Реализация инновационной стратегии на предприятии, Экономика предприятия

Содержание

Введение

1. Теоретические основы реализации инновационной стратегии на предприятии

1.1 Понятие, виды инноваций и содержание инновационной деятельности

1.2 Критерии отбора инноваций

1.3 Система оценочных показателей эффективности инноваций

2. Анализ современного состояния инновационной деятельности на предприятии

2.1. Экспресс-анализ экономики компании

2.2. Анализ использования инноваций на предприятии

2.2.1 Основные направления инновационной политики

2.2.2 Характеристика мероприятий, организуемых на инновационной основе

3. Совершенствование инновационной деятельности на предприятии

3.1. Разработка и внедрение новых мероприятий

3.2. Расчет затрат на предлагаемые инновации и их эффективность

Заключение

Список используемых источников

Выдержка из текста работы

В рыночной экономике инновации выступают как средство в конкурентной борьбе, повышают имидж производителя. Без инновационной деятельности немыслим научно-технический прогресс. Инновационная деятельность — это деятельность по созданию, доведению научно-технических идей, изобретений, разработок до результата, который можно практически использовать и распространять. Цели управления инновационной деятельностью — генерирование, инициирование, контролирование новых идей, создание условий для разработки и вывода инновационной продукции на рынок.

Инновации, или нововведения, играют важную роль не только в макроэкономическом развитии и обеспечении экономического роста, но и, в долгосрочной перспективе, в достижении целей коммерческой организации (предприятия, компании, фирмы) на микроуровне. В наиболее общем виде инновации можно охарактеризовать как внедрение новшеств в производственную, заготовительно-сбытовую, маркетинговую, инвестиционную и финансовую деятельность организации.

В динамичной внешней экономической и социально-политической среде деятельности организации достижение долгосрочных положительных результатов невозможно без постоянного обновления применяемых технологических, управленческих и заготовительно-сбытовых процессов, ассортимента продукции (товаров, услуг) и поиска новых рыночных возможностей (освоения новых сегментов рынка).

Основные факторы, вызывающие необходимость осуществления инновационных процессов, — научно-технический прогресс, создание новых, более эффективных технологий, развитие инфраструктуры, в том числе информационной, и изменение предпочтений потребителей, ведущие к сдвигам структуры спроса и возникновению новых рынков сбыта, новых методов управления и организации производства и труда. Таким образом, инновации представляют собой изменения функционирования организации как системы, вызванные необходимостью достижения ее стратегических целей в условиях меняющейся внешней среды.

В условиях статичной внешней среды инновации ограничивались бы повышением внутрихозяйственной эффективности, а их цикл был бы конечным — до момента достижения предела эффективности. Меняющаяся внешняя среда, в первую очередь технологическое развитие, обусловливает непрерывность инновационного цикла и недостижимость на практике предела совершенствования системы.

Обобщая применительно к коммерческой организации понятия сущности инноваций и определения, данные отечественными и зарубежными учеными-экономистами, можно заключить, что инновации — это качественные изменения видов, форм и методов хозяйственной деятельности, обусловленные внешними причинами и внутренними возможностями и направленные на повышение эффективности достижения целей организации. На наш взгляд, для коммерческой организации инновации выступают в виде изменений в ассортименте продукции (товаров, услуг), в структуре рынков сбыта, в применяемых технологиях и в составе активной части основных фондов, в организации труда и управления, в методах стимулирования продаж и в системах снабжения и сбыта. В сферу действия данного определения лишь косвенным образом попадают нововведения, касающиеся финансовой деятельности организации, которые не входят в предметную область настоящего исследования.

Инновационные процессы охватывают, как правило, все стороны деятельности организации, затрагивая как текущую (основную), так и инвестиционную, и финансовую деятельность. Например, нововведения в выпускаемой продукции могут повлечь за собой необходимость изменения технологии производства, вызвать потребность в долгосрочных инвестициях и привлечении финансирования. Учитывая комплексный характер инновационной деятельности, анализ и контроль должны охватывать все стороны и аспекты внедрения и функционирования новшеств.

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, ныне все чаще связывают с понятием инновационного процесса. Это единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление. Он состоит в разработке и реализации нововведений и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая, таким образом, весь комплекс отношений производства, обмена и потребления.

Инновация представляет собой конечный, материализованный результат инновационной деятельности, полученный от вложения капитала в открытие, изобретение, новый метод удовлетворения общественных потребностей.

В настоящее время интерес к инновационной деятельности очень велик. Без использования инноваций практически нельзя создавать конкурентоспособную продукцию. Однако конкурентные преимущества инновационного продукта на определенном отрезке времени не гарантируют этому продукту лидерство на следующем этапе технологических преобразований, и в результате непрерывных инноваций сокращаются жизненные циклы товаров.

Для управления инновационной деятельностью нужны специалисты, занимающиеся не только организационно-экономическими вопросами нововведений, но также владеющие методами управления исследованиями и разработками, умеющие применять для решения сложных управленческих задач современные информационные технологии, экономико-математическое моделирование, знающие, как работать на рынке инноваций. Реализация инновационных процессов предполагает использование методов управления проектами, т.е. требует решения целого комплекса специализированных задач.

В настоящее время наиболее актуальным становится вопрос эффективного управления инновационной деятельностью предприятия, независимо от его размера и формы собственности. Актуальность данной проблемы заключается как в потребности в высокопрофессиональных специалистах в области управления инновационным проектами, так и в научно-обоснованных методах управления инновационной деятельностью.

Целью данной работы является оценка и анализ современных инновационных процессов, рассмотрение механизма нововведения на предприятии «Т-сервис».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

· определены теоретические аспекты инновационной деятельности на уровне малого и среднего бизнеса;

· проанализирована инновационная деятельность предприятия «Т-сервис»

· разработана стратегия (прежде всего инновационная) развития предприятия ООО «Т-сервис» на ближайший год.

Объектом исследования в настоящей работе является деятельность предприятия -ООО «Т-севис».

Предметом разработки — стратегия развития на базе инновационной деятельности.

Для более полного раскрытия темы, а также и цели работы, необходимо дать определения основным понятиям и терминам, используемым в дипломной работе.

1. Теоретические основы инновационного менеджмента

1.1 Содержание понятия инновация

Инновационный менеджмент — одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне организации. Целью менеджмента является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности организации: разработка и внедрение новой продукции и технологии (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции и технологии, дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии организации, так как определяет остальные направления ее развития.

Инновационный менеджмент — это особая организационно-управленческая деятельность, направленная на получение высоких экономических, социальных и экологических результатов путем использования инноваций в производственно-коммерческой деятельности.

Инновационный менеджмент призван гарантировать наиболее эффективное использование инноваций для обеспечения развития и устойчивости организаций в динамичной рыночной среде. Инновационный менеджмент преимущественно направлен на повышение эффективности функционирования и развития организации, это менеджмент организации — лидера или организации, стремящейся стать лидером в определенной сквере, видах деятельности на рынках конкретных товаров и услуг.

В мировой экономическом литературе понятие «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся, в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.

Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т.п. Для уточнения понятия «инновации» познакомимся с различными взглядами на ее сущность.

В литературе насчитываются сотни определений «инновации». Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др.

При этом выделяются такие признаки, как: масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий): закономерности процесса внедрения и г.п. Различные авторы, в основном, зарубежные (Н. Мончев, И. Перлами, В. Д. Хартмак, Э. Мэнсфилд, Р. Фостер, Б. Твисс, И. Шумпетер, Э. Роджерс и др.) трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своего исследования.

Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах (Руководство Фраскати).

В соответствии с этими стандартами, инновация — это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам.

Инновация является следствием инновационной деятельности.

Анализ различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

1. Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа);

2. Внедрение продукции с новыми свойствами;

3. Использование нового сырья;

4. Изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

5. Появление новых рынков сбыта.

Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее в 30-е годы он уже ввел понятие «инновация», трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

В ряде источников инновация рассматривается как процесс. В этой концепции признается, что нововведение развивается во времени, имеет отчетливо выраженные стадии.

Инновации свойственны как динамический, так и статический аспекты. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ). Кроме того, эти результаты имеют самостоятельный крут проблем.

Термины «инновация» и «инновационный процесс» не однозначны, хотя и близки. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций.

Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность.

Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области.

Таким образом, научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации. Научно-технические разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью их практического применения, научно-технические же инновации (НТИ) являются материализацией новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенных запросов потребителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость. Коммерческая реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальное свойство, для достижения которого необходимы определенные усилия. НТИ характеризуют конечный результат научно-производственного цикла, который выступает в качестве особого товара — научно-технической продукции — и является материализацией новых научных идей и знаний, открытий, изобретений и разработок в производстве с целью коммерческой реализации для удовлетворения конкретных потребностей.

Из сказанного следует, что инновацию-результат нужно рассматривать с учетом инновационного процесса. Для инновации в равной мере важны псе три свойства: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость. Отсутствие любою из них отрицательно сказывается на инновационном процессе.

Коммерческий аспект определяет инновацию как экономическую необходимость, осознанную через потребности рынка. При этом следует обратить внимание на два момента: на «материализацию» инновации, изобретений и разработок в новые технически совершенные виды промышленной продукции; средства и предметы труда, технологии и организации производства и на «коммерциализацию», превращающую их в источник дохода.

Научно-технические инновации должны: а) обладать новизной; б) удовлетворять рыночному спросу и приносить прибыль производителю.

Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса (ИП).

Различают три логические формы инновационного процесса: пробой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный. Простой внутриорганизационный ИП предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. При простом межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Наконец, расширенный инновационный процесс проявляется в создании все новых и новых производителей нововведения, а также в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует в свою очередь через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса действует, как минимум, два хозяйственных субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество является технологическим процессом, то его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйственном субъекте.

По мере превращения инновационного процесса в товарный, выделяются две его органические фазы: а) создание и распространение; б) диффузия нововведения. Первая фаза, в основном, включает в себя последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организацию опытного производства и сбыта, организацию коммерческого производства. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределится между производителями нововведения (НВ), а также между производителями и потребителями.

В результате диффузии возрастает число и изменяются качественные характеристики как производителей, так и потребителей. Непрерывность нововведенческих процессов оказывает определяющее воздействие на скорость и широту диффузии НВ в рыночной экономике.

Диффузия инновации — это процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам и распределяется между членами социальной системы во времени. Нововведениями могут быть идеи, предметы, технологии, являющиеся новыми для соответствующего хозяйствующего субъекта. Диффузия — это распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения.

Распространение инновации — это информационный процесс, форма и скорость которого зависит от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами и т.п. Это обусловлено тем, что хозяйствующие субъекты, действующие в реальной экономической среде, проявляют неодинаковое отношение к поиску инноваций и разную способность к их усвоению.

В реальных инновационных процессах скорость процесса диффузии НВ определяется различными факторами, например: а) формой принятия решения; б) способом передачи информации; в) свойствами социальной системы, а также свойствами самого НВ. Свойствами НВ являются: относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями; совместимость со сложившейся практикой и технологической структурой: сложность, накопленный опыт внедрения и др.

Одним из основных факторов распространения любой инновации является ее взаимодействие с соответствующим социально-экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии. Согласно теории нововведений И. Шумпетера, диффузия НВ является процессом кумулятивного увеличения числа имитаторов, внедряющих НВ вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли.

Субъекты инновационного процесса делятся на следующие группы: на новаторов; на ранних реципиентов; на раннее большинство и отстающих. Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам. Шумпетер считал ожидание сверхприбылей главной движущей силой принятия НВ.

Кроме того, диффузия нововведения зависит как от стратегии имитаторов, так и от количества пионерских реципиентов. Предприниматели открывают новые технологические возможности, но их реализация зависит от выбора имитатора. Так, вероятность доминирования на рынке будет наибольшей для технологии с большим числом пионерских организаций. Разумеется, результат конкуренции технологий определяется выбором всех агентов на рынке, однако, влияние более ранних реципиентов будет всегда наибольшим по сравнению с выполнением последующих этапов.

