Содержание
Введение3
1. Предпринимательский риск: истоки и сущность4
2. Показатели рисков в бизнесе и методы его оценки9
Заключение17
Список использованной литературы18
Выдержка из текста работы
Реинжениринг Бизнес процессов — это создание совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, как это функционировало раньше. Он направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции и подразделения, и к ним тоже можно применить РБП. На практике РБП включает правильное использование принципов управления процессами, использование методов развития организации, современные методы мотивации и управления персоналом.
Конкурентная борьба на рынке приводит к созданию ситуации, при которой услуги брокеров являются настолько похожими, что конечный выбор покупателя определяет фактор низкой цены. Клиент может без труда и без потерь переключиться на другую компанию.
Одна из главных задач ре-инжиниринга — добиться снижения себестоимости, что позволит при предоставлении услуг стандартного качества проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Возможности низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность компании.
Другая цель ре-инжиниринга — снижение рисков компании.
Одним из главных методов снижение издержек и рисков является автоматизация процессов. Однако, РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями, поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Следует помнить, что системы автоматизации являются лишь инструментом для воплощения концепции управления компанией.
Применение инструментов управления компанией, т.е. систем автоматизации должно быть очень осторожным. Ошибки и просчеты на этапе выбора и внедрения потом могут обойтись очень дорого. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек. Приобретение готового варианта и перестраивание своей структуры под готовое решение также не является оптимальным, хотя и не самым худшим, если эта система уже кем-то опробована. К сожалению, самым распространенным подходом к решению этого вопроса является ценовой. Однако, если компания действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то руководствоваться следует системным подходом. Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что автоматизация бэк-офиса должна происходить одновременно с реорганизацией (оптимизацией структуры и процессов) компании. Масштабы реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.
Таким системным подходом к проблеме является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать оптимальный вариант достижения поставленных целей и найти подходящий инструмент. Т.е. при составлении плана реорганизации следует четко знать ответы на вопросы Для чего?, Как? и С помощью чего?
Для ответа на первый вопрос требуется детальный анализ текущих проблем, следует понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места компании. Для кардинальных преобразований нужен достаточно сильный катализатор.
Ниже приведены причины, которые могут вызвать реорганизацию:
значительное снижение эффективности работы компании;
неожиданные действия со стороны конкурентов;
выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;
конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;
сбои и задержки, ведущие к штрафам;
смена руководства или собственников компании;
приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;
необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того, чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;
ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую почти с нуля.
Спектр причин достаточно обширен, как правило, действуют несколько факторов одновременно.
Для выявления причин неудач важное место занимает анализ структуры компании. Структура большинства компаний сложилась, скорее, под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по её совершенствованию. На ранней стадии роста фирмы, обычно, имеют простую организационную структуру с низким уровнем специализации — каждый делает то, что требуется от него в данный момент. По мере роста подавляющее количество фирм переходят к функциональной структуре организации, возникает потребность в специалистах. Преимущество такой системы — в специализации звеньев. Несмотря на то, что функциональное управление — достаточно широко использующийся метод, оно порождает множество трудностей. Функциональная структура начинает давать сбои, когда структура разрастается, увеличивается количество персонала, а с ним и количество уровней управления. Возникают проблемы в координации деятельности всей управленческой вертикали. Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Идет концентрация усилий только на своей функции, зачастую за повседневными заботами общего процесса не видно. Другой чертой функционального подразделения организации является разрушительная конкуренция между функциональными структурами, которая порой поощряется со стороны руководства больше, чем борьба с внешними конкурентами.
