановке;

­ обеспеченность процесса обучения материальной и технической базой и др. [31, C. 251-256].

Существуют следующие цели обучения персонала соответствующего подразделения, которые в свою очередь определяются стратегией компании и выражают собой потребность организации в обучении.

Цели обучения:

1) повышение квалификации — вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами;

2) специфика профессии — сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию;

3) соответствие стандартам — в некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.

4) международное сотрудничество — наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса. Это является обязательным условием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда преимуществ) крупной международной корпорации.

5) мотивация — получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.

6) отсутствие специалистов — зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись.

7) стратегия компании — в некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию — там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля» [25, C. 281-282].

Решение поставленных задач во многом зависит от особенностей подхода к обучению персонала в каждой отдельной организации. При этом в различных организациях прослеживаются различные подходы к обучению персонала.

Проблемно — ситуационный подход используют организации в связи с возникновением серьёзных затруднений в ее деятельности, связанных с низкой квалификацией персонала [35]. Недостаток квалификации может возникать как в связи с какими-либо внешними обстоятельствами, так и внутренними. Высокая текучесть кадров также может потребовать обучающих мероприятий, которые позволят новым сотрудникам быстро включиться в работу, повысить мотивацию к результативному труду, снизить падение эффективности работы из-за частой смены персонала [10, C. 421- 429].

Отличительная черта подхода — обучение персонала начинается тогда, как недостаток квалификации выявился непосредственно в деятельности, так сказать постфактум. Этот подход характерен в организациях, которые не заботятся специально и постоянно о подготовке персонала к выполнению своих обязанностей, а по ситуации вынужденно реагируют, когда недостатки в работе становятся заметными. Единственное, пожалуй, достоинство такого подхода в том, что обычно явно очевидно, каких знаний и навыков не хватает для успешной работы и позволяет достаточно точно, если ещё не поздно, выработать меры. Правда часто и в этом случае, когда ситуация вынуждает, спешка может приводить к ситуационному выбору тренеров или консультантов, по принципу кто доступнее или кто меньше просит денег за проведение необходимых тренингов.

Тактический подход предполагает, организации уже больше внимания уделяют повышению квалификации персонала, но, как правило, акцентируются на актуальных потребностях бизнеса. В этом случае любые изменения ситуации сразу же сопровождаются мероприятиями по переквалификации сотрудников, что позволяет меньше терять прибыли в связи с недостаточным профессионализмом сотрудников на первом этапе изменений. Но и в этом случае остаётся элемент ситуативности, поскольку чему и как учить предопределяется внешними обстоятельствами, складывающимися на рынке.

В целом этот подход характеризует ориентация на создание условий для успешного решения текущих задач в краткосрочной и среднесрочной перспективе, обеспечивая успешное функционирование деятельности.

Стратегический подход используют организации, которые большое значение придают потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать бизнес — успеха. Такая организация активно выстраивает своё будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет [11, C. 301-316 ].

Этот подход позволяет предугадывать и проектировать будущую деятельность, следовательно, появляется возможность заранее подготавливать специалистов, потребность в которых возникнет через некоторое время. Позволяет встречать изменения во всеоружии, теряя минимум времени на адаптацию и переквалификацию персонала. Как правило, такие организации хорошо понимают, что люди составляют основу организации, её основную ценность и источник благополучия. Поэтому большое внимание уделяется личностному росту сотрудников, поощряется креативность, инициативность и т.п. Особое значение придаётся формированию и поддержанию общей организационной и корпоративной культуры [32].

Итак, акцент в политике повышения квалификации персонала ставиться на разработке комплексных долгосрочных программ индивидуального профессионального и личностного развития сотрудников. Видя перспективы, люди с удовольствием осваивают новые навыки и знания, достигают высоких результатов, становятся профессионалами в своём деле. Кроме этого, в таких организациях много внимания наряду с обучением непосредственных исполнителей уделяется постоянному совершенствование менеджмента, особенно высшего и среднего звена. Здесь осознают, насколько успех деятельности организации предопределяется качеством принимаемых управленческих решений, согласованностью всех звеньев организационной структуры. Для таких компаний свойственно создание собственных отделов обучения и развития, формирование необходимых тренинговых программ, поскольку рынок ещё может не успеть среагировать на появляющиеся потребности, поэтому может просто не оказаться соответствующих тренеров во внешних обучающих центрах. Кроме того, особенно для крупных и средних организаций, актуальной становиться задача внедрения успешных находок одного из звеньев в работу всей организации. Такие организации становятся пионерами рынка, задают тон и достигают несомненных конкурентных преимуществ [12].

Таким образом, организация должна быть заинтересована в развитии своего персонала, так как успех компании во многом зависит от эффективности работы сотрудников.

Компаниям необходимо обучать персонал, то есть проводить плановые действия по обучению работников типам поведения, которые связаны с выполнением его рабочих функций.

Обучение позволит не только изменить уровень знаний и навыков специалистов, но и применять знания в исполнении трудовых обязанностей, вносить инновационные, творческие идеи, что, несомненно, может повысить эффективность данного предприятия.

1.2 Методы обучения персонала

Методы обучения персонала — способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Различают:

1) обучение на рабочем месте (метод усложняющихся заданий; смена рабочего места; направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; метод делегирования ответственности и другие методы)

2) обучение вне рабочего места (чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества и другие методы).

В работе подробно рассмотрены только современные методы обучения, которые получили распространение в начале 2010 года.

Данные методы относятся к обучению на рабочем месте, которые являются наиболее доступными и эффективными, так как предоставляется возможность проходить обучение в своей организации [13, C. 297-300].

К современным методам обучения персонала относят:

­ модульное обучение;

­ дистанционное обучение;

­ наставничество;

­ обучение действием;

­ обучение в рабочих группах;

­ обучение по методу Shadowing;

­ обучение по методу Secondment

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль — это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы [36].

Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.
Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Дистанционное обучение предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Обращаю ваше внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией [16, C. 90-102].

Преимущества дистанционного обучения: в учебный процесс вовлечены большое число сотрудников; обучение осуществляется на рабочем месте; сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей; возможность выбора удобного времени для обучения; знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

Наставничество используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны — развивает управленческие организационные навыки наставника. Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником: обучать подопечных основным приемам работы; помогать в освоении производственных процедур; контролировать текущий результат работы; помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества применения наставничества: процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным; повышается уровень мотивации опытных специалистов; более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника; обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения — «аction learning» — «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология «аction learning». Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» — преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.

