Содержание
Введение ………………………………………………………………………… 2
1. Характеристика системы самоуправления
1.1 Определение понятия самоуправление …………………………………… 4
1.2. Принципы самоуправления ……………………………………………… 11
2. Анализ системы самоуправления на примере детского оздоровительного лагеря ………………………………………………………………………….. 14
Заключение ……………………………………………………………………. 30
Список литературы …………………………………………………………… 32
Выдержка из текста работы
Изменение внешних условий, конкуренция, инновации требуют от организации новых стратегий, методов и технологий бизнес-процессов и изготовления продукции. Внутренние факторы также способствуют изменению предприятия, при котором менеджеры, персонал и акционеры стремятся к реализации своих интересов. Организационным развитием необходимо управлять на основе соответствующей модели менеджмента.
Выбор или совершенствование модели менеджмента обусловлен снижением качества, системности и целенаправленности ее развития. По мнению многих специалистов, наиболее значимой является «системная институциональная проблема» потери целостности. Целостность обусловлена органической внутренней сбалансированностью процессов производства и реализации продукции, воспроизводства системных ресурсов на основе инновационных технологий. Игнорирование требования целостности предприятия ведет к потере инновационно-инвестиционного потенциала, определяющего процессы развития. Как известно, организационное развитие осуществляется путем постоянных изменений, встроенных в процессы реализации стратегий.
Управление организационными изменениями — один из важнейших этапов в процессе планирования и реализации стратегии. В этом контексте при реализации как практических, так и исследовательских задач возникает необходимость оценки способности предприятия к преобразованиям, а также поиска ответа на вопрос, какими качествами и способностями должно обладать предприятие при реализации стратегий быстрых изменений, каким образом управлять процессами изменений.
Следовательно, изучение организационного развития является актуальной и востребованной задачей по совершенствованию управления. Степень изученности и разработанности проблемы организационного развития посвящены многие исследования, однако в большей степени они рассматривают проблемы стратегий, конкурентоспособности, учета изменений на основе классической теории менеджмента. Данное исследование посвящено вопросам построения производственного управления, ориентированного на организационное развитие, в котором конкурентные преимущества обеспечиваются на основе формирования и замены рутин, уникальных ресурсов и ключевых компетенций.
Автор в своей работе опирался на исследования зарубежных и отечественных ученых Работы И Ансоффа, Д Барнета, У Уилстеда, X С Закс, Й Р Шпорма, У Уильямсона, Г Хамела, К Прохалада, Д Хорна, а также Г Клейнера, В Катькало, Е Попова способствовали формированию концепции и гипотезы исследования. Работы Р Каплана, Д Нортона, В Горшкова, А Градова, В Титова, Н Оскорбина, И Межова и другие позволили обобщить, систематизировать и логически увязать концептуальные и теоретические подходы автора к исследуемой проблеме.
Целью курсовой работы является анализ организационного развития на примере общества с ограниченной ответственностью «Евросеть».
Исходя из цели исследования, можно выделить ряд задач:
—рассмотреть сущность организационного развития;
—изучить методы организационного развития предприятия;
—проанализировать сущность деятельности предприятия ООО «Евросеть»;
—оценить организационное развитие предприятия;
—разработать рекомендации совершенствования организационного развития предприятия.
Объектом исследования является ООО «Евросеть». В качестве объекта исследования рассматривается особенности организационного развития предприятия. Структура работы состоит из введения, заключения, списка использованной литературы и двух глав.
В первой главе рассмотрены теоретические особенности организационного развития предприятия, приведена сущность организационного развития предприятия и описаны основные методы организационного развития.
Во второй главе рассмотрен практический пример организационного развития предприятия. Приведена краткая характеристика предприятия и описано организационное развитие предприятия, на основе полученных данных, приведены общие рекомендации для предприятия.
