Содержание
Введение3
1 Понятие и сущность организации4
2 Особенности процесса организации в системе управления8
3 Механизмы самоорганизации и самоуправления в системах управления15
Заключение19
Список использованной литературы20
Выдержка из текста работы
Магистерская диссертация: «Информационно-аналитическое обеспечение бюджетного управления строительной организацией», 106 с., 3 разд., 15 табл., 13 рис., 112 источн..
ЦЕНТР ОТВЕТСТВЕННОСТИ, ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКАЯ БАЗА КОНТРОЛЯ БЮДЖЕТНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, СТРОИТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ.
Целью данного исследования является постановка бюджетного управления в ООО «РАБОЧИЙ-1» и его информационно-аналитическое обеспечение.
В процессе исследования рассмотрены содержание и функции бюджетного управления, выявлены особенности деятельности строительных организаций, влияющие на постановку бюджетного управления, обоснована необходимость перехода на бюджетное управление организации ООО «РАБОЧИЙ-1», разработана информационно-аналитическая база контроля бюджетных показателей, выделены центры ответственности, определены этапы постановки бюджетного управления, разработан бюджетный регламент, доказаны преимущества и возможности бюджетного управления.
В результате исследования предложены организационные изменения, обеспечивающие переход на бюджетное управление, разработан бюджетный регламент и проведена его апробация.
Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования рекомендаций по постановке бюджетного управления в деятельности строительных организаций.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность бюджетного управления и его информационно-аналитическое обоснование. Бюджетное управление, по мнению автора, следует рассматривать как синоним системы бюджетирования. Оно включает комплекс определенных видов деятельности (работ) в информационной системе сбалансированных бюджетов, используемых в управлении предприятием. Бюджетное управление — это процесс обеспечения связей между стратегическими целями, с одной стороны, и стратегическим планированием и учетом, контролем и анализом, с другой стороны.
Процесс бюджетирования деятельности строительных организаций имеет свою специфику. Обычно строительство крупных объектов ведется длительное время. Общеизвестно, что чем дольше период планирования, тем выше неопределенность и тем ниже точность плана. Для повышения достоверности планов, сделанных на долгосрочный период, в основном полагаются не на количественные методы, а применяют преимущественно качественные, привлекая авторитетных экспертов. Планирование строительной деятельности строго регламентировано — на каждый проект (объект) разрабатывается проектно-сметная документация, в которой затраты жестко нормируются (используются нормативные базы сметных цен и норм). Поэтому для формируемых бюджетов проектно-сметная документация может являться одним из основных источников планирования расходов по статьям и видам выполняемых работ.
Cистема бюджетного управления строительной компании в целом повторяет модель процессно-ориентированого управления расходами любой коммерческой организации, которая позволяет снизить риски предоставления некорректной информации и адаптировать ресурсы предприятия под инновационную деятельность.
Целью данного исследования является постановка бюджетного управления в ООО «РАБОЧИЙ-1» и его информационно-аналитическое обеспечение.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
определить сущность бюджетного управления организацией;
рассмотреть учет, контроль и анализ как функции, удовлетворяющие информационные потребности бюджетного управления;
выявить особенности деятельности строительных организаций, влияющих на постановку бюджетного управления;
обосновать необходимость перехода ООО «РАБОЧИЙ-1» на систему бюджетного управления;
выделить центры ответственности в строительной организации;
разработать информационно-аналитическую базу контроля бюджетных показателей;
выявить типичные недостатки систем финансового управления в строительных организациях;
выделить основные этапы постановки бюджетного управления;
разработать бюджетный регламент и провести его апробацию на примере ООО «РАБОЧИЙ-1»;
доказать преимущества и возможности бюджетного управления.
Объектом исследования является система финансового управления в строительной компании ООО «РАБОЧИЙ-1».
Предметом исследования являются процессы и отношения при формировании системы бюджетного управления в ООО «РАБОЧИЙ-1».
Основные методы, применяемые в исследовании, включают: анализ и синтез, индукцию и дедукцию, сравнения, группировки, эмпирический анализ.
Практическая значимость работы в том, что по мере совершенствования управления обществом возрастает необходимость знания об объектах управления, будь это социальные группы, слои населения, социальные организации, территориальные общности или подсистемы общества — экономическая, социальная, политическая, социокультурная. В этих условиях и субъект, и объект управления нуждаются в достоверной и полной информации о функционировании общества, его основных подсистем, организаций и групп.
