Роль руководителя в системе управления организацией, Менеджмент

Содержание

Стр.

Введение

1. Роль руководителя в системе управления

1.1. Характер труда и требования к профессиональной ком¬петенции менеджеров

1.2. Разделение труда в управлении

1.3. Руководитель организации и его функциональная роль

2. Изучение роли и места руководителя в системе управления ОАО «Пензмаш»

2.1. Общая характеристика организации

2.2. Изучение личности руководителя и коллектива на ОАО «Пензмаш»

2.3. Проведение исследования ролевых управленческих ка-честв руководителя организации

3. Рекомендации по повышению эффективности руководителя в трудовом коллективе

3.1. Рекомендации по улучшению социально-психологического взаимодействия в коллективе ОАО «Пен-змаш»

3.2. Разработка рекомендация по построению модели деловых качеств необходимых для конкретной должности

Заключение

Библиографический список

Приложение3

Введение

Особая роль в организации принадлежит руководителю потому, что только он в состоянии приложить достижения науки управления и экономики к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход ситуацион-ным подходом. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригод-ность различных методов управления определяется ситуацией. Не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным ме-тодом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответст-вует данной ситуации.

Выбор методов руководства зависит от стиля управления. Авторитарный стиль управления связан преимущественно с применением дисциплинарного воздействия. Авторитарный стиль управления характеризуется неумением или нежеланием предоставлять подчиненным самостоятельность. Это нежелание может быть вызвано состоянием коллектива, сложностью состояния организа-ции и др. Либеральное руководство возможно лишь в том случае, если каждый подчиненный — личность и специалист высокого класса. Следует помнить, что лучшего стиля руководства не существует. В каждом конкретном случае стиль руководства оределяется такими факторами: способности и личные ка-чества подчиненных; степень развитости коллектива; характер деятельности; стиль руководства непосредственного начальника; традиции и принципы управления, действующие в данной организации.

Руководитель должен быть гибким и умело сочетать применение орга-низационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для реализации возложенных на руководителя функций, ему необходимы власть и влияние. Лидерство и формы власти характеризуют стили управления.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием ин-дивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требова-ния к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему пред-приятием. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количе-ство таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четы-ре основные роли руководителя*86*:

1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организа-ции. Как отмечают Г. Кунц и С. 0’Доннел, если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе;

2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководите-ля контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реали-зации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) роль планировщика. Главные задачи этой роли оптимизация буду-щей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных на-правлениях деятельности организации;

4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к опре-деленному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Объектом исследования является система управления коллективом.

Предметом изучение ролевых качеств руководителей и их влияние на эффективность управления коллективом.

Гипотеза исследования заключается в том, что эффективность управле-ния будет повышаться, если руководитель знает предъявляемые к нему ролевые требования и стремится к самосовершенствованию с целью развития тех лич-ностных качеств, которые необходимы современному руководителю.

Основным объектом представленной ниже работы является конкретное предприятие — ОАО «ПЕНЗМАШ».

В соответствии с целью, объектом, предметом и гипотезой исследования выдвигаются следующие задачи исследования:

диагностика личностных качеств руководителей и их заместителей;

определение стиля управления коллективом;

анализ эффективности работы руководителей и их заместителей;

составление перечня качеств личности современного руководителя;

составление программы совершенствования личности руководителя.

Методологическую основу исследования составляют: психологические теории личности, взгляды различных психологов на роль руководителя в про-цессе управления (Бандурка А.М., Розанова В.А., Кабаченко Т.С. и др.), теории управления педагогическими системами Лазарева В.С., Поташника М.М, Сла-стенина В.А.

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализ ли-тературы, изучение и обобщение опыта управленческой деятельности, тестиро-вание, ранжирование, наблюдение, беседа, тренинг, упражнение, деловая игра, лекция, семинар, анализ результатов исследования. Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Резник С.В., Виханский О.С., Минеева Н.В., Игнатьева А.В., Коротков Э.М. и других. При проведении анализа были использованы материалы, предоставленные ОАО «ПЕНЗМАШ», руководством регионального представительства.