Преимущества работы в группах: развитие самостоятельности сотрудников; формирование у сотрудников навыка принятия решения; повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации [4, C. 356-357].

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Преимущества применения: развитие креативности сотрудников; снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы; повышение привлекательности тренинга для участников; побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

Обучение по методу Shadowing активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина — «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть «тенью» такого специалиста, и

двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Преимущества применения метода Shadowing: простота и экономичность; убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности; компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала; у сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку.

Обучение по методу Secondment активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина «secondment» — командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Secondment — это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Преимущества применения метода Secondment: личностное развитие сотрудников; укрепление командной работы; улучшение навыков межличностного общения [29].

Таблица 1.

«Наиболее используемыми методами обучения персонала в России и на Западе в начале 2010 года»

Метод	Российские компании	Западные компании
1. Модульное обучение	83%	81%
2. Дистанционное обучение	37%	54%
3. Наставничество	78%	72%
4. Рабочие группы	60%	65%
5. Обучение методом shadoiwng	1%	71%
6. Обучение методом secondment	1%	65%
7. Обучение действием	56%	70%

Из таблицы видно, что самым популярным методом как у Российских компаний, так и у зарубежных является модульное обучение. На втором месте — наставничество. Третье место занимают — рабочие группы. А на четвертом месте расположилось — обучение действием. Оставшиеся методы используются в российских и западных компаний используются неодинаково. Например, в отличие от западных компаний российские не используют обучение методом shadoiwng и методом secondment.

Более подробно об отечественном и зарубежном опыте рассмотрено в параграфе 1.3.

Таким образом, методы обучения персонала — это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Все современные методы имеют свои преимущества и способны принести необходимый результат. Любой из этих методов может быть востребован внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт обучения персонала

Для рассмотрения вопроса об опыте обучения персонала необходимо рассмотреть: японский, американский и опыт стран Европы. И сделать вывод.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности [19, C. 70-90].

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

В «кружках качества», в первую очередь формируется

многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. «Интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании [6].

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет — начальная ступень, три года — средняя ступень и три года — итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления — это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной» [24]. Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников.

Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

­ утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

­ постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

­ проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта — 4,9 лет, производственного отдела — 5,5 лет, НИОКР — 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

P — Plan (планирование) — составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

D — Do (исполнение) — исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

C — Chek (проверка) — сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

A — Act (результат) — сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин [13, C. 87-92].

Данные действия схематично изображены на рисунке 1.

Рисунок 1.

Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.
Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты [26].

Таким образом, основным принципом в системе управления развития персонала лежит принцип развития, который заключается в обеспечении возможности сотрудником проявлять свои способности.

Превращение «знание отдельного работника в знание всей организации» — такова главная задача японской системы обучения. На практике данное превращение обеспечивают «кружки качества», которые имеют множество целей, таких как передача опыта, повышение морального духа и т.д.

Но существуют и другие системы обучения персонала, такие как:

двенадцатилетняя система обучения, особые подходы к повышению квалификации персонала, система ротации и известная система PDCA.

Все это, а главное прогресс Японской промышленности, говорит о том, что система обучения персонала данной страны достаточна сильна.

А вот на профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford — 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности [30].

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций) [21, C. 201-203].

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

­ непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

­ практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

­ использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт — Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований — «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно [20].

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.
Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников [22].

Таким образом, американские компании принимают человека и его профессиональную деятельность, как одно из основных компонентов успешности фирмы. Об этом свидетельствуют инвестиции в человека.

Обучение в фирмах данной страны проходит как внутри, так и вне фирмы.

Американские компании широко используют одну из систем образования Японии — «кружки качества».

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения [19, C.70-90].

Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую — непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала.

Итак, особенностью обучения в европейских компаниях является постоянное исследование потребностей в обучении персонала.

В странах Европы существует тенденция создания собственных учебных центров. Обучение в таких центрах предполагает сочетание теоретического и практического изучения, где практика осваивается непосредственно на рабочем месте [5].

Анализируя вышеизложенное проведем сравнительный анализ, который будет изображен в виде таблицы.

Таблица 2.

«Сравнительный анализ обучения персонала в зарубежных компаниях»

	Японские компании	Американские компании	Европейские компании	Российские компании
Задача	Превращение «знания отдельного работника в знание всей организации»	Инвестиции в человека, что способствует пониманию и принятию человеком его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, повышения ее конкурентоспособности	Постоянный мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала	Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений, которые требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала
Основные принципы обучения	принципа развития	1. непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала; 2. практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала; 3. использование преимущественно активных методов обучения персонала	1. Системность; 2. Непрерывность	1. Системность; 2. Принцип развития
Особенности	1. применяется система ротации; 2. используется метод PDCA	Фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников (залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний)	1. Создают свои учебные центры; 2. Обучение осуществляется в рамках дуальной системы (теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую — непосредственно на предприятии)	Возможность учится друг у друга, а не у учителя. Организации заботиться не о создании условий для обучения в процессе работы (на рабочих местах). То есть существует тенденция к созданию формы обучения «на рабочих местах»

Из таблицы видно, что и у Японских, и у Американских, у Европейских и у Российских компаний существует задача обучения персонала, связанная с желанием дать знания сотрудникам, которые в дальнейшем смогут вносить положительные изменения и тем самым повышать эффективность предприятия.

В этих странах также существуют и общие принципы обучения — системность и непрерывность. А это говорит о том, что руководство организации осознает необходимость постоянного обучения, и понимает, что специалист, которому помогают развиваться, будет помогать развиваться своей организации.

Но, несмотря на схожесть задач, и принципов, компании разных стран имеют свои особенности обучения персонала.

Итак, рассмотрев теоретические основы процесса обучения, его необходимости, методов и влияния на эффективность деятельности организации, следует проанализировать производственный процесс обучения на примере конкретной организации, чтобы разработать рекомендации для организации процесса обучения персонала с целью повышения успешной работы.

2. Анализ системы обучения персонала на примере ООО «СпецАВТО»

2.1 Краткая характеристика организации

обучение персонал квалификация наставничество

В работе исследована кадровая служба и производственный процесс обучения персонала ООО «СпецАвто».

ООО «СпецАВТО» было образовано 09 апреля 2008 года.

Устав ООО «СпецАВТО» можно рассмотреть в Приложении Б.

Основные виды деятельности организации:

­ оказание услуг автомойки;

­ шиномонтаж;

­ техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

­ торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Рисунок 2.

Общество с ограниченной ответственностью «СпецАВТО» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 09 апреля 2008 года № 14-ФЗ, учредительными документами и другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации.