1. Теоретические особенности организационного развития предприятия
.1 Сущность организационного развития предприятия
Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций. Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. К организационным изменениям относятся:
—в основной структуре — характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
—в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
—в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
—в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
—в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
—в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
—в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей; престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Для эффективного управления организационными изменениями разработаны определенные правила, регламентирующие деятельность руководителей:
—необходимо согласовать методы и процессы изменений обычной деятельностью и управленческими процессами в организации;
—руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно принимать прямое участие; основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации;
—необходимо согласовать процессы перестройки организации в различных отделах;
—управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и др., что вызывает необходимость руководства специалистами, которые имеют свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему;
—управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать перестройку, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
Эффективно управлять организационными изменениями — значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.
На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:
—плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);
—существенные и несущественные (второстепенные);
—количественные и качественные;
—формальные и неформальные;
—регулярные и эпизодические;
—глобальные и фрагментарные (частичные).
Выделяют четыре уровня стратегических изменений в организации.
Коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.
Радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры. Умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
Текущие изменения. Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации: найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.
Таким образом, организационное развитие представляют собой совокупность действий, направленных на изменение состава и структуры организации, а также создание новых элементов и отношений между ними.
.2 Методы организационного развития
Во многих учебниках и учебных пособиях указывается, что основной целью предприятия в условиях рынка является получение прибыли. Это утверждение верно, но вряд ли достаточно полно. Не менее важной целью любого Предприятия в условиях рынка является обеспечение стабильной финансовой устойчивости в его работе. Это более сложная для достижения цель, которая включает в себя не только получение прибыли, но и устойчивое ее получение, а добиться этого не так-то просто.
Предприятия могут достигать этой цели только в том случае, если в своей работе будут придерживаться определенных принципов и выполнять необходимые функции. Высшей целью предпринимательской деятельности является превышение результатов над затратами, т. е. достижение как можно большей прибыли или как можно более высокой рентабельности. Идеальным является такое положение, когда получение максимальной прибыли обеспечивает и более высокую рентабельность.
Для достижения поставленной цели предприятия должны:
- выпускать высококачественную продукцию, систематически ее обновлять и оказывать услуги в соответствии со спросом и имеющимися производственными возможностями;
- рационально использовать производственные ресурсы с учетом их взаимозаменяемости;
- разрабатывать стратегию и тактику поведения предприятия и корректировать их в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;
- систематически внедрять все новое и передовое в производство, в организацию труда и управление;
- заботиться о своих работниках, росте их квалификации и большей содержательности труда, повышении их жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;
- обеспечивать конкурентоспособность предприятия и продукции, поддерживать высокий имидж предприятия;
- проводить гибкую ценовую политику и осуществлять другие функции.
Но при этом очень важно, чтобы все функции предприятия были направлены на реализацию выработанной стратегии и на достижение поставленной цели.
Выработка успешной стратегии начинается с определения «миссии» фирмы, общей цели функционирования коллектива. При этом цели предприятия могут меняться. Все зависит от конкретных обязательств. Например, основной целью предприятия на определенном этапе может быть не получение максимальной прибыли, а завоевание рынка. В этом случае получение максимальной прибыли отодвигается как бы на второй план, но в будущем, в случае завоевания рынка, предприятие может с лихвой возместить недополученную прибыль.
В основе методологии лежит фундаментальный подход к управлению организациями как живыми системами, проходящими в своем развитии определенные жизненные циклы и демонстрирующими свойственные каждому этапу этого цикла предсказуемые модели поведения. На каждом новом этапе развития организация сталкивается с уникальными, свойственными только этому этапу, проблемами. Способность организации на каждом этапе внедрить необходимые изменения, позволяющие справиться с этими проблемами, определяет ее успех или неудачу.
Управление организацией с учетом требований этапов ее жизненного цикла является задачей нелегкой и неочевидной. То, что обеспечивало успех на одном этапе, может привести к полному провалу на следующем. Для достижения успеха часто требуются фундаментальные перемены в способах и стиле управления, и эти перемены должны быть поняты, приняты и поддержаны всей командой менеджеров, потому что они их и будут внедрять.
Практическое применение методологии — это внедрение одного или более из ее 11 этапов. Каждый этап является органической частью системного подхода, помогающего компаниям безболезненно и быстро перейти от одной стадии жизненного цикла к другой, и ведущему к Расцвету организации. Последовательность, продолжительность и степень глубины каждого из этапов определяется нуждами и потребностями конкретной организации. Методику Адизеса внедряют методологию поэтапно. Каждый этап является частью системного подхода, позволяющего организациям быстрее переходить с одной стадии жизненного цикла компании на другую на пути к Расцвету.
Современное состояние экономики на макро- и микроуровне характеризуется деформированной структурой производства. Поэтому одной из стратегических задач более эффективного развития производственного потенциала является его структурная перестройка. Последнюю, можно осуществить, с одной стороны, с помощью проведения эффективной политики реструктуризации потенциально конкурентоспособных предприятий, а с другой — путем ликвидации (полного перепрофилирования) убыточных и обанкротившихся предприятий.
Процесс реструктуризации можно рассматривать как способ снятия противоречий между требованиями рынка и устаревшей логикой действий предприятия. По существу, реструктуризация предприятия — это осуществление организационно-экономических, правовых и технических мероприятий, направленных на: изменение структуры предприятия, управления им, форм собственности, организационно-правовых форм; финансовое оздоровление, увеличение объема выпуска конкурентоспособной продукции, повышение эффективности производства.
Целью реструктуризации является создание полноценных субъектов предпринимательской деятельности, способных эффективно функционировать в условиях рыночной экономики и производить конкурентоспособную продукцию, отвечающую требованиям товарных рынков. Следовательно, процедуру реструктуризации можно определить как комплекс мероприятий, направленных на восстановление устойчивой технической, экономической и финансовой жизнедеятельности предприятий.
В соответствии с этими задачами и выделят такие типы реструктуризации предприятий и организаций:
—Оперативная реструктуризация;
—Стратегическая реструктуризация;
—Организационно-правовая реструктуризация;
—Управленческая реструктуризация;
—Техническая реструктуризация;
—Экономическая реструктуризация;
—Финансовая реструктуризация
Суть и содержание необходимой реструктуризации зависят от характера проблем предприятия. Иногда предприятие нуждается лишь в частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности. При этом предприятие устанавливает для себя определенные стандарты (ориентиры), являющиеся конечной целью реализации соответствующего типа реформирования.
Всесторонняя реструктуризация охватывает разработку организационно структуры, соответствующей продуктовой, трудовой, технической и технологической политики, изменения в менеджменте, организации деятельности фирмы и т. п. Такая глубокая реструктуризация предприятия или другой предпринимательской структуры длится в большинстве случаев до трех лет.
В процессе обоснования видов, форм и степени реструктуризации того или иного субъекта хозяйствования необходимо, прежде всего, глубоко проанализировать его технико-экономическое и финансовое положение. Первый вопрос, на который необходимо найти ответ, — это определить вид продукции, который будет изготовлять предприятие после реструктуризации с целью восстановления своего потенциала и нормального функционирования.
Этому должен предшествовать анализ всех направлений деятельности предприятия по критерию конкурентоспособности продукции (цена, качество), доли рынка, структуры затрат и прибыльности.
Прежде всего, анализируют такие альтернативы:
В процессе реструктуризации стратегию ее реализации необходимо усиливать мероприятиями по трем основным направлениям:
—уменьшение затрат и повышение эффективности производства и производительности труда, снижение энергоемкости производства, усиление контроля за качеством продукции;
—внедрение новой технологии, целесообразность которой должна быть тщательно обоснована;
—модернизация или замена оборудования: в большинстве случаев модернизация выгоднее замены по критерию затрат и с точки зрения стратегии развития предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что реструктуризация является одной из форм развития предприятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
организационный стратегический реструктуризация адизес
2. Анализ организационного развития предприятия на примере ООО «Евросеть
.1 Краткая характеристика предприятия
«Евросеть» — крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной техникой, аксессуарами и иными товарами, а также подключение абонентов к операторам связи.
В салонах компании представлены не только технические новинки рынка мобильной электроники, но и широкий выбор дополнительных услуг. Сегодня, в «Евросети» можно приобрести и оплатить авиабилеты, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, оформить полисы негосударственных пенсионных фондов, оплатить штраф ГИБДД, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить сотовый телефон и многое другое.
«Евросеть» и её основатель Евгений Чичваркин получили широкую известность в стране благодаря ярким рекламным кампаниям, эпатажному имиджу, а также конфликту с правоохранительными органами, приведшему к эмиграции Чичваркина. В 2006 году компания занимала 37 % российского рынка сотовых телефонов. Штаб-квартира находится в Москве.
Компания была создана 2 апреля 1997 года Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, первый магазин, в ассортименте которого было всего несколько мобильных телефонов, был открыт на Ленинском проспекте в Москве. В последующие годы компания быстро развивалась, стремительно наращивая сеть своих салонов; в 2003 году вышла в регионы. В 2006 году было открыто рекордное число новых торговых точек — 1976. Высказывались мнения, что важным фактором столь бурного роста бизнеса «Евросети» стала неуплата или занижение таможенных пошлин при ввозе мобильных телефонов на территорию России.
В конце 1990-х — начале 2000-х годов «Евросеть» и её тогдашний руководитель Евгений Чичваркин настойчиво подчёркивали яркий и неординарный, на грани эпатажа, имидж компании. Важным маркетинговым инструментом стали острые, «на грани фола», рекламные слоганы компании. Компания осуществляла скандальные рекламные кампании и акции, среди которых — «Разденься за телефон», когда участникам предлагалось раздеться во Дворце связи «Евросеть», чтобы получить мобильный телефон; конкурсы «Мисс грудь», «Эротическая фотография» и т. п.
Известность получили интересные своим стилистическим своеобразием письма, посредством которых Евгений Чичваркин общался с персоналом компании. В них, в частности, содержались предписания «задвинуть на дальние полки телефоны Samsung», «использование телефонов Nokia в личных целях на территории компании запрещено» и др. Руководство «Евросети» не отрицало наличие таких писем, но отказывалось комментировать их содержание. В октябре 2008 года было опубликовано первое цветное письмо, адресованное «Его Величеству Покупателю».
В октябре 2005 года «Уралсиб» предоставил «Евросети» трёхмесячный кредит на 50 миллионов долларов под 9,5 % годовых с возможностью конвертировать его в 7,53 % акций компании. В марте 2006 года финансовая корпорация воспользовалась этим условием и стала миноритарным акционером «Евросети». В декабре «Уралсиб» воспользовался опционом на обратный выкуп акций и вышел из состава акционеров.
Собственниками компании на март 2011 года являлись компания ANN Александра Мамута (50,1 %) и «Вымпелком» (49,9 %)[42].
Президент компании — Александр Малис, также в состав высшего руководства «Евросети» по состоянию на декабрь 2011 года входили Дмитрий Денисов (старший вице-президент по операционной деятельности), Виктор Луканин (вице-президент по коммерции), Дмитрий Мильштейн (финансовый директор), Сергей Малышев (вице-президент по специализированному бизнесу) и Вячеслав Яхин (вице-президент по маркетингу). В сентябре 2012 года ANN, в лице Александра Мамута продала свою долю Евросети МегаФону.
Рис.2.1. Количество салонов сотовой связи у основных участников рынка
В настоящее время компания управляет около 4000 салонами в России и Республике Беларусь. Доля компании на российском рынке сотовых телефонов составляет более 30% по итогам 3 квартала 2011 года.
Рис. 2.2. Динамика долей игроков в продажах сотовых телефонов на рынке РФ
Компания «Евросеть» является крупнейшей непродовольственной сетью России по показателям рентабельности, EBITDA и норме чистой прибыли за 2010 год по версии «Best Retail — 2010», лидером профессионального рейтинга «Репутация — 2010» и обладателем премии «Абсолютный бренд 2011».
.2 Организационное развитие ООО «Евросеть
В 2010 году руководство компании приняло решение об обновлении фирменного стиля, модернизации логотипа, корпоративного вэб-сайта и брендбука. Было принято решение об усовершенствовании системы навигации, модернизации выкладки и эргономики магазинов Компании. Одной из основных задач, стоящих перед руководством компании и рабочей группой по проекту, стала разработка нового фирменного стиля при сохранении узнаваемости бренда, а также сохранение преемственности.
В марте 2010 года Компания «Евросеть» объявила о старте проекта корпоративного ребрендинга. Основной цвет бренда, желтый, сохранился, но он получил более теплый оттенок. В дополнение к новому фирменному стилю компания поставила перед собой задачу создать новый символ бренда. В результате разработки «маскота» (узнаваемого персонажа бренда) наиболее близким для поддержки основных сообщений и миссии компании стал «желтый терьер».
Осенью 2010 года компания «Евросеть» начала эксперимент по созданию крупноформатных магазинов. В сентябре в Москве были открыты два экспериментальных гипермаркета «Большая Евросеть» площадью 1000 и 2500 кв. м. В гипермаркетах помимо мобильной и портативной техники представлены электроника, мелкая и крупная бытовая техника. На момент открытия гипермаркетов средняя площадь салона «Евросеть» составляла 40 кв. м. и задачей экспериментальных магазинов было выяснить, какой торговый формат в России еще не задействован.
В ходе развития проекта руководством компании было принято решение сконцентрироваться на развитии в регионах формата «супермаркетов» или Communication palace — магазинов с расширенной ассортиментной матрицей и площадью до 300-500 кв м. Первый Communication palace был открыт в марте 2011 в городе Орск Оренбургской области. Такой формат розничной торговли стал новым явлением на рынке электроники и бытовой техники. На сегодняшний день в разных регионах успешно функционируют более 20 Communication palacе.
Компания открывает свои магазины в шаговой доступности от покупателя, осваивая и населенные пункты численностью 7-10 тыс. человек. И именно там, где уровень инфраструктуры регионов не позволяет федеральным брендам самостоятельно выходить на местные рынки, «Евросеть» стала одним из представителей цивилизованной торговли, предлагающим товары и услуги федеральных стандартов и уровня качества. Во многом это стало возможным благодаря собственной логистической инфраструктуре Компании, сертифицированной стандартам ISO 9001-2000 (2008).
Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг — денежные переводы, приобретение авиа- и ж/д-билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В магазины Компании ежемесячно приходит более 40 млн человек. Открыв более 30 интернет-магазинов на территории России, Компания способствует активному развитию формата онлайн — торговли в регионах страны.
Сеть сервисных центров «Про-Сервис», входящая в группу компаний «Евросеть», поддерживает покупателей мобильной и цифровой техники, осуществляя постпродажное и гарантийное обслуживание оборудования на всей территории РФ. Сервисные центры открыты не только для покупателей «Евросети», но и для всех пользователей современных цифровых технологий.
Кроме того, «Евросеть» — это один из крупнейших федеральных работодателей страны. Сегодня в Компании работает более 23 000 сотрудников. С момента своего основания Компания создала рабочие места для молодых специалистов, предоставила возможность обучения первой профессии, образования и достойного заработка в самых сложных с точки зрения социально-экономических условий городах и населенных пунктах страны. В «Евросети» сделали карьеру тысячи людей. Многие руководящие позиции, начиная от региональных директоров и заканчивая управляющими филиалов, сегодня достойно занимают сотрудники, пришедшие в Компанию на позицию продавцов.
«Евросеть» — это перспектива широких карьерных возможностей. Компания регулярно инвестирует средства в обучение своих сотрудников. На базе региональных офисов «Евросеть» открыла 10 Учебных центров, где молодые люди с базовым образованием могут получить свою первую профессию и стать специалистами отрасли. Учебные центры «Евросети» — это образовательные школы для тех, кто заинтересован в собственном развитии.
В Компании действуют собственные корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие молодым специалистам широкие возможности социального, материального и карьерного роста.
«Евросеть» — активный представитель социально-ответственного российского бизнеса.
Благотворительный фонд Компании «Евросети», созданный в 2004 году, начал свою деятельность с развития программы для многодетных семей «Чужих детей не бывает», в рамках которой многодетные семьи получили помощь на создание условий для полноценного роста и развития. С 2010 года Фонд, получивший новое название «Подари надежду», помогает в проведении высокотехнологичных операций для детей с тяжелыми заболеваниями, оплачивает дорогостоящие медицинские услуги, приобретает медицинское оборудование. Компания вносит свой вклад в развитие образования, повышение благосостояния населения и страны, соблюдая налоговое, таможенное и трудовое законодательство.
«Евросеть» — это компания, создающая современные стандарты торговли и качества обслуживания населения.
Компания развивает новые форматы торговли, представляющие собой интеграцию собственных разработок и западных технологий, адаптированных к уникальной российской специфике.
«Евросеть» важный участник рынка коммерческой недвижимости в РФ, Компания на протяжении многих лет является одним из крупнейших арендаторов страны и занимает более 170 тыс квадратных метров коммерческой недвижимости в России и странах СНГ.
«Евросеть» оказывает влияние на инвестиционный климат в стране, являясь экспертом в вопросах международных торговых отношений, помогает зарубежным партнёрам лучше понять специфику и особенности российского рынка.
Компания успешно взаимодействует с зарубежными производителями сотовых телефонов и портативной цифровой техники, способствует развитию российского бизнеса.
«Евросеть» вносит важный вклад в укрепление позиций страны на мировом рынке как надёжного и ответственного бизнес — партнёра.
.3 Рекомендации по организационному развитию предприятия
Нами было сформулировано несколько рекомендаций, касающихся формирования эффективной системы управления организацией ООО «Евросеть».
В настоящее время крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений.
Система внутренних коммуникаций — это комплекс мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов, так как именно комплекс мер позволяет сделать систему коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной.
Все инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций можно разделить на четыре вида (таблица 2.1).
Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в организации поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и психо-физиологической адаптации. В простой и доступной форме отражены стандарты деловой переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура организации, правила пользования библиотекой организации, приема пищи, организации командировок, использования автотранспорта организации и курьерских служб, порядок начисления и выплаты заработной платы.
Таблица 2.1. Инструменты внутренних коммуникаций
№Вид коммуникацийИнструменты1.ИнформационныеКорпоративные СМИ Рассылка сообщений Доска объявлений Внутренний сайт2.АналитическиеАнкетирование Фокус-группа «Почтовый ящик»3.КоммуникативныеКорпоративные мероприятия Соревнование по профессии Корпоративные тренинги Создание на сайте рубрики «Откровенное мнение» и «Великолепная идея»4.ОрганизационныеРазработка и внедрение корпоративных стандартов Выступления руководства Совещания Собрания
Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах».
Также в работе необходимо активное использование корпоративных мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате, сотрудники организации будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Мы предлагаем создать на официальном портале рубрики «Откровенное мнение», которая позволит, открыто выразить мнение сотрудников по работе, совершенствованию управления. Также предлагается вести рубрику «Великолепная идея», в которой будут приниматься предложения, новые идеи сотрудников о совершенствование работы предприятия. Данные предложения можно будет оставить онлайн, без регистрации в сети. Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей управляемости организации.
Например, работу по поддержке внутреннего сайта, корпоративный журнал и корпоративные мероприятия может проводить PR-отдел и частично отдел IT, работу по адаптации новых сотрудников, поддержанию работоспособности корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в целом, поддержанию климата в коллективе — служба персонала при активном участии руководства.
Часто между сотрудниками разных подразделений возникают взаимные претензии. Если этим процессом не управлять, претензии приводят к конфликтам и снижению эффективности работы. Полезно организовать регулярную регистрацию и разбор взаимных претензий. Такое решение переводит вопрос в конструктивное русло и претензии становятся инструментом отладки системы управления. Можно также проводить ежемесячную аттестацию сотрудников на основе результатов разбора претензий, результаты которой включать в систему премирования.
В общем случае, используя только данные из отчетов и контактов с клиентами, руководитель может получать недостоверную информацию. Например, менеджеры среднего звена, надеясь исправить в будущем недостатки в работе, могут их скрыть. Основанные на неверной информации решения руководства могут не только не исправить, но и усугубить негативные последствия. Поэтому количество контактов с персоналом в целях получения объективной и полной информации должно быть максимально расширенно. Контакты могут осуществляться в виде бесед с сотрудниками, занимающими различные должности, и проходить как в формальной, так и неформальной обстановке (например, проведение еженедельных встреч в кафе, когда люди в непринужденной обстановке высказывают свое мнение по тем или иным вопросам, касающимся состояния дел в организации). Такие беседы можно проводить также и на рабочих местах. На наш взгляд, в практику ООО «Евросеть» необходимо ввести проведение тренингов и организацию обучения. Тренинги, организационное консультирование и обучение являются эффективными инструментами повышения производительности труда персонала.
Практика организации обучения <#»justify»>Предлагается ввести в практику проведение деловых и интеллектуальных игр между сотрудниками. Интеллектуальные игры позволят проявить эрудицию и смекалку, а также, что немаловажно, — умение слушать друг друга в командной работе.
Например, деловая игра «Магистраль», направленная на развитие креативных и командных навыков работы коллектива. В процессе игры участникам предлагается построить «магистраль» для «локомотива» (баскетбольного мяча). Магистраль содержит инженерные конструкции (тоннели, мосты, станции, повороты) и возводится из стройматериалов, которые предстоит купить, предварительно заработав «игровые деньги». Таким образом, игра состоит из двух частей — на первом этапе команды состязаются друг с другом в формате «Брейн-ринг», зарабатывая очки, которые после будут конвертированы в «игровые деньги». Далее команды получают «техническое задание» и начинается увлекательный процесс строительства: кипит инженерная мысль, экономисты решают финансовые задачи, команды согласовывают проекты друг с другом.
Необходимо организовать следующие мероприятия по совершенствованию управления организацией:
—организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года». Главное здесь — система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
—установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в организации определённое число лет;
—расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
—расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников организации (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
—установление Дня рождения организации со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
—поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
—создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Таким образом, можно сделать вывод, что создание эффективной системы коммуникаций в организации даст возможность повысить общую управляемость ООО «Евросеть», повысить эффективность работы, мотивацию персонала и оперативную деятельность.
Заключение
Организационное развитие представляют собой совокупность действий, направленных на изменение состава и структуры организации, а также создание новых элементов и отношений между ними.
Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды. Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
Выделяют четыре уровня стратегических изменений в организации: коренная реорганизация, радикальные изменения, умеренные изменения и текущие изменения.
Методология Адизеса — это запатентованный, хорошо структурированный и системный подход к внедрению организационных изменений.
В основе методологии лежит фундаментальный подход к управлению организациями как живыми системами, проходящими в своем развитии определенные жизненные циклы и демонстрирующими свойственные каждому этапу этого цикла предсказуемые модели поведения.
Реструктуризация является одной из форм развития предприятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это изменение структуры предприятия.
Основной целью проведения реструктуризации предприятия является повышения конкурентоспособности предприятия в целом.
«Евросеть» — крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла, основанная в 1997 году. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной техникой, аксессуарами и иными товарами, а также подключение абонентов к операторам связи.
В «Евросети» можно приобрести и оплатить авиабилеты, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, оформить полисы негосударственных пенсионных фондов, оплатить штраф ГИБДД, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить сотовый телефон и многое другое.
В ООО «Евросеть» предлагается создать эффективное управление системой внутренних коммуникаций. Для этого необходимо создать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией.
Эффективная система внутренних коммуникаций будет состоять из четырех элементов: организационные мероприятия (внутренние стандарты собраний и совещаний), аналитические мероприятия (опросы и анкетирование), коммуникативные мероприятия (соревнования, тренинги, корпоративные мероприятия), а также информационные мероприятия (доска сообщений, внутренний сайт).
Внедрение «Корпоративных правил» в организации поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников.
В практику организации необходимо ввести проведение различных тренингов, также эффективным будет использование различных обучающих программ. Организационные тренинги, консультирование и обучение являются эффективными инструментами повышения производительности труда персонала.
Также необходимо проводить командообразующие тренинги. Они будут способствовать сплоченности коллектива, научат персонал работать во взаимодействии и грамотно строить коммуникации.
В работе необходимо активное использование различных организационных мероприятий, организационных журналов. В результате, сотрудники организации будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей управляемости организации.
Список использованной литературы
1.Беляев В.И. Менеджмент. — М.: КноРус, 2010. — 250 с.
.Вершигора Е.Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 274 с.
.Гапоненко А.Л. Менеджмент. — М.: РАГС, 2010. — 480 с.
.Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 501с.
.Егоров А.Н. Нововведения в менеджменте // Коммерческий директор. — 2009. — №7. — с. 23 — 28.
.Егоршин В. П. Основы менеджмента. — М.: НИМБ, 2011. — 320 с.
.Иванова И.А. Менеджмент. — М.: РИОР, 2011. — 128 с.
.Ильенкова С.Д. Менеджмент. — М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2011. — 277 с.
.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М.: Новое знание, 2011. — 336 с.
.Клепач А. Российский рынок мобильного ритейла. // Вопросы экономики. — 2011. — №8. — С. 4-9.
.Комрав Е. И. Общий менеджмент. — М.: РИОР, 2010. — 269 с.
.Коротков Э.М. Менеджмент. — М.: Юрайт, 2010. — 640 с.
.Кузнецова Ю.В. Менеджмент. — М.: Экономика, 2010. — 503 с.
.Логинов А.А. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом // Управление развитием персонала. — 2011. — №2. — с. 25 — 30.
.Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К, 2011. — 364 с.
.Маленков Ю.А. Современный менеджмент. — М.: 2010. — 439 с.
.Маслов А.Н. Современные методы управления компанией // Проблемы теории и практики управления.- 2011. — №4. — с. 22-34.
.Менеджмент/ под ред. М. М. Максимцова. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 343с.
.О компании [Электронный ресурс] / euroset.ru — свободный доступ
.Павлова Н. Н. Лидеры рынка сотовой связи // Финансовый директор. — 2011. — №8. — с.15 — 19.
.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. — М.: КноРус, 2011. — 244 с.
.Попова Т.В. Новые методы управления // компетентность. — 2011. — №4. — с. 12 — 18.
.Пудич В. Российская специфика мобильного ритейла // Менеджмент сегодня. — 2011. — №6. — с. 41-49.
.Разу М.Л. Менеджмент. — М.: КноРус, 2010. — 320 с.
.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 304 с.
.Сухов В. Д. Основы менеджмента. — М.: Дашков и К, 2011. — 144 с.
.Цветков А.Н. Менеджмент — СПб.: Питер, 2010. — 256 с.