Теоретическая база исследования основана на работах отеественных и зарубежных авторов посвящённых вопросам функционального подхода и его изучения как функции управления.

Выдержка из текста работы

Актуальность темы дипломного проекта. Особая роль в организации принадлежит руководителю потому, что только он в состоянии приложить достижения науки управления и экономики к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход ситуационным подходом. Руководитель должен быть гибким и умело сочетать применение организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления.

Ключевой фигурой организации бизнеса является руководитель. Его роль и значение в современном рыночном обществе нельзя недооценивать. В развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Ее решение во многом зависит от выработки правильных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей.

Цель дипломного проекта заключается в изучении роли руководителя в организации и его влиянию на эффективность деятельности ЗАО «Энергопром-Новосибирский Электродный Завод».

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

изучены особенности деятельности руководителя в организации;

рассмотрены требования профессиональной компетенции руководителя организации;

проанализированы факторы внутренней и внешней среды объекта исследования;

составлен перечень качеств личности современного руководителя;

составлена программа совершенствования личности руководителя для повышения эффективности деятельности ЗАО «Энергопром-Новосибирский электродный завод».

Объект исследования — предприятие ЗАО «Энергопром- Новосибирский электродный завод» — крупнейший и самый современный электродный завод России.

Предмет исследования — изучение ролевых качеств руководителей и их влияние на эффективность управления организацией.

Структура дипломного проекта. Текст дипломного проекта состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложения.

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, определены цель и задачи работы, объект и предмет исследования.

В первом разделе рассмотрена функциональная роль руководителя, требования к его компетенции. Изучены методы оценки эффективности труда руководителя современного предприятия.

Во втором разделе представлена общая экономическая характеристика ЗАО «Энергопром- Новосибирский электродный завод»; проведен анализ деятельности руководителей объекта исследования.

В третьем разделе составлена программа совершенствования личности руководителя для повышения эффективности деятельности ЗАО «Энергопром-Новосибирский электродный завод».

В заключении изложены основные выводы и результаты дипломного проекта.

Список источников содержит 37 наименований.

1. Роль руководителя в системе управления

1.1 Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У них особый предмет труда информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.

Содержание самого понятия «управленческий персонал» трактуется довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ), например, рассматривает управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты-профессионалы [12, c. 321].

Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланированное развитие организации.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать эти знания в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы.

Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять работу

профессионально в такой специальной области, как управление Они включают:

умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

информированность (информация это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги;

знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи [17, c. 63].

Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество и они носят самый разнообразный характер.

Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики поведения фирмы в быстро меняющейся обстановке. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое

представление о том, какие подходы надо применить в каждом конкретном случае.

При всей несхожести решаемых задач менеджер практически всегда стоят вопросы, представленные на рисунке 1 [11].

Рисунок 1 — Структура деятельности менеджера

Ответы на эти и множество других вопросов требуют не только времени и усилий, но нередко и огромного умственного напряжения, максимального включения и использования аналитико-конструктивных способностей человека. Таким образом, сама специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда.

У менеджеров особый предмет труда — информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество [15, c. 195].

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их, в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы, которые для наглядности представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Требования к профессиональной компетенции руководителя

Специальные знания	Человеческие качества
Понимание природы управленческого труда и процессов управления	Владение искусством управления человеческими ресурсами организации
Знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и повышения эффективности работы	Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами управления (государственными, региональными)
Умение использовать современные средства связи и информационную технологию для работы с информацией и принятия решений	Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации
Умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени	Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий

Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может оказаться неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям. Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы менеджерам:

— они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

— они должны знать все, что связано с внешней средой организации и с

теми изменениями, которые в ней происходят;

— они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие;

— они должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы;

— им необходимы знания по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию;

— они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации;

— управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время, и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата [6].