Главная задача ООО «СпецАВТО» — предпринимательская деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов коллектива и интереса собственника имущества предприятия.

Миссия предприятия выражает смысл существования предприятия. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации. В целом миссия выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

В настоящее время предприятие находится на этапе развития.

Целевая группа: владельцы легковых, грузовых автомобилей, мотоциклов и других автотранспортных средств.

Миссия ООО «СпецАВТО» оказание услуг автомойки, шиномонтажа, техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, а также торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала предприятия.

Необходимыми условиями являются: точность и правильность расчетов производства, широкий спектр услуг, стабильное оказания услуг.

Основные показатели ООО «СпецАВТО». Анализ показателей за два года (2010 — 2011 гг.)

Таблица 3.

«Анализ основных показателей ООО «СпецАВТО» в динамике за два года 2010 — 2011 гг.»

Показатель	2010	2011	Отклонение 2011 от 2010
Выручка от реализации услуг (руб.)	631204	2143958	1512754
Себестоимость услуг (руб.)	296489	864735	568246
Валовая прибыль (руб.)	334715	1279223	944508
Управленческие расходы (руб.)	227198	644024	416826
Прибыль от продаж (руб.)	107517	635199	527682
Прочие расходы (руб.)	10654	135284	124630
Чистая прибыль (убыток) (руб.)	96863	499915	403052

Анализ отклонений 2011 от 2010 показал, что выручка от реализации услуг увеличилась в 2011 года на 1512754 рублей. Себестоимость услуг возросла 568246. Чистая прибыль в 2010 году составила 96863 рублей, а в 2011 году 499915 рублей.

Таким образом, ООО «СпецАВТО» — организация, которая представляет собой автокомплекс, включающий в себя следующие услуги: услуги ремонта, мойки автомобилей, услуги шиномонтажа, продажу автозапчастей и проведение технического осмотра автомобилей.

2.2 Анализ кадров ООО «СпецАВТО»

Для исследования вопроса об обучении персонала в организации ООО «СпецАВТО» необходимо рассмотреть кадровую политику организации. Сделать анализ действующего персонала по вопросам стажа, уровня образования, соответствие занимаемой должности. Провести анализ текучести кадров за период с 2009 по 2011 года. Выявить проблемы и преимущества кадрового потенциала.

ООО «СпецАВТО» имеет линейную организационную структуру. На 2012 год в организации работает 20 человек.

Организационная структура ООО «СпецАВТО» представлена в Приложении В.

Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается улучшения качества услуг, увеличение прибыли, улучшение качества оказываемых услуг.

У директора в подчинении находиться секретарь, менеджер и старший мастер.

Менеджеру подчиняются продавец автомагазина и водитель — экспедитор.

В подчинении у старшего мастера находится автослесари, мойщики автомобилей и шиномонтажники.

Функцию управления персоналом в организации разделяют секретарь и менеджер. В функцию управления персонала входит осуществление учёта личного состава кадров организации, оформление приёма, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, изучает движение и причины текучести кадров. В функцию секретаря также входит сбор данных для формирования отчета для налоговых органов.

Должные обязанности персонала прописаны в должностных инструкциях. Приложение Г.

Проведем профессионально — квалифицированный анализ кадров ООО «СпецАВТО». Для этого, необходимо выяснить обучен ли персонал, выявим его квалификацию и определим стаж работы.

Данные для проведения подобного анализа в Приложении Д.

Анализ данной таблицы показывает, что управленческие и рабочие должности занимают специалисты, получившие образование в своей сфере и имеют достаточный стаж работы, который говорит о том, что персонал ООО «СпецАВТО» профессионально-квалифицированный.

В ООО «СпецАВТО» реализуется открытая кадровая политика, она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне руководства.

Среднесписочная численность работников организации представлена в таблице 4, составлена в соответствии со штатным расписанием. Приложение Е.

Таблица 4.

«Среднесписочная численность работников организации ООО «СппецАВТО»»

Наименование показателя	2009	2010	2011	Изменение
	Количество чел.	%	Количество чел.	%	Количество чел.	%	отклонение (2009-2010)	отклонение (2010-2011)
							(+/)	(+/)
Общая среднесписочная численность работников	10	100	16	100	20	100	6	4
АУП	2	20	3	18,7	3	15	1	—
ИТР	1	10	1	6,3	1	5	—	—
рабочие	7	70	12	75	16	80	5	4

Из таблицы видно, что происходят кадровые пополнения каждый код. Так в 2010 году в сравнении с 2009 годом количество персонала увеличилось на 6 человек, из них 1 — административно-управленческий персонал и 5 рабочих. В 2011 году численность рабочих увеличилась на 4 человека по сравнению с 2010 годом.

Рисунок 3

Увеличение численности работников происходит в связи с увеличением количества оказываемых услуг, изменением режима работы и развитием организации в целом.

Штатное расписание показывает, что заработная плата состоит из оклада. Но, помимо оклада в организации ООО «СпецАВТО» в заработную плату относиться не только оклад, но и премия в 100% от оклада, который выплачивается в случаи качественного исполнения своих должностных обязанностей.

Таким образом, заработная плата состоит из оклада и премиальных составляющих 100% от оклада.

Именно персонал является центральным звеном при решении вопросов конкуренции, экономического роста и обеспечения эффективной работы.

Вышеизложенное говорит о том, что организация не теряет кадровый потенциал.

Организация имеет две основные цели:

1. получения прибыли и удовлетворения потребностей своей целевой группы — владельцев автомобилей;

2. постоянно повышать уровень производительности труда.

На уровень производительности труда влияют такие условия как организация труда, техническое оборудование, а также мотивация и стимулирование персонала.

Рассмотрим данные условия. Рабочий день начинается с 10.00 и заканчивается в 18.00, а рабочие смены с 10.00 до 20.00. Что является удобным графиком, если рассматривать его с точки зрения транспортировки до работы. Следовательно, работнику не приходится выезжать на рабочее место задолго до начала трудового дня, так как он минует «час-пик». На территории организации имеется комната отдыха, столовая со всем необходимым оборудованием. Для рабочих специалистов выдается специальная форма. Вышеизложенное говорит о том, что организация «СпецАВТО» создала благоприятные условия для эффективного труда.

Все оборудование, используемое при оказании услуг — новое. Что исключает вероятность травм и обеспечивает легкость в использовании, а это способствует качественному и быстрому обслуживанию. А также отвечает одному из требований повышения производительности труда.

Но все же, в данной организации для повышения эффективности труда не используется главное условие — это мотивация и стимулирование персонала.