Как уже говорилось, основная цель РБП — снижение издержек, прежде всего за счет уменьшения количества сотрудников. Вторая цель — снижение рисков. Обе эти цели сопряжены с некоторыми изменениями в компании. Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед компанией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда пропадает понимание, зачем нужна реорганизация. Опыт показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является отсутствие координации процесса, отслеживания его от начала и до конца. Первый шаг реорганизации — определение человека или группы людей, которые будут этим заниматься. Ответственность за какое-либо действие должна лежать на конкретном человеке. Вторая идея заключается в том, чтобы производить работу без предварительных идей относительно эффективности или неэффективности существующей структуры. Если этого не делать, а пытаться улучшать систему уже функционирующую, то ничего принципиально нового создать не удастся. Третье правило гласит, что обсуждению подлежит сама структура, а не имена людей, которые занимают в ней должности. Четвертый шаг — определение всех ключевых характеристик будущей структуры. Пятый шаг — оценка существующей структуры с точки зрения выработанных характеристик. Анализ должен показать, в каких областях существующая структура отличается от разработанных требований. Шестой шаг состоит в поиске всех возможных вариантов структуры. На этом этапе важно найти действительно все варианты, и помнить, что на этом этапе имена также не важны. Седьмой шаг состоит в оценке всех вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания. Восьмой шаг — выбор предпочтительного варианта. Девятый шаг — определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре. Список мероприятий может оказаться достаточно внушительным, но не стоит отказываться от варианта и искать менее трудоемкий, если есть цель построить действительно оптимальную структуру.
Следует отметить, что оптимизация только внутренних процессов может не дать желаемого результата. Поэтому стоит уделить внимание и процессам, в которых участвуют клиенты и контрагенты. Одним из современных принципов построение бэк-офисной системы компании является принцип использования бэк-офисов клиентов и контрагентов, как продолжение собственных структур. Отладка этих связей позволяет существенно повысить эффективность функционирования компании и снизить риски. Должна быть проведена и работа с клиентами по оптимизации отношений. Так как любой является посредником и работает для клиента, то должен знать все потребности клиента, сопоставить их со своими возможностями и стараться удовлетворить все запросы клиента по-максимуму. Причем следует руководствоваться объективными требованиями клиентов, а не представлением компании о том, что им нужно. При завышенных требованиях клиентов всегда можно поинтересоваться, какие цели преследуются. Клиент может ошибаться насчет своих потребностей, ему можно предложить альтернативу, которая устроит обе стороны. Там где возможно, клиент процесса сам должен участвовать (выполнять часть) в процессе. Прием заявок — форма должна обеспечить быструю и легкую классификацию заявки. Этого можно достичь стандартизацией некоторых пунктов документа. Заявка должна уйти в торговый отдел еще до того, как клиент положил трубку телефона. Этого можно достичь стандартизацией некоторых пунктов документа. Одно из самых важных средств реинжиниринга — создание технологической карты процесса. Карта позволит связать все части процесса в единое целое, сопоставить между собой эти части, также позволит разрабатывать альтернативные варианты процесса. Технологическая карта составляется на каждый субпроцесс низшего порядка. Технологическая карта субпроцесса должна содержать алгоритм действий исполнителя и перечень документов, с которыми исполнитель должен работать. Под документами имеются в виду документы на бумажных носителях, электронные документы (текстовые файлы) и рабочие окна системы автоматизации, которые позволяют быстро ввести информацию, сформировать и распечатать документ. В технологической карте субпроцесса могут быть сформулированы временные нормативы выполнения сотрудниками тех или иных действий, нарушение которых вызывает сбой технологического процесса. За нарушение этих временных нормативов, равно как и за нарушение последовательности действий или невыполнение одного из них, сотрудник должен нести ответственность. Временные нормативы должны устанавливаться исходя из интенсивности операций, особенностей технологического цикла, загруженности сотрудника (сколько действий должен выполнять тот или иной сотрудник), а так же исходя из возможных последствий нарушения временных нормативов. Технологическая карта субпроцессов низшего порядка служит для разработки инструкций отдельным сотрудникам. Совокупность субпроцессов низшего порядка образует весь технологический процесс, причем это будет не линейная цепочка алгоритмов, а матричная или пространственная, со многими связями (прямыми и обратными). Традиционно для отображения процессов используются алгоритмические схемы. Этот метод разработан еще до рождения концепции РБП и не справляeтся с изображением всей сложности бизнес-процессов и их огромными размерами.