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных [6].

Значение этой группы профессиональных качеств менеджера трудно

переоценить. Еще в 30-е гг. XX в. всемирно известный специалист в области человеческих отношений Д. Карнеги дал такую оценку умению строить взаимоотношения: «Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профессиональных знаний и процентов на 85 — от его умения общаться с людьми».

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (мастера); главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным [15, c. 131].

1.2 Разделение труда в управлении

Содержанием труда менеджеров являются функции, представляющие собой однородные виды работ, связанных с планированием, организацией, мотивацией, контролем. Все эти функции, в силу того, что они составляют содержание процесса управления, называют общими. Однако они требуют специальных знаний и профессионалы, выполняющие их, должны быть знакомы с методами решения соответствующих задач.

В крупных организациях, где управленческий труд специализирован, можно встретить менеджеров, выполняющих ту или иную функцию управления. Одни из них отвечают за функцию планирования и несут ответственность за систему планов, в соответствии с которыми функционирует организация. В практике отечественных предприятий их называют плановиками, хотя в процессе планирования принимают участие другие менеджеры, например руководство организации, разрабатывающее планы стратегического развития.

Аналогично этому другие менеджеры специализируются на выполнении функций, связанных с организацией труда, производства и управления, с контролем, а также с разработкой систем стимулирования, направленных на усиление мотивации работников организации [7].

Функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (Generalmanager), и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер — это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входит: выработка видения будущего, то есть картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей. В соответствии с этим общие менеджеры концентрируют свое внимание на формировании и сохранении ценностей организации, на определении стратегических целей и направлений развития, на организации работы и распределении ресурсов, на контроле за ходом реализации планов [7].

Существует два подхода к структурному разделению труда. Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная принадлежность. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить два подхода, составляющих основу структурного разделения труда менеджеров по вертикали и по горизонтали [10].

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления: высшего, среднего и первого; горизонтальное — на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, инновациях, финансах, персонале.

Таблица 2 — Структурное разделение труда менеджеров в организации

Вертикальное разделение труда	Горизонтальное разделение труда по функциональным подсистемам
По уровням управления	Маркетинг	Производство	Персонал	Инновации	Финансы
1 Высший	Х	Х	Х	Х	Х
2 Средний	Х	Х		Х	Х
3 Первый		Х	Х		Х

2. Изучение роли и места руководителя в системе управления ЗАО «Энергопром — Новосибирский электродный завод»

2.1 Общая характеристика организации

ЗАО «Энергопром — Новосибирский Электродный Завод» (ЗАО «ЭПМНовЭЗ») — крупнейший и самый современный электродный завод России, являющийся одним из ведущих производителей углеграфитовой продукции в мире. Продукция завода используется для производства алюминия, выплавки стали, в металлургии чистых металлов, химической промышленности, машиностроении, энергетике. Мощности завода позволяют производить 45 тыс. тонн графитированной продукции, 40 тыс. тонн угольной продукции и 60 тыс. тонн электродной массы в год. Основным источником сырьевых ресурсов ЗАО «Энергопром-НовЭЗ» является Горловское месторождение антрацита, входящее в тройку лучших в мире. Вся номенклатура продукции ЗАО «Энергопром-НовЭЗ» по физико-механическим и качественным показателям соответствует международным стандартам. Характеристика групп продукции с указанием ее доли в общем объеме производства представлена в таблице 10.