Для быстрого распространения инновации нужна развитая инфраструктура.

Инновационный процесс имеет циклический характер, что демонстрирует хронологический порядок появления новшеств в различных областях техники. Инновация — это такой технико-экономический цикл, в котором использование результатов сферы исследований и разработок непосредственно вызывает технические и экономические изменения, которые оказывают обратное воздействие на деятельность этой сферы.

По мере развития деятельность, представляющая ИП, распадается на отдельные, различающиеся между собой участки и материализуется в виде функциональных организационных единиц, обособившихся в результате разделения труда. Экономическое и технологическое воздействие ИП лишь частично воплощается в новых продуктах или технологиях. Значительно больше оно проявляется в увеличении экономического и научно-технического потенциала как предпосылки возникновения новой техники, т.е. если повышается технологический уровень инновационной системы и ее составных элементов, то, таким образом, повышается восприимчивость к инновациям.

В общем виде модель ИП можно представить как:

ФИ ПИ Р Пр С Ос ПП М Сб,

где ФИ — фундаментальное (теоретическое) исследование;

ПИ- прикладные исследования;

Р — разработка;

Пр — проектирование;

С — строительство;

Об — освоение:

ПП — промышленное производство;

М — маркетинг;

Сб — сбыт.

Анализ данной схемы требует абстрагирования от факторов обратной связи между различными ее элементами, учета длительности цикла ФИ — Ос, который может продолжаться свыше 10 лет. Кроме того, относительно самостоятельна и каждая из фаз (ФИ — ПИ; Пр — С).

Начальной стадией инновационного процесса является ФИ фундаментальное (теоретическое) исследование, что связано с понятием «научная деятельность». Разумеется, каждый отдельный элемент цикла (ФИ, ПИ, Р, Пр, С, Ос и ПП) насыщен научной деятельностью, связанной с ФИ.

Научная работа — это исследовательская деятельность, направленная на получение и переработку новых, оригинальных, доказательных сведений и информации. Любая научная работа должна обладать новизной, оригинальностью, доказательностью.

Характерно, что количество новых сведений и информации убывает по мере приближения ФИ к ПП, так как на последних стадиях ИП исследовательская деятельность все больше заменяется навыками, опытом и стандартными приемами.

Рассматривая ФИ с точки зрения конечного результата, необходимо выделить исследовательскую деятельность, направленную на получение и переработку новых, оригинальных, доказательных сведений и информации только в области теории вопроса.

Фундаментальное (теоретическое) исследование не связано непосредственно с решением конкретных прикладных задач. Однако именно оно является фундаментом инновационного процесса. Вместе с тем, необходимость теоретических исследований может быть обусловлена потребностями практики и синтезом предыдущих знаний о предмете.

Фундаментальные исследования, как правило, воплощаются в прикладных исследованиях, но происходит это не сразу.

Примерно 90% тем фундаментальных исследований могут иметь отрицательный результат, а из оставшихся 10% тем ФИ с положительным результатом не все применяются на практике. Цель ФИ — познание и развитие процесса (теории вопроса).

Инновационный менеджер имеет дело с различными стадиями инновационного процесса и с учетом итого строит свою управленческую деятельность.

Инновационный менеджмент — это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью и занятыми этой деятельностью организационными структурами, а также их персоналом.

Для него, как и для любой другой области менеджмента, характерны:

· постановка цели и выбор стратегии:

· четыре стадии цикла — планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство.

Наглядно это можно представить следующим образом (схема 3):

Схема 1 Стадии инновационного менеджмента

1. Планирование: составление плана реализации стратегии;

2. Определение условий и организация: определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла; постановка задач перед сотрудниками; организация работы;

3. Исполнение: осуществление исследований и разработок; реализация плана;

4. Руководство: контроль и анализ; корректировка действий.

1.2 Классификация инноваций

Продуктовые инновации охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов. Технологически новый продукт (радикальная продуктовая инновация) — это продукт, чьи технологические характеристики (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, а также состав используемых материалов и компонентов) или предполагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных ранее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях или на сочетании существующих технологий в новом их применении (в том числе на использовании результатов исследований и разработок). Примером инноваций радикального типа (принципиально новых) служат микропроцессоры и кассетные видеомагнитофоны. Первый портативный кассетный плеер, сочетавший в себе существенные принципы построения магнитофонов и миниатюрных ушных громкоговорителей, являлся инновацией второго типа. В обоих случаях ни одно готовое изделие не выпускалось ранее.

Технологически усовершенствованный продукт (в терминологии «Руководства Осло» — инкрементальная продуктовая инновация) — это существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (для комплексной продукции).

Процессные инновации включают разработку и внедрение технологически новых или значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Инновации такого рода основаны на использовании нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности, а также на использовании результатов исследований и разработок. Такие инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства или передачи уже существующей на предприятии продукции, но иногда предназначаются также и для производства и поставки технологически новых или усовершенствованных продуктов, которые не могут быть произведены либо поставлены с использованием обычных производственных методов.

Не относятся к. технологическим инновациям в промышленности следующие изменения:

эстетические изменения в продуктах (в цвете, декоре и т.п.);

незначительные технические или внешние изменения в продукте, оставляющие неизменным его конструктивное исполнение, не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость того или иного изделия, а также входящих в него материалов и компонентов;

расширение номенклатуры продукции за счет ввода в производство не выпускавшихся ранее на данном предприятии, но уже достаточно известных на рынке сбыта видов продукции (возможно, непрофильной) с целью обеспечения сиюминутного спроса и доходов предприятия.

В отраслях сферы услуг услуга считается технологической инновацией, когда ее характеристики или способы использования либо принципиально новые, либо значительно (качественно) усовершенствованы в технологическом отношении. Использова-ние существенно усовершенствованных методов производства или передачи услуг также является технологической инновацией. Последнее охватывает изменения в оборудовании или организации производства, связанные с производством или передачей новых или кардинально усовершенствованных услуг, которые не могут быть произведены или переданы с использованием существующих производственных методов, или с повышением эффективности производства или передачи имеющихся услуг.

Следующие изменения не являются технологическими инновациями, если они не относятся прямо к внедрению новых или значительно улучшенных услуг либо способов их производства (передачи):

* организационные и управленческие изменения, включая переход на передовые методы управления, внедрение существенно измененных организационных структур, реализацию новых или значительно измененных направлений в экономической стратегии предприятия;

* внедрение стандартов качества.

Продуктовые инновации включают применение новых мате-риалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии) и могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).

По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:

инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

радикальные (базовые);

улучшающие;

модификационные (частные).

В Научно-исследовательском институте системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:

· технологические;

· производственные;

· экономические;

· торговые;

· социальные;

· в области управления.

Достаточно полную классификацию инноваций предложил российский ученый А.И. Пригожий:

1) По распространенности:

единичные;

диффузные.

2) По месту в производственном цикле:

сырьевые;

обеспечивающие (связывающие);

продуктовые.

3) По преемственности:

замещающие;

отменяющие;

возвратные;

открывающие;

ретровведения.

4) По охвату ожидаемой доли рынка:

локальные;

системные;

стратегические.

5) По инновационному потенциалу и степени новизны:

* радикальные;

. комбинаторные;

* совершенствующие.

Четвертое и пятое направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения, в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений.

Оригинальное инновационное наблюдение было сделано известным российским ученым Н.Д. Кондратьевым в 1920-х годах.

1.3 Функции инновации

Инновация — это экономическая категория. Как категория (греч. kategoria — высказывание, суждение) инновация отражает наиболее общие и существенные свойства, признаки, связи и отношения производства и реализации нововведений.

Сущность категории проявляется в ее функциях. Функция (лат. functio — исполнение, совершение) экономической категории выражает внешнее проявление ее свойств в данной системе отношений. Функции инновации отражают ее назначение в экономической системе государства и ее роль в хозяйственном процессе.

Инновация есть реализованный на рынке результат, полученный от вложения капитала в новый продукт или операцию (технологию, процесс). При реализации инновации, предложенной к продаже, происходит обмен «деньги-инновация». Денежные средства, полученные предпринимателем (продуцентом, инвестором-продавцом) в результате такого обмена, во-первых, покрывают расходы по созданию и продаже инноваций, во-вторых, приносят прибыль от реализации инноваций, в-третьих, выступают стимулом к созданию новых инноваций, в-четвертых, являются источником финансирования нового инновационного процесса.

Исходу из этого можно сказать, что инновация выполняет следующие три функции:

· воспроизводственную;

· инвестиционную;

· стимулирующую.

Воспроизводственная функция означает, что инновация представляет собой важный источник финансирования расширенного воспроизводства.

Денежная выручка, полученная от продажи инновации на рынке, создает прибыль, которая выступает источником финансовых ресурсов и одновременно мерой эффективности инновационного процесса.

Прибыль может направляться на расширение объемов производственно-торговой, инвестиционной, инновационной и финансовой деятельности. Эти направления использования прибыли отражаются в «Плане денежных потоков хозяйствующего субъекта».

Таким образом, получение прибыли от инновации и использование ее в качестве источника финансовых ресурсов составляет содержание воспроизводственной функции инновации.

Прибыль, полученная за счет реализации инновации, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве капитала. Капитал представляет собой деньги, предназначенные для извлечения прибыли. Этот капитал может направляться на финансирование как всех инвестиций, так и конкретно новых видов инноваций. Таким образом, использование прибыли от инновации для инвестирования составляет содержание инвестиционной функции инновации.

Получение прибыли за счет реализации инновации прямо соответствует целевой функции любого коммерческого хозяйствующего субъекта. Это совпадение служит стимулом к новым инновациям; побуждает постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности, применять более современные приемы управления финансами (реинжиниринг, бранд-стратегия, бенчмаркинг и др.). Все вышеперечисленное составляет содержание стимулирующей функции инновации.

1.4 Инновационная деятельность как объект управления

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужающи-еся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI в. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг.

Главными компонентами инновационных систем выступают технологические, научные и научно-технические, социально-организационные, управленческие, а также когнитивные новшества, воплощенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводственного цикла, нововведения (инновации) различаются по типологии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздействию на экономические процессы.

Это означает, что инновационная деятельность является не единичным актом внедрения какого-либо новшества, я целенаправленной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий.

Будучи многовариантным, альтернативным типом деятельности, инновационный процесс представляет собой комплекс связанных между собой явлений — от рождения научной идеи до ее коммерциализации. Комплексность процесса придает особую сложность методам и приемам управления инновационной деятельностью; инновационные процессы как объект управления характеризуются неопределенностью, многовариантностью и по своей сути являются вероятноетными (стохастическими). В свою очередь это определяет особенности методологии и организации инновационного менеджмента.

Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла. Это влечет за собой размывание межотраслевых границ, диверсификацию спроса и предложения и ориентирует инновационные фирмы на проникновение в новые отрасли и на новые рынки. Являясь объектом инновационного менеджмента, новшества не только заставляют менеджера искать новые формы и методы воздействия, но и наполняют новым содержанием сам процесс управления, придавая ему новое содержание и стратегическую направленность. Инновационные преобразования, в результате которых растут неопределенность и риск, вместе с тем увеличивают многовариантность подходов в управлении производственной деятельностью и на деле предоставляют менеджеру экономическую свободу выбора.

Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать.