Научная новизна заключается в определении сущности, содержания и роли бюджетного управления, выявлении особенностей в строительной организации, влияющих на постановку бюджетного управления, разработку бюджетного регламента для строительных организаций.
Основные рекомендации автора нашли отражение в 9 публикациях, в т.ч. двух статьях, в изданиях, рекомендованных ВАКом.
Тема диссертации широко освещена в специальной литературе. При написании работы были использованы труды О.Д. Кавериной, К.В. Щиборщ, В.Е. Хруцкого, Т.В. Сизовой, В.В. Гамаюмовой, Н.В. Владымцевой, А.С. Денисова.
Магистерская диссертация состоит их 3 глав, введения и заключения. В первой главе магистерской диссертации «организационно-экономическое содержание и функции бюджетного управления как формы управления организацией» рассматривается понятие и применение бюджетного управления. Бюджетное управление выполняет контрольную и информационную функцию. Вторая глава «контроль бюджетных показателей в строительной организации» рассматривает бюджетные показатели на примере конкретной компании ООО «РАБОЧИЙ-1». Система бюджетного управления строительной компании в целом повторяет модель процессно-ориентированого управления расходами любой коммерческой организации, которая позволяет снизить риски предоставления некорректной информации и адаптировать ресурсы предприятия под инновационную деятельность. Третья глава «основные рекомендации по постановке бюджетного управления на примере ООО «РАБОЧИЙ-1»» дает рекомендации по постановке бюджетного управления.
Использование финансовых показателей для управления финансами предприятия позволяет руководителям принимать решения, которые будут обоснованы и будут способствовать повышению эффективности функционирования хозяйствующего субъекта. Принятие управленческих решений на основе финансовых показателей снижает вероятность принятия ошибочных решений, которые могут повлечь за собой ухудшение финансового состояния предприятия, вплоть до его банкротства.
Глава 1. Организационно-экономическое содержание и функции бюджетного как формы управления организацией
1.1 Сущность, содержание и роль бюджетного управления организацией
Система оперативного и краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы в течение года. Такие планы разрабатываются на основе программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации.
В управленческом учете для планирования деятельности организации используется краткосрочное (или сметное) бюджетирование.
Для построения системы краткосрочного бюджетирования необходимо иметь соответствующую финансовую структуру. В центре внимания менеджмента встают вопросы построения финансовой структуры управления, определения в ней места процесса бюджетирования, формирования центров финансовой ответственности. Объектом стратегического управления могут выступать расходы организации, поэтому необходимо определить состав мест их возникновения. Для внедрения финансово-целевой структуры процессно-ориентированного управления расходами организации необходимо создание информационного пространства, призванного осуществлять измерение эффективности выполнения бизнес-процесса, а также контроля, оценки и анализа результатов, полученных при достижении стратегических целей. Основным информационным источником в данной системе является стратегический управленческий учет.
При этом в стратегическом управлении важную роль играет и контроллинг. Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.
В бюджетировании роль контрроллинга большая: это создание и актуализация системы планирования, обучение менеджеров бюджетированию, организация процесса бюджетирования, обеспечение участников процесса бюджетирования необходимой информацией для бюджетирования, контроль за соблюдением методик и регламентов процесса планирования, консолидация локальных планов и бюджетов в планы и бюджеты компании и их балансировка с целевыми показателями.
Контроллинг — внутрифирменная система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля. Это понятие относительно новое, поэтому в разных странах трактуется по-разному. В Великобритании под контроллингом понимается процесс измерения и мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с предварительно определенными целями, планами, стандартами и бюджетами, а также принятие требуемых корректирующих действий. При этом часть деятельности по контроллингу автоматизирована, другая — нет. В США этот термин понимается несколько шире: controlling function означает вообще деятельность по управлению и контролю, направленную на выполнение производственных операций согласно установленному плану. В Германии под контроллингом обычно понимают систему управления прибылью предприятия.
По моему мнению, «контроллинг — это подход к управлению организацией в целом, базирующийся на современных информационных технологиях, который направлен на оптимизацию процедуры управления». В подтверждении такого определения замечу, что большая часть процедур в контроллинге автоматизирована. А то, что контроллинг направлен на оптимизацию управления-бесспорно.