Таблица 10 — Характеристика продукции ЗАО «Энергопром-НовЭЗ»

Вид продукции	Характеристика	Доля в общем объеме
Графитированные электроды	D 75-600 мм, L до 2400 мм, на основе коксов нефтяной и игольчатой структуры	18%
Угольные моноэлектроды	D 900-1 272 мм	11%
Доменные блоки	Под заказ, любой сложности	10%
Катодные блоки	D 1900-2000 мм	4%
Электродная масса	Для алюминиевых электролизеров с полной механической обработкой улучшенного качества	42%
Фасонные изделия из графита	Под заказ, любой сложности	15%

Основными потребителями продукции организации на внутреннем рынке России и стран СНГ являются такие крупные предприятия как Братский, Саяногорский, Красноярский, Иркутский, Богословский, Волгоградский алюминиевые заводы, Новокузнецкий Ферросплавный Завод, Западно-Сибирский Металлургический Комбинат, Орско-Халиловский Металлургический Комбинат «НОСТА», Челябинский Металлургический Комбинат «Мечел», Череповецкий Металлургический Комбинат «Северсталь», Норильский Горнометаллургический Комбинат, Завод «Красный Октябрь», Волжский Трубный Завод, КамАЗ, АвтоВАЗ, Аксуский Завод Ферросплавов.

Сегодня продукция ЗАО «НовЭЗ», кроме внутреннего рынка РФ и стран СНГ, поставляется на рынки США (AkSteel, GlobeMetallurgical), Германии (ISPAT HamburgGmbH, CorusAluminiumGmbH и др.), Норвегии (ELKEM Meraker, ELKEM ASA FiskaaSilicon), Канады (IspatSidbec), Италии, Австрии, Франции, Испании, Польши, Чехии, Индонезии, Австралии и других стран.

Совместно с Администрацией Новосибирской области планируется разработка программы совместных мероприятий по максимальному вовлечению машиностроительных предприятий Новосибирской области в процесс модернизации технологического оборудования ЗАО «Энергопром- Новосибирский Электродный Завод» и других заводов компании «ЭНЕРГОПРОМ МЕНЕДЖМЕНТ».

Миссия — обеспечение потребителей высокотехнологичной углеграфитовой продукцией лучшего качества и надежности.

Принципы корпоративной философии:

Качество — непрерывное повышение качества.

Ответственность — являясь партнерами, берем полную ответственность за выполнение взятых на себя обязательств.

Взаимовыгодность -предлагаем нашим клиентам справедливые условия сделок, следуем принципу гибкости, при этом ожидая равноценной отдачи от партнеров.

Эффективность — ведем бизнес на основе сбалансированного и оптимального сочетания используемых ресурсов.

Новые технологии -реализуются инвестиционные программы по

совершенствованию производственных технологий и разработке новых видов углеграфитовой продукции.

Организационно-правовая форма компании — закрытое акционерное общество. Закрытое акционерное общество — форма организации публичной компании, акции которой распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому). Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.

Законодательство РФ выделяет разновидность закрытого акционерного общества в форме закрытого акционерного общества работников (народное предприятие). Правовое положение ЗАО «Энергопром — Новосибирский Электродный Завод» определяется Федеральным законом от 19.07.1998 г. № 115-ФЗ «Об особенностях правового положения акционерных обществ».

Предприятие является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством РФ.

Имущество образуется за счет:

— доходов от реализации продукции, работ, услуг;

— кредитов банков;

— безвозмездных или благотворительных взносов, пожертвований российских и иностранных организаций, предприятий, граждан;

— иных, не запрещенных законом, поступлений.

Уставный капитал может быть внесен как денежными средствами (открытие накопительного счета для оплаты уставного капитала в банке), так и имуществом, имущественными правами, либо иными правами, имеющими денежную оценку. Форма оплаты акций общества при его учреждении определяется договором о создании общества.

Общество вправе раз в год принимать решение (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям. Общество обязано выплатить объявленные по акциям каждой категории (типа) дивиденды. Дивиденды выплачиваются деньгами, а в случаях, предусмотренных уставом общества, — иным имуществом.

Решение о выплате годовых дивидендов, размере годового дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории (типа) принимается общим собранием акционеров. Размер годовых дивидендов не может быть больше рекомендованного советом директоров (наблюдательным советом) общества.

Общество может иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица на территории Российской Федерации, созданные в соответствии с законодательством Российской Федерации, а за пределами территории Российской Федерации — в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернего или зависимого обществ, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации.