По мере усиления инновационной направленности экономики все более весомое воздействие на воспроизводственный процесс оказывают научные знания и навыки, программные продукты, патенты и лицензии, т.е. объекты, не имеющие натурально-вещественной формы. Объектом управления становятся «незримые» интеллектуальные активы предприятия и виртуальные технологии. Производственные новшества, новые технологии и новые методы воздействия имеют в своей основе глубокие когнитивные, социально-психологические и культурно-этические корим. По мере развития инновационной направленности экономики, усиления технико-технологической осуществимости научных идеи и возрастания экономической целесообразности нововведений инновационный менеджмент при-обретает черты важнейшего социально-экономического института, оказывающего влияние на различные сферы человеческой деятельности.

Эволюция инновационного менеджмента как общественного института в развитых странах может происходить значительно быстрее, чем других элементов институциональной системы, так как источниками эволюции здесь являемся, накопление человечеством новых знаний и навыков, которые приводят к изменениям в ценностных ориентациях.

Создавая, внедряя и продвигая радикальные новшества, определяющие технологический прогресс институт инновационного менеджмента укрепляет и расширяет свое влияние.

Технологический прогресс, развивающийся в виде революционных, скачкообразных изменении сочетается с эволюционными социально-организационными и управленческими новшествами. Научный прогресс, развиваясь в виде «прорывов», т.е. научных открытий и изобретений, сопрягается е эффектом обучения, повышения уровня квалификации, знании и навыков рабочей силы. В результате кумулятивного эффекта от внедрения радикальных и сопряженных с ними эволюционны новшеств возникает и новый тип производства, новая структура инвестиций и новый тип рыночного ночного поведения предприятия. Все эти факторы становятся объектами функционального инновационного менеджмента.

Принципиальные научные и технологические новшества, формирующие становление новой модели экономического роста, являются объектом стратегического менеджмента, тогда как социально-организационные новшества и производственная среда, определяя пути альтернативного развития в рамках уже сложившейся технологической и технико-экономической парадигмы, составляют объект функционального менеджмента. Тактику поведения хозяйствующего субъекта в условиях рынка диктуют такие краткосрочные стимулы, как цена и прибыль, но стратегия инновационного менеджмента связана с долгосрочными стимулами экономического развития и созданием новой модели экономического роста.

Центральное место в системе инновационных преобразований по праву занимают новые технологии. Технологические инновации определяются большинством авторов как сложная система, с помощью которой идея или изобретение превращаются в объект коммерческой деятельности.

Дисциплины, занимающиеся инновационными проблемами, вкладывают в понятие «инновация» различное содержание. Так, социология подчеркивает аспект духовного творчества и рассматривает инновацию в контексте научной и умственной деятельности. Инновация — это и мотивация трудовой деятельности, и способы поведения, которые качественно отличаются от имевших место ранее. Теоретическое системное определение представляет инновацию как активное или пассивное изменение данной системы в отношении к внешней среде.

Социальная инновация возникла из первых попыток систематизации данных о внедрении нового и о преодолении психологического сопротивления этому процессу. П. Дракер, внося свою лепту в понимание инновационной деятельности, писал, что она не только обладает экономической целесообразностью и ценой, но и имеет социальную ценность, что социальная инновация — это изменение привычного типа мышления и стиля жизни. Внесение динамичности в «устойчивый» экономический порядок, создание более высокого уровня неопределенности и риска — вот, по мысли П. Дракера, суть инновационной деятельности.

Инновационная деятельность, основанная на рациональности и полезности, не мыслится автором без вознаграждения индивидуальных усилий, умственной энергии и изобретательности. С этих позиций инновационная деятельность есть эффективное сочетание технологии и организации с предпринимательской этикой. Рынок становится универсальным посредником между этапами производства и потребления, что лишает смысла внеэкономическое принуждение, придает динамизм всем ресурсам общества: финансовым, сырьевым и трудовым. Стержнем всего ансамбля факторов общественного производства мыслится инновационное техническое преобразование материальной жизни человека. «Инновация» в вышеназванной трактовке — это и «инновация-процесс», и «инновация-продукт», и социальная инновация. Новшество, таким образом, предстает в виде и цели, и процесса, и результата.

Все виды инноваций находятся в тесной и неразрывной взаимосвязи. Так, продукт-инновация может влиять на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (особенно при обучении работников и создании специальных условий труда). Через процесс-инновацию одновременно можно создать необходимые технические предпосылки для продукта-инновации. В то время как продукт-инновация направлен на результат труда, процесс-инновация ориентирован на повышение эффективности производственного процесса, социальные инновации связаны с изменениями в области социально-технической системы. Социальные инновации могут быть одновременно и инструментом для продукта-инновации. Все инновации в итоге направлены на повышение социально-экономической эффективности производства, а от результатов инновационной деятельности во многом зависит стабильность в настоящем и успех в будущем.

Инновационная деятельность состоит из выполнения целого ряда мероприятий, объединенных в одну логическую цепь. Каждое звено этой цепи, каждая стадия этой деятельности подчинена своей логике развития, имеет свои закономерности и свое содержание. Соединяясь воедино, научные изыскания, опытно-конструкторские и технологические разработки, инвестиционно-финансовые, коммерческие и производственные мероприятия подчинены одной главной цели — созданию новшества. Поэтому инновационную деятельность нельзя свести ни к одной из ее составляющих; она характеризуется фронтальностью, высоким уровнем неопределенности и риска, сложностью прогнозирования результатов.

Подобные характерные особенности инновационной деятельности могут быть не только объектами специального изучения, но и успешно использоваться для осуществления специфических инвестиционных, финансовых и коммерческих методов и форм предпринимательства.

Первичным этапом нововведения является творческий акт создания идеи, имеющей вероятностный характер. Этап рождения новой идеи связан с возникновением концепции новшества. Этот творческий акт, трудно планируемый и прогнозируемый, основан на чередовании накопления знаний и мгновенных озарений, тесном взаимодействии мыслительных процессов с интуитивными догадками. За этапом рождения идеи следует этап изобретения или разработки предметной формы новшества, т.е. придания идее материальной субстанции и формы. Результатом изобретения является информационный продукт: конструкция изделия, технологическая схема процесса и т.д. На этом этапе доказывается научно-техническая возможность реализации идеи новшества. Следующим этапом является нововведение, состоящее в материализации идеи, информации, заложенной в научных исследованиях и конструкторских разработках. Этап нововведения состоит из первичного акта внедрения единичного новшества с его последующим тиражированием.

Если первичный инновационный акт достаточно субъективен и автономен, то на последующих стадиях материализации идеи вторичные инновационные акты характеризуются четкими взаимосвязями между субъектом и объектом процесса. Именно на стадии создания образцов новшеств важно иметь информацию о конкурирующих направлениях НИОКР, о зарубежных образцах аналогичных новинок, о наличии спроса, о технической и технологической осуществимости и экономической целесообразности. На этом этапе создаются серии образцов новшества или пакеты инноваций, дополняющих друг друга в рамках одной и той же модели изделия или технологического принципа. Это необходимо для выбора экономически выгодного решения. На этом этапе инновационной деятельности критерием выбора уже служат технологическая осуществимость и экономическая эффективность. Создание новой технологии разработки включает проведение лабораторных исследований, проектирование технологических схем, составление технологической документации (технологических регламентов, карт, рецептур, инструкций, чертежей, инструмента, оснастки и т.д.). В этом случае необходима отработка новой технологии на экспериментальных установках либо в опытном производстве.

Содержание научно-технического этапа составляют научные исследования, опытно-конструкторские разработки, лабораторные и технологические испытания новых образцов, пусконаладочные работы, техническая помощь, консультации и авторский надзор за нововведениями.

Следующий этап посвящен освоению новой продукции или новой технологии в производстве. Некоторые авторы считают этот этап материализацией нововведений и подразделяют его на ряд последовательных ступеней, включающих изготовление опытных образцов, их испытание, проведение полупромышленного и полунатурного моделирования, подготовку рабочей документации к выпуску первой промышленной партии. Ряд исследователей освоение и наработку опытного образца изделия наряду с внедре-нием и освоением продукции относят к стадии производства. Именно здесь и именно на этом этапе осуществляется первичное внедрение образца в производство. Предложенное биологами наименование «инвазия» (от англ. invasion), означающее первоначальное внедрение в какой-то процесс, точно подходит для названия этого инновационного акта. Здесь субъект инновации внедряется в новую технологическую и экономическую среду. Инновационные превращения рассматриваются не только как результат внешних воздействий, но и как образование новых, ранее не существовавших внутренних факторов, появляющихся в результате технико-технологических и социальных изменений.

Инвазия нововведения требует новых технологических режимов и нового типа оборудования; она происходит лишь при симбиозе старых и новых принципов и структур. Инвазия приводит к возникновению новых явлений, которые требуют передислокации персонала, переналадки технических систем. Это вызывает необходимость изменения организационных структур и подгонки всех прежде разрозненных факторов в стройную систему. Инвазия является импульсом к проведению системы инновационных мероприятий по материализации новшества. При этом все изменения, происходящие в производстве, являются последствием инвазии первоначального образца новшества.

На производственной стадии осуществляется весь комплекс ра-бот по освоению новой продукции, изготовлению первых партий, а затем массовый выпуск нового продукта. Одновременно с подготовкой и освоением новой продукции решается задача подбора и обучения персонала и освоения новых видов оборудования, необходимого для материализации нововведений. Производственный этап создания новшества составляют:

· инвестиционные мероприятия, связанные с организацией производства новой продукции или применением новой технологии, (приобретением и монтажом нового оборудования;

· переквалификация, подбор и обучение персонала;

· выпуск опытных партий продукции, серийное, а затем Массо-вое производство новой продукции;

· расширение масштабов производства и диффузии новшества;

· выход новшества на рынок и его коммерциализация.

1.5 Выбор инновационной стратегии развития фирмы

Выработка стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.

Формирование стратегии поведения фирмы на рынке включает определение следующих параметров:

· регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

· доля рынка, которую предполагается занять;

· группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции;

· базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т.д.);

· вид стратегии деятельности предприятия;

· квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления конкурентной борьбы;

· возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения, отображенной на рис. 1.

SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг.

Рис.1 — Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

Сопоставление основных показателей экономической эффективности даёт возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров от производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества из возможного слияния с другими фирмами или наоборот разделение на ряд фирм. Бенчмаркинг — это непрерывно возобновляемый процесс.

В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

· внутренний — сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;

· конкурентный — сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;

· функциональный (по отношению к отрасли) — оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:

· определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;

· осознание необходимости проведения изменений;

· отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;

· выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;

· разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

· разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.

Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.

В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии — это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

Рассмотрим стратегию интенсивного роста фирмы. Развитие фирмы не может идти только поступательно. В жизни растущей фирмы возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В литературе выделяют 5 фаз роста бизнеса.

Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и рынков сбыта. Основные черты первой фазы:

· основатели фирмы, как правило, пренебрегают правилами менеджмента, они управляют, полагаясь на собственные возможности, а вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу товара или услуги;

· взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны (невзирая на должностное положение) и реализуются не только в деловой, но и в личной сфере взаимоотношений;

· продолжительная, ненормированная работа вознаграждается скромной заработной платой;

· контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзорных, во-вторых, на немедленной реакции целевого рынка, когда менеджмент фирмы оперативно реагирует в соответствии с реакцией клиентов;

· при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку на фирме приветствуется полная взаимозаменяемость;

· практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию управленческих и иных решений, от которых зависит будущее фирмы.

Все вышеперечисленные черты (прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт) позволяет фирме встать на ноги и дальше развиваться. Однако рост фирмы порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих закономерностях:

· у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях для того, чтобы организовать эффективное производство на базе новой идеи;

· рост производства требует новых методов учета, анализа и финансового контроля;

· возросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;

· новые работники не готовы идентифицировать себя с фирмой и идти на жертвы во имя будущего;

· предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке проектов управленческих решений.

Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и

конфликтов. Если основатели фирмы продолжают действовать по старинке, не желают ничего менять, фирме грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число вариантов поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри фирмы, образуя тем самым второй центр власти, что всегда сопряжено с появлением анархии. Второй возможный вариант — это вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. Наиболее квалифицированные сотрудники в таком случае или уйдут из фирмы, или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

Самый эффективный путь разрешения кризиса лидерства — найм квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы управления, соответствующие уровню ее развития.

Осуществление шага, связанного с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для фирмы, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2. Рост на основе развития производства. Основные черты данной фазы развития:

· на фирме вводится полноценный управленческий учет;

· функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой из них отвечает отдельный специалист;

· вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда — должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов) — на основе широкого использования ПЭВМ;

· взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность в структуре управления;

· новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития фирмы, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.

Несмотря на то, что с помощью директивных управленческих подходов более рационально направляются усилия сотрудников на рост и развитие фирмы, постепенно, по мере дальнейшего развития и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

Основные черты кризиса автономии:

· по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;

· сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия управленческих решений и потребностью в оперативном реагировании на возникающие непредвиденные ситуации;

· необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени и сил;

· утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как относительно возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей фирмы.

Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии — делегирование полномочий руководителям подразделений. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия управленческих решений в рамках прежней централизованной системы.

Фаза 3. Рост на основе делегирования. Развитие и рост фирмы на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

· региональные представители и производственные менеджеры получают больше самостоятельности;

· для стимулирования и мотивации используются профиль центры;

· широко используется система вознаграждений;

· высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;

· распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных посещений высшими менеджерами подразделений фирмы.

Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку все новые товары и услуги.

Тем не менее развитие в рамках третье фазы не может быть непрерывным и безграничным. Постепенно, по мере роста фирмы, накапливаются предпосылки для нового кризиса, именуемого кризисом контроля:

· высшее руководство фирмы теряет контроль за ситуацией в подчиненных ему подразделениях;

· самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями фирмы;

· отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей фирмы, действую в своих собственных интересах;

· подразделения фирмы вступают в конкуренцию друг с другом.

Задача высшего руководства при разрешении кризиса контроля — вернуть управляемость фирме как единому целому. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров фирмы. Необходимый уровень управляемости можно восстановить только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Фаза 4. Рост путем развития координации. Во время периода эволюционного развития на четвертой фазе удается за счет использования формальных систем достичь достаточно высокой степени координации внутри подразделений фирмы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

· единое управление фирмой, которое восстанавливается путем обоснованного слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество товарных (продуктовых) групп;

· унифицированная для всей фирмы система оперативно-производственного планирования и отчетности;

· назначение специальных наблюдателей для осуществления контроля за деятельностью различных подразделений;

· централизованное принятие решений об инвестициях;

· оценка каждой продуктовой группы по показателю уровня рентабельности использования инвестиционного капитала;

· централизация в центральном органе управления фирмой ряда технических функций, таких, например, как обработка данных;

· применение участия в капитале в виде владения определенным пакетом акций и участия в распределяемых прибылях для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с фирмой.

Путем таких преобразований достигается более эффективное распределение ресурсов фирмы. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения, учитывать интересы всей фирмы.

Однако по мере дальнейшего развития и роста фирмы возникает кризис взаимопонимания между руководителями, и наблюдателями-координаторами из планово-производственного отдела менеджерами подразделений:

· возникает противоречие между менеджерами из планово-производственного отдела и менеджерами подразделений, которые считают необоснованными и некомпетентными вмешательство не знающих местных условий руководителей из центра управления фирмы;

· формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;

* формальная бюрократическая система управления фирмой работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее среды и в итоге перестает быть достаточно эффективной.

Фаза 5. Рост через развитие сотрудничества. Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если фирме удается это сделать, начинается следующая фаза роста:

· фирма переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных основополагающих задач;

· формируются команды из работников разных функциональных подразделений и служб для решения общих проблем;

· акцент при решении проблем делается на быстрое принятие и исполнение управленческих решений при работе в командах;

· с помощью системы материального поощрения стимулирует коллективные, а не индивидуальные достижения;

· программы обучения персонала строятся с перспективой на развитие сотрудничества и навыков выполнения коллективной работы;

· руководство фирмы поощряет инновации и перспективные разработки

Таким образом, инновационный менеджмент — это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью и занятыми этой деятельностью организационными структурами, а также их персоналом. Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла.

2. Разработка инновационной стратегии ООО «Т-сервис»

2.1 Общая характеристика ООО «Т-сервис» и структура предприятия

В данной работе рассмотрению подлежит организация «Т-сервис», занимающаяся оказанием услуг по техническому обслуживанию легковых автомобилей, преимущественно марки «Тойота». Предприятие работает на рынке Комсомольска-на-Амуре с 2002 года. Организация существует в форме индивидуального предпринимательства, использующего упрощенную форму налогообложения. Юридический адрес и адрес расположения: г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Ленинградская 105.

Организация использует арендуемый бокс с максимальной возможностью одновременного ремонта двух автомобилей при условии наличия одного подъемника. Также используется арендуемый бокс для осуществления мойки и чистки автомобилей в максимальном количестве два. Данные площади используются с самого основания предприятия. Изменению или ,скорее, усовершенствованию подвергалось только используемое для ремонта и мойки автомобилей оборудования и набор инструмента.

Организационно-штатная структура состоит из 9 человек и представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 — Структура предприятия

Директор предприятия и механики представляют постоянный и стабильный персонал с совмещенными обязанностями. Мойщики автомобилей, из-за неквалифицированного труда и неблагоприятных условий деятельности постоянно меняются, высока текучесть кадров.

В обязанности директора одновременно входит несколько функций:

1. Управленческая

Стратегическое управление — оценка внешней среды. Выработка стратегии развития, структуры и политики организации;

Управление финансами — управление денежными потоками предприятия, бухгалтерский учет, оптимизация налогообложения;

Управление персоналом — определение стратегии трудовых ресурсов, наем, увольнение, учет сотрудников, создание благоприятного климата на предприятии;

Данные процессы представлены условно, так как осознано ими не занимаются. Процессы протекают естественным путем, в связи с необходимостью и проверками контролирующими органами.

2. Основная деятельность

Материально-техническое обеспечение — непрерывное обеспечение постоянного ассортимента техническими жидкостями, запасными частями.

3. Обеспечивающая

Административно-хозяйственное обеспечение — всестороннее обеспечение текущих внутренних потребностей организации (спецодежда, инвентарь, канцелярские принадлежности и т.д.);

Техническое обеспечение — бесперебойное снабжение организации ремонтным инвентарем и инструментом;

Обеспечение электро- и теплоэнергией.

Также и у механиков происходит одновременное выполнение нескольких функций.

1 Управленческая

Управление персоналом — анализ и выдача рекомендации при приеме на работу, создание благоприятного климата на предприятии;

2 Основная деятельность

Непосредственное оказание услуг по профилю предприятия- диагностика и ремонт автомобилей.

Материально-техническое обеспечение — поиск приобретение запасных частей при ремонте автомобилей, приобретение отсутствующих в ассортименте специальных жидкостей;

Мойщики участвуют только в основном процессе: — мойка автомобилей, чистка салонов.

Снабжение запасными частями, техническими жидкостями осуществляется несколькими способами:

— поиск аналогичных деталей от автомобилей и двигателей находящихся на так называемых «разборках» г.Комсомольска-на-Амуре;

— закупка в розничной сети;

— заказ конкретных деталей у оптово-розничных поставщиков, осуществляющих доставку непосредственно из Японии, так называемых «контрактных запчастей»;

— закупка различных масел и технических жидкостей небольшими партиями у оптового поставщика г. Хабаровска;

— закупка специальных технических жидкостей в магазинах розничной продажи.

2.2 Обоснование необходимости и направление инновационных изменений

С учетом сложившейся ситуации на автомобильных рынках Дальневосточного региона можно увидеть характерную черту автомобильного парка, который в подавляющем большинстве представлен автомобилями японского производства, первоначально эксплуатируемых внутри Японии и предназначенных только для внутреннего рынка. Парк подержанных автомобилей г. Комсомольска-на-Амуре в основном представлен автомобилями марки «Тойота», прекрасно зарекомендовавшей себя в российских условиях. Но в последнее время, анализируя предложения авто-рынка, можно сделать вывод о том, что появилась тенденция к ввозу автомобилей других японских марок (Нисан, Хонда, Мицубиси и т.д.). Следовательно, парк автомобилей других марок будет постоянно расти.

С течением времени автомобиль совершенствуется и видоизменяется, для его нормального функционирования применяются электронные системы, обеспечивающие надежную и бесперебойную работу, оказывающие помощь в поиске неисправностей, снижающие расход топлива и выбросы вредных веществ в атмосферу. Также к ввозу более новых японских автомобилей подталкивает и решение власти, вводящих запредельные пошлины на более старые машины.

2.2.1 Анализ основных проблем, характеризующих ситуацию

С учетом того, что рассматриваемая организация специализируется на ремонте только одной автомобильной марки, а именно «Тойота», и диагностика неисправностей осуществляется только с использованием накопленного опыта, считаю что у организации в дальнейшем может сократиться клиентская база.

Исходя из вышесказанного, считаю, что для успешного функционирования данного предприятия, с последующим развитием необходимо расширить круг клиентов за счет осваивания новых навыков и приобретения знаний по ремонту автомобилей других марок.

Также считаю, что технический уровень и оснащение эксплуатируемых автомобилей будет только повышаться, применение электроники в дальнейшем может привести организацию к обслуживанию только старых моделей автомобилей, следовательно, необходимо ввести в производственный процесс электронно-вычислительные средства диагностики и настройки автомобильных систем.

2.2.2 Анализ и оценка инновационного стратегического состояния организации или ситуации

Чтобы удачно вписаться в существующую рыночную ситуацию необходимо соответствующим образом оценить свое место в ней Необходимо четко представлять себе насколько внутренний потенциал организации соответствует текущим рыночным потребностям.

2.2.3 Исследование внутренних факторов, оценка инновационного потенциала организации, определение ее сильных и слабых сторон

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Внутренняя среда организации — это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным блокам:

— Продуктовый блок;

— Функциональный блок;

— Ресурсный блок;

— Организационный блок;

— Управленческий блок.

Сведя их в таблицу и оценив по выбранной бальной шкале можно проанализировать состояние компонентов организации. Смотри таблицу 1.

Таблица 2.1 — Состояние компонентов организации

№	Компоненты блоков	Уровень состояния компонентов
		Сильные стороны	Слабые стороны
1	Продуктовый блок
1.1	Состояние продуктового проекта №1 Диагностика и ремонт автомобилей.			3
1.2	Состояние продуктового проекта №2 Сервисное обслуживание автомобилей.			3
1.3	Состояние продуктового проекта №3 Мойка и чистка автомобилей.		4
	Итоговая оценка продуктового портфеля	3,3
2	Функциональный блок
2.1	Производство (основное и вспомогательное)			3
2.2	Маркетинг и сбыт		4	3
2.3	Сервисные работы
	Итоговая проверка функционального блока	3,3
3	Ресурсный блок
3.1	Материально-технические ресурсы	3,8
а	Запасные части		4
б	Топливо, энергия		4
в	Площади, рабочие места			3
г	Связь, транспорт		4
д	Оборудование, инструменты		4
3.2	Трудовые ресурсы	3,3
а	Состав и комплектность руководителей			3
б	Состав и квалификация специалистов		4
в	Состав и квалификация рабочих			3
3.3	Информационные ресурсы	2
а	Научно-техническая информация, патенты				2
3.4	Финансовые ресурсы	4
а	Возможность инвестирования собственных средств			3
б	Обеспеченность оборотными средствами		4
в	Обеспеченность средствами на зарплату	5
	Итоговая оценка состояния ресурсного блока	3,3
4	Организационный блок
4.1	Организационная структура			3
а	Конфигурации			3
б	Функции (состав и качество раздельного труда)			3
в	Качество внутр. и внешних, вертикал. и горизонтальных, прямых и обратных связей			3
г	Разделение прав, обязанностей и ответственности по звеньям		4
4.2	Технология процессов по всем функциям и проектам			3
а	Прогрессивность используемых технологий и методов			3
б	Уровень автоматизации и информатизации			3
4.3	Организационная культура	4
а	Коммуникационная система общения и язык общения	4
б	Традиции, опыт и вера в возможности организации	4
в	Трудовая этика	3
г	Мотивированность	4
	Итоговая оценка состояния организационного блока	3,3
5	Управленческий блок
5.1	Общее и функциональное управление	3
5.2	Проектное управление	2
5.3	Система управления	3,3
а	планирование	2
б	организация	3
в	контроль	3
г	стимулирование	4
5.4	Стиль управления	4
	Итоговая оценка состояния управленческого блока	3,1

В результате получаем итоговую оценку инновационного потенциала

Ип = 3,3

Одновременно кроме количественной оценки мы получаем структуру

сильных и слабых сторон организации.