Для того, что бы обеспечить стабильную работу ООО «СпецАВТО», руководитель должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Для ООО «СпецАВТО» полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять (мотивировать).

Поэтому организации «СпецАВТО» для еще более успешной работы в будущем необходимо создать систему мотивации и стимулирования.

Основными направлениями кадровой политики ООО «СпецАВТО» является:

— организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

— обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала;

— внедрение современных методик компенсации и мотивации труда;

— создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

ООО «СпецАВТО» не испытывает дефицита кадров. Основная работа, которая ведется в организации — это повышение «качества» персонала.

Коллектив ООО «СпецАВТО» — это 20 сотрудников. Возраст сотрудников составляет от 18 до 45 лет.

Таблица 5.

«Анализ персонала по возрастному и половому признаку в динамике за два года (2010 — 2011 гг.)»

Возраст персонала	2010	2011	Отклонение показателей 2010 от 2009
	Количество человек	%	Количество человек	%
18 — 20 лет	5	31	5	25	—
21 — 30 лет	8	50	10	50	2
31 — 35 лет	—	—	2	10	2
36 — 45 лет	3	19	3	15	—
ИТОГО	16	100	20	100

Состав персонала по половому признаку представлен в таблице.

Таблица 6.

«Анализ персонала по половому признаку в динамике за два года

(2010 — 2011 гг)»

Пол	2010	2011
	Количество человек	%	Количество человек	%
Женский	2	12,5	2	10
Мужской	14	87,5	18	90
Итого	16	100	20	100

Анализируя состав персонала по половому признаку показал, что в организации ООО «СпецАВТО» доминирует мужской персонал. Что является следствием оказываемых услуг.

Рисунок 4

Данные таблицы 6 говорят о том, что в организации преобладающий возраст сотрудников — 21 — 30 лет. Следовательно, в ООО «СпецАВТО» нет проблемы старения кадров.

Таким образом, проанализировав кадровый потенциал «СпецАВТО», можно сделать вывод о том, что у организации нет одной из распространенных проблем — «старение» кадров, так как преобладающий возраст от 21 до 30 лет.

Организация создает благоприятные условия для эффективной производительности труда.

Повышения «качества» персонала является основной целью кадровой политики «СпецАВТО».

2.3 Анализ системы обучения персонала организации

Для исследования данного вопроса необходимо определить роль обучения персонала для повышения эффективности производства.

Для анализа взаимодействия обучения персонала и эффективности работы предприятия было проведено исследования внутренней среды ООО «СпецАВТО» при помощи одного из методов исследования — анкетирования сотрудников, прошедших обучение.

Вопросы анкетирования были следующие:

1. Помогли ли Вам знания и умения, приобретенные в процессе обучения при выполнении своих должностных обязанностей?

2. Способствовало ли обучение психологического удовлетворения своей работой?

3. Повысилась ли производительность труда персонала, прошедшего обучения?

Далее проведен анализ анкетирования.

На вопрос «помогли ли Вам знания и умения, приобретенные в процессе обучения при выполнении своих должностных обязанностей?» 100% ответили «да, приобретенные знания помогли мне при выполнении моих трудовых обязанностей».

Рисунок 5.

А вот на вопрос «способствовало ли обучение психологическому удовлетворению своей работой?» 90% ответили, что обучение этому способствует, и лишь 10% — нет.

Рисунок 6.

90% считают, что обучение способствует заметному повышению эффективности труда, 10% не задумывались над этим

Рисунок 7.

Таким образом, делаем вывод о том, что знания и умения, приобретенные в процессе обучения помогают при исполнении своих должностных обязанностей. А также способствуют психологическому удовлетворению своей работой и вследствие этого увеличение прироста прибыли, позволяющей увеличить надбавки к заработной плате. Работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение. Все это способствует повышению эффективности производительности.

Теперь проведем анализ наличия образования у кадров ООО «СпецАВТО».

Рисунок 9.

20% от общего числа сотрудников имеют высшее образование. 60% получили средне — специальное образование, из них 15% получают высшее образование. Остальные 20% имеют полное среднее образование, а 10% обучаются непрерывно от выполнения трудовых функций.

Итак, задача кадровой политики (привлечение молодых специалистов) реализуется. Об этом способствует следующие показатели. Минимальный возраст сотрудников — 18 лет, максимальный — 45 лет. Это говорит о том, что персонал организации довольно молодой, способный обучаться и вносить креативные изменения. На практике это доказано тем, что 15% работников уже имея образование, получают дополнительное и 10%, не имеющих его в настоящие время обучаются. Следовательно, можно сделать вывод о том, что персонал соответствует занимаемым должностям. А руководство лишь помогает ему развиваться.

Для анализа обучения кадров в организации был обобщен весь процесс обучения и переподготовки персонала с 2009 по 2011 год.

Обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала ООО «СпецАвто» за период с 2009 по 2011 год представлен в виде таблицы.

Таблица 7.

«Обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала ООО «СпецАвто» (2009 — 2011 гг.)»

Должность	Название курса	Учебное заведение	Год
Директор	Обучение по курсу «Пожарная безопасность»	НОУ ДО Коломинский центр дополнительного образования	2009
Секретарь	1. Переподготовка в области прикладного продукта 1С	ООО, ГК Сатори Консалтинг	2009
	2. Обучения основам бухгалтерского учета, налогом и налогообложению	Бизнес центр ОмГУ	2011
Менеджер	1. Повышение квалификации по курсу «Управление персоналом»	Бизнес центр ОмГУ	2010
	2. Обучалась на тренинги «Искусство продаж»	Бизнес центр ОмГУ	2011
Продавец	Обучался на тренинги «Искусство продаж»	Бизнес центр ОмГУ	2011
Старший мастер	Повышение квалификации «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта»	Бизнес центр ОмГУ	2010
Автослесарь	Повышение квалификации «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта»	Бизнес центр ОмГУ	2011

Таким образом, за 3 года обучились и прошли курсы повышения квалификации 9 человек: директор, секретарь, менеджер, продавец, старший мастер и 4 автослесаря.

Об эффективности работы отдела кадров говорит возрастание доли образованности кадров, то есть работники имеют возможность повысить квалификацию, пройти подготовку и переподготовку.

Основной проблемой обучения на наш взгляд является то, что в основном обучения в ООО «СпецАВТО» проходит вне рабочего места. То есть во время обучения работники отрываются от своих должностных обязанностей. К тому же этот метод является наиболее затратным.

Примерная стоимость обучения в одном из данных учебных центрах составляет 10000-30000 тысяч рублей для группы обучающихся. По окончанию выдается диплом или удостоверение.