Организационная структура управления ЗАО «Энергопром — Новосибирский Электродный Завод» представляет собой стандартную линейно-функциональную структуру.

Данная структура управления состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Структура управления ЗАО «Энергопром — НовЭЗ» представлена на рисунке 3.

Приведем характеристику персонала ЗАО «Энергопром — НовЭЗ». Для этого рассмотрим динамику среднесписочной численности работников в 2011 и 2012 гг. (таблица 11). Списочная численность персонала это численность на определенное число, поэтому рассмотрим данные на 01.01.2011 и 01.01.2012 г. соответственно.

Рисунок 3 — Структура управления ЗАО «Энергопром — НовЭЗ»

Таблица 11 — Данные о среднесписочной численности работников ЗАО «Энергопром-НовЭЗ» в 2011-2012 гг.

Показатель	На 01.01.2011 г.	На 01.01.2012 г.
Списочная численность	375	353

По сравнению с 2011 г. численность персонала в 2012 г. уменьшилась на 22 человека. Такое изменение связанно с введением большего количества автоматических операций при исполнении заказов и как следствие уменьшением «ручного» труда и фонда заработной платы. В 2012 г. принято на работу — 25 человек. Уволено — 47 человек, в том числе — по собственному желанию — 45 человек, по статье — 2 человека. Коэффициент текучести кадров составил-13%.

3. Рекомендации по повышению эффективности деятельности руководителя в трудовом коллективе

3.1 Рекомендации по улучшению социально-психологического взаимодействия в коллективе ЗАО «Энергопром — Новосибирский электродный завод»

Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степени удовлетворяются потребности и интересы коллектива, увеличивается текучесть кадров, их нестабильность), но и на производственно — экономических результатах деятельности.

Неустойчивый характер взаимоотношений в коллективе ЗАО «Энергопром — НовЭЗ» способствовал ухудшению качества выполняемых функций отдельными работниками предприятия.

Так, в первом квартале 2011 г. за наличие производственных упущений отдельным работникам АУП снизили премиальные выплаты за квартал с 75% до 40 %. В таблице 22 приведена информация об имеющих место на данный период производственных упущениях.

Таблица 22 — Протокол о наличии производственных упущений персоналом АУП

Структурные подразделения, отделы, должности	Производственные упущения
Инспектор по кадрам	Недостаточное обеспечение предприятия кадрами необходимой квалификации (рост текучести кадров)
Начальник отдела кадров Экономист по труду (плановый отдел)	Недостаточное обеспечение трудовой дисциплины в коллективе Несвоевременный анализ использования рабочего времени и расходов по оплате труда для сокращения непроизводительных расходов

Как видим, в результате не эффективной работы руководства ЗАО «Энергопром — НовЭЗ» недостатки в организации системы управления персоналом включили в состав производственных упущений в работе отдела, непосредственно отвечающего за состояние производственного коллектива.

Отчасти, отдел кадров не может урегулировать данные проблемы, не имея необходимых для улучшения социально — психологического климата распоряжений (в результате отсутствия систематического изучения социально — психологических процессов руководством предприятия).

В разделе, содержащем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, были выявлены также следующие негативные тенденции.

При абсолютном снижении численности промышленно — производственного персонала к 2012 г. на 17 чел (или на 2,8%), увеличился относительный показатель непостоянства кадров — показатель текучести (на 46,9%).

Фонд оплаты труда персонала к 2012 г. увеличился на 26,8 %, при этом производительность труда основных рабочих снизилась на 5,3%.

Рост фонда оплаты труда работников с одной стороны связан с желанием руководства максимально стимулировать трудовую активность персонала, с другой стороны — с увеличением непроизводительных расходов на урегулирование трудовых споров, оплату расходов по увольнению и подбору новых кадров.

Таким образом, анализ социально — демографической структуры коллектива предприятия показал высокую степень вероятности возникновения различных позиций поведения, приводящих к конфликтным ситуациям; столкновения интересов и мнений в коллективе экономистов ЗАО «Энергопром — НовЭЗ».