По мнению О.Д. Кавериной, "бюджетное управление — оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетное управление расширяет понятие "бюджетирование". В отличие от него бюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия — иерархической системы центров финансовой ответственности предприятия"[42, с 245]. В своей работе О.Д. Каверина делает вывод, что "в ряде случаев применяется расширенное толкование бюджетного управления:
·оно рассматривается как управление по отклонениям (формирование бюджета; определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа);
·толкование бюджетного управления расширяется до понятия управления в системе внутрифирменного предпринимательства с участием трансфертных цен и арбитражной комиссии[42, с 246].
Бюджетное управление, по мнению автора, следует рассматривать как синоним системы бюджетирования. Оно включает комплекс определенных видов деятельности (работ) в информационной системе сбалансированных бюджетов, используемых в управлении предприятием. Бюджетное управление — это процесс обеспечения связей между стратегическими целями, с одной стороны, и стратегическим планированием и учетом, контролем и анализом, с другой стороны.
Современные организационные структуры предприятия должны соответствовать требованиям оперативного и стратегического управления, главным свойством которых является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям окружающей внешней среды. Современная концепция развития структур управления предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. В этой связи на первый план встает проблема внедрения прогрессивных структур управления, которые способны адекватно реагировать на рыночные запросы потребителей, находить новые пути расширения и развития предприятия, тесно взаимодействовать с партнерами на международном, региональном, отраслевом и общероссийском уровне. Названные проблемы призваны решить процессно-ориентированные структуры управления.
В процессно-ориентированных организационных структурах бюджетное управление — это бюджетирование на основе действий, т.е. коллективный процесс управления системой предприятия, позволяющий согласовать деятельность структур предприятия, его поставщиков и покупателей и подчинить ее общей стратегической цели[88, с 9]. С помощью построения процессно-ориентированного бюджетирования можно не только определить объем потребляемых ресурсов, но и, используя соответствующие показатели результативности, осуществить контроль за владельцами процессов, оценить и проанализировать эффективность отдельно взятого процесса в достижении стратегических целей.
Процессно-ориентированное бюджетирование (Activity Based Budgeting — ABB) концентрирует внимание на операциях, осуществляемых в рамках бизнес-процессов. Это не только планирование, такое бюджетирование тесно взаимосвязано с учетом, контролем и анализом, поэтому его следует рассматривать как процесс бюджетного управления.
При построении бюджетного управления в процессно-ориентированных структурах предприятия возникает необходимость пересмотра его финансовой структуры. "Формирование организационной структуры зачастую приходится делать итерационно, перестраивая финансовую структуру и внося корректировки в случае выявления недочетов при постановке системы бюджетного управления. Постановка бюджетного управления предусматривает: разработку финансовой структуры компании; разработку бюджетной структуры компании"[83, с 190].
В экономической литературе представлены различные подходы к разработке финансовой структуры организации.
В своей работе К.В. Щиборщ в понятие "организационная финансовая структура" включает количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль, анализ бюджета предприятия, а также совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые отвечают за его выполнение[108, с 256].
Группа исследователей (В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюмов) в совместной работе рассматривают финансовую структуру как набор бизнесов и (или) других сфер финансовой деятельности (доходы и расходы, только расходы, определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающими в качестве объектов бюджетирования. Авторы выделяют в финансовой структуре центры прибыли, убытков, доходов и расходов, затрат и т.д., которые сгруппированы в три основные группы структурных подразделений — объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности, финансового учета и затрат[102, с 400].
По мнению Е.В. Зубаревой, финансовая структура — организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность, предназначенная для управления деятельностью организации, которая разрабатывается на основе ее организационной структуры. С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируют центры финансовой ответственности[38, с 46].
Финансовую структуру компании Н.В. Владымцев и А.С. Денисова представляют как "совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает"[26, с 48].
Финансовую структуру организации при достижении стратегических целей, по мнению автора, следует рассматривать как финансово-целевое структурирование, основанное на механизме делегирования полномочий и распределения ответственности за финансово-экономические показатели деятельности бизнес-процессов. Обязательным условием при этом является то, что финансово-целевая структура должна соответствовать структуре бизнес-процессов организации и стратегическим целям, поставленным перед хозяйствующей системой. Именно это обстоятельство позволит оценить результаты деятельности каждого владельца бизнес-процесса, который имеет свой бюджет, обеспечив при этом эффективное управление. Инструментом реализации данного подхода и выступает процессно-ориентированное бюджетирование.
