Содержание
ПЛАН
ВВЕДЕНИЕ3
1 МЕХАНИЗМ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИТИЯ6
2 СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ДРУГИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ10
2.1 Система сбалансированных показателей и стратегическое управление11
2.2 Система сбалансированных показателей и система бюджетирования12
2.3 Система сбалансированных показателей и система мотивации13
2.4 Структура и цели системы в стратегическом управлении14
2.5 Цели и показатели результативности17
2.6 Стратегические карты, стратегические темы18
2.7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием22
2.8 Оценка и корректировка системы сбалансированных показателей24
3 СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ НА ПРИМЕТЕ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ «КОНТАКТ-СТРАХОВАНИЕ»26
3.1 Система сбалансированных показателей страховой компании «Контакт-Страхование»26
3.2 Цели и стратегии страховой компании «Контакт-Страхование»29
3.3 Управление активное и опережающее в страховой компании «Контакт-Страхование»31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ33
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ34
Выдержка из текста работы
Сегодня становится общим базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.
Стратегическое планирование уже стало реалией для многих компаний. Среди них есть те, которые убедились на собственном опыте, что создание стратегии не гарантирует ее реализации. Необходимы инструменты, позволяющие управлять процессом реализации стратегии, особенно в ситуации высокой конкуренции и неопределенности.
На текущий момент ситуация на рынке для многих отраслей экономики изменилась коренным образом (строительство и недвижимость, автомобильный рынок, металлургическая промышленность, ритейл и т.д.). В ходе решения текущих задач руководство компаний не сразу начинает задумываться (а многие и до сих пор не задумываются) о пересмотре или создании стратегии развития компании. Основными аргументами здесь являются высокий уровень неопределенности на рынке, наличие большого количества текущих проблем, отсутствие бюджета на финансирование таких процессов, как разработка или пересмотр стратегических перспектив.
Тем не менее именно в этой ситуации наличие понятных для собственников и сотрудников компании стратегических целей является жизненно необходимым. Наличие конкретных целей, возможности их измерить, необходимости вовлечения сотрудников в реализацию этих целей — все это существенно повышает эффективность бизнеса в целом. В компании, у которой есть цели и планы по развитию, сотрудники уверены в завтрашнем днем, что существенно улучшает их рабочий настрой.
В настоящее время в большинстве компаний стратегии строятся на основе миссии и видения компании, такой подход называется MOS (Mission — миссия, Objectives — стремления, Strategies — стратегия). Предположим, что предприятие уже пересмотрело существующую или создало новую стратегию. Несмотря на важность этого подхода, с точки зрения практики у него есть существенный недостаток — разрыв между долгосрочным видением и текущими действиями сотрудников. Это видение чаще всего либо остается малоизвестной информацией для большинства сотрудников компании, либо превращается в "декларативное послание". И хоть это послание направлено на поддержание мотивации и усилий сотрудников, оно не обеспечивает главного — конкретного руководства каждодневными действиями. Особенно этот разрыв заметен в крупных компаниях, имеющих несколько дочерних подразделений. Менеджеры высшего звена этих подразделений часто имеют свое собственное понимание стратегии, как правило отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная, в каком направлении двигаться вообще. На сегодняшний день наиболее эффективным инструментом стратегического управления является Сбалансированная система показателей — ССП (Balanced Scorecard — BSC), во главе разработки которой стояли Роберт Каплан и Дэвид Нортон.
1. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии
Итак, для того, чтобы стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.
Сфокусированной — вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные цели, материальные цели.
Дифференцированной — направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.
Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является Сбалансированная система показателей.
В настоящее время большинство коммерческих компаний в том или ином виде формируют стратегию и стратегические планы. Однако трактовки и представления об этих понятиях существенно отличаются, и здесь не обходится без крайностей. Иногда стратегические планы уважаемых компаний представляют собой сборники из трех сотен страниц, казалось бы, говорящих о всей деятельности компании, но в тоже время не сформулирована четкая, сфокусированная, формализованная стратегия. Встречается и другая крайность — смутное, неструктурированное представление в голове собственника бизнеса о долгосрочных намерениях компании. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры — по-прежнему редкость.
А между тем, ССП является инструментом реализации стратегии, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего. Таким образом, сосредоточимся на вопросе реализации стратегии компании с помощью Сбалансированной системы показателей, предполагая, что стратегия у компании есть.
Но прежде обратимся к причинам отсутствия успеха в реализации стратегии. В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в выполнение стратегии:
Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников нижнего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии.
Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.
Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.
Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. В свою очередь, идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура).
Структура перспектив и показателей ССП
Традиционно, перспективы ССП содержат следующие показатели:
Финансовая перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров
Перспектива Рынок/Клиенты. Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей
Перспектива внутренних процессов. Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях
Перспектива Сотрудники/Инфраструктура. Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.
ССП, как стратегический инструмент, характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.
Принципиально это делается следующим образом:
На основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждой из 4 перспектив. Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяются показатели, характеризующие степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданных показателей. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз».
Затем процесс меняет свое направление — проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей — как через достижение показателей нижних уровней будут достигнуты показатели верхних уровней.
За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.
Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.
Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывают, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.
Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, — фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях. ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений. ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.
2. Основные принципы Сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей — это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество ее состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии с разработанной стратегией на любых уровнях управления и связывают разносторонние функциональные области.
Управление осуществляется через реализацию основных принципов ССП.
Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров. Проект по внедрению ССП в компании начинается с формирования команды проекта, уточнения видения и стратегии компании, позиционирования важности этого проекта внутри компании. Обычно в состав этой команды входят топ-менеджеры и приглашенные консультанты. Включение ключевых фигур организации, сформированное единое понимание, создание плана реализации этого проекта существенно помогают облегчить разработку и внедрение ССП.
Перевод стратегии на операционный уровень. Этот принцип реализуется через создание стратегической карты, определение сбалансированных показателей и их целевых значений, рационализацию стратегических инициатив и назначение ответственных за достижение этих показателей. Посредством этих действий стратегия переводится в счетные показатели, которые можно измерить, а значит, ими уже можно управлять; графически стратегию компании, а также индикаторы текущего состояния компании иллюстрируют стратегические карты. Сбалансированность показателей достигается за счет того, что цели компании рассматриваются в 4 уже освещенных взаимосвязанных проекциях: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост персонала.
Взаимосвязь между проекциями может выглядеть следующим образом: персонал необходимой квалификации при наличии отлаженных бизнес-процессов может предоставлять услуги высокого класса, что приводит к достижению высоких финансовых показателей. Или достижение высоких финансовых показателей при высоком уровне конкуренции возможно только при высоком качестве обслуживания, что, в свою очередь, требует отлаженных бизнес-процессов и наличия персонала высокой квалификации, мотивированного на предоставление услуг такого уровня.
Создание стратегического соответствия организации. ССП внедряется чаще всего в крупных компаниях (хотя эти же принципы, технологии и формы верны и для среднего и малого бизнеса). И чтобы компания работала не как отдельные разрозненные подразделения, в качестве связующего звена выступают стратегические карты и сбалансированные показатели, которые охватывают все подразделения.
Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника. Естественно, для того чтобы стратегия стала ежедневным процессом, необходимо, чтобы сотрудники знали, в чем она заключается и что нужно конкретно им делать для ее реализации. С самого начала в процесс должна быть включена команда топ-менеджеров. По мере разработки стратегических инициатив все больше сотрудников компании подключаются к процессу внедрения ССП, и на заключительном этапе разработки каждый сотрудник подключается к созданию ключевых показателей для своей должности. Кроме этого, в компании могут быть запланированы и реализованы стратегические встречи, на которых руководители проводят презентацию стратегических целей и показателей и на конкретных примерах иллюстрируют, для чего этот проект нужен и что он даст компании, им как руководителям и самим сотрудникам.
Стратегия как непрерывный процесс. Разработанные стратегические цели и показатели эффективности не могут быть неизменными в течение всего установленного периода. Обычно в компаниях в зависимости от масштабов деятельности либо вводилась должность директора по стратегическому развитию, либо создавалось отдельное подразделение. Сейчас с целью экономии большинство компаний сокращают управленческие расходы и в первую очередь проекты, связанные с развитием. Но если в компании запущен процесс стратегического управления и в него уже вложены серьезные средства, то сокращать эту функцию нерационально. Без постоянного мониторинга и корректировки ССП умирает. Эту систему необходимо постоянно поддерживать как на уровне актуальности показателей, так и на уровне обратной связи с сотрудниками компании, чтобы знать, как движется процесс реализации стратегии.
Итак, реализация пяти вышеизложенных принципов дает технологию внедрения Сбалансированной системы показателей в компании.
3. Сбалансированная система показателей как система управления
Сбалансированная система показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Для многих компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия:
Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
Расширять стратегическую обратную связь и информированность.
1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
Работа по ССП начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии. Для того чтобы поставить финансовые задачи, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Например, 25 топ-менеджеров одной из финансовых компаний, казалось, пришли к единому мнению о стратегии компании: предоставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей. Однако при формулировании задач для ССП выяснилось, что каждый из менеджеров имел свое собственное представление о том, что такое услуги высшего качества и кто относится к целевой группе клиентов. И только в процессе разработки оперативных показателей сбалансированной системы удалось достичь согласия между руководителями по всем спорным вопросам: что представляет собой целевой сегмент рынка и каковы должны быть услуги, предлагаемые банком.
Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает задачи и показатели для своих внутренних бизнес процессов, что является одним из принципиальных новшеств и очевидным преимуществом подхода ССП. Традиционные системы оценки деятельности, даже те, что применяют нефинансовые показатели, фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временноґго цикла уже существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую таким образом удается обнаружить абсолютно новые внутренние процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.
Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития персонала, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес процессов на пользу клиентам и в конечном счете акционерам.
Сам процесс составления Сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения. Как свидетельствует опыт в составлении таких систем, ни одна команда менеджеров не достигает сразу хотя бы относительного согласия при определении важных стратегических задач. Причина этого кроется, как правило, в функциональной истории и корпоративной культуре компании. Чаще всего менеджер стремится строить свою карьеру в рамках какой-либо одной из нескольких функций, обычно превалирующих в общей бизнес системе. Так, например, в нефтяных компаниях техническое и финансовое направления систем очистки и перегонки нефти доминируют над маркетингом, тогда как в компаниях, ориентированных на товары широкого потребления, над технологией и инновациями главенствуют маркетинг и продажи. Компании высоких технологий имеют высокоразвитую инженерную и технологическую культуру, при этом производству отводится роль пасынка. Поэтому когда руководители различных подразделений, особенно в компаниях с сильными традициями четкого функционального разделения, пытаются работать в одной команде, неминуемо выявляются пробелы в знаниях каждого из "игроков", что приводит к непониманию общих бизнес задач, а следовательно, и той роли, которая отводится каждому конкретному подразделению в их решении.
2. Устанавливать соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и информировать об этом все подразделения компании
Стратегические задачи компании и показатели их выполнения, определенные ССП, доводятся до сведения всех сотрудников компании. В данном случае коммуникативная цель направлена на осознание персоналом того, что для успешного осуществления стратегии компании необходимо решить задачи, которые на сегодняшний день являются определяющими. Некоторые компании пытаются проецировать на операционный уровень общие стратегические показатели ССП, разработанные для высшего руководства, в виде отдельных специфических показателей. Например, своевременная доставка как задача, сформулированная в Сбалансированной системе для всей компании, может быть интерпретирована как сокращение срока установки оборудования или ускорение передачи заказов от процесса к процессу. Таким образом, конкретные усилия на операционном уровне становятся фактором успеха предприятия в целом. Как только все сотрудники поймут, в чем состоят общие стратегические задачи и показатели, они смогут самостоятельно формулировать задачи на своем уровне, внося таким образом личный вклад в осуществление глобальных целей своей фирмы.
ССП также представляет собой основу для распространения стратегии компании и признания ее руководителями корпоративного уровня и советом директоров. Система способствует диалогу между ними и персоналом не просто о краткосрочных финансовых задачах, но о составлении и претворении в жизнь стратегии для достижения выдающихся результатов в будущем.
Все работники компании должны понимать и долгосрочные цели, и способы их достижения. Сформулировав на своем уровне задачу и методы ее решения, каждый, таким образом, внесет вклад в достижение общих целей предприятия. Совершенствования и модернизация будут осуществляться совместными усилиями и на основе общих инициатив.
3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы
Сбалансированная система показателей играет огромную роль при организационных изменениях. Руководство компании должно определять цели таким образом, чтобы через три-пять лет (при условии достижения этих целей) компания трансформировалась. Для достижения установленных финансовых параметров менеджеры должны определить перспективные широкомасштабные долговременные цели клиентов во всем их многообразии, внутренние бизнес процессы, а также ставить задачи обучения и развития. Средства достижения этого могут быть разные. В идеале потребительские цели определяются условием удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Для определения ожидаемых выдающихся результатов должны быть изучены и настоящие, и потенциальные предпочтения покупателей. Можно провести эталонное тестирование, чтобы использовать лучший опыт и оценить, не являются ли внутренние цели подразделений сдерживающим фактором стратегического развития всей компании.
Как только определены цели клиентов, цели внутреннего бизнес процесса, а также обучения и карьерного роста, менеджер начинает разрабатывать и приводить в соответствие с ними свои стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, ССП предоставляет первоначальное обоснование и общую концепцию программ непрерывного совершенствования и преобразования. Усилия менеджера направлены на улучшение и перестройку процессов, особенно значимых для достижения стратегических целей компании, а не на приспособление видоизмененного фундаментального процесса к какому бы то ни было локальному действию для достижения легкой, но сиюминутной выгоды. При этом, в отличие от традиционных преобразовательных программ, направленных на резкое снижение расходов, нет необходимости оценивать задачи, сформулированные на основе ССП, только с точки зрения экономии затрат. Цели стратегических инициатив обоснованы такими показателями системы, как резкое сокращение сроков выполнения заказов, ускорение продвижения новых продуктов на рынок, а также расширение возможностей работников. Несомненно, сокращение сроков и расширение возможностей имеют не первостепенное значение. Посредством причинно-следственных связей — принцип, на котором основывается ССП, — эти параметры в конечном итоге трансформируются в наилучшие финансовые результаты.
Помимо прочего, ССП позволяет компании объединить процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три-пять лет, менеджер дает прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год, пытаясь ответить на вопрос, как далеко вперед сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые прогнозы дают возможность оценить прогресс в развитии на ближайший период на фоне долговременной стратегической траектории движения компании.
4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность
Последней составляющей процесса управления является стратегическая обратная связь, то есть информирование, или коммуникация — самый новаторский и наиболее важный аспект Сбалансированной системы показателей в менеджменте. Он предоставляет возможность коммуникации на уровне топ-менеджеров (руководителей). Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия. Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьезные изменения самой концепции стратегии.
Имея краткосрочные прогнозы всех показателей Сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности.
Процесс стратегического изучения (получения информации) начинается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь. Использование ССП в качестве языка общения помогает перевести сложные и часто расплывчатые понятия в более точную форму, что в конечном итоге поможет топ-менеджерам прийти к единому мнению. Процесс коммуникации и уточнения стратегии мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию.
Процесс планирования, формулирования задач и стратегических инициатив определяет специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимися демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы. Таким образом, ССП является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом.
Первые три важных процесса управления жизненно необходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе они не эффективны. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции (видения) и стратегии, доведения их до сведения всех работников компании, участия каждого подразделения в ее реализации и построения организационной схемы, направленной на достижение стратегических целей, является примером обратной связи с "одной петлей" (связь в одном направлении). При такой схеме получения информации цель остается неизменной. В случае если результаты отличаются от запланированных, у людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов. Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект (брак), при исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на изначально начертанный путь.
Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится — она не может быть такой прямолинейной или негибкой. Сегодня компании действуют в более динамичных условиях, и топ-менеджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих данных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях.
В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления угрожающих факторов, которые не могли быть предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана. Зачастую идеи использования новых реалий исходят от менеджеров низшего уровня. Однако традиционные управленческие системы не поощряют создание, внедрение и апробацию стратегии, учитывающей постоянно меняющиеся условия.
Компании нуждаются в получении информации на основе "двойной петли" (обратная связь). Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории, с тем чтобы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Естественно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть необходима информационная связь по принципу "одной петли". Но еще более важной является обратная связь, — чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной (связь по принципу "двойной петли"). Менеджеры нуждаются в таких данных, чтобы понять, не потеряла ли актуальность стратегия с момента начала ее реализации.
Правильно составленная Сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли — с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей Сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность.
Часто работники и менеджеры компании в своей деятельности, опираясь на такие факторы, как переподготовка персонала, доступность информационных систем, создание новых видов товаров и услуг, терпят неудачу в достижении ожидаемых результатов (например, в увеличении объемов продаж или расширении ассортимента). Это означает, что теоретические предпосылки, на основании которых была разработана стратегия, несостоятельны, что требует серьезного внимания. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, оценить свои предложения, сделанные целевому клиенту, тактику конкурентов и внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но с условием пересмотра количественных соотношений между показателями Сбалансированной системы. Или, наоборот, активный пересмотр прежних планов может выявить необходимость создания абсолютно новой стратегии — результат принципа "двойной петли" — в свете новой информации о рыночных условиях и внутренних возможностях. В том и другом случае внедрение ССП станет для топ-менеджеров стимулом к размышлению о состоятельности и жизнеспособности действующей стратегии. Процесс сбора данных, проверка гипотез, размышления, анализ предлагаемой стратегии и адаптация ее к новым условиям являются решающими для успешного воплощения стратегии бизнеса.
.1 Принцип «двойной петли»
ССП является инструментом обеспечения непрерывности стратегии и устраняет целый ряд недостатков, присущих деятельности стратегического управления предприятий, — позволяет ликвидировать разрыв между стратегией, ориентированной на будущее, и повседневной текущей деятельностью, что приводит к конфронтации с бюджетом.
ССП как раз ориентирована на разрешение этого разрыва (противоречия). Сбалансированность и следует понимать именно как баланс между будущим и настоящим, что требует от менеджеров компании анализа важных процессов с точки зрения того, какие шаги в настоящем приведут компанию к определённым результатам в будущем. Для устранения этого разрыва использован принцип «двойной петли», объединяющий менеджмент бюджетов и операций с управлением стратегией.
ССП выполняет функцию связующего звена между операционным контролем, процессом стратегического обучения и контролем процесса управления стратегией. Основными составляющими механизма ликвидации разрыва являются следующие три инструмента:
Взаимосвязь стратегии и бюджета: стратегические действия (инициативы) менеджмента, отражённые в ССП, связывают цели стратегии с жёсткостью бюджета, заменяя фиксированные бюджеты на корректируемые. Замыкание стратегической петли: стратегическая система обратной связи, связанная с ССП, обеспечивает новую форму отчётности, ориентированную на стратегию. Акцент менеджмента смещается с обсуждения текущих вопросов в сторону управления стратегией.
Проверка, изучение и адаптация: менеджеры с помощью информации, полученной по обратной связи сбалансированной системы показателей, могут анализировать ход реализации стратегии и влиять на него по мере возникающей ситуации.
Таким образом, принцип «двойной петли» превращает стратегию в непрерывный процесс.
Важным условием реализации стратегии является соответствие внутренней организационной структуры предприятия предложениям потребительной стоимости рынка. Обеспечение такого соответствия можно достичь путём чёткого выстраивания стоимостной цепочки бизнес-процессов. Однако организационная структура большинства современных предприятий построена как функциональная структура, т. е. по видам деятельности внутри организации, с присущими и достаточно известными ей недостатками. Отметим лишь один, связанный с реализацией стратегии.
Существенным недостатком функциональной структуры компании с точки зрения эффективной реализации её стратегии является слабая информированность подразделений и специалистов на рабочих местах о направленности и сущности стратегических целей компании, что приводит к отсутствию ориентации деятельности подразделений на конечный результат и нарушает тем самым непрерывность стратегии, создавая тот самый разрыв, о котором говорилось выше.
Таким образом, при реализации стратегии необходимо перейти от линейно-функциональной структуры управления к процессной структуре, то есть, по сути, осуществить моделирование бизнес-процессов с их ориентацией на рыночного потребителя.
При этом в основе моделирования бизнес-процессов лежит классификация по различным признакам в зависимости от целевых задач по реформированию компании, основным из которых является принцип цепочки создания стоимости по М. Портеру. В стоимостной цепочке важны все бизнес-процессы, однако компания не всегда готова к реализации нескольких процессов и ставит перед собой задачу достичь совершенства в каком-либо одном из них, который является основным в создании предложения потребительной стоимости, а все остальные процессы являются вспомогательными, поддерживающими.
С точки зрения реализации стратегии исходят из принципа, что главным в построении показателей бизнес-процессов является обеспечение их согласованности с направлениями выбранных стратегий. Так, стратегия лидерства продукта требует разработки инновационных процессов, направленных на создание новых продуктов и их быстрый прорыв на рынок. Процесс управления потребителем связан с быстрым завоеванием новых клиентов, чтобы закрепить конкурентные преимущества, которые создаёт новый продукт-лидер. Одним из наиболее важных и сложных вопросов при реализации стратегии является принятие решения о выделении профильных и/или непрофильных бизнес-процессов или, соответственно, о том, «производить самому или покупать». При решении этого вопроса предложены три методических подхода: структурно-функциональный, основанный на анализе функций (процессов) предприятия с точки зрения их стоимостной оценки в создании продукта (услуги), т. е. на анализе стоимостной цепочки; структурно-аналитический, связанный с методом идеализации и с методом анализа добавленной стоимости; формализованный, основанный на использовании одного из аппаратов теории распознавания объектов и явлений.
Важным элементом деятельности компании является анализ изменений как внешней среды, так и состояния внутренних бизнес-процессов. Инструментом согласования этих изменений при принятии адекватных решений служит ССП. Среди множества инструментов анализа и прогнозирования деятельности компании в контексте оценки реализации стратегии наиболее эффективны бенчмаркинг и системы комплексного анализа, например, SWOT-анализ.
После того как в компании завершено формирование процессной структуры, предприятие по сути переходит в эволюционный период развития, предполагающий совершенствование отдельных бизнес-процессов в ходе текущей деятельности. На этом этапе в ходе текущей деятельности решаются задачи оценки качества выполнения процессов, оценки их стоимостных затрат, ранжирования процессов по их важности и вкладу в ценность конечных продуктов и услуг для принятия последующих стратегических решений, проводится ранжирование процессов по их эффективности и важности.
4. Планирование и бюджет
стратегический внедрение планирование бюджет
Решающее значение для создания организации, ориентированной на стратегию, имеет интеграция ССП с планированием и процессом формирования бюджета. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов, подведения итогов. Однако, во множестве компаний составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования. В организациях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей волей-неволей переключается на краткосрочные финансовые цели.
Менеджеры используют бюджет для выполнения нескольких жизненно важных для организации функций:
определение задач
размещение ресурсов для поставленных задач
оценка деятельности, направленной на решение задач
обновление задач в связи с новой информацией и новыми данными.
Бюджеты появились тогда, когда главными вопросами, требующими решения, считались расширение производственных мощностей и управление операциями с целью контроля расходов. Бюджет был хорошим подспорьем в осуществлении тактики. Сегодня, когда стратегия есть важнейших залог успеха компании, ССП стала новаторской системой управления стратегией. Однако она должна быть привязана к старой — бюджету, — для того, чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование операций так сильно отличаются друг от друга.
Компании могут выполнять процедуру «снижения» от стратегии высшего уровня к бюджету локальных операций следующим образом:
перевод стратегии в ССП
постановка сложных долгосрочных задач по каждому показателю
формулирование стратегических инициатив и потребностей в ресурсах для ликвидации разрывов планирования и решения поставленных задач
одобрение распределения финансовых и человеческих ресурсов для стратегических инициатив и отражение этих потребностей в годовом бюджете. Годовой бюджет состоит из 2 компонентов: стратегического бюджета для управления различными программами и операционного бюджета для управления эффективностью отделов, функциональных подразделений и вспомогательных служб.
Эти 4 этапа делают бюджет составной частью стратегического планирования, а также способствуют правильному размещению ресурсов и определению краткосрочных задач.
Некоторые европейские компании функционируют вообще без бюджета. Они используют ССП для постановки целей и корректируют их на систематических совещаниях по стратегическому управлению, направленных на разработку мероприятий по получению преимуществ от возникших благоприятных условий и противодействия потенциальной угрозе.
Для того, чтобы понять такой новых подход, необходимо рассматривать бюджет (ресурсы и их распределение) как результат двух различных процессов. В основном издержки определяются объемом и ассортиментом производимой продукции, предоставляемых услуг и количеством потребителей. Бюджетные затраты отражают ожидаемый уровень расходов, основывающийся на размере предполагаемой прибыли и ассортименте продуктов, услуг и числе клиентов, участвующих в создании этих доходов.
Второй процесс, рассматриваемый как стратегическое бюджетирование, — это утверждение расходов, которые направлены на развитие новых продуктов и услуг, новых возможностей, укрепление и расширение взаимоотношений с клиентами, а также расширение базы будущего роста. Организация нуждается в обоих процессах стратегического бюджетирования, поскольку это средство и тактики, и стратегии.
Операционный бюджет состоит из прогнозируемых доходов от продаж товаров и услуг и ожидаемых затрат на их эффективное производство и доставку. Операционный бюджет определяет текущие издержки поддержания существующих продуктов и клиентов, а также затраты на запуск новых продуктов и мероприятия по привлечению клиентов. Распределение средств в операционном бюджете определяется хозяйственной деятельностью и имеет следующие последовательные этапы:
Оценка объемов производства и продаж на следующий период
Прогноз интенсивности хозяйственной деятельности
Расчет потребностей в ресурсах
Определение реального поступления ресурсов
По сравнению с традиционным бюджетом, требуется значительно больше подробностей — о производстве и его эффективности, продажах, затратах, ресурсах и т. д. Однако правильно составленный операционный бюджет предоставляет возможность менеджерам проверить правильность размещения ресурсов и в случае необходимости перераспределить их на будущий период.
Операционный бюджет отражает постоянные усовершенствования операций компании. Стратегический бюджет утверждает инициативы, необходимые для ликвидации разрыва между стремлением достичь выдающихся стратегических целей и краткосрочными результатами. Стратегический бюджет определяет, какие необходимо внедрить новые операции, создать новые возможности, запустить новые продукты и услуги, каких новых клиентов следует привлечь, новые рынки и регионы завоевать, новые союзы и совместные предприятия организовывать.
Многие организации терпят неудачи при внедрении стратегии в жизнь именно потому, что необходимые человеческие, капитальные и финансовые ресурсы не только не отражены в бюджете, но и само формирование бюджета происходит в отрыве от процесса планирования. И нет ничего удивительного в том, что стратегии терпят провал, — ведь необходимые для их реализации инициативы не получают адекватной финансовой и человеческой поддержки. Организации, ориентированные на стратегию, включают отдельной строкой в свои планы и бюджетные финансовые и человеческие ресурсы, предназначенные для стратегических инициатив, и управляют ими как отдельным направлением. Этот процесс делает достижение долгосрочных целей значительно более вероятным.
Вторая важная идея состоит в следующем: инициативы — это средство, а не цель. Создавая ССП, компании нередко делают все наоборот. Вот их процесс планирования:
Стратегия → Инициативы → Показатели (реализации инициатив и затрат)
Такой стратегический план состоит главным образом из списка инициатив, а их внутренние показатели становятся вехами выполнения этих проектов (затраченное время или затраты на исполнение).
Стратегия → Цели → Показатели → Задачи (долгосрочные и сложные) → Инициативы
В стратегическом процессе планирования инициативы должны использоваться как средство достижения стратегических задач, но не как самоцель. Реализация инициатив часто путается с совершенствованием целей миссии и повышением эффективности организации.
Топ-менеджеры определили преимущества оценки инициатив на основе ССП следующим образом:
она дает возможность расставить приоритеты и определить те инициативы, которые способствуют достижению стратегических целей с учетом изменений на рынке
предоставляет технологии для поддержки инициатив
правильно распределяет средства (человеческие ресурсы и автоматизированные системы) для достижения поставленных задач при одновременном снижении затрат.
Используя ССП для интеграции процессов планирования и формирования бюджета, компании получили возможность преодолеть те барьеры, которые возникают при реализации стратегии. Составление бюджета превращается из механического и сложного процесса, сконцентрированного на цифрах и краткосрочных задачах, в инструмент менеджмента, которых фокусирует внимание и направляет ресурсы на важнейшие стратегические инициативы. Операционный бюджет, основанный на хозяйственной деятельности, определяет источники ресурсов и их распределение в соответствии с прогнозируемыми потребностями. Этот бюджет должен быть динамичным и гибким, а следовательно, модифицироваться в зависимости от изменившейся ситуации, возникших возможностей и действий конкурентов. Стратегический бюджет ориентирован на новые источники финансирования и распределения важнейших человеческих и капитальных ресурсов для реализации стратегических инициатив. Решения принимаются после тщательного анализа новых предложений с использованием ССП. В рамках этого процесса и в соответствии с принятой системой показателей формулируются краткосрочные задачи, а также финансовые и нефинансовые параметры их решения, за которые отчитываются и получают соответствующее вознаграждение менеджеры и рядовые сотрудники.
Заключение
В информационную эпоху успех компании зависит от ее инвестирования в свои интеллектуальные активы и управления ими. Функциональная специализация должна интегрироваться с бизнес процессом, ориентированным на потребителя. Массовое производство стандартных товаров и услуг должно быть заменено гибким, реактивным и высококачественным предложением новых продуктов, разработанных для каждого индивидуального целевого сегмента рынка. Инновации и совершенствование товаров, услуг и процессов осуществляются работниками, прошедшими переподготовку, с помощью новейших информационных технологий и структурированных бизнес процедур.
Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех (или неудача) не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели бухгалтерской отчетности. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем.
Сбалансированная система показателей является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес процессы, коммуникации и обучение — все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.
Сбалансированная система, тем не менее, — нечто большее, чем новый подход к оценке. Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления. Первоначально компания может разработать свою систему с довольно узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компании. Но истинная значимость Сбалансированной системы показателей проявляется тогда, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления. Все больше компаний работают с ССП и понимают, что ее можно использовать для того, чтобы:
четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;
довести стратегию до сведения всех работников компании;
согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;
согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;
идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;
периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;
создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.
Сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, — отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информационной эпохи.
Список использованной литературы
Д. Нортон, Р. Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2012.
Лемешек И. С. Стратегическое управление компанией в условиях финансово-экономической нестабильности.- М.: 24-Принт, 2010.
Чамаев М. Ш. Организационно-экономические инструменты реализации стратегии промышленного предприятия. — М.: Олимп-Бизнес, 2011.
Клочков А. К. КПЭ и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2012.
Рон Персон. Бизнес-расчеты в Excel. — М.: Эксмо, 2011.
«Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard», Финансовый директор, № 3, 2012;
«Как избежать ошибок при внедрении BSC», Финансовый директор, № 4, 2012;
Пол Р. Нивен. Сбалансированная система показателей. Шаг за шагом. -М.:Олимп-Бизнес, 2012.
Лазарева Е.Г. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического контролинга. — М.: Эксмо, 2011.
Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей. — М.: Эксмо, 2010.
Д. Нортон, Р. Каплан. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей — М.: Вильямс, 2012.
Д. Нортон, Р. Каплан. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2012.
Пол Р. Нивен. Диагностика Сбалансированной системы показателей. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2012.
Слиньков В.Н. Сбалансированная система показателей в менеджменте организации. Теория и практика. — М.: КНТ, 2012.
Кандалинцев В.Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей. — М.: Дело АНХ, 2011.
Бирман Л.А. , Кочурова Т.Б. Стратегия управления инновационными процессами. — М.: Дело АНХ, 2011.