Низкий показатель групповой сплоченности, полученный в результате оценки психологического настроя в данном коллективе, подтвердил данный факт.

Анализ системы управления персоналом на предприятии, а также результаты опроса членов коллектива, показали недостаточное внимание руководства предприятия к решению таких проблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целей организации и отдельных работников; отсутствие системы карьерного роста; недостатки в дифференциации оценок достижений и заслуг работников.

Результаты оценки использования руководством социально — психологических методов работы с персоналом показали отсутствие применения методик, позволяющих определить соответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнание сформировавшейся ситуации (расстановку сил в неформальных организациях), не систематизированность изучения отношений в коллективе.

Данные недостатки требуют кардинальной разработки способов и методик совершенствования социально — психологического климата в коллективе.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников, трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей.

Он является итогом систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными.

Формирование и совершенствование социально-психологического климата — это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственной, но и творческой, требующей знаний его природы и средств регуляции, умения предусматривать достоверную ситуацию во взаимоотношениях членов коллектива.

Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при

этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям:

— почаще задумываться над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников;

— не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид;

— как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным;

— используйте стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников;

— при неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества;

— не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения;

— запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного;

— если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструктивной и этичной критики;

— периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений;

— выполнение руководителями этих несложных в принципе рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.

Перечисленные выше рекомендации по предотвращению стрессов в рабочих группах поневоле носят достаточно общий характер. Конкретная же стрессовая ситуация всегда уникальна, поскольку не в последнюю очередь определяется индивидуальностью подверженного стрессам человека (его темпераментом, характером, стилем поведения). Кроме того, наша восприимчивость к стрессам на работе в немалой степени зависит от общего

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам исследования, выявлено, что деловой менеджер — профессиональны руководитель, чья ответственная работа является одной из важнейших составляющих общего успеха фирмы, предприятия, организации. Роль менеджера не преувеличена. Менеджеру приходится решать сложнейшие задачи своей фирмы, и часто в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. Менеджер выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом.

Следует сказать, что при выполнение дипломного проекта проведен анализ:

— требований, предъявляемых к менеджерам;

— характеристики основных деловых качеств менеджера;

— методики оценки деловых качеств руководителя.

Особенностью деятельности делового менеджера, одной из основ его успеха является высокая насыщенность человеческими контактами. Это предполагает хорошее знание основ психологии, социологии, принципов организованного поведения.

Активный менеджер, получивший признание подчиненных, способен скоординировать их деятельность наилучшим образом, добившись максимальной отдачи общему делу.

Успех профессиональной деятельности менеджера зависит и от его личностных качеств, среди которых принципиальность, эмоциональное равновесие, эмоциональная зрелость. Важны организаторские и деловые качества, прежде всего целеустремленность, энергичность, дисциплинированность, повышенная работоспособность.

Особенности деловых и лидерских качеств менеджера определяет и его управленческий стиль. Критерием эффективности руководства является степень авторитета менеджера.

В заключение нашего диплома приведем конкретные рекомендации, которые помогут менеджеру создать привлекательный деловой имидж и упрочить свой авторитет:

— Следует выполнять в срок все обещания. Если что-то не удалось выполнить, необходимо согласовать новый срок, который надо выдержать.

— Будучи уверенным, в себе, следует избегать самоуверенности.

— Помните, что ваше мнение не единственное и не всегда правильно. Анализируйте предложения подчиненных и коллег.

— Учитывайте, что знание личных побудительных мотивов людей — одно из важнейших условий взаимодействия.

— Будьте терпимы к недостаткам людей, если они не мешают эффективной работе.

— Занимайтесь только теми вопросами, в решении которых Ваше участие обязательно.

— Хвалите на людях, порицайте с глазу на глаз.

— Умейте слушать, имейте бесконечное терпение.

— Отклоняйте ненужные предложения, но тактично и вежливо.