Проводя исследования данной организации нами был сделан вывод о том, что оно не знакомо с современными методами обучения, которые являются наиболее гибкими, способными повышать мотивацию, формировать навыки принятия решения, развивать креативность сотрудников, а также являются более простыми и экономичными и обладают другими преимуществами.

К данным методам относятся:

­ модульное обучение — направленное на решение конкретной

задачи или развития навыков;

­ дистанционное обучение — использование телекоммуникационных технологий, позволяющие обучать персонал на расстоянии;

­ наставничество — обучение наставниками своих подопечных;

­ обучение действием — решение поставленных задач каждым из сотрудников;

­ обучение в рабочих группах — формирование групп для решения конкретных задач;

­ метод Shadowing — возможность молодого сотрудника быть «тенью» действующего руководителя;

­ метод Secondment — метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания и другие методы.

Они относятся к внутреннему обучению, но как показывают практика Западных и многих других Российских организаций являются эффективными.

Направления по повышению эффективности системы обучения персонала ООО «СпецАВТО» даны в 3 главе курсовой работы.

3. Пути повышения эффективности системы обучения персонала в организации

3.1 Направления по повышению эффективности системы обучения персонала в организации ООО «СпецАВТО»

Анализ информации о поставщиках и производителей оборудования и средств, используемых при оказании услуг автокомплекса показал, что существует множество способов обучения персонала непосредственно в организации с минимальными затратами финансовых средств.

Одним из таких способов, является заключение с возможными партнерами договоров на выгодных для обеих сторон условий. Договор с возможным партнером позволят приобрести необходимое оборудование и другие средства, необходимые для оказания качественных и отличных от конкурентов услуг, а также обучить персонал без материальных затрат. Подобные условия способны обеспечить высокую конкурентоспособность организации.

Нами было предложено заключить такие договоры с компанией «Сivic» и «PRO TEC Deutschland Cmb-H», которые обязуются при заключении договора обучить персонал за их счет.

Предложенные мероприятия описаны в параграфе 3.1.

Также нами было предложено использовать в своей практике обучения данные прогрессивные методы, которые позволят:

­ увеличить процент сплоченности персонала;

­ возможность обучаться, не отрываясь от выполнения своей работы, тем самым увеличить производительность труда.

При анализе сложившейся системы обучения в организации были выявлены её недостатки, на основе этих данных можно сформировать общую

схему системы обучения, включающую следующие компоненты:

­ ответственные лица за обучение сотрудников — менеджер

­ целевая аудитория обучаемых — группы сотрудников и отдельные сотрудники

­ направления и методы обучения — тренинги, наставничество

­ расчет бюджета на обучение — расчет производиться менеджером и утверждается директором

­ составление плана и графика обучения — составляется менеджером и утверждается директором

­ разработка документации регулирующей процесс обучения — разрабатывается менеджером утверждается директором.

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации.

Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса.

Наставников детально ознакомляют с описанием предстоящей работы, определяют роли наставников и учеников, определяются знания и навыки которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества, для уменьшения “помех” непосредственно производственному процессу.

Для поддержания заинтересованности обучаемого необходимо тщательно подбирать различные виды работ. Дополнительно необходимо развивать личные качества работника: навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше — данные навыки необходимы для продуктивной работы в организации.

Контроль эффективности проведенного обучения проводит координатор программы наставничества, в данной организации им является менеджер по персоналу. Координатор должен контролировать процесс обучения, оценивать правильность работы разработанной системы обучения, оценивать эффективность общения наставника и ученика, наличие всего необходимого оборудования и инструмента для выполнения работы. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения.

Конечная цель обучения по модели наставничества — это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

Таким образом, выявлено, что работая в ООО «СпецАВТО» есть возможность развития — повышать квалификацию, пройти подготовку и переподготовку.

За исследованные три года, обучение прошло примерно 65% сотрудников. Что свидетельствует о заинтересованности руководства в развитии своего персонала. Однако обучение в различных учебных центрах является затратным. Поэтому мы предложили использовать множество других способов обучения непосредственно в организации, которые позволят сэкономить финансы и не прерывать рабочий процесс.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала

Организация ООО «СпецАВТО» имеет сою систему обучения. Она заключается в том, что персоналу предоставляется возможность обучаться, проходить переподготовку и повышать квалификацию в различных учебных центрах. Но данная система обучения является затратной. Поэтому главной целью предложенных мероприятий минимизация расходов, а также применение системы обучения во всех подразделениях ООО «СпецАВТО».

В связи с этим необходимо ввести ряд мероприятий.

Мероприятие 1

В организации ООО «СпецАВТО» теоретическое обучение не реализуется на практике. То есть обучение позволяет лишь подготовить персонал к возможным изменениям, которые понадобятся при расширении спектра оказываемых услуг и открытии филиалов. После обучения сотрудник, по-прежнему выполняет свои привычные должностные обязанности, без возможности проявления инициативы и криативности.

Поэтому существует необходимость предоставлять возможность своим сотрудникам применять знания, полученные в процессе обучения, при исполнении обязанностей. Не ограничивать их, а позволить проявлять инициативу.

Например, создать «совет сотрудников технического осмотра автомобилей», в котором все работники смогли бы предлагать новаторства, способы улучшения качества оказываемых услуг и обсуждать другие важные на их взгляд вопросы.

Данное мероприятие позволит осознать сотрудникам, что обучение положительно влияет на рабочий процесс. А также мероприятие даст возможность проявлять инициативу сотрудникам к обучению, что будет являться не только способом повышения эффективности системы обучения, но и мотивацией.

Цель данного мероприятия — обеспечить возможность применять знания и инициативу при исполнении обязанностей.

Мероприятие 2

Данное мероприятие заключается в том, что организации ООО «СпецАВТО» рекомендуется заключить договор с поставщиком автомобильной косметики на основе нано — технологий PRO TEC Deutschland Cmb-H. Эта фирма производит химию, позволяющую создавать полирующий эффект и устранять царапины кузова автомобиля, защищать лакокрасочное покрытие, выполняет грязе — и водоотталкивающий эффект. Применение данной химии осуществляет дальнейшую простоту в уходе за автомобилем, а также позволяет сохранять привлекательный внешний вид любого автомобиля.

При заключении договора об использовании данной продукции компания обучает персонал за свой счет. Обучения проходят мойщики автомобилей, старший мастер, предлагающий автовладельцам использование данного продукта, а также продавец магазина, ассортимент которого пополнит ряд новейшей химии от поставщика.