Финансово-целевая структура процессно-ориентированного управления — это структура, где при одновременном разграничении ответственности между владельцами процессов за уровень отдельных показателей по конкретному объекту управления происходит процесс интегрирования информации по управлению объектом, при этом субъект управления (владелец процесса) приближается к объекту управления для достижения стратегических целей. Финансово-целевая структура управления организации должна отражать процесс достижения поставленных стратегических целей.
Процессно-ориентированное бюджетирование позволяет определить влияние бизнес-процесса на величину и структуру потребляемых ресурсов, рационально распределить ответственность за показатели, позволяет провести увязку целей бизнес-процессов со стратегическими целями компании.
В процессе достижения стратегических целей необходимо обеспечить группировку информации об объекте управления для планирования, анализа, учета и контроля, оценки деятельности менеджера за центр ответственности.
Анализ точек зрения отечественных и зарубежных исследователей по вопросу сущности понятия "центр ответственности" и их классификации позволяет сделать вывод об определенной общности в отношении данного понятия. На практике деление процессно-ориентированной организационной структуры на центры ответственности во многом зависит от отраслевой принадлежности, особенностей технологии и организации производства, состава производимой продукции (выполнения работ, оказания услуг), уровня технической оснащенности производства и наличия квалифицированных кадров.
В финансово-целевой структуре процессно-ориентированного управления понятие "центр ответственности" следует рассматривать как "центр финансовой ответственности".
В финансово-целевой структуре процессно-ориентированного управления и, следовательно, в бюджетном управлении под центром финансовой ответственности следует понимать бизнес-процесс, во главе которого находится ответственное лицо (владелец процесса), осуществляющее планирование, учет, контроль и анализ только расходов, либо только доходов, либо одновременно расходов и доходов (прибыли), либо инвестиций.
Для их выполнения этим центрам выделяются материальные, трудовые и денежные ресурсы, устанавливаются направления финансовых потоков.
Объектами стратегического управления могут выступать расходы, доходы, прибыль и инвестиции. Следовательно, можно выделить следующие центры финансовой ответственности: центры расходов, доходов, прибыли (доходов и расходов) и инвестиций.
Для внедрения финансово-целевой структуры процессно-ориентированного управления расходами организации, достижения стратегических целей необходимо осуществить ряд мероприятий. Среди них создание системы информационного обеспечения, необходимой для измерения эффективности выполнения бизнес-процесса и видов деятельности, входящих в него, а также осуществления контроля, оценки и анализа результатов, полученных при достижении стратегических целей. Основным информационным источником в данной системе является стратегический управленческий учет, который призван обеспечить формирование релевантной информации для принятия управленческих решений.
1.2 Учёт, контроль и анализ как функции, удовлетворяющие информационные потребности бюджетного управления
Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления — это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений. В практике российских компаний часто можно встретить ситуацию, когда отклонение на 5-10% от запланированных значений по статьям бюджета служит основанием для «расстрела» руководителя на очередном оперативном заседании. Крупные корпорации встраивают в свои учетные системы функцию блокировки оплаты по счету, если сумма превышает установленный лимит. В результате время прохождения счета и количество согласовательных документов значительно увеличивается, что не может не сказаться на оперативности. Безусловно, бюджетный контроль организуется в компании с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение в компании контроллинга. Под контроллингом понимается процесс мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга — это предоставление менеджерам информации о том, как идет продвижение к намеченным целям.
Различают два вида контроллинга — стратегический и оперативный, в зависимости от временного периода. Стратегический контроллинг отвечает за показатели, которые характеризуют развитие бизнеса — доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость компании. Оперативный финансовый контроллинг отвечает за текущие показатели деятельности — поддержание прибыльности и ликвидности компании, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов.
Бюджетный контроль необходим для принятия управленческих решений. Экономически обоснованное отклонение должно служить сигналом для корректировки бюджетных показателей. «Гибкие» бюджеты являются более предпочтительным инструментом бюджетного управления. Фиксированный бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит («бюджет есть закон»). Гибкий бюджет является аналитическим вариантом бюджета. Отличительная особенность гибких бюджетов заключается в том, что это своеобразная система координат, по которой можно оценить фактическое развитие компании и внести коррективы в бюджет с тем, чтобы избежать возможных проблем в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры.
Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.
Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути стать руководителями бизнес-единиц — дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в центры финансового учета (ЦФУ) без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня центра финансовой ответственности (ЦФО). Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования — это серьезный шаг к новой модели управления компанией.
Таким образом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией управления бизнесом.
Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.
Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:
возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,
позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.
Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации: например, достижение совершенства путем устранения потерь.
Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.
Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.
Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки. Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов.
Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.
Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости. Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости. Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом «постоянные». Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы — это такие расходы, которые не подлежат изменению.
Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях.
Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей. На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности. Когда избыточные функциональные возможности становятся очевидными, руководство организации может легко увидеть проблему и принять более обоснованное решение относительно того, что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности.
Для построения современной системы бюджетирования на предприятии необходимо создать следующие условия:
)общий контроль со стороны высшего руководства;
)организация информационного потока по иерархическому принципу;
)наличие механизма распределения ответственности;
)формальная реструктуризация предприятия в соответствии с принципами делегирования полномочий — создание системы центров финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности возглавляется менеджером (группой менеджеров), который ведет деятельность и способен оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несет ответственность и основная мотивация которого — это результаты принимаемых им решений в рамках возложенных на него полномочий.
Сущность учета по центрам финансовой ответственности — закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.
Охарактеризуем цель, задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности.
Цель организации учета по центрам финансовой ответственности — соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.
Задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности включают:
·большую детализация затрат, что означает возможность более точного распределения расходов по объектам калькулирования, обеспечение достоверности калькулирования в целом;
·усиление контроля за расходами, что обеспечит- выполнение задач бюджетирования;
·повышение точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на несколько центров ответственности по расходам позволяет более точно распределять косвенные расходы, особенно по содержанию и эксплуатации оборудования, это дает возможность при необходимости относить данные расходы на аналитические счета этих центров прямым путем;
·оптимизация учетной работы. Дает возможность работы с одинаковыми калькуляциями и нормативами и их унифицированными сводными формами при выделении центров ответственности по принципу сходства структуры затрат (например, объединив в одну структуру несколько идентичных единиц технологического оборудования).
Основные требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности представим в виде схемы (рис. 1) [11].
бюджетный управление строительный контроль
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Основные требования к выделению на предприятии │
│ центров финансовой ответственности │
└─┬────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──>│Центры создаются на основе производственной и организационной│
│ │структур предприятия │
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──>│Каждый центр возглавляется ответственным лицом — менеджером │
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──>│В каждом центре определяются показатели объема деятельности │
│ │и база распределения расходов │
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │Устанавливается сфера полномочий и ответственности каждого │
├──>│менеджера. Менеджер отвечает только за те показатели, которые│
│ │он может контролировать │
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──>│Используются утвержденные формы внутренней отчетности │
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
└──>│Регулярно осуществляется анализ деятельности центров │
│и формируются планы и бюджеты на предстоящие периоды │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рисунок 1 — Требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности
При реализации всех названных ранее условий и соблюдении требований создание бюджетной модели на предприятии может реализовываться по следующему универсальному сценарию, который лежит и в основе некоторых программных продуктов, применяемых для автоматизации учета и контроля в бюджетировании:
1.Создание списка бюджетов, которые планируется составлять в организации (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и т.д.). Для хранения списка бюджетов разрабатывается автоматизированный справочник "Бюджеты".
.Для каждого бюджета утверждается и задается в автоматизированной среде определенный набор статей, в разрезе которых будут составляться бюджеты и формироваться отчеты. То есть разрабатываются формы бюджетов организации. Они могут составляться в "ручном" режиме или с использованием универсальных автоматизированных конструкторов ввода бюджета. В формировании бюджетов принимают участие каждый из центров финансовой ответственности в своей компетенции.
.Установление и настройка зависимостей между разными статьями бюджетного планирования. Возможно назначение различных комбинаций аналитик. Выполняя сопоставление аналитик бухгалтерского, финансового и управленческого учетов, используются профили распределения по периодам, различные фильтры и другие механизмы.
.Установление взаимосвязи между бюджетными показателями, учетными данными и первичными документами, т.е. формирование информационной цепи.
.Организация доступа к информации. Механизм обмена данными может быть организован посредством создания макросов для работы только в Excel-формате или через загрузку справочников из файлов Excel-формата по заданным правилам в специальную автоматизированную среду (программу).
.Утверждение методики анализа оборотов по статьям бюджетов в разрезе различных аналитик бюджетирования, на основании которой будут составляться исходящие отчеты.
.Создание механизма формирования отчетов по бюджетам. Отчеты могут формироваться с использованием специальных конструкторов отчетности, которые позволяли бы строить отчеты заданной структуры. Это важно, так как универсальные отчеты позволяют легче анализировать данные во всех имеющихся разрезах.
.Формирование на предприятии системы казначейства для исключения возможности возникновения "кассовых разрывов". Соотнесение данной системы с системой бюджетирования. Фактически это исполнительный и одновременно контрольный орган в системе финансового бюджетирования, функционирующий на основе прогнозирования, регистрации, актуализации и разрешения текущих платежей компании в рамках лимитов средств по соответствующим статьям бюджетов.
Особенностью оперативного учета по бизнес-процессам создает информационные возможности для оперативного управления бизнес-процессами, которые не находят отражения в бухгалтерском учете (сроки и качество выполнения работ, соблюдение договорных обязательств, сбор данных о поставщиках и подрядчиках для конкурсного отбора и др.).
Таким образом, центры финансовой ответственности ведут учет расходов как по количественным, так и по качественным параметрам, что отражается на содержании оперативной отчетности. Актуализацию и регистрацию платежей, производимых центрами финансовой ответственности осуществляет казначейство. Но это не означает дублирование функций учета. Работа казначейства направлена на обеспечение своевременности и полноты платежей. Учет центров финансовой ответственности направлен на формирование информационной среды принятия управленческих решений в целях выполнения бюджетов.
Процессно-ориентированное стратегическое бюджетирование расходов организации предполагает разработку такой финансово-целевой организационной структуры управления расходами, которая создавала бы условия комплексного взаимодействия всех ее элементов для обеспечения экономного и рационального осуществления расходов. Финансово-целевая структура по управлению расходами данного типа организации представлена на рисунке 2[76].
┌──────────────────────────┐ ┌────────────────────────┐
┌───────┴──────┐ ┌──────────────┐ │ │ ┌──────────────┐ ┌────┴─────────┐
│ Первая │ │ Вторая │ │ │ │ Третья │ │ Четвертая │
│стратегическая│ │стратегическая│ │ │ │стратегическая│ │стратегическая│
│ цель │ │ цель │ │ │ │ цель │ │ цель │
└─────┬────┬───┘ └─────┬──────┬─┘ │ │ └─┬───────┬────┘ └───┬────┬─────┘
│ └──────┐ │ │ │ │ │ │ ┌──────┘ │
\│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/
┌────┴─────┐ ┌─┴─────┴──┐ ┌┴───┴───┴───┴┐ ┌───┴────┴─┐ ┌─────┴────┐
┌┤ ЦФОР-1 │ │ ЦФОР-2 │ │ … │ │ ЦФОР-3 │ │ ЦФОР-4 ├┐
│└────┬──┬──┘ └──┬──┬──┬─┘ └───┬─┬─┬─────┘ └──┬──┬──┬─┘ └───┬─┬────┘│
│ │ │┌────────┘ │ └──────┐ │ │ │ ┌────────┘ │ └───────┐ │ │ │
│ │ └┼───────┐ │ ┌─────┼─┘ │ └──┼───────┐ │ ┌──────┼─┘ │ │
│ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ │
│┌────┴───┴─┐ ┌─┴───┴───┴┐ ┌─┴───┴────┴─┐ ┌─┴───┴───┴┐ ┌─┴───┴────┐│
││ МВР-1 │ │ МВР-2 │ │ … │ │ МВР-3 │ │ МВР-4 ││
│└────┬─────┘ └─────┬────┘ └─┬────┬───┬─┘ └─────┬────┘ └─────┬────┘│
│ /│\ /│\ /│\ /│\ /│\ /│\ /│\ │
└─────┼────────────┼─────────┘ │ └───────────┼──────────────┼─────┘
│ │ │ │ │
┌─────┼────┐ ┌──────┼───┐ ┌───────┼────┐ ┌───────┼──┐ ┌───────┼──┐
│┌────┼────┴┐ │┌─────┼───┴┐ │┌──────┼────┴┐ │┌──────┼──┴┐ │┌──────┼──┴┐
││┌───┴─────┴┐ ││┌────┴────┴┐││┌─────┴─────┴┐││┌─────┴───┴┐ ││┌─────┴───┴┐
└┤│ Драйвер │ └┤│ Драйвер │└┤│ Драйвер │└┤│ Драйвер │ └┤│ Драйвер │
└┤ расходов │ └┤ расходов │ └┤ расходов │ └┤ расходов │ └┤ расходов │
└────┬─────┘ └────┬─────┘ └──────┬─────┘ └─────┬────┘ └─────┬────┘
/│\ /│\ /│\ /│\ /│\
┌─────┴────────────┴──────────────┴───────────────┴──────────────┴─────┐
│ Расходы по элементам │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
ЦФОР — центр финансовой ответственности за расходы;
МВР — место возникновения расходов в процессно-ориентированном управлении.