— Помните, что ничто так не компрометирует менеджера, как его растерянность.

— Не оставляйте без тщательного анализа ни один случай промаха.

Данные рекомендации безусловно помогут любому начинающему менеджеру в своей профессиональной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой Кодекс РФ, Москва, «Проспект», 2013 (по состоянию на 01.10.2013 г.).

Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» № 5, 2012.

Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации. // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организа-ция, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 2009, С. 416.

Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала// СОЦИС, 2010 № 11.

Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. — Минск: Адукацыя і выхаванне, 2010. — C. 303

Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». Москва : КолосС, 2011, С. 246.

Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. М.: Елима, 2012, С. 776.

Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. Минск: Современная школа, 2010, С. 635.

Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. Санкт-Петербург : Питер; Питер Пресс, 2011, С. 863.

Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.// Персонал № 3 / 2011.

Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2012, С. 116.

Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)

Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. Москва: Дашков и Кє, 2011, С. 477.

Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. Москва : Юрайт, 2012, С. 640.

Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.- // Человек и труд № 2 2011.

Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- // Управление персоналом №11, 2012.

Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом №7, 2011.

Менеджмент: учебник / С. И. Ашмарина и др.; под редакцией С. И. Ашмариной. — Москва: Читай.: Рид Групп, 2011, С. 572.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ. М.: Дело, 2012, С. 702.

Мобильность кадров. // Управление персоналом № 6, 2012.

Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании. // Кадровый вестник. № 2, 2013.

Резник С.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М.: Инфра М, 2012, 572 с.

Резник С.Д. Персональный менеджмент: Учебное пособие. М.: Инфра М, 2011, С. 639.

Резник С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие — Пенза, ПГАСА, 2012, С. 340.

Савина И. От мотивации к партнёрству идеология XXI века. «Управление персоналом» № 6, 2013.

Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала -// ПЕРСО-НАЛ-МИКС №2(9) (www.personal-mix.ru).

Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренин-говой культуры в компаниях. — // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 4(5) (www.personal-mix.ru)

Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы?- «Управление персоналом» № 6, 2013.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2013, С. 196.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело,2011, С. 187.

Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М, 2011, С. 231.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2011, С. 611.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2011. С. 230

Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. — «Управление персоналом» №6, 2013.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- // Управление персоналом. № 4, 2012.

Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Проспект, 2011, С. 147.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

АНКЕТА

Уважамый/ая коллега!Просим Вас принять участие в исследовании с целью оценки и коррекции системы управления в нашем учреждении.Предлагаем Вам по 10-балльной системе (10 — наивысший балл, 1 — низший балл) оценить степень владения компонентами профессиональной компетентности указанным менеджером учреждения. Исследование проводится анонимно. Просим Вас, по возможности, быть искренними и объективными. (Ф.И.О. менеджера)Компоненты профессиональной компетентности менеджера.

* Способность к анализу, к работе с использованием абстрактных понятий	5 4 3 2 1	Ориентация на практику, на конкретные действия
* Творческие способности, способность к принятию нестандартных решений	5 4 3 2 1	Ориентация на привычный порядок, на стандартные решения
* Хорошо развиты административные способности	5 4 3 2 1	Плохой администратор
* Развитое деловое чутье	5 4 3 2 1	Отсутствие деловой хватки
* Хорошие навыки письменного изложения	5 4 3 2 1	Испытывает большие затруднения при подготовке отчетов, документов
* Хорошие ораторские навыки	5 4 3 2 1	Теряется, выступая перед аудиторией, плохо выражает свои мысли
* Умение слушать других	5 4 3 2 1	Слушает невнимательно, часто перебивает говорящего
* Сильная воля, настойчивость в достижении намеченного	5 4 3 2 1	Быстро отступает под давлением других людей или обстоятельств
* Сдержанность в выражении чувств, хороший эмоциональный контроль	5 4 3 2 1	Импульсивность, вспыльчивость
* Умение общаться, эффективное взаимодействие с другими людьми	5 4 3 2 1	Некоммуникабельный, испытывает трудности при общении с новыми людьми
* Стремление к продвижению по службе	5 4 3 2 1	Не стремится к тому, чтобы занять более высокое положение
* Открытость для контактов с подчиненными	5 4 3 2 1	Ограничивает личные контакты с подчиненными

СПАСИБО ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!

Интерпретация результатов анкетирования.

Оценка в баллах по анкете:

*от 121 до 150 — очень высокий показатель уровня компетентности руководителя/менеджера;

*от 91 до 120 — высокий показатель;

*от 61 до 90 — средний показатель;

*от 31 до 60 — низкий показатель;

*от 1 до 30 — очень низкий показатель уровня компетентности.

ПРИМ. Обращаю внимание пользователей на то, что подобное исследование бесполезно проводить в коллективах с негативных психологическим климатом или под управлением авторитарного руководителя.В этом случае данные, полученные в ходе исследования, будут искажены, а исследователю в скором времени создадут условия для увольнения.)))

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Я всегда ориентируюсь на полезный результат своей деятельности. Стараюсь поддерживать конструктивные отношения со всеми, в том числе и со своими подчиненными. От конфликтов не ухожу — конфликты нужно своевременно разрешать. Главное в моей работе — это чувство перспективы. Чтоб осуществились планы, нужно много работать и создавать благоприятные условия для будущих действий.
Любая напряженная ситуация не является большой новостью — кто-то когда-то уже это переживал. Из любой ситуации можно выйти, опираясь на официальные нормы и требования. Руководитель с подчиненными должен держаться официально, добиваться, чтобы подчиненные соблюдали дистанцию. Они должны видеть, что у руководителя есть официальная власть.
Любой руководитель — это воспитатель своих подчиненных. Поэтому он должен быть сдержан, не распускать язык и руки. Любого подчиненного можно убедить, особенно, если он видит, что ты несешь свою долю ответственности и не перекладываешь ее на других. Руководитель должен привлекать подчиненных к решению задач управления, доверять им. Но общее руководство оставлять за собой.
Хороший руководитель — это оперативный руководитель. Его решения имеют высокую цену только, когда они приняты точно в срок и без большого числа ошибок. Так работать, можно только самостоятельно принимая решения. Подчиненные должны сами выполнять свои обязанности, не дожидаясь, пока этим займется руководитель. А руководитель вправе надеяться, что ему никто не будет мешать принимать соответствующие решения.
Как руководитель, я всегда переживаю создавшуюся проблемную ситуацию. Всегда думаю: «Может быть стоило поступить иначе, и все вышло бы гораздо лучше? Может быть стоило принять другое решение?» Всегда стараюсь посоветоваться с авторитетным членом коллектива, стараюсь сгладить острые углы в отношениях подчиненных.
Я всегда ориентируюсь на систему авторитетов и желаю этого другим людям. Не стану наказывать подчиненного за провинность, а прибегну к авторитетному мнению. Для подчиненных я — авторитетная личность, потому, что обладаю реальной властью. А обретение власти — это личная заслуга.
Подчиненный — это, прежде всего работник, у него есть свои должностные обязанности. И только во вторую очередь — он для меня, как руководителя, человек и семьянин. Я не обязан учитывать личные обстоятельства своих подчиненных постоянно. Работа — есть работа. Сначала — производство, а уже потом — взаимоотношения и все остальное.
Чтоб подчиненным не казалось, что я весь день ничего не делаю, необходимо демонстрировать им свою деятельность, показывать знание официальных норм, формальную сторону принятия управленческих решений. Пусть видят, что я руковожу. И буду руководить, даже, если теряю реальную власть над ситуацией.
Подчиненные не должны покушаться на авторитет руководителя. Любое мое волевое решение они обязаны исполнить, особо не задумываясь над тем, плохо это или хорошо. Только я могу видеть все плюсы и минусы принимаемого решения. Как я распоряжусь — так и будет.

Размещено на