Разработка стратегии прямого маркетинга в организации, Маркетинг

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ПРЯМОГО МАРКЕТИНГА ФИРМЫ5

1.1. Сущность маркетинга, понятие и виды прямого маркетинга

организации5

1.2. Этапы разработки стратегии прямого маркетинга9

2. ОЦЕНКА ПРЯМОГО МАРКЕТИНГА В «РОСГОССТРАХЕ»14

2.1. Характеристика деятельности компании «РосГосстрах» в России14

2.2. Анализ конкурентов. Адаптация их опыта к условиям фирмы15

«РЕСО-Гарантия»16

2.3. SWOT-анализ маркетинговой деятельности компании «РосГосстрах»23

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ «РОСГОССТРАХА»29

3.1. Маркетинговые стратегии для страховых программ29

3.2.Стратегия специализации для «РосГосстраха»33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ37

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ39

Выдержка из текста работы

на дипломный проект Порываловой А.В. на тему: «Разработка комплекса функциональных стратегий развития организации (на примере общества с ограниченной ответственностью инвестиционно-финансовой компании «Магеллан»)»

Во введении раскрываются актуальность, цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой части работы «Теоретические и методические основы разработки функциональных стратегий организации» рассмотрены понятие и виды функциональных стратегий организации, даны методические подходы к разработке функциональных стратегий развития.

Во второй части «Анализ эффективности функциональных стратегий развития организации (на примере ООО ИФК «Магеллан»)» предсталены результаты анализа стратегических подходов к организации деятельности организации, выявлено влияние факторов внешней среды.

В третьей части представлены основные направления и рекомендации для разработки функциональных стратегий развития ООО ИФК «Магеллан» даны рекомендации по стратегическому развитию.

Четвертая часть дипломного проекта дает оценку экономической эффективности внедрения комплекса функциональных стратегий развития организации.

В пятой части предоставлено программное обеспечение дипломного проекта, для выбора наиболее важных компонентов построения стратегий, для этой цели была рекомендована программа по анализу сильных, слабых сторон компании и влияния внешней среды на ее деятельность.

В шестой части разработана должностная инструкция для специалистов по стратегическому планированию, с целью повышения эффективности деятельности ОО ИФК «Магеллан».

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические и методические основы разработки функциональных стратегий организации

1.1 Сущность и виды функциональных стратегий развития организации

1.2 Методы разработки и выбор функциональных стратегий

1.3 Методические основы к исследованию функциональных стратегий

2. Анализ эффективности функциональных стратегий развития организации (на примере ООО ИФК «Магеллан»)

2.1 Исследование миссии, видения, целей развития организации

2.2 Анализ функциональных стратегий развития инвестиционно-финансовой компании

2.3 Влияние факторов внешней среды на развитие организации

3. Основные направления и рекомендации дляразработки функциональных стратегий развития ООО ИФК «Магеллан»

3.1 Разработка комплекса функциональных стратегий инвестиционно-финансовой компании

3.2 Маркетинговая стратегия как фактор повышения эффективности деятельности компании

3.3 Кадровое планирование как инструмент реализации стратегии управления компанией

4. Оценка экономической эффективности внедрения комплекса функциональных стратегий развития организации

5. Програмное обеспечение проекта

6. Правовое обеспечение проекта

Заключение

Библиографический список

Глоссарий

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что все предприятия и организации являются сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами.

Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

– стратегия маркетинга;

– финансовая стратегия;

– стратегия управления персоналом.

Набор функциональных стратегий в ООО ИФК «Магеллан» определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Разработка таких стратегий для данной организации принципиально важная задача. Во избежание лишних, порой, очень значительных материальных затрат, потерь времени и моральных сил сотрудников необходимо заранее определить генеральную линию поведения предприятия и в соответствии с ней строить внешнюю и внутреннюю политику.

Кульминационным моментом разработки стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечит максимальную эффективность работы в будущем.

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителя, его видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т.д.). Выбранные стратегические альтернативы конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы, позволяющие изобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения.

Пpи paзpaбoткe комплекса фyнкциoнaльных cтpaтeгий нeoбxoдимo:

– oпpeдeлить poль и кoнкpeтнoe coдepжaниe фyнкциoнaльнoй пoдcиcтeмы;

– зapyчитьcя yвepeннocтью в тoм, чтo cooтвeтcтвyющeмy мeнeджepy яcнa кopпopaтивнaя миccия;

– yтoчнить, кaк дaннaя фyнкциoнaльнaя пoдcиcтeмa cпocoбcтвyeт paзвитию бизнeca;

– чeткo пpoвecти paзгpaничeния мeждy фyнкциoнaльными oблacтями;

– ecли этo вoзмoжнo, пpoвecти oднoвpeмeннyю peвизию вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний;

– нaпpaвить энepгию иcпoлнитeлeй вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний в eдинoe pycлo кopпopaтивнoй миccии, чтoбы избeжaть yгpoзы «мecтничecкoгo» пoдxoдa;

– cбaлaнcиpoвaть тeндeнции, cвязaнныe c пpoфeccиoнaльнeй кoмпeтeнтнocтью, пpoфeccиoнaльнoй этикoй и пpeдпpинимaтeльcтвoм тaким oбpaзoм, чтoбы нe дoпycтить вoзникнoвeния кoнфликтoв.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по формированию эффективного комплекса функциональных стратегий развития организации.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

– изучены теоретические и методические основы разработки функциональных стратегий развития организации;

– проанализированы виды функциональных стратегий развития организации$

– исследованы стратегические подходы к организации деятельности ООО ИФК «Магеллан»;

– проанализирована эффективность разработки и реализации функциональных стратегий на ООО ИФК «Магеллан»;

– разработаны основные направления повышения эффективности разработки и реализации комплекса функциональных стратегий ООО ИФК «Магеллан»;

– даны предложения по стратегическому развитию предприятия;

– дана оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций по реализации комплекса функциональных стратегий развития организации.