Цель мероприятия — заключение выгодного договора с компанией «PRO TEC Deutschland Cmb-H». Выгодой для ООО «СпецАВТО» является, во-первых, использование нового продукта на рынке при оказании услуг, а во-вторых, обучение своего персонала без материальных затрат.

Мероприятие 3

Предложение, указанное в третьем мероприятии заключается в следующем. Так как организация ООО «СпецАВТО» не имеет возможности замены масла в автоматической коробке передач, а из приблизительно 20 человек, посещающих СТО в сутки — 10 человек владельца автомобилей с АКПП, предложено приобрести оборудование на СТО — аппарат для замены масла в автоматической коробке передач в компании «Civic».

Данная организация при покупки аппарата обучает персонал по использованию данного оборудования и соответственно замене масла в коробке передач с автоматическим управлением.

Проведенный опрос среди постоянных клиентов СТО 100% опрошенных заявили, что будут пользоваться этой услугой именно в ООО «СпецАВТО», так как доверяет специалистам СТО и им не удобно обслуживаться на СТО одной организации, а производить замену масла в другом. То есть клиентам удобнее осуществлять комплекс действий по обслуживанию и ремонта автомобиля в одном месте. Замену масла в коробке передач клиенты осуществляют каждые три месяца.

Цель третьего мероприятия — приобретение аппарата для замены масла в автоматической коробке передач в компании «Civic». Что имеет выгоду для ООО «СпецАВТО» и в вопросах обучения персонала. Так как компания «Civic», при заключении договора, обучает персонал за свой счет.

Мероприятие 4

Для того чтобы «разгрузить» работу менеджера и секретаря в работе с финансами, ввести штатную единицу — бухгалтер — экономист.

Приложение Ж.

Это мероприятие связано с тем, что менеджер и секретарь помимо прямых должностных обязанностей, занимаются сбором данных для налоговых и других органов и направляют их в некоммерческую организацию «ГЛАВБУХ».

Таким образом, секретарь будет выполнять только свои прямые должностные обязанности, а менеджер помимо прямых должностных обязанностей выполнять работу по организации обучения персонала, минуя обязанности по сбору данных для различных государственных органов.

Новая штатная единица позволит не только «разгрузить» работу менеджера и секретаря, но и даст возможность оптимизации налогообложения, создания бюджета организации и вследствие чего планирование инновационной деятельности и расходов на дальнейшее развитие.

Таким образом, организации ООО «СпецАВТО» были предложены

мероприятия по повышению эффективности и совершенствованию системы обучения персонала, которые способствуют повышению эффективности производства и уровня организации в своем сегменте с наименьшими затратами.

3.3 Расчет эффективности мероприятий по повышению эффективности

Организации ООО «СпецАВТО» было предложено ряд мероприятия по повышению эффективности. Проведем расчет предложенных мероприятий и просчитаем приблизительный срок их окупаемости.

Мероприятие 1 направлено на применение знаний и умений на практике после обучения.

Оно включает в себя создание советов, кружков и др., что позволит сотрудникам осознать, что обучение положительно влияет на рабочий процесс, даст возможность проявлять инициативу сотрудникам к обучению, что будет являться способом повышения эффективности системы обучения. А руководитель может использовать это как мотивацию.

Научная эффективность мероприятия. Персонал получает знания и имеет возможность использовать эти знания на практике.

Социальная эффективность. Обучаясь, персонал, получает удовлетворение потребностей в получении знаний, информации и навыков, а возможность применять знания на практике позволит удовлетворить потребность в самореализации.

Социально — экономическая эффективность. Создание кружков, советов и пр., позволит достичь положительных результатов (осознание сотрудником положительного влияния обучения на рабочий процесс, проявление инициативы к обучению, а также является нематериальным стимулированием).

Данный метод не предполагает финансовых затрат. Предполагает лишь затраты времени. Но данные кружки и советы могут работать в рабочее время, когда нет посетителей. А так как работа автомойки и СТО во многом зависят от погодных условий (дождь, сильное похолодание и др.), при данных условиях работа подразделений осуществляется редко. Поэтому, во время остановки работы, связанной с неблагоприятными погодными условиями, могут действовать данные кружки, что позволяет не тратить рабочее время.

А окупаемостью является — результат деятельности кружков, то есть новые идеи, которые анализирует руководитель и синтез этих идей применяет на практике, что позволит повысить качество оказываемых услуг, улучшить рабочий процесс и т.д.

Таким образом, расчет эффективности с научной, социальной и экономической точки зрения, данное мероприятие — эффективно при правильном подходе руководства и не требующее финансовых затрат.

Мероприятие 1 рентабельно и эффективно.

Во втором мероприятии предложено заключить договор с компанией производящей автомобильную химию на основе нано-технологий.

Социальной эффективностью данного мероприятия является наличие возможностей повышать уровень своей квалификации, не отрываясь от рабочего времени, а также способствует сплочению коллектива.

В соответствии со статистическими данными фирмы — поставщика каждый сотый клиент не против нанести данное покрытие на свой автомобиль.

При средней загруженности автомойки, а это 25 — 30 автомобилей в рабочую смену, мы делаем вывод о том, что примерно 7 — 8 человек являются потенциальными потребителями данного продукта. Данная закономерность просчитана следующим образом. Если средняя посещаемость автомойки составляет 27 человек, то за месяц автомойку прсетят 810 человек (27*30=810), а по данным исследовании компании TEC Deutschland Cmb-H потенциальные клиенты это каждый сотый клиент, то 7 — 8 человек воспользуются данной услугой.

Проведем подсчет возможных доходов. Стоимость работы по нанесению химии составляет 3000 рублей, стоимость нужного количества химии (1 банка химии на 1 автомобиль) составляет также 3000 рублей, из этой суммы 40% составляет накрутка магазина ООО «СпецАВТО». Итак, итоговая стоимость покрытия автомобиля химией составляет 6000 рублей. При оказании данной услуги потенциальным клиентам, просчитанным выше следует, что организация при облуживании 8 клиентов в месяц получает 48000 рублей, из расчета 6000*8 = 48000. Из полученных средств 24000 это средства за оказания услуги, из которых 5% выплачиваются в качестве премии мойщику автомобиля, 25% — старшему мастеру, который предложил автовладельцу применить данную продукцию, оставшие 70% являются доходом организации. Вторая часть полученной сумму за оказание услуги в месяц, это непосредственно за использование химии = 24000 рублей, из них 60% выплачивается поставщику, 10% выплачивается в качестве премии продавцу, продавшему химию, а 30% — является доходом.

Таким образом:

24000 — 5% = 12000 рублей — премия мойщику автомобиля

24000 — 25% = 6000 рублей — премия старшему мастеру

24000 — 70% = 16800 рублей — доход организации

24000 — 60% = 14400 рублей — выплаты поставщикам

24000 — 10% = 2400 рублей — премия продавцу

24000 — 30% = 7200 рублей — доход организации

Итак, данный расчет показал, что при оказании услуги хотя бы 8 автомобилистам в месяц у организации доход составит 24000 рублей (16800+7200=24000), что и обуславливает экономическую эффективность данного мероприятия.

Данное мероприятие позволит:

1. без материальных затрат на обучения персонала повысить квалификацию рабочих и увелисчить доход организации в среднем на 24000 рублей в месяц;

2. повысить уровень СТО среди конкурентов за счет оказания дорогостоящих и качественных услуг.

Таким образом, данное мероприятие является рентабельным и эффективным.

Мероприятие 3 заключается в приобретении оборудование на СТО — аппарата для замены масла в автоматической коробке передач. Стоимость аппарата, предложенного приобрести в компании Civic составляет 60000 рублей. Учитывая спрос на данную услугу, делаем вывод что около 10 человек в месяц будут пользоваться подобной услугой (обоснование в параграфе 3.2.), так как количество постоянных клиентов с автоматической коробкой передач постоянно увеличивается, а значит и увеличится количество клиентов СТО, предполагаем, что число клиентов не уменьшится, по крайней мере, до менее 10 человек в месяц.

Рассчитаем экономическую эффективность данного мероприятия. Стоимость услуги составляет 600 рублей. Соответственно, для начала берем в расчет только постоянных клиентов СТО 10 человек, соответственно 10*600=6000 рублей за месяц, организация получит, обслуживая лишь только постоянных клиентов. Но, такая процедура проводиться один раз в три месяца, поэтому рассчитываем окупаемость (ориентируясь лишь на постоянных клиентов):

6000*4=24000 рублей доход от замены масла в АКПП.

Таким образом, делаем вывод о том, что данный аппарат окупиться примерно за 2,5 года. Но так как владельцев автомобилей с автоматической коробкой передач достаточно много и количество таких клиентов СТО ООО «СпецАВТО» постоянно возрастает, а услуга является востребованной, то окупиться данный аппарат раньше рассчитанного срока.

Третье мероприятие рентабельно и эффективно.

Так как организация не имеет специалиста, по работе с финансовой и налоговой документацией ООО «СпецАВТО» вынуждено осуществлять сбор данных для формирования отчета для налоговых органов и пользоваться услугой некоммерческой организации «ГЛАВБУХ» за оказания данной услуги организация ежемесячно платит «ГЛАВБУХу» 10000 рублей. В следствии чего было предложено четвертое мероприятие. Которое предполагает внедрение штатной единицы — бухгалтера — экономиста, которая позволит «разгрузить» работу менеджера (в функции которого, помимо основных, входит организация обучения кадров) и секретаря, а также выполнять функции, которые выполняет компания «ГЛАВБУХ» для ООО «СпецАВТО».

Экономическая эффективность. Данное мероприятие нуждается в материальных затратах. А именно ежемесячная заработная плата и оборудование рабочего места сотрудника.

Рассчитаем оклад. Оклад бухгалтера — экономиста определяется в соответствии со средней рыночной оплатой труда работников данной направленности. Заработная плата нового сотрудника, также как и действующих сотрудников, состоит из оклада и 100% премиальных от оклада, при качественном исполнении должностных обязанностей. Оклад данной штатной единицы составит 11000 рублей. То есть, в конце каждого месяца сотрудник будет получать приблизительно 22000 рублей. Таким образом, затраты на данную штатную единицу в год составит:

22000*12+ 34% налог =353760 рублей

Оборудование рабочего места. В соответствии с действующими ценами на рынке, примерная стоимость оборудования кабинета бухгалтера-экономиста состовляет: 20200 рублей.

Таблица 8.

«Оборудование кабинета для штатной единицы»

Наименования	Ед.(шт.)	Стоимость, руб.
Стол	1	3000
Кресло	1	1200
Компьютер	1	10500
Многофункциональное устройство	1	4500
Канцелярские товары		1000
Итого:		20200

Итак, за год внедрения данного мероприятия организация израсходует 373960 рублей.

В связи с внедрением штатной единицы, организация откажется от услуг некоммерческой организации «ГЛАВБУХ», и тем самым сэкономит за год 120000 рублей (10000*12=120000).

Просчитаем окупаемость данного мероприятия.

1год действия мероприятия: 376960 — 120000 = 253960 руб.

2год действия мероприятия: 253960 — 120000 = 133960 руб.

3год действия мероприятия: 133960 — 120000 = 13960 руб.

3 год 1 мес. действия мероприятия: 13960 — 10000 = 3960 руб.

3 год 2 мес. действия мероприятия: 3960 — 10000 = + 6040 руб.

Таким образом, данное мероприятие окупиться за 3 года 1 месяц (37 месяцев), а следовательно является рентабельным и эффективным.

Предложенные мероприятия позволят минимизировать затраты на обучения персонала, а также способствуют сплочению сотрудников, что несомненно повлияет на производительность труда. А внедрения нового оборудования и новых технологий позволит не только расширить ассортимент оказываемых услуг, но и повысить уровень организации среди имеющихся конкурентов.

Заключение

Результат подробного изучения теоретических основ совершенствования системы обучения персонала позволил закрепить и расширить знания, полученные в процессе изучения дисциплины «Управления персоналом», а также сделать анализ системы обучения персонала в организации «СпецАВТО».

В ходе исследования было сделано ряд выводов.

Организация должна быть заинтересована в развитии своего персонала, так как успех компании во многом зависит от эффективности работы сотрудников.

Компаниям необходимо обучать персонал, то есть проводить плановые действия по обучению работников типам поведения, которые связаны с выполнением его рабочих функций.

Обучение позволит не только изменить уровень знаний и навыков специалистов, но и применять знания в исполнении трудовых обязанностей, вносить инновационные, творческие идеи, что, несомненно, может повысить эффективность данного предприятия.

Методы обучения персонала — это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Все современные методы имеют свои преимущества и способны принести необходимый результат. Любой из этих методов может быть востребован внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Основным принципом в системе управления развития персонала лежит принцип развития, который заключается в обеспечении возможности сотрудником проявлять свои способности.

Превращение «знание отдельного работника в знание всей организации» — такова главная задача японской системы обучения. На практике данное превращение обеспечивают «кружки качества», которые имеют множество целей, таких как передача опыта, повышение морального духа и т.д.

Но существуют и другие системы обучения персонала, такие как: двенадцатилетняя система обучения, особые подходы к повышению квалификации персонала, система ротации и известная система PDCA.

Все это, а главное прогресс Японской промышленности, говорит о том, что система обучения персонала данной страны достаточна сильна.

Американские компании принимают человека и его профессиональную деятельность, как одно из основных компонентов успешности фирмы. Об этом свидетельствуют инвестиции в человека.

Обучение в фирмах данной страны проходит как внутри, так и вне фирмы.

Американские компании широко используют одну из систем образования Японии — «кружки качества».

Особенностью обучения в европейских компаниях является постоянное исследование потребностей в обучении персонала.

В странах Европы существует тенденция создания собственных учебных центров. Обучение в таких центрах предполагает сочетание теоретического и практического изучения, где практика осваивается непосредственно на рабочем месте.

Анализ второй главы также позволил сделать ряд выводов.

ООО «СпецАВТО» — организация, которая представляет собой автокомплекс, включающий в себя следующие услуги: услуги ремонта, мойки автомобилей, услуги шиномонтажа, продажу автозапчастей и проведение технического осмотра автомобилей.

Организация имеет цель получения прибыли и удовлетворения потребностей своей целевой группы — владельцев автомобилей, а также постоянное повышение уровня производительности труда.

ООО «СпецАВТО» имеет линейную структуру управления персонала. На 2012 год в организации работает 20 человек.

Проанализировав кадровый потенциал «СпецАВТО», можно сделать вывод о том, что у организации нет одной из распространенных проблем — «старение» кадров, так как преобладающий возраст от 21 до 30 лет.

Организация создает благоприятные условия для эффективной производительности труда.

Проведенное анкетирование позволило сделать вывод о том, что знания и умения, приобретенные в процессе обучения помогают при исполнении своих должностных обязанностей. А также способствуют психологическому удовлетворению своей работой.

Выявлено, что работая в ООО «СпецАВТО» есть возможность развития — повышать квалификацию, пройти подготовку и переподготовку.

За исследованные три года, обучение прошло примерно 65% сотрудников. Что свидетельствует о заинтересованности руководства в развитии своего персонала. Однако обучение в различных учебных центрах является затратным. Поэтому мы предложили использовать множество других способов обучения непосредственно в организации, которые позволят сэкономить финансы и не прерывать рабочий процесс.

Организация ООО «СпецАВТО» имеет свою систему обучения. Она заключается в том, что персоналу предоставляется возможность обучаться, проходить переподготовку и повышать квалификацию в различных учебных центрах. Но данная система не является достаточно эффективной и предполагает большие финансовые затраты. В связи с этим в третьей главе курсового исследования организации были предложены мероприятия по повышению эффективности системы обучения такие как: 1. применение на практике теоретических знаний; 2. заключить выгодный договор об использовании химии на основе нано-технологий; 3. закупка аппарата, позволяющего внедрить новую услугу; 4. ввести новую штатную единицу.

Таким образом, организации ООО «СпецАВТО» были предложены мероприятия по повышению эффективности системы обучения и по совершенствованию системы обучения персонала.

Предложенные мероприятия позволят минимизировать затраты на обучения персонала, а также способствуют сплочению сотрудников, что несомненно повлияет на производительность труда. А внедрения нового оборудования и новых технологий позволит не только расширить ассортимент оказываемых услуг, но и повысить уровень организации среди имеющихся конкурентов.

При написании курсовой работы «Совершенствование системы обучения персонала на примере ООО «СпецАВТО»» поставленная цель была достигнута, а задачи решены.

Библиографический список

Нормативные документы:

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г., ред. От 30.12.2008 г.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197 — ФЗ

3. Гражданский Кодекс «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 09.04.2004 г.

Основная литература:

4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов — 2-е изд., перераб. и дополн. — М.: ЮНИТИ, 2009. С. 356 — 357.

5. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания // Управление компанией. — 2010

6. Глиньский Б.О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 4.

7. Зайцева Т.В.: Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИД «Форум»: Инфра — М, 2009. — С. 222-224

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. — 2-е изд, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. С. 205-210.

Дополнительная литература:

9. Афанасьев А. Инвестиции в персонал// Финансовый директор, № 56 июнь 2004.

10. Баликоев, В. З. Управление персоналом — Москва: Омега- Л; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. — 732 с.

11. Белов, В. А. Управление персоналом : теория, практика- М.: Учебно-консультационный центр «Юринфор», 2005. -395 с.

12. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. — с.41-47.

13. Виханский, О.С. Управление персоналом . Учебник — М.:Гардарика. 2007.-528 с.

14. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: Учеб. Пособие/ серия «Учебники, учебные пособия» — Ростов н/Д: «Феникс», 2005. С. 90-91

15. Гертикова И.Н. Менеджмент: учеб. Для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С. 205-207.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов: — 6-е изд.,

дополн. и перераб. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. С.184-188.

17. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. Издат.: Инфра-М, 2008 С. 323

18. Жариков Ю.Н. К вопросу о развитии персонала на предприятиях Германии // Управление персоналом. — 2004

19. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников, Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 232 С. С. 70 —

20. Зименкова Е.Р. Управление трудовыми ресурсами // США: экономика, политика, идеология. — 2007.

21. Кибанова А.Я. Управление персоналом: энциклопедия. — М., 2009.

22. Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Экономист. — 2000

23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество — изд. Журнал «Управление персоналом», 2004. С. 16 — 23

24. Матрусова Т.Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5.

25.Музыченко В.В., Управление персоналом. М.: «Академия», 2003 г. С.281 — 282

26. Овчинников Д.Л. О системе управления персоналом в современной Японии // Актуальные проблемы соврем. науки. — 2004. — N 4.

27. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. С. 115 — 118

28. Роббинс, Стивен П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 8-е изд.; перевод с англ. — М.: изд. дом. «Вильямс», 2007. С. 601 — 606.

29. Серых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала// Деловая сеть., Изд-во ООО «Юнайтед-Пресс», 2008.

30. Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной

стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. — 2008.

31. Строков В. А. Управление производством товаров и услуг. ПКФ «Хорс-2», 2006. С. 251-256.

32. Черкашина О., Цой Л. Подходы к обучению// Энциклопедия карьериста. — 24 март 2008

33. Форсиф П. Организационное обучение — изд. «Альпина Бизнес Букс», 2007

34. Форсиф П. Развитие и обучение персонала — изд. «Нева», 2004

35. [email protected] Специфика корпоративного обучения, 2008

36. Электронный словарь «Свободная энциклопедия — Википедия»

Размещено на