Рисунок 2- Финансово-целевая структура процессно-ориентированного управления расходами организации для достижения стратегических целей
Данная цель может быть достигнута в условиях комплексного воздействия всех функций управленческого цикла: анализа, планирования, организации, контроля, учета и регулирования.
В финансово-целевой структуре процессно-ориентированного управления расходами организации происходит процесс интегрирования информации по управлению бизнес-процессами. Владелец процесса приближается к местам формирования расходов при достижении стратегических целей. Создание таких финансово-целевых структур требует, чтобы в плановой, учетно-контрольной и аналитической информации содержались сведения не только об экономической природе возникновения расходов, но и пространственно-временные характеристики мест их возникновения, причинно-следственные связи, которые обусловили такое возникновение расходов, а также отклонения по результатам достижения стратегических целей.
Происходит разделение ответственности между владельцами процессов за уровень расходов, что позволяет определить, кто и за что на предприятии реально отвечает, оценить результаты и скоординировать действия ответственных лиц, создать эффективную систему мотивации сотрудников для выполнения операций (функций). Внимание владельца бизнес-процесса концентрируется на показателях работы вверенного ему бизнес-процесса, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений при возникновении отклонений. У высшего менеджмента, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач, и как результат — достижение стратегических целей.
При осуществлении каждого бизнес-процесса возникают расходы, поэтому центром финансовой ответственности за расходы является как организация в целом, так и отдельные бизнес-процессы. Бюджетирование расходов по центрам финансовой ответственности позволяет децентрализовать планирование, учет, анализ и контроль за их формированием для достижения стратегических целей.
Создание центров финансовой ответственности за расходы организации в процессно-ориентированном управлении требует выполнения определенных условий:
необходимо увязать центр финансовой ответственности с процессно-ориентированной организационной структурой предприятия;
каждый центр финансовой ответственности должен возглавить ответственный менеджер — владелец процесса;
нужно разработать стратегические бюджеты и определить ключевые показатели результативности для каждого центра финансовой ответственности;
определить показатели материального и морального поощрения или порицания для каждого центра;
определить границы бизнес-процесса и ответственность его владельца (предусмотрено в положении о бизнес-процессе и должностных инструкциях руководителей);
разработать методологию стратегического управленческого учета, контроля и анализа в определении информационного обеспечения для каждого центра финансовой ответственности;
каждый владелец бизнес-процесса должен принять участие в разработке стратегии, стратегических целей и стратегических направлений, а также в бюджетном планировании.
Драйвер, или носитель расходов (затрат), — это измеритель выходного результата операции, функции, вида деятельности, который оказывает влияние на расходы конкретного вида деятельности и бизнес-процесса в целом. Драйвер выступает фактором возникновения расходов, поэтому достаточно сложным является вопрос выбора драйвера, увязка его с функцией или операцией определенного вида деятельности. На практике таким носителем может быть количество: поставок материально-технических ресурсов, заказов покупателей, тонн погрузки и выгрузки, материально-технических ресурсов, перемещенных из одного места в другое, проверок качества продукции, проверяемых объектов, наладок оборудования и др.
Немаловажное значение при организации контроля имеет прогнозирование и регистрация платежей. Прогнозирование осуществляются ежемесячно. Не позднее 25 числа ответственные исполнители подразделений формируют прогноз о предстоящих выплатах и поступлениях в рамках ответственности подразделений. После чего оформляется заявка на оплату в следующем месяце по настоящим и планируемым договорам. Каждая заявка должна быть занесена в реестр по подразделению и сопоставлена с бюджетными данными. Реестр согласованных заявок на месяц подписывается руководителем ЦФО и финансовым директором [11].
Актуализация плана и разрешение платежа производятся в течение месяца; при подписании договоров, поступлении счетов на оплату или при наступлении срока выплаты в соответствии с договорными и прочими обязательствами заявку актуализируют. После чего осуществляются соответствующие выплаты. Все операции, которые финансируются в рамках лимитов по бюджетным статьям, классифицируются как бюджетные.
Если возникают срочные платежи, которые не могли быть запланированы на месяц, но должны быть оплачены в текущем месяце, то они классифицируются как внебюджетные. На их реализацию должно закладываться около 15% от общей суммы прогноза в качестве резерва ежемесячно, а также формироваться определенный резерв, относимый на второе полугодие планируемого финансового года ежегодно.
Для успешной реализации такого подхода в планировании расходов необходимо использование гибких и жестких бюджетов. Бюджеты по центрам финансовой ответственности, как правило гибкие. Бюджеты в целом для организации устанавливаются жесткие. Использование стоимостных и натуральных показателей в бюджетах бизнес-процессов требуют постоянного пересчета стоимостных показателей в зависимости от изменения внешней и внутренней среды Отклонения в рамках жестких бюджетов допустимы только в случае использования резервов и соответствующего изменения доходов.
Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления должна выглядеть следующим образом (рис. 3).
Рисунок 3 — Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления[11]
Взаимодействие подсистем бюджетного управления нацелено на соблюдение нормативов по драйверам расходов и обеспечение расширения системы платежей при возникновении внебюджетных расходов, что подчеркивает адаптивность системы управления к внешней среде.
Оценка исполнения бюджета основана на анализе отклонений фактически достигнутых результатов от запланированных.
Для этого по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности организации или структурного подразделения, в котором выявлены отклонения от запланированных показателей. После этого разрабатываются мероприятия по устранению негативных явлений в будущем.
Для этого может проводиться по факторный анализ прибыли.
Этапы анализа.
. Сравнение фактических показателей с данными генерального бюджета (статистический бюджет).
. Использование данных гибкого бюджета (несколько вариантов продажи). В основе гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Переменные планируются в зависимости от уровня продаж, а постоянные от общей суммы. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма неизменна.
К отклонению фактической прибыли от запланированной могут приводить два обстоятельства:
недополучение доходов;
завышение расходов.
Для выявления влияния на прибыль этих факторов проводится анализ показателей фактических издержек из гибкого бюджета.
Анализ отклонений от гибкого бюджета может детализироваться на отдельных структурных подразделениях.
. Исследование влияния на прибыль затратного фактора (расчет отклонений по цене ресурсов).
. Расчет влияния на прибыль отклонения фактического расхода ресурсов от нормативного.
Отклонения позволяют оценить степень эффективности использования приобретенных ресурсов.
Затронутые проблемы актуальны не только для организации в целом, но и для структурных подразделений. Основными частными бюджетами для подразделений могут являться бюджет продаж и бюджет расходов по направлениям деятельности. Структура доходов подразделения показывает направления, которые выгодны компании.
Отклонения фактических показателей от бюджетных должны подразделяться на контролируемые и неконтролируемые для оценки способности руководителей управлять контролируемыми отклонениями и совершенствования контроля.
Для бюджетирования и контроля деятельности структурных подразделений используется анализ результатов деятельности на основе гибких бюджетов. Составление гибкого бюджета для структурных подразделений позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности, выполнить анализ возникших отклонений и более эффективно управлять затратами.
Табличное сравнение и выделение преимуществ учета и контроля по центрам финансовой ответственности в процессно-ориентированном управлении приведены в таблице 1.
Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.
Определим четыре основных типа центра ответственности:
центр доходов;
центр затрат;
центр прибыли;
центр инвестиций.
На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).
Таблица 1 — Виды центров ответственности, преимущества учета и контроля в них