Предметом исследования является методы и механизмы разработки и реализации комплекса функциональных стратегий развития организации.

Объектом исследования является ООО ИФК «Магеллан».

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ООО ИФК «Магеллан».

Научной основой работы являются труды М. ПортераПортер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 454 с. по базовой разработке конкурентных стратегий, классификации стратегий Забелина П.В. и Моисеева Н. К. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. — 318 с., труды И. Ансоффу Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2009. — 254 с. по разработке матрицы продукт/рынок, которая предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация

При написании дипломного проекта использовались следующие методы исследования:

– анкетный опрос;

– работа с документами;

– SWOT — анализ.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация комплекса функциональных стратегий развития, предложенной в данном проекте, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

Научная значимость заключается в выявлении особенностей реализации комплекса функциональных стратегий в инвестиционно-финансовой компании и разработке модели ее стратегического поведения с учетом этих особенностей в условиях мирового финансового кризиса.

Структурно работу можно представить в виде шести разделов. В первом разделе содержатся теоретические аспекты разработки функциональных стратегий развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: понятие стратегии и классификация; методические подходы к разработке стратегии организации и непосредственно рассматривался сам процесс разработки стратегии организации.

Во втором разделе рассматривается стратегия ООО ИФК «Магеллан» ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

В третьем разделе разработаны рекомендации для повышения эффективности разработки стратегии развития организации.

В шестой части рассматривается правовое обеспечение системы менеджмент в ООО ИФК «Магеллан», с целью обеспечить ее стабильное и эффективное функционирование.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событийВинокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. — 283 с. .

Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чаще называемые политикой), построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации.

В некоторых крупных организациях наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на самостоятельное бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство / Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2008. ? 452с..

В явном виде политика не имеет целевого начала, а может рассматриваться как детализация стратегии организации по выполняемым ею функциям, поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они как

элементы взаимосвязаны, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство / Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2008. ? 452с..

Функциональные стратегии необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии (схема 1).

Рис. 1.1. Схема функциональных стратегий организации

Инновационная стратегия — это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Инновационная стратегия или стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. № 1. — С. 127-137.

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных стратегий:

– продуктовые;

– функциональные;

– ресурсные;

– организационно-управленческие.

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации.

Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент. — СПб: Питер, 200. — 218 с..

После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии предприятия. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007. — 221с. .

Инновационная стратегия играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что корпоративная стратегия для компании в целом (табл.1).

Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля (для диверсифицированной фирмы) Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 1. — С. 118-127..

Таблица 1

Сравнение функций корпоративной стратегии и стратегии НИОКР Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2009. — 711 с.

Сфера влияния	Корпоративная стратегия	Стратегия НИОКР
1	2	3
Ресурсы	Распределение между сферами управления	Распределение между проектами
Критерии определения целей	Экономическая обстановка на рынке	Положение корпорации на рынке
Области бизнеса	Продуктово-рыночная стратегия	Технико-продуктовая стратегия
Объекты планирования	Продуктово-рыночный ассортимент	Балансировка портфеля проектов
Временной аспект	Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

Предприятие в своей деятельности может использовать различные виды инновационной стратегии:

– наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий);

– защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий);

– смешанную стратегию;

– лицензирование.

Стратегия управления персоналом (human resource strategy) — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №6. С. 127 — 130..

Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.

Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных бизнес-ситуаций начать любые значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. — СПб.: Питер, 2008. — 125 с..

Особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации именно качества ее персонала.

Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное

использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. № 1. — С. 127-137..

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 106 с..

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

– отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;

– оценка положения человека в организации;

– система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях;

– развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 106 с..

Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — 201 с..

Маркетинговая стратегия охватывает основные элементы комплекса маркетинга — система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2008. — 375 с..

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007. — 221с.

Предприятия-производители и фирмы рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкурентному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда предприятие располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъектуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом — важнейшим элементом системы управления предприятием Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №2 — С. 13 — 21..

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007. — 221с.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум./М.: 2009. — 154 с..

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии — это ее особая стратегическая цель, которая заключается в удовлетворении запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2008. — 416 с..

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации, т. е. из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

– затраты на производство продукта;

– качество производства;

– качество производственных поставок;

– соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой «продукт-сервис» Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — М.: Инфра — М, 2005. — 347 с..

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях:

– основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу;

– формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству;

– доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний;

– разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий;

– системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий Джексон Л. Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. — М.: Инфра — М, 2008. — 111 с. .

Основные позиции производственной стратегии:

1. Производственные мощности.

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей. Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. В 2-х ч. — Новосибирск: Новосибирская государственная академия экономики и управления, 2008. — 119с..

2. Вертикальная интеграция.

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой. Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев.

Необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:

– организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка;

– всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

3. Технологические процессы.