Оценки:

5 — состояние очень хорошее, полностью удовлетворяющее модели достижения инновационной цели. Классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала.

4 — состояние хорошее, в основном удовлетворяющее модели достижения инновационной цели, не требует изменений. Сильная сторона потенциала.

3 — среднее состояние, требует некоторых изменений, чтобы довести до требования достижения инновационной цели.

2 — плохое состояние, требует серьезных изменений. Слабая сторона инновационного потенциала.

1 — очень плохое состояние, требует радикальных преобразований. Очень слабая сторона.

Проанализировав состояние внутреннего потенциала организации можно прийти к выводу, что в целом состояние организации требует анализа и, вполне возможно, вмешательства. Ярко выраженных сильных сторон нет, как и состояния требующего вмешательства. Но учитывая размеры бизнеса видно, что многие факторы просто не анализируются и не разрабатываются. Уровень руководства не считает это необходимым.

2.2.4 Анализ внешних факторов. Оценка инновационного климата и определение возможностей и угроз внешней среды

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Сгруппировав компоненты микро- и макросреды в единую таблицу и оценив каждый по определенной бальной шкале можно проанализировать состояние инновационного климата организации, сосредоточить внимание на потенциальных угрозах и возможностях фирмы.

Для рассматриваемого предприятия бальная оценка инновационного климата скомпонована в таблице 2.

Таблица 2.2 — Бальная оценка инновационного климата предприятия

№	Оцениваемые компоненты	Уровень состояния
		угрозы	возможности
1	Оценка инновационного микроклимата
1.1	Уровень конкуренции			3
1.2	Отношения с потребителями и партнерами	5
1.3	Возможность получения инвестиций		4
1.4	Состояние рынка труда			3
1.5	Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы		4
1.6	Рынок образовательных услуг			3
	Итоговая оценка инновационного микроклимата	3,7
2	Оценка инновационного макроклимата
2.1	Политико-правовая среда				2
2.2	Оценка социальной ситуации	5
2.3	Рынок технологий и научно-технологической информации		4
2.4	Финансово-экономическая сфера		4
2.5	Природно-географическая и экологическая ситуация		4
	Итоговая оценка инновационного макроклимата	3,8

Итоговая оценка инновационного климата Ик = 3,75

Одновременно формируется структура факторов, характеризующая возможности и угрозы вн. среды.

Оценка климата

5 — состояние параметра настолько приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятий.

4 — состояние данного параметра хорошее, что создает определенные возможности для использования инновационного потенциала.

3 — состояние данного параметра ненадежно. Угрозы нет, но требуется наблюдение за динамикой изменения параметра.

2 — состояние компонента вызывает тревогу. Оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Состояние классифицируется как угроза организации.

1 — состояние этого компонента угрожающее и должно рассматриваться как опасная угроза.

Рассматривая климат внешней среды и анализируя влияние его компонентов на дальнейшее развитие организации и реализацию ее инновационного потенциала можно выделить несколько основных возможностей характеризующих состояние рынок города Комсомольска-на-Амуре.

1. Рост парка автомобилей, находящихся в личном пользовании. В соответствии с этой возможностью можно напрямую проследить ее влияние на работу предприятия. С увеличением числа автовладельцев растет число потенциальных клиентов организации. При сосредоточении усилий на этом факторе можно считать, что вероятность реализации этой возможности весьма высокая. Хотя степень влияния возможности можно назвать средней (учитывая долгосрочность данной перспективы и политику государства по отношению к «праворульным» авто).

2. Возможность получения инвестиций на развитие предприятия. С развитием рынка банковских услуг, возможность любого малого предприятия на получение кредита резко возрастает. Использование заемных средств может помочь реализовать инновационное изменение в кратчайшие сроки, что положительно скажется на общем состоянии и возможностях предприятия по обслуживанию клиентов. Но в тоже время высокие процентные ставки по кредитам (обусловленные высокими рисками) заставляют более взвешенно и рационально относится к заемным средствам, что снижает вероятность использования данной возможности. Эту вероятность можно охарактеризовать как средняя.

3. Возможность резко повысить качество оказываемых услуг (повысить точность диагностики) за счет привлечения высококлассных специалистов. Эта возможность может оказать весьма сильное влияние на работу организации, но вероятность реализации этой возможности весьма низкая. Высококлассные специалисты с соответствующим уровнем образования обычно готовятся официальными компаниями-дилерами и соответственно весьма высокооплачиваемые. Для г. Комсомольска-на-Амуре не характерно появление в данный момент даже одного из официальных центров. В данный момент получить грамотного специалиста можно только путем наращивания опыта ремонта и диагностики автомобилей. А профессионалы, обладающие таким опытом, обычно уже имеют свою клиентуру и не заинтересованы в переходе на работу в какую-либо организацию.

4. Возможность расширения клиентуры за счет расширения списка обслуживаемых марок. Данная возможность сильно повлияет на количество обслуживаемых клиентов. Плюс уровень затрат на доведение информации до потенциальных клиентов можно свести к минимуму за счет неплохой репутации, сложившейся у клиентов, постоянно обслуживающихся в данном автосервисе. В условиях г. Комсомолска-на-Амуре потребитель склонен доверять мнению окружающих людей, воспользовавшихся услугой, чем рекламе в СМИ. Степень реализации данной возможности весьма высока. На базе специализации на одной марке можно быстро расширить свою информационную базу и опыт по ремонту и обслуживанию автомобилей других марок. Плюс предприятие может самостоятельно инвестировать определенные суммы в закупку специализированного инструмента и оборудования для ремонта других марок, с учетом, что большинство из них унифицировано.

Рассмотренные возможности для наглядности сведены в «Матрицу возможностей», которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Матрица возможностей

	Степень влияния возможности
	Сильное	Средние	Слабое
Вероятность использования возможности	Высокая	4. Возможность расширения клиентуры за счет расширения списка обслуживаемых марок.	1. Рост парка автомобилей, находящихся в личном пользовании.
	Средняя		2. Возможность получения инвестиций на развитие предприятия.
	Низкая	3. Возможность резко повысить качество оказываемых услуг (повысить точность диагностики) за счет привлечения высококлассных специалистов.

Составляя матрицу угроз можно выделить следующие потенциальные угрозы к существованию предприятия, которые могут возникнуть, как в результате развития рынка города Комсомольска-на-Амуре, так и в результате глобальных процессов, влияющих на жизнь всей страны.

1 Возможность на законодательном уровне запретить эксплуатацию японских автомобилей.

При введении данного запрета состояние фирмы можно признать критическим. Мгновенный запрет на эксплуатацию моментально перечеркнет всю клиентскую базу предприятия. Переход на ремонт и обслуживание отечественных «правильных» (с точки зрения государства) автомобилей возможен только при больших временных затратах, так как просто отсутствует парк обслуживаемых автомобилей. К тому же резко возрастет конкуренция. Резко возрастет предложение по обслуживанию при первоначально ограниченном количестве потребителей.

Но вероятность реализации данной угрозы можно считать низкой, так как данный законодательный акт будет противоречить конституционным нормам Российской Федерации.

Гораздо более вероятен вариант с постепенным повышением пошлин и созданием экономически выгодных условий для ввоза все более новых автомобилей.

2 Высокая конкуренция в данной области деятельности.

Реализация данной угрозы может привести предприятие в тяжелое состояние, особенно если конкуренцию будут составлять предприятия с высоким уровнем технического оснащения, и большей пропускной способностью, расположенные в непосредственной близости. Но, анализируя состояние организации на данный момент с ее постоянной клиентской базой, сложившимся неплохим имиджем среди потребителей, можно сделать вывод о том, что вероятность реализации этой угрозы средняя.

3. К критическому состоянию предприятия может привести отказ владельцев арендуемых помещений в продлении договора аренды.

В этом случае необходимо будет найти соответствующее помещение с приемлемыми условиями. В целом перенос предприятия в другую точку может повлиять на предпочтение клиентов, которые будут пользоваться услугами ближайших сервисов.

Но, рассматривая вероятность реализации этой угрозы можно прийти к выводу о том, что эта вероятность находится на среднем уровне. Она возможна при условии, если собственник помещения захочет сам организовать какое-либо производство. Со стороны арендаторов причин в отказе от аренды нет. Оплата помещения вносится своевременно, жалоб и претензий со стороны контролирующих государственных структур нет.

4. Отказ банков в выдаче кредитов на развитие предприятия.

Последствия реализации данной угрозы можно отнести к «Легкому состоянию». Отказ в кредите никаким образом не повлияет на работу предприятия в данном виде. Просто повысятся сроки реализации инновационных изменении, которые смогут быть осуществлены на собственные средства предприятия.

Вероятность реализации угрозы относится к низкому уровню. Предприятие успешно работает на рынке услуг автомобильного сервиса уже более 5 лет. Развивается рынок кредитных услуг.

Рассмотренные угрозы для наглядности сведены в «Матрицу угроз», которая представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Матрица угроз

	Степень влияния угроз (последствия)
	Разрушение	Критическое состояние	«Тяжелое» состояние	«Легкое» состояние
Вероятность реализации угроз	Высокая
	Средняя		3 Отказ владельцев арендуемых помещений в продлении договора аренды.	2 Высокая конкуренция в данной области деятельности.
	Низкая		1 Возможность на законодательном уровне запретить эксплуатацию японских автомобилей.		4 Отказ банков в выдаче кредитов на развитие предприятия.

2.2.5 Оценка инновационного стратегического состояния организации (позиции). SWOT — анализ

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата. Количественная оценка инновационной позиции предприятии находиться по любой из представленных формул:

Ипоз = vИп*Ик

Ипоз = Ѕ(Ип+Ик)

Где — Ип — инновационный потенциал,

Ик — инновационный климат

Получаем, что Ипоз = 3,53

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

— Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

— Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

— Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

— Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Исходя из выше сказанного заполняется матрица SWOT-анализа для предприятия «Т-сервис»

	Факторы внешней среды
	Возможности 1 Рост автопарка. 2 Повышение разнообразия автомобильных марок	Угрозы 1 Высокая конкуренция в данной области деятельности. 2 Периодические изменения в законодательстве.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: 1 Накопленный опыт ремонта а/м. 2 Клиентская база.	1.1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством. 1.2 Привлечение новых клиентов предлагая усовершенствованный продукт (обслуживание различных марок автомобилей) 2.1 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей. 2.2 Расширение клиентской базы при расширение (усовершенствовании) предлагаемого продукта.	1.1 Удерживать клиентов постоянно информируя их о высоком качестве оказываемых услуг. 1.2 Накопленный опыт позволит быстро переориентировать свою деятельность на изменяющийся парк «незнакомых» отечественных автомобилей. 2.1 Высокая репутация среди постоянных клиентов заставит их отказаться от непроверенного качества услуг конкурентов. 2.2 При смене автомобиля постоянным клиентом он обратится в знакомую ему фирму с известным ему уровнем качества.
	Слабые стороны 1 Недостаточный опыт работы с а/м других марок. 2 Малы производственные площади.	1.1 Недостаток опыта может ограничить рост количества клиентов из-за покупки ими автомобилей марки не-«Тойота». 1.2 Недостаток опыта может клиентов поменять постоянный сервис. 2.1 Недостаток производственных площадей скажется на количестве одновременно обслуживаемых клиентов. При образовании «очереди» некоторые могут воспользоваться услугами конкурентов. 2.2 Недостаток площадей может сказаться на трудности с расположением специализированного оборудования и хранением запаса расходных запчастей.	1.1 Конкуренты могут предложить аналогичное качество оказываемых услуг при меньших ценах. 1.2 В случае изменения автопарка возможно резкое снижение качества оказываемых услуг. 2.1 Недостаточность площадей может сказаться в сужении спектра оказываемых услуг автосервиса и, следовательно, к снижению конкурентоспособности. 2.2 На прямую эти факторы не связаны.

В данной матрице SWOT-анализа представлены не все факторы внешней и внутренней среды, но среди проанализированных проблем можно выделить основные проблемы:

— Недостаток в виде низкого числа обслуживаемых марок.

— Мал объем производственных площадей, следовательно, мал объем производства.

И наметить пути их решения.

2.3 Определение и конкретизация целей инновационных изменений

Начальные стратегические цели:

— Повышение стабильности и рост бизнеса;

— Увеличение числа клиентов;

— Повышение качества обслуживания клиентов;

— Снижение зависимости от неблагоприятных факторов внешней среды.

Тактические цели:

— Приобретение и введение в работу комплекса диагностического оборудования;

— Пополнить информационную базу по ремонту автомобилей;

— Провести инвентаризацию и приобрести комплекты инструментов и оборудование для ремонта всей линейки японских автомобилей.

В случае успешного реализации изменении:

— Расширить используемые площади за счет заключения долгосрочной аренды смежных помещений;

— Провести набор и отбор новых сотрудников;

— Вывести уровень качества услуг на первоначальный уровень.

Конечные цели:

— Реконструкция предприятия (цели, производственные мощности, структура);

— Освоение рынка автотранспортных услуг г. Комсомольска-на-Амуре;

— Создание имиджа предприятия, как организации с высокопрофессиональным уровнем подхода к автотранспортным услугам;

— Получение прибыли.

Задачи проекта:

— Организация эффективной структуры управления предприятием.

— Оптимизация структуры затрат.

— Эффективное использование собственного и заемного капитала.

— Разработка маркетинговой стратегии.

2.4 Анализ вариантов и выбор инновационных стратегий

Анализируя рынок на котором работает фирма и место в нем, которое занимает эта же организация, проводя идентификацию фирмы, можно сделать вывод — инновационное поведение организации можно отнести к коммутантному, т.е. поведение «мыши». Этот вывод хорошо характеризуется и вписывается в таблицу характеристик предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Таблица 2.5 — Характеристики предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметр	Тип поведения «коммутанты» «мыши»
Уровень конкуренции	Средний	На рынке представлено несколько аналогичных небольших мастерских, расположенных в разных частях города, что в определенной степени локализует круг потребителей.
Новизна отрасли	Зрелая	С учетом того, что автомобилизация города происходит с его основания, а развитие частного бизнеса в данном виде деятельности с начала 90х г.можно сделать вывод о зрелости данной отрасли.
Обслуживаемые потребности	Локальные	Бизнес, которым занимается фирма, является в принципе обычным, но масштабы его строго локальны. Индивидуальный подход к проблеме каждого клиента (диагностика и ремонт всегда вносят степень неопределенности в потребностях в ресурсах) является сильной стороной предприятия.
Размер компании	Мелкая	Как по численности сотрудников, так и по занимаемой площади к количеству обслуживаемых клиентов предприятие можно отнести к мелким.
Устойчивость компании	Низкая	Учитывая размер компании, а также количество и качество сотрудников, на которых держится клиентская база, можно сделать вывод о низкой устойчивости. Уход одного или двух ценных сотрудников может резко подорвать качество выполняемых работ, и как следствие, привести к оттоку клиентов.
Расходы на НИОКР	Низкие	Как таковых расходов на НИОКР у предприятия нет, но каждый мастер для ремонта определенных агрегатов и узлов автомобилей самостоятельно изготавливает приспособления и оборудование, что ведет к определенным затратам различных ресурсов
Динамизм развития	Низкий	Учитывая то, что предприятие основано в 2002г. и изначально занималось всеми представленными видами деятельности без изменения объемов производства можно сделать вывод о низком динамизме развития.
Издержки	Низкие	Издержки на основное производство сведены к минимуму, учитывая, что персонал в большей мере самостоятельно занимается поиском и закупкой запчастей, технических жидкостей, что позволяет сократить расходы и иметь некоторую коммерческую выгоду.
Качество продукции	Выше среднего	Именно за данный показатель качества у предприятия сформирован определенный круг клиентов, что благоприятно сказывается на показателях фирмы.
Ассортимент	Узкий	Учитывая, что предприятие занимается ремонтом, сервисным обслуживанием и мойкой автомобилей (три продукта) можно сказать об относительно узком ассортименте.
Тип НИОКР	Отсутствует (приспособительный)
Сбытовая сеть	Отсутствует	Учитывая специфику производства — сеть отсутствует.
Реклама	Отсутствует	В данный момент реклама отсутствует. Информацию об оказываемых услугах можно получить от клиентов фирмы, или же непосредственно находясь у месторасположения предприятия по вывеске с наименованием и временем работы.

Анализируя матрицу Игоря Ансоффа и сопоставляя ее данные с возможностями фирмы к предприятию можно применить одну из базовых стратегий, а именно — стратегию глубокого проникновения на рынок (позиция 3). Проведение локальных инноваций, а именно, расширение клиентуры за счет расширения модельного ряда обслуживания автомобилей, совершенствование технологий обслуживания автомобилей, за счет внедрения компьютерных средств диагностики, позволит свести к минимуму риски и повысить устойчивость предприятия.

Базовая стратегия будет заключаться в усовершенствовании старого продукта на старом рынке.

Продукты	Старые (традиционные)	Новые
Рынки (сегменты рынка)
Старые (традиционные)	3	1
Новые	2	4

2.5 Анализ поля сил. Планирование подходов, методов и путей преодоления или уменьшение сил сопротивления изменениям

Анализ поля сил является структурой, предназначенной для диагностирования проблемы и выбора приоритетных методов внесения необходимых изменений с целью эту проблему решить.

Анализ поля сил, основан на работе Курта-Левина, который ввел понятие поля или некоторого пространства вокруг индивидуума, группы или организации. Внутри этого поля на них действуют различные силы. Речь идет о двух основных силах: движущие силы и сдерживающие силы.

Движущие силы — это силы, действующие в направлении перемены и заинтересованные в том, чтобы вывести ситуацию из того проблемного состояния, в котором она находится в настоящее время.

Сдерживающие силы — это силы, которые препятствуют осуществлению перемены. В лучшем случае, эти силы сохраняют существующее проблемное положение, а в худшем случае усугубляют его.

Проанализировав воздействие движущих сил и сил сдерживания на процесс расширения и усовершенствование технического обслуживания автомобилей различных японских марок создается схема поля сил представленная на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Схема поля сил

Анализируя поле сил Курта-Левина можно прийти к выводу, что сдерживающие силы имеют в своей основе внутренний характер и сопротивление преодолевается путем работы «над собой» и с ближайшим окружением.

В отсутствии желания у сотрудников просматривается отсутствие необходимой мотивации. С учетом повышения доходности всего бизнеса вырастает и заработная плата у каждого специалиста.

Отсутствие опыта в ремонте некоторых марок компенсируется опытом работы с маркой «Тойота» и своевременно приобретенной информационной базой по обслуживанию других автомобилей. К тому же в условиях возможности интерактивного обучения возможно провести этот процесс с применением наработанного опыта обслуживания автомобилей других фирм.

Трудности с расширением производства связаны с недостатком производственных площадей, которые можно компенсировать путем аренды ближайших боксов, которые в данный момент не эксплуатируются. Для этого проводятся переговоры с владельцем помещений на предмет расширения площади аренды. В случае не удачи всегда возможен вариант нахождения дополнительных помещений необязательно в непосредственной близости. Этот вариант можно с успехом использовать в «географическом» расширении клиентской базы, практически это открытие еще одной мастерской.

При нехватке инвестиционных средств на приобретение нового диагностического оборудования и расширения инструментального набора в данный момент можно воспользоваться услугами какого-либо кредитного учреждения, т.е. банка. При развитии услуг кредитования все банки заинтересованы в выдаче заемных денег.

2.6 Обоснование и выбор стратегии проведение изменений

Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности фирмы, заинтересованность и возможности владельцев, заинтересованность персонала можно сделать вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. Этот путь в целом может снизить уровень сил сопротивления, не требует мгновенного инвестирования большой денежной массы, благоприятен и в процессе привлечения клиентов.

По сценарию постепенное повышение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов потребует постепенного инвестирования средств, что при увеличении количества клиентов может компенсировать недостаток этих средств.

Постепенное увеличение числа клиентов дает возможность своевременно провести переговоры по расширению арендуемых площадей, оборудованию мест обслуживания автомобилей, обучению вновь набранного персонала.

Выбор стратегии с революционным типом внедрения требует больших моментных инвестиций, не оставляет времени для проведения обучения, что скажется не качестве выполнения услуг. Кроме того, не остается времени на анализ результатов проведения изменений и корректировку сроков начала проведения различных этапов изменения.

С учетом того, что инновация заключается в усовершенствовании самого продукта и закреплении своих позиций на старом рынке, считаю, что более эффективна и менее требовательна к срокам затрат будет эволюционный путь внедрения инновации.

2.7 Планирование процесса инновационных изменений

2.7.1 Разработка графика осуществления изменений.

График осуществления инновационного изменения будет являться наглядным руководством к действию и индикатором отклонения от намеченного плана. График изображен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.4 — График осуществления инновационного изменения

1. Анализ предложений рынка, выбор оптимального предложения по приобретению технической литературы, руководств по ремонту различных автомобилей. Заказ, приобретение. Пополнение инструментальной базы и необходимого оборудования.

2. Изменение позиции предприятия на рынке авторемонтных услуг, расширение ряда ремонтируемых автомобилей. Изменение внешних логотипов предприятия в соответствии с позицией. Проведение краткосрочной рекламной компании в виде 3-4 объявлений в газете «Наш Город».

3. Оказание услуг по профилю работы компании. Параллельно проводится анализ результатов введенных изменений, динамики изменения клиентуры, качества проведения работ, определяется момент возможного расширения фирмы. Одновременно производится концентрация собственных средств предприятия для возможных реинвестиций.

4. Начало анализа по предложениям диагностического оборудования. Проверка соответствия технических параметров потребностям рынка, возможностям гарантийного обслуживания. Соответствие используемых помещений, возможностям предприятия по приобретению. Выбор оптимального варианта. Принятие решения по самостоятельному приобретению или возможности использования услуг кредитных организаций.

5а. В случае недостатка собственных средств, анализ предложений рынка кредитования, выбор оптимального варианта кредита. Заключение кредитного договора. Получение необходимых средств.

6.(6а) Заказ необходимого диагностического оборудования, подготовка мест установки. Проведение первоначального ознакомления (обучение) сотрудников, назначенных на совмещенную должность оператора диагностического оборудования. Получение, монтирование и наладка оборудования.

7. Подача в газету «Наш Город» 3-4 рекламных объявлений о расширившихся возможностях предприятия. Работа с постоянными клиентами по возможности распространения информации.

8. Оказание услуг с использованием диагностического оборудования. Анализ реакции рынка. Определение момента расширения производства. Параллельно проводится анализ удовлетворенности клиентов, возможности по устранению недостатков в оказываемых услугах.

9. В случае, если предприятие с изначальными возможностями (два места по техническому обслуживанию) не удовлетворяет потребности клиентов (образование очереди, отказ потенциальных клиентов из-за невозможности оказать услуги немедленно, недостаточно четкое формулирование даты начала ремонта и т.д.), анализируется и прорабатывается вариант расширения предприятия путем организации новых мест по ремонту и обслуживанию автомобилей.

Первоначально руководство предприятия вступает в переговоры с арендодателями о возможностях расширения арендуемых площадей (увеличение до двух мест обслуживания). Заключается новый договор аренды.

В случае неудачи в переговорах подбирается другое соответствующее помещение в другой части района, города. Заключается договор аренды.

10. Изменение организационно-штатной структуры предприятия. Производится набор с испытательным сроком четырех механиков. В случае необходимости обучение или приобретение ими недостающих навыков происходит под руководством уже набранного персонала.

Введение должности снабженца автозапчастями, в обязанности которого войдет поиск необходимых запчастей и отсутствующих технических жидкостей.

11. Подготовка вновь арендуемых помещений, выбор, заказ необходимого оборудования, получение, монтирование и наладка на новых производственных площадях.

В случае недостатка средств в план-график расширения производства добавляется блок 5а — получение кредита.

12. Работа расширенного предприятия. Доведение качества обслуживания до первоначальной отметки. Анализ результатов нововведения.

3. Результаты реализации инновационной стратегии ООО «Т-сервис»

3.1 Инновационные изменения и их цели на предприятии ООО «Т-сервис»

Анализируя предстоящие инновационные изменения и их цели, можно сделать вывод о том, что изменению, возможно, подвергнется вся фирма в комплексе.

Изменению подвергнутся в первую очередь знания, умения, навыки персонала организации. Расширение модельного ряда обслуживаемых автомобилей обязательно потребует процесса обучения и закрепления, чтобы довести качество обслуживания до первоначальной отметки.

Далее можно рассматривать компоненты организации, основываясь на таблице потенциала организации.

Продуктовый блок.

Одно из основных изменений. Изменению подвергнуться непосредственно продукты — оказываемые услуги:

— ремонт автомобилей;

— диагностика автомобилей.

Функциональный блок.

Производство. Изменятся особенности обслуживания автомобильного парка.

Ресурсный блок.

Материально-технические ресурсы. В связи с возможностью расширения производства за счет увеличения количества обслуживаемых клиентов необходимо увеличить площади, занимаемые предприятием для монтирования и установки дополнительных мест обслуживания автомобилей.

В связи с этим необходимо увеличение и расширение инструментов. Также для совершенствования системы диагностики необходима закупка компьютерного диагностического оборудования, программного обеспечения к нему.

Трудовые ресурсы.

При условии расширения производства необходимо увеличение штата как руководства, так и специалистов, с обязательным повышением квалификации.

Информационные ресурсы.

Необходимо постоянное и систематическое пополнение баз данных диагностического оборудования для восполнения недостающей информации и программ по впервые обслуживаемым автомобилям.

Организационный блок.

В связи с возможностью расширения и введения в эксплуатацию нового оборудования возникает необходимость реорганизации организационной структуры, введения новых штатных должностей, перераспределения обязанностей.

Также необходимо повышение организационной культуры на предприятии. Начать необходимо с более четкой миссии организации, провести четкое мотивирование сотрудников, ввести легкоузнаваемую униформу или спецкостюмы. Обязателен анализ дестабилизирующего поведения сотрудников, так как в организации до сих пор не исключены случаи употребления алкоголя на рабочем месте или прогулы по той же причине.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Учитывая проведенный анализ ситуации, и определившись с базовой стратегией, я пришел к выводу, что для успешной реализации запланированных изменений необходимо вмешательство во все уровни функционирования организации. В нашем случае малого предприятия за основу более благоприятен вариант разработки стратегии сверху вниз, при условии заинтересованности всех сотрудников предприятия. Изменения проводятся в первую очередь продуктовые, или усовершенствование продукта, что при успешном их осуществлении приводит к изменениям организационным.

Эти изменения уже затрагивают все процессы организации: управленческие, основные и вспомогательные. Как в горизонтальных, так и в вертикальных связях.

Изменения в основных процессах затронет тему более четкого распределения обязанностей, что может выразится в введении новых должностей. Например, диагностикой и ремонтом ранее занимался один и тот же механик, после изменения ремонт остался во введении механика, а диагностикой занимается оператор диагностического стенда. В свою очередь разные специализации у механиков могут сосредоточить их деятельность в различных узлах и системах автомобилей (электрическая часть, двигатель, подвеска ит.д.).

В случае успешного реализации инновационных изменении организационно-штатная структура предприятия могла бы выглядеть, как показано на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 — Структура предприятия после инновационных изменений

Учитывая размеры предприятии и первоначальные затраты можно спрогнозировать быстрый темп изменений.

Первоначальное видоизменение продукта четко спланировано. Инновация хотя и затрагивает весь персонал предприятия, но с учетом его малочисленности, возможность четкого доведения целей и контроля проведения усовершенствования весьма эффективны.

3.2 Определение параметров и критериев для контроля и оценки результатов изменений

Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться.

Основными же критериями всегда будут:

— прибыль предприятия,

— количество постоянно обслуживаемых клиентов.

Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате инновационных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:

— время диагностики и заключение о неисправности;

— количество одновременно обслуживаемых автомобилей;

— количество ошибок в определении неисправностей;

— время на поиск запчастей;

— время ожидания обслуживания, ит.д.

Команда для осуществления организации и руководства изменениями для малого предприятия не может быть создана ввиду малого числа сотрудников.

Инициатором изменения может быть собственник, он же директор предприятия при поддержке сотрудников предприятия.

Проведение инновации также основано на опыте данных сотрудников, можно сказать, нацелено на их клиентскую базу. В данный момент зачастую бывает, что клиент предпочитает обратиться для выяснения и устранения причин неисправности автомобиля не на конкретное предприятие, а скорее к мастеру, услугами которого он уже пользовался.

Закупки инструментов, оборудования будут происходить по рекомендации мастеров. Принятие на вновь сформированные рабочие места осуществляется только после рекомендации механика.

Оператором диагностического стенда также назначается из числа уже работающего персонала.

Таким образом, можно сказать, что командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия.

3.3 Определение и анализ структуры и объемов необходимых ресурсов

Составляя проект примерной стоимости введения и реализации инновационных изменений учитываем тот факт, что первоначальные инвестиции будут относительно небольшими и, возможно, предприятие способно самостоятельно инвестировать их в совершенствование своего продукта.

В дальнейшем, при увеличении потребности в средствах, возможен вариант банковского кредита или приобретении оборудования по лизинговым схемам.

Расчетная потребность в средствах, сроки их вложения и предполагаемые источники сведены в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 — Расчетная потребность в средствах

Необходимые вложения	Сумма , Рублей/$	Дата	Предполагаемый источник
Отсутствующий инструмент	10000/-	1.07.2007	Собственные средства предприятия
Электроподъемник	10000/350	1.07.2007	Собственные средства предприятия
Аппарат полуавтоматической сварки	7000/-	1.07.2007	Собственные средства предприятия
Стенд для растяжки деталей кузова	180000/-	В соответствие с анализом состояния фирмы	Собственные средства предприятия /заемные/лизинг
Диагностические измерительные приборы	1000/-	По мере необходимости	Собственные средства предприятия /заемные
Ремонт вновь арендуемых площадей	—	В соответствие с анализом состояния фирмы	Собственные средства предприятия /заемные
Оборудование и инструмент для ввода в эксплуатацию 2-х мест обслуживания автомобилей	300000/-	В соответствие с анализом состояния фирмы	Собственные средства предприятия /заемные/лизинг

3.4 Анализ и формирование списка возможных проблем, которые могут возникнуть в процессе и в результате изменения, а также путей их разрешения

Процесс инновационных изменений всегда сопровождался риском возникновения неопределенных проблем, которые могут повлиять, как на ход реализации самого изменения, так и на результативность. Поэтому при планировании процесса изменении и формулировании целей, которых хочет добиться организация, всегда необходим анализ возможных проблем и варианты их преодоления.

Для предприятия «Т-сервис» при внедрении усовершенствования оказываемых услуг и/или расширения производства возможны различные варианты проблем. Вот некоторые из них:

1 Отсутствие спроса на предлагаемый продукт.

При расширении спектра обслуживаемых автомобилей круг клиентов не изменяется, услугой продолжают пользоваться только владельцы автомобилей марки «Тойота».

Причина: — плохая информированность потенциальных клиентов о возможностях фирмы и качестве оказываемых услуг.

Возможный путь разрешения: — провести более широкую рекламную акцию с привлечением возможностей прессы, телевидения, радио города Комсомольска-на-Амуре.

2 Отклонение по времени при реализации план-графика инновационных изменений.

Не выдерживаются сроки начала, окончания или продолжительности какого-либо из этапов проведения изменении.

Причина: — некачественный анализ или мал объем собранной информации, необходимой для реализации этапа.

Возможный путь разрешения: — уделить более пристальное внимание сбору и анализу информации, либо гибко корректировать план-график инновационных изменений.

3 Некачественное или несвоевременное принятие управленческих решении директором предприятия.

Изменение объема информации и требование к документированию экономической, коммерческой, бухгалтерской и др. отчетности не позволит реализовать их одному человеку при одновременном выполнении еще нескольких функции.

Причина: — не продумана организационно-штатная структура предприятия. Отсутствует четкое разделение функций и обязанностей.

Возможные пути решения: — изменение организационно-штатной структуры путем введения новой должности. Например — бухгалтер.

Этот список проблем не является полным и законченным. Проблемы являются потенциально возможными и не факт, что они возникнут.

3.5 Реализация инновационного проекта

Итак, в силу особенностей производственной деятельности, предприятие «Т-Сервис» приняло решение аренды нескольких дополнительных гаражных боксов.

Рассчитаем расходы предприятия.

Персонал и заработная плата

Должность	Количество человек	Зарплата (руб.)
Генеральный директор	1	20000
Старший механик	2	15000
Оператор	2	10000
Менеджер по рекламе и снабжению	1	10000
Механик	6	9000
Мойщик	4	6000

Оборудование

Наименование	Количество	Стоимость
Электроподъемник	1	400000
Аппарат полуавтоматической сварки	4	250000
Стенд для растяжки деталей кузова	1	10000
Диагностические измерительные приборы	1	40000
Орг. техника	1	20000
Инструмент	1	40000
итого	1510000

Финансовые расчеты

Налоги

Наименование	База налогообложения	Ставка
Налог на прибыль	прибыль	24%
Налог на имущество	имущество	2% в месяц
ЕСН	зарплата	26% в месяц

На имущество — 2% в месяц

Наименование	Количество	Стоимость	Налоговые отчисления
Электроподъемник	1	400000	8000
Аппарат полуавтоматической сварки	4	250000	20000
Стенд для растяжки деталей кузова	1	10000	200
Диагностические измерительные приборы	1	40000	800
Орг. техника	1	20000	400
Инструмент	1	40000	800
Итого		1510000	30200

Налог на имущество в месяц 30200 рублей

Единый социальный налог — 26% в месяц

Должность	Зарплата	Налоговые отчисления
Генеральный директор	20000	5200
Старший механик	2*15000	7800
Оператор	2*10000	5200
Менеджер по рекламе и снабжению	10000	2600
Механик	6*9000	6*2340
Мойщик	4*6000	4*1560
Итого	158000	41080

Единый социальный налог 41080 рублей в месяц

Расчет амортизационных отчислений

Объект амортизации	Стоимость (руб)	Годовая норма амортизации (%)	Амортизационные отчисления (руб)
Электроподъемник	400000	12,5	50000
Аппарат полуавтоматической сварки	4*250000	12,5	4*125000
Стенд для растяжки деталей кузова	10000	10	1000
Диагностические измерительные приборы	40000	10	4000
Орг. техника	20000	10	2000
Инструмент	40000	10	4000
Итого	1510000		561000

В связи с тем, что до начала непосредственной деятельности в арендуемых помещениях необходимо произвести косметический ремонт, восстановить отопление в гаражных боксах, между арендодателем и арендатором был заключен договор о том, что в течение первых 8 месяцев не будут производиться арендные платежи, так как арендатор берет на себя все расходы по ремонту. Оплата аренды осуществляется ежемесячно, в размере 20000 рублей.

4. Оценка Финансово-экономических показателей

Метод оценки привлекательности проекта основан на определении чистой текущей стоимости, которую может иметь предприятие в результате реализации проекта (приложение 1).

Основные показатели:

ЧДП — чистый денежный поток, рассчитывается как разность между

притоком и оттоком;

КДП — кумулятивный денежный поток, рассчитывается путем сложения ЧДП нарастающим итогом;

ДЧДП — дисконтированный чистый денежный доход, находится по формуле

ДЧДП = ЧДП п /( l +r ) ,

где n — период, для которого рассчитывается ДЧДП

r — ставка дисконтирования.

Ставка дисконтирования квартальная рассчитывается по формуле

r кв = v 1+R год -1

Ставка дисконтирования месячная рассчитывается по формуле

r мес = v 1+ R год -1

Для нашего проекта ставка дисконтирования — 20%.

Привлекательность проекта по NPV

NPV — чистая текущая стоимость проекта; рассчитывается как разность между выручкой и всеми видами расходов за весь период жизни проекта с учетом фактора времени (с учетом дисконтирования).

Рассчитав таблицу КЭШ-ФЛО (приложение 1), мы получили значение NPV

NPV=1724469, это больше О, следовательно проект является

привлекательным.

Расчет индекса рентабельности

РI — индекс рентабельности проекта рассчитывается, как отношение сгенерированных продисконтированных чистых денежных потоков к сумме продисконтированных инвестиций. Для того, чтобы проект являлся привлекательным по критерию PI, его значение должно быть больше или равно 1.

PI=(NPV/(?INV/(1+r) ))+1

т.к. 2,0027 больше 1 проект по критерию РI является привлекательным.

Расчет внутреннего коэффициента эффективности проекта

IRR — ставка дисконтирования, при которой NPV=0 (ставка подбирается путем подбора).

Внутренний коэффициент эффективности указывает на максимально возможную доходность инвестиций и на максимально возможную ставку дисконтирования.

Для того чтобы найти значение IRR надо задаться исходной ставкой дисконтирования. Если при исходной ставке дисконтирования значение NPV будет больше 0, то ставку дисконтирования надо повышать до тех пор, пока значение NPV

Не будет самым близким к 0. Если при исходной ставке дисконтирования NPV будет меньше 0, то ставку дисконтирования следует понижать. Найденная таким способом ставка дисконтирования и будет являться значением IRR .

Таблица подбора различных ставок дисконтирования

r	0,6	0,56	0,5554	0,5553855	0,55538	0,55	0,4
NPV	-114792	-12518	-38,4	1,15	16,72	14812	533679

Для данного проекта IRR=55,5553855%. Построим график зависимости NPV от r (рисунок 1.).

Рисунок 1. Зависимость NPV от г.

4.4 Финансовый профиль проекта, периоды возврата инвестиций

Построим график финансового профиля проекта (рисунок 2).

Мах 1 — характеризует необходимую сумму инвестиций в данный проект

Мах 2 — максимальный денежный отток — характеризует необходимую сумму инвестиций с учетом дисконтирования.

Мах 1 практически равно Мах 2.

т 1 — простой период возврата инвестиций

т 2 — дисконтированный период возврата инвестиций

т 1 < т 2

4.5 Точка безубыточности и запас финансовой прочности

Анализ точки безубыточности призван определить минимально допустимый объем производства или продаж продукта, при котором покрываются все расходы на его выпуск. Чем ниже этот уровень, тем более вероятно, что проект будет жизнеспособен в условиях непредвиденного снижения сбыта и тем ниже будет его риск. Анализ точки безубыточности базируется на условном разделении всех издержек на переменные и постоянные.

Под переменными издержками понимают издержки, которые непосредственно зависят от объема производства. Постоянные издержки, которые не меняются в течение определенного времени при изменении объема производства.

Произведем расчет точки безубыточности нашего предприятия на третий год жизни предприятия. Рассчитаем переменные и постоянные издержки для нашего предприятия.

Переменные издержки:

Затраты ГСМ + налог на прибыль

1200000+715232=1915232

Постоянные издержки:

Аренда + зарплата + налог на имущество + ЕСН + коммунальные платежи + амортизация + реклама + повышение квалификации

240000+ 1896000+ 372000+ 49960+120000+ 189996+ 30000+ 80000=3420956

Р=( C*D)/(D-V)

где Р — точка безубыточности

V -переменные затраты

С — постоянные затраты

D — выручка (доход)

Выручка за 2009 год равняется 6060132 рублям

Р=5001675

Предприятие при выручке 5001675 рублей в год не имеет прибыли, но и не несет убытков.

Рассчитаем запас финансовой прочности (ЗФП). ЗПФ показывает, какое минимальное снижение объема производства предприятие может допустить, чтобы не стать убыточным. Чем выше запас финансовой прочности, тем ниже предпринимательский риск.

F — запас финансовой прочности F=D-P

F%=(D-Р)/D * 1 00

F=1058457

F%= 17,4859%

Таким образом, предприятие может снизить объем производства на 17,48% и не быть убыточным.

Построим график точки безубыточности на третий год жизни нашего проекта, из расчета, что за третий год на предприятии пройдет 276 машин. (усредненная стоимость обслуживание одной машины = 21957 рублей) (рисунок 3)

Из графика видно, что предприятие становится безубыточным в случае обслуживания в нем 228 машин в год. При средней цене обслуживания 21957 рублей это составит 5006196 рублей в год

Рисунок 3 — Графический расчет точки безубыточности

Вывод

Итак, в динамичной внешней экономической и социально-политической среде деятельности организации, достижение долгосрочных положительных результатов невозможно без постоянного обновления применяемых технологических, управленческих и заготовительно-сбытовых процессов, ассортимента продукции (товаров, услуг) и поиска новых рыночных возможностей (освоения новых сегментов рынка).

В данной работе рассмотрено реально существующее предприятие автомобильного сервиса города Комсомольска-на-Амуре, которое занимается своей деятельностью уже около 5 лет. Однако, уровень развития на протяжении всего времени существования фирмы был и остается весьма низким. Руководство и сотрудники удовлетворены тем уровнем дохода, который приносит бизнес. Данный подход является тупиковым и может привести к критическому состоянию и ликвидации предприятия.

В работе были рассмотрены экономические показатели привлекательности проекта по организации предприятия « Т-сервис».

Проект имеет положительный NPV = 1724469, при ставке дисконтирования

20%, что указывает на привлекательность проекта.

Запас финансовой прочности составил F%= 17,4859%. Индекс рентабельности PI= 2,0027.

Внутренний коэффициент эффективности IRR= 55,53855.

На третий год жизни проекта определена точка безубыточности — 5001675 рублей в год, т.е. при данной выручке предприятие не имеет убытков, но и не несет прибыли (что составляет приблизительно обслуживание 228 машин в год.

Полученные значения указывают на привлекательность проекта.

Рассмотренная работа — это один из вариантов развития предприятия с применением инновационных методов управления им. Постоянное присутствие в менеджменте любого предприятия инновационной составляющей приводит к успеху и снижает варианты ухудшения показателей ведения бизнеса.

Список использованных источников

1. Афанасьев С.В., Ярошенко В.Н. Эффективность информационного обеспечения управления. — М.: Экономика, 1987.

2. Анклис М., Белл Дж., Практический маркетинг: книга 4. Общение с Вашими потребителями. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

3. Абрютина М.С, Грачев А.В. Анализ финансово-экономической

деятельности предприятия: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело и

сервис, 2002.-256с.

4. Абрютина М.С, Грачев А.В. Анализ финансово-экономической

деятельности предприятия: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело и

сервис, 2002.-256с.

5. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. — М.: Экономика, 1993.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной

деятельности: Учебник. — 4-ое изд., перераб. и доп. — М.:

Финансы и статистика, 2000

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как

управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2001

8. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего

субъекта.- М.: Финансы и статистика, 1999. — 208с.

9. Борманн Д., Воротина Л.И., Федерманн Р. Менеджмент. предпринимательская деятельность в рыночной экономике: Пер. с нем. — Гамбург: 1999.

10. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1999.

11. Веснин В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2000

12. Виханский В.Р., Наумов А. И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1999.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

14. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.

15. Грейсон Дж.К., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. — М., 1991.

16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. — М.:

Изд-во «Бухгалтерский учет», 2003. — 320с

17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор

инвестиций, анализ отчетности: — 2-ое изд. перераб. и доп. — М.:

Финансы и статистика, 1997

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер ком, 1999. — 896 с.

19. Крейнина Н.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы

оценки. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 448с: ил.

20. Лукасевич Н.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели,

техника вычислений. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001. — 400с.

21. Маркорьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. — М.:

ПРИОР,2000.-175с

22. Маркова В.Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.:2001.

24. Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2000

25. Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1998.

26. Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

27. Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

28. Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 1996.

29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

3-е изд. перераб. и доп. — Минск: ИСЗ, 1998

30. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. — М.: «Ось-89», 2002. — 80 с.

31. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — 5-е

изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2000

32. Савушкин М. Анализ финансового состояния фирмы — один из этапов маркетинговой стратегии // Маркетинг.2000. № 1. С 54-56

33. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. — М: «Юрист», 2000

34. Синягин А. Специфика и возможности финансового анализа

компании в российских условиях — Рынок ценных бумаг. — 1999.-№16.-С.34.

35. Соколова Г.Н. Анализ оборачиваемости средств и капитала

предприятия — Аудиторские ведомости. — 1999. -№ 12. — С.68-85.

36. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2000.

37. Смит А., Френк Дж., Практический маркетинг: книга 8. Планирование хороших отношений, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

38. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: «Перспектива», 2000.

39. Шеремет. А.Д., Сайфулин Р.С, Негашев Е.В. Методика финансового анализа. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. 2001

40. Шеремет А.Д.,Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1999

41. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2000 г.

42. Альгин А.П. Риск и его роль в общественной жизни. — М.: Мысль, 1989

43. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. — М.:Экономика, 1989.

44. Вальдайцев С.В. Риски в экономике и методы их страхования. — СПб., 1992

45. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996

46. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.,1996

47. Герчикова И.И. Менеджмент. Учебник. — М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1994. — 685 с.

48. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, методология и практика. — М.: Издательство «Финпресс», 1998

49. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. — М.:ФАИР-ПРЕСС, 19998. — 190с.

50. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. следование систем управления. Учебное пособие. — М:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 157 с.

51. Капустенко И.С. Производственный менеджмент: Учеб. пособие.-г. Комсомольск-на-Амуре: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Комсомольский-на-Амуре гос. техн. ун-т», 2004. — 138с.

52. Кинг У., Клиланд Д. Инновационое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1982. — 235 с.

53. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с.

54. Управление организацией. Учебник /под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. — М.: Инфра-М, 1999. — 669 с.

55. Управление персоналом организации. Учебник /под ред. Кибанова А.Я. — М.: Инфра-М, 1997. — 512 с.

56. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А.П. Градова. М.: Дело, 250