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. В 2-х ч. — Новосибирск: Новосибирская государственная академия экономики и управления, 2008. — 119с..

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов- технологов не является безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий, позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — 201 с..

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. — 283 с. .

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях Царев В. В. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. — СПб.: ПИТЕР, 2008, с. 11..

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства Гапоненко А.Л., Панкрухин. Стратегическое управление: учебник.-М.: Омега-Л, 2008. — 130 с. .

4. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации.

Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — М.: Инфра — М, 2005. — 347 с..

Кооперативный, или японский подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

5. Управление производством.

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. В 2-х ч. — Новосибирск: Новосибирская государственная академия экономики и управления, 2008. — 119с..

Таким образом, в отличие от предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2006. — 185 с.

Финансовая стратегия. В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2009. — 711 с..

Финансовая стратегия — это также подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования Филатов О.К. и др. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие/ О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н.Цветкова.- М.: Финансы и статистика, 2007. — 384 с..

Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Она обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие может обанкротиться Филатов О.К. и др. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие/ О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н.Цветкова.- М.: Финансы и статистика, 2007. — 384 с..

Различают следующие виды финансовой стратегии:

1. Генеральную финансовую стратегию.

2. Оперативную финансовую стратегию.

3. Стратегию выполнения отдельных стратегических задач, или, другими словами — достижение частных стратегических целей.

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под ред. А.П. Градова. — 3-е изд., испр. — СПб.: Спец-Лит, 2009. — 414 с..

Оперативная финансовая стратегия — это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности.

Данный вид стратегии разрабатывается на квартал или месяц Аминова З. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. — М.: Компания Спутник +, 2002. — 536 с..

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2009. — 711 с..

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1. Формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими.

2. Соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия.

3. Объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце.

4. Создание и подготовку стратегических резервов.

5. Учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов.

6. Определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий.

7. Маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2009. — 254 с..

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

– исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

– разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

– определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

– выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

– обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

– обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

– определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

– изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

– разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

– разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется: выявлению денежных доходов; мобилизации внутренних ресурсов; максимальному снижению себестоимости продукции; правильному распределению и использованию прибыли; определению потребности в оборотных средствах; рациональному использованию капитала предприятия Попков В. П., Семенов В. П. Организация и финансирование инвестиций. — СПб: Питер, 2007. — 362с..

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2004. — 112с..

Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с..

Таким образом, функциональные стратегии выступают не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

1.2 МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ВЫБОР ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ

Идеальное функциональнoe пoдpaздeлeниe дoлжнo быть и пpoизвoдитeльным, и эффeктивным. Онo дoлжнo выпoлнять тy paбoтy, c кoтopoй cпocoбнo xopoшo cпpaвлятьcя, и pacпoлaгaть пpoдyмaннoй фyнкциoнaльнoй cтpaтeгиeй, yвязaннoй c дeлoвoй cтpaтeгиeй кoмпaнии.

Фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa дeятeльнocть тoй или инoй фyнкциoнaльнoй cлyжбы (или oтдeлa) в paмкax oбщeй cтpaтeгии дaннoгo xoзяйcтвeннoгo пoдpaздeлeния Царев В. В. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. — СПб.: ПИТЕР, 2008, с. 11..

Рacпpocтpaнeниe cфepы пpинятия cтpaтeгичecкиx peшeний нa бoлee низкиe фyнкциoнaльныe ypoвни (мapкeтинг, пpoизвoдcтвo, финaнcы, иccлeдoвaния и paзpaбoтки, пepcoнaл, элeктpoннaя oбpaбoткa дaнныx и дp.) cпocoбcтвyeт фopмиpoвaнию в кoмпaнии coвepшeннo нoвoгo пoдxoдa к бизнecy и pacшиpeнию вoзмoжнocтeй выбopa для нaзнaчeния нa дoлжнocти иcпoлнитeлeй, кoтopыe тaкжe тpeбyют знaний в oблacти бизнeca. Рaзpaбoткa фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии пoдpaзyмeвaeт aктивнoe пoвeдeниe мeнeджepoв в paмкax зaдaннoй фyнкции. Тaким oбpaзoм, фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия cвoдитcя к тaкoй opиeнтaции тoгo или инoгo фyнкциoнaльнoгo пoдpaздeлeния (oтдeлa) в cooтвeтcтвии c oбщeй дeлoвoй cтpaтeгиeй, кoтopyю кaждый имeющий к нeй oтнoшeниe paбoтник вocпpинимaeт кaк лoгичecкoe пpoдoлжeниe cвoeй дeятeльнocти Филатов О.К. и др. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие/ О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н.Цветкова.- М.: Финансы и статистика, 2007. — 384 с..

Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa фopмиpoвaниe cтpaтeгии oбычнo вoзлaгaeтcя нa pyкoвoдитeлeй фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний.

Пpи paзpaбoткe фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии нeoбxoдимo:

– oпpeдeлить poль и кoнкpeтнoe coдepжaниe фyнкциoнaльнoй пoдcиcтeмы;

– зapyчитьcя yвepeннocтью в тoм, чтo cooтвeтcтвyющeмy мeнeджepy яcнa кopпopaтивнaя миccия;

– yтoчнить, кaк дaннaя фyнкциoнaльнaя пoдcиcтeмa cпocoбcтвyeт paзвитию бизнeca;

– чeткo пpoвecти paзгpaничeния мeждy фyнкциoнaльными oблacтями;

– ecли этo вoзмoжнo, пpoвecти oднoвpeмeннyю peвизию вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний;

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. — 107 с..

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия:

– приоритетные виды деятельности;

– сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

– доля компании в общероссийском объеме;

– место компании в списке крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

- продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

- системы продажи продуктов;

- доля различных форм распространения продуктов;

- новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

- ценовая политика;

- система формирования спроса на услуги;

- рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

- анализ инвестиционной среды;

- принципы инвестиционной политики;

- приоритетные направления инвестиций;

- прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

- система подбора и обучения персонала;

- система стимулирования;

- корпоративная культура и ценности;

- система коммуникаций.

7. Региональная политика:

- краткий анализ регионов России;

- перечень вновь открываемых филиалов;

- система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (табл. 2).

Таблица 2

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1	2	3
1. Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.	Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.
2. Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра.
3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии Владимирова И. Г. Компания будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. № 2. — С. 57-59.

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.) Зайнашева З.Г. Региональная политика в сфере услуг// Вестн. Моск. — 2009. №3. — С. 28-34.

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

- сложность — число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

- подвижность — темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

- неопределенность — количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

- привычность событий — новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2009, №2, стр. 102.:

- установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

- изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

- необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

- невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

- высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство / Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2008. ? 452с..

Портфельный анализ — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм Джексон Л. Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. — М.: Инфра — М, 2008. — 111 с. .

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. -М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2009. -276 с..

Выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:

- оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

- позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. — СПб.: Корвус, 2009. — 265 с..

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие — достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой — то определенной стратегии или же для обеспечения достижения определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005. — 45 с..

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы» Виссема Х. Стратегический менеджмент / Пер. с англ, под ред. Ю.Х. Джарова, Р.М. Нуреева. — М.: Финпресс, 2008. — 315 с..

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена со-подчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1.2.) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристь, 2009. — 416 с..

Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу. Мамыкин А.А. Стратегия и тактика маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 2.

Рис. 1.2. Схема процесса разработки стратегии

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 1.3) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

Рис. 1.3. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На первом этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.3). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, но требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Второй этап разработки стратегии состоит. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Третий этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

1.3 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация проведения исследования включает следующие этапы:

- постановка цели исследования — проанализировать эффективность разработки и внедрение стратегии развития организации;

- сбор информации о существующей стратегии в данной организации в настоящее время;

- анализ собранной информации;

- представление основных рекомендаций для разработке стратегии развития организации.

Предметом исследования являются методы и механизмы разработки и реализации функциональных стратегий развития организации.

Объектом изучения являются ООО «ИФК «Магеллан».

Целью данной работы является разработка рекомендаций по выбору и реализации функциональных стратегий развития на базе теоретических исследований и анализа деятельности организации.

Методика исследования — это система принципов научного исследования, определяющая, в какой мере собранные факты могут служить реальным и надёжным основанием объективного знания.

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: анкетный опрос, работа с документами, SWOT — анализ.

В ООО ИФК «Магеллан» был проведён анкетный опрос. Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов ответа, причём они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетёра (прямой опрос). При исследовании проводился заочный опрос. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат, ответы будут использованы для составления обобщённых выводов и рекомендаций.

Анкетные опросы классифицируют, прежде всего, по содержанию и конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые вопросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытых вопросах все варианты ответов заранее предусмотрены.

В нашем исследовании были использованы в основном закрытые вопросы, т. к. они позволяют более строго интерпретировать ответ. Недостаток открытых вопросов состоит в трудности обработки данных. Также они зачастую остаются без ответов.

Анкета состояла из 3-х частей (Приложение А). Первая часть содержала анализ стратегических подходов к организационной деятельности. Во второй части анализировалась эффективность стратегии развития организации. В третьим пунктом анкеты являлась «паспортичка» — вопросы, связанные с демографическими и социальными характеристиками опрашиваемых.

Для анализа и определения положения «Магеллан» на рынке использовался SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ, это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2008. — 416 с..

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО ИФК «МАГЕЛЛАН»)

2.1 ИССЛЕДОВАНИЕ МИССИИ, ВИДЕНИЯ, ЦЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Инвестиционно-финансовая компания «Магеллан» опирается в своей деятельности на следующие принципы:

- открытость;

- динамичный консерватизм;

- технологичность;

- ориентация на потребности Клиента.

Главная цель компании, способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. Компания добивается этого благодаря своему опыту, передовым торговым и информационным технологиям.

Компания обеспечивает всем клиентам, независимо от их финансовых возможностей индивидуальный подход, быстроту и четкость исполнения обязательств. За каждым клиентом закрепляется персональный менеджер. персональный менеджер — доверенное лицо клиента в компании.

В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

ООО ИФК «Магеллан» стремится стать не только лидером фондового рынка, но и образцом в достижении успехов за счет непрерывного повышения эффективности своей деятельности.

Важнейшим показателем своей работы компания считает удовлетворенность клиента результатами партнерских отношений с ней.

Стратегию предприятия можно сформулировать в общем виде как свод целевых установок для более детальной проработки конкретных разделов бизнес-плана. Для предприятия, действующего в социально-ориентированной рыночной экономике, главной установкой может быть достижение максимального финансового результата, выраженного в ценности капитала. Взаимосвязь стратегии и бизнес-плана можно также определить как процесс конкретизации главной цели предприятия и отражения ее в отдельных разделах бизнес-плана.

ООО ИФК «Магеллан» управляет персональными инвестиционными портфелями в рамках нескольких базовых инвестиционных стратегий, оказывающих высокие результаты по доходности последние 6 лет:

- стратегия «Российские акции»;

- стратегия «Сбалансированная»;

- стратегия «Голубые фишки»

- стратегия «Хедж-фонд»;

- индивидуальная инвестиционная стратегия.

Для реализации любой из инвестиционных стратегий и формирования инвестиционного портфеля ИФК «Магеллан» открывает клиенту индивидуальный счет доверительного управления.

Инвестиционные предложения разнообразны и позволяют любому инвестору реализовать свои инвестиционные и финансовые цели в зависимости от индивидуальных задач, возможностей, отношению к риску и ожидаемой доходности.

Многолетние результаты управления базовыми инвестиционными стратегиями позволяют в полной мере и наиболее объективно оценивают эффективность управления организации.

Результаты управления организации отличаются не только многолетней доходностью, но и низкой волотильностью, что демонстрирует высочайшее качество инвестиционного менеджмента.

2.2 АНАЛИЗ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ИНВЕСТИЦИОННО-ФИНАНСОВОЙ КОМПАНИИ

В анкетировании приняли участие 60 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах — 22 — 30 лет — 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31 — 40 лет (50 %); и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет. Социально — демографические характеристики представлены на рисунках 2.1 — 2.3.

Рис. 2.1. Распределение респондентов по уровню образования

Рис. 2.2. Служебное положение респондентов

Рис. 2.3. Распределение респондентов по стажу работы в данной организации

Большинство опрошенных на данном предприятие имеют стаж работы свыше 5 лет, занимают различные должности и имеют высшее и среднеспециальное образование, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся предприятии.

В результате анализа состояния стратегического управления в ООО ИФК «Магеллан» были выявлены как положительные, так и отрицательные моменты.

Выявлено, что в данной организации есть стратегия развития, так как все сотрудники организации уверены, что это необходимо получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании.

Большинство респондентов (56,66%) утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в год, 30% опрошенных предполагают, что стратегия пересматривается два раза в год и 13,3% ответили, что только один раз в два года пересматривается стратегия развития организации (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Частота пересмотра стратегии развития

Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили изменение внешней бизнес — среды, 26,66% опрошенных сотрудников данной организации ответили, основу таким изменениям может положить смена руководства. Кроме этого 33,33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служат действия конкурентов, которые должны отражаться на работе ООО ИФК «Магеллан» в целом (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Причины для пересмотра стратегии организации

30% опрошенных считают, что со стратегией организации знакомо только высшее звено руководителей, но остальные 70% ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о лучшей осведомленности компании.

Большее количество респондентов (93,3%) считают, что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе пессимистичные и оптимистичные, и только 6,66% утверждаю, что сценарии исключительно оптимистичные (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Наличие сценариев стратегии развития

63,33% ответили, что стратегия организации рассчитана на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу; 33,33% опрошенных считают, что стратегия рассчитана на 2 года, так это связанно с изменением внешней и внутренней среды компании, и стратегия часто пересматривается (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Период действия стратегии развития ООО ИФК «Магеллан»

В ходе исследования был предоставлен вопрос: «Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?»

Все опрошенные сотрудники ООО ИФК «Магеллан» уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования.

На вопрос: «Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?», мнения разделились следующим образом: 90% ответили, что в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможность работать в команде по стратегическому планированию. Но так же нашлось 10% и тех сотрудников которые считают, это только генеральный директор и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Наличие в организации специалистов в области стратегического планирования.

Большинство опрошенных (90%) считают, что разработкой стратегии должно заниматься специальное подразделение, которые будут иметь желание и возможность работать по данному направлению, но 10% респондентов утверждают, что такими вещами должен заниматься непосредственно руководство компании, а именно генеральный директор (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Рекомендуемый субъект стратегического планирования

Таким образом, по результатам первого блока можно сделать вывод о том, что все сотрудники ООО ИФК «Магеллан» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на сколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли.

70% считают, что данная стратегия организации нуждается в пересмотре, так как это может способствовать повышению эффективности управления и работы компании, но 30% опрошенных считают, что ничего менять не нужно, так как у организации высокий уровень конкурентоспособности и она переживет кризис в отрасли (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Необходимость пересмотра и разработки новой стратегии

Следующим вопросом, был вопрос о том, что же способствует изменению стратегии в ООО ИФК «Магеллан» и ответы были следующими: 50% сотрудников компании ответили, что изменению стратегии способствует кризис в отрасли, 33,33% считают, что укрепление конкурентоспособности и есть то, что может подтолкнуть к разработке новой стратегии развития; 16,66% считают, что это влияние конкурентов в большинстве случаев способствует этому изменению (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Причины изменения стратегии

36,66% сотрудников компании считают, что это необходимо для успешного развития и направленной деятельности организации; 23,33% ответили, что для более эффективной и продуктивной деятельности; 30% сотрудников считают, что это нужно для укрепления своих позиций на рынке и только 10% опрошенных респондентов ответили, что эффективная стратегия развития организации необходима для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Причины разработки эффективной стратегии развития организации

Так же в ходе исследования предлагался вопрос о том, от чего зависит эффективность реализации стратегии. При ответе на этот вопрос большинство (53,33%) наличие сильной внутренней организации компании, 23,33% наличие сильной корпоративной культуры, 13,3% наличие организационных возможностей и 10% наличие эффективной системы вознаграждений (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Требования при эффективной реализации стратегии

Все респонденты единогласно считают, что ООО ИФК «Магеллан »необходимо определять различные направления для успешной деятельности и повышения конкурентоспособности.

66,66% считают, что для этого необходимо проанализировать потенциал организации, 33,33% думают, что для разработки таких направлений необходимо провести анализ внешней среды компании (рис. 2.14).

Рис. 2.14. Мероприятия, необходимые для разработки направлений по эффективной разработки стратегии

Анализируя эффективность маркетинговой стратегии, было выявлено, что главными факторами при разработке данной стратегии являются: возможности фирмы, так ответили 33,3%, состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке (25%), тенденция развития спроса и внешней маркетинговой среды (15%) и 26,6% респондентов считают, что главным фактором является концепция развития фирмы (рис. 2.15).

Рис.2.15. Главные факторы при разработке маркетинговой стратегии

По мимо факторов влияющих на маркетинговую стратегию, так же учитываются ключевые моменты влияющие на ее разработку: внутренняя среда организации (35%), влияние конкурентов 16,6%, 6,6% посчитали, что таким моментом является появление новых услуг и 41,6% респондентов отметили изменения во внешней среде (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Ключевые моменты при разработке маркетинговой стратегии

20% респондентов считают, что ключевыми факторами успеха маркетинговой стратегии является широта предлагаемых услуг, 36,6% отметили имидж компании, 28,3% ответили, что приверженность потребителя к услугам является главным и 15% сотрудников компании посчитали, что фактором успеха является реклама (рис. 2.17).

Рис. 2.17. Ключевые факторы успеха стратегии маркетинга

Так же в ходе исследование респондентам предлагалось ответить на вопрос о том, какие существуют направления и способы распространения рекламы, мнения разошлись следующим образом: 16,6% считают, что прямое общение, самым главным по мнению сотрудников являются электронные направления (68,3%), наружное размещение (3,3%) и действия агентов (11,6%) (рис. 2.18).

Рис. 2.18. Способы распространения рекламы

В результате анализа маркетинговой стратегии было выявлено, что в ООО ИФК «Магеллан» придерживаются стратегии управления маркетингом, благодаря которой данная организация занимает одно из лидирующих позиций по мнению РБК.

В ходе исследования, так же была проанализирована эффективность стратегии управления персоналом, в результате чего были выявлены направления при формировании и реализации данной стратегии.

Так в ходе опроса о направлениях в стратегии управления персоналом было выявлено, что большинство респондентов (31,6%) ответили, что это осуществление обучения, повышение квалификации, развитие человеческих ресурсов; 21,6% сотрудников посчитали главным моральное и материальное стимулирование работников; за выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождение кадров 18,3% и 13,3% опрашиваемых предположили, что это формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом (рис.2.19).

Рис. 2.19. Основные направления в стратегии управления персоналом

К факторам влияющим на стратегию управления персоналом респонденты отнесли: структура и цели организации (20%), морально-психологический климат в коллективе (23,3%), применяемые технологии (11,6%), национальное трудовое законодательство (11,6%), состояние рыночной конъюнктуры (15%), перспективы развития рынка труда (18,3%)

28,3% респондентов уверены в том, что главным инструментом реализации стратегии являются мероприятия по развитию персонала, кадровое планирование является главным для 26,6% опрошенных, так же не мало важным 25% сотрудников посчитали вознаграждение и мотивация и для 20% важны решения социальных проблем (рис. 2.20).

Рис. 2.20. Инструменты реализации стратегии управлении персоналом

Одним из главных в данном блоке, явился вопрос о том, какие задачи существуют деятельности службы управления персоналом в ООО ИФК «Магеллан». Большинство респондентов (33,3%) считают, что главным является обучение, повышение квалификации, 25% за решение штатных проблем, для 21,6% опрошенных это трудовые отношения и 20% посчитали, что это компенсации и пособия (рис. 2.21.)

Рис. 2.21. Задачи деятельности службы управления персоналом

Об эффективности финансовой стратегии ООО ИФК «Магеллан» могут свидетельствовать принципы, которой придерживается данная стратегия, методы ее формирования и инструменты для е разработки.

На вопрос о том, какие принципы существуют в финансовой стратегии, мнения разошлись следующим образом: главным принципом по мнению большинства респондентов (35%) является разработка учетно-финансовой политики организации, 20% считают, что это формирование финансовых резервов и 18,3% опрашиваемых посчитали, что это текущее и перспективное планирование (рис. 2.22).

Рис. 2.22. Принципы финансовой стратегии

40% респондентов считают, что финансовая стратегия включат в себя разработку форм и способов выживания и развития при новых условиях, 21,6% посчитали, что она включает в себя планирование и обеспечение финансовой стойкости организации, оптимизация основных оборотных средств (18,3%) и 20% предположили методы и практику формирования финансовых ресурсов (рис.2.23).

Рис. 2.23. Содержание финансовой стратегии

31,6 % считают, что финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям организации, 30% респондентов посчитали, что правильному выбору финансовых действий, 20% за создание и подготовку стратегических резервов и 18,3% опрашиваемых считают, что это выявление наиболее эффективных направлений инвестирования (рис. 2.24.)

Рис. 2.24. Обеспечение финансовой стратегии

На вопрос о том, на каких инструментах базируется формирование и разработка финансовой стратегии мнения разошлись следующим образом, 56,6% респондентов уверенны в том, что это финансовый анализ, 25% предположили, что это финансовый контроль, бюджетирование, так ответили 10% и за прогнозирование результатов 8,3% опрашиваемых сотрудников (рис. 2.25).

Рис.2.25. Инструменты формирования и разработки финансовой стратегии

Подводя итоги можно сделать ряд определенных выводов: разработка и внедрение нового комплекса функциональных стратегии развития ООО ИФК «Магеллан»»необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

2.3 ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:

- анализ макроокружения (анализ внешней среды);

- анализ конкурентной среды;

- анализ внутренней среды.

Анализ внешней среды. Успехи организации на рынке финансов и инвестиций в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на услуги, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и среди физических лиц.

Пик активности предоставления данных видов услуг приходится на начало осени — весну и на начало лета. Неудачи, которые встречаются у организации, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременно доведенная информация до клиента, недостаток обслуживающего персонала и т.п.).

Состояние экономики (экономический фактор). В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия Президента и Правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. — 186 с..

Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиков продукции на наш рынок) работает с евро, а часть — с долларом. Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию предоставляемых услуг в данной организации. Поэтому повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности организации и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность нашей фирмы и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному, либо к отрицательному влиянию на деятельность организации.

Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. Кроме этого увеличение затрат на предоставления услуг приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации

Также изменение тарифов на энергию, повышение арендной платы — все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

Рыночный фактор. Предоставление таких видов услуг — это весьма перспективное направление в коммерческой деятельности организации, так как спрос на эти услуги возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобные услуги, приоритетом при выборе той или иной организации становится не только ценовой фактор. В целом, цены на услуги этого сектора везде одинаковы.

Политический фактор. В целом, влияние политического фактора в данный момент на ООО ИФК «Магеллан» невелико. Однако можно отметить следующее:

- дополнительное сотрудничество в другими фирмами может принести определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует искать новых, хорошо если их марки будут уже достаточно известны покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в России;

- изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции.

Социальный фактор. Не смотря на то, что фирма ООО ИФК «Магеллан» находится на Пензенском рынке не долгое время, уже есть очевидные хорошие результаты: появились положительные отклики как физических, так и юридических лиц. Кроме того, у фирмы за этот срок появились постоянные клиенты, которые отмечают высокопрофессиональную работу продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после предоставления услуг. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.

Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий и разработки абсолютно новых видов услуг, что означает улучшение качества, появление совершенно новых услуг, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. ООО ИФК «Магеллан» не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.

Правовой фактор. Юрист ООО ИФК «Магеллан» постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу организации.

Конкуренты внутри отрасли. В нашем регионе функционирует небольшое (около 10) число инвестиционных или финансовых организаций. Это дает реальный шанс ООО ИФК «Магеллан» завоевать большую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольших фирм) с рынка. Поэтому для организации необходимо так активно расширяется и проводить массу различных акций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить большую долю потребителей.

Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен предлагаемом выборе продукции.

Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги, престижность, узнаваемость, рекламная политика

Потребители услуг организации. ООО ИФК «Магеллан» ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя организация стремиться, чтобы при ее упоминании у клиентов возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

Потенциальные новые конкуренты. Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.

На основе собранной информации по всем пунктам можно сделать вывод, что наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом организации следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

Анализ внутренней среды.

После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Для исследования выделяются пять внутренних факторов:

- маркетинг;

- производство;

- финансы;

- человеческие ресурсы;

- культура организации.

Маркетинг. Направление деятельности ОО ИФК «Магеллан» — предоставление различных видов финансовых услуг. Организация занимает значительную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству предоставляемых услуг, ее ассортименту, уровню обслуживания.

Среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы:

- юридические лица;

- физические лица.

Первый опыт рекламной компании для ООО ИФК «Магеллан » оказался не очень удачным. Рекламные ролики крутились на радио. Организация полагала, что Пензенцы слушают радио с большим вниманием, чем рекламу с телевизора и плакатов.. Но, оказалось, что радио предпочитает в основном студенческая молодежь, которая не может воспользоваться услугами организации. Поэтому во второй рекламной компании фирма сделала напор на рекламу в газетах и журналах (причем, не специализированных, а общего плана), которые приобретает большое число Пензенцев (т.е. расчет был сделан на аудиторию со средним и высоким уровнем достатка). От наружной рекламы фирма отказалась, так как по статистике наши покупатели-соотечественники с недоверием относятся к наружным щитам малоизвестных марок и фирм.

Из-за того, что организация проводит плохую маркетинговую политику, ООО ИФК «Магеллан», известен лишь узкому кругу людей.

Производство. Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.

Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается. Так как условия данного сектора рынка, в котором работает организация, изменение цены может изменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда фирма может понизить цены — это захват рынка. В этом случае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и занять лидирующие позиции.

Система управления и контроля предоставления услуг развивается. Пока еще организация во многом опирается на поддержку центрального офиса в Москве, но продолжает набирать, отбирать и обучать персонал.

Финансовые ресурсы. Анализ коммерческой деятельности ООО ИФК «Магеллан» с момента ее появления на Пензенском рынке и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей (это внушает уважение и показывает, насколько серьезно фирма настроена на работу в нашем городе).

Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых филиалов говорят о прекрасном финансовом положении фирмы в целом (т.е. имеется в виду вся сеть магазинов).

Человеческие ресурсы. Организация имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, потому что организации необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда организация находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника. «Магеллан» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже в ночные клубы. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников. Единственным минусом, но довольно весомым, является недостаток кадров в организации, что может способствовать потере клиентов.

Культура организации. На предприятии сложился творческий тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских организаций, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день организация ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

Миссия ООО ИФК «Магеллан» — способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций.

Услуги организации:

- интернет-трейдинг;

- торговля акциями на международных рынках и срочных рынках;

- доверительное управление;

- маржинальная торговля.

Для предоставления услуг ООО ИФК «Магеллан» арендует широкий канал в данной сфере у компании ООО ИФК «Церих» и распродает его конечным пользователям.

Для выявления, формулировки проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT-анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды (табл. 2.1).

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО ИФК «Магеллан» на современном этапе: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере инвестиций; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «Магеллан» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии.

Целесообразно предложить компании придерживаться инвестиционной стратегии, но и разработать новую маркетинговую стратегию и стратегию управления персоналом осуществляющеюся путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Повышение эффективности разработки функциональных стратегий, только будет способствовать достижению поставленных целей. Однако кроме положительных моментов есть и такие, которые необходимо дорабатывать и развивать, что бы работа предприятии была эффективна.

Таблица 2.1

SWOT-анализа ООО ИФК «Магеллан»

	Возможности: 1. изменение рекламных технологий 2. совершенствование менеджмента 3. повышение квалификации персонала 4. расширение клиентской базы 5. новые предлагаемые услуги	Угрозы: 1. появление товаров-субститутов 2. увеличение числа конкурентов 3. изменение потребностей клиентов
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Хорошая мотивация персонала	— выход на новые рынки, увеличение ассортимента, — квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; — четкая стратегия позволит использовать все возможности.	— усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей потребителей повлияют на выработку стратегии; — появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; — известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; — достоверный мониторинг уловит изменения потребностей клиетов.
1. Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
2. Пассивная рекламная деятельность 3. Отсутствие в структуре организации мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) 4. Низкий уровень организационной культуры 5. Появление новых конкурентов	— новые предлагаемые услуги будут окупаться в результате разумной ценовой политики — нозникновение потребности в новых услугах будет компенсироваться высокой квалификацией персонала	– появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; – неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; – непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

Для этого необходимо:

- уточнить процесс разработки функциональных стратегий развития организации

- разработать рекомендации по стратегическому развитию организации

- оценить экономическую эффективность внедрения комплекса функциональных стратегий развития организации.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ООО ИФК «МАГЕЛЛАН

3.1 РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ИНВЕСТИЦИОННО-ФИНАНСОВОЙ КОМПАНИИ

При разработке функциональных стратегий применяют сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти варианты накладываются перспективные возможности компании, возможные действия конкурентов, а также другие факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Их рассмотрение позволяет сформулировать основной и резервные варианты функциональных стратегии компании. Варианты функциональной деятельности выбираются на основе принципа обеспечения наиболее полного удовлетворения платежеспособных потребностей потребителей товаров и услуг фирмы и максимальной эффективности на единицу капиталовложений.

Место и роль функциональных стратегий неоднозначно оценивается в экономической литературе. Так И.А. Бланк Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2009. — 711 с. представляет место функциональных стратегии в стратегическом наборе предприятия различных видов стратегии как отражено на рисунке 3.1. Модель, предложенная И. Бланком, была нами усложнена путем выделения основных элементов каждого уровня разработки стратегии и добавления в нее дополнительных элементов — факторов внешней и внутренней среды, формирующих стратегию компании.

Выделение данных элементов иллюстрирует формирование четырех видов действий при разработке корпоративной стратегии. Во-первых, это действия по достижению диверсификации.

Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определить будущую позицию компании в каждой из целевых отраслей. Во-вторых, улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на улучшении работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. В-третьих, необходимо нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество, поэтому, чем сильнее у компании связь между различными направлениями деятельности, тем больше у нее возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. И, в-четвертых, создание инвестиционных приоритетов, и перелив ресурсов компании в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированных компаний отличаются друг от друга с точки зрения дополнительного инвестирования средств, поэтому руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения в наиболее перспективные направления.

Блок функциональные стратегии включает в себя: маркетинговую, производственную, финансовую, инвестиционную, которые должны быть четко скоординированы и взаимоувязаны.

Завершает модель блок операционная стратегия компании. В данном блоке были выделены элементы, позволяющие обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач. Сделанные преобразования позволяют более четко и наглядно представить себе развитие одного из основных направлений компании — разработку стратегии, а также выстраивание стратегической пирамиды — в какой именно последовательности должна осуществляться разработка стратегии компании.

Непременным требованием к разрабатываемой стратегии является возможность их приспособления к ранее непредвиденным изменениям внешней среды. Причин данных изменений может быть множество: от насыщения рынка, создания новых технологий и возникновения многочисленных конкурентов до кардинального изменения законодательства и т.д.

В таких ситуациях традиционные правила работы организации не позволяют вовремя использовать возникающие возможности и защищаться от опасностей. В компании, где нет единой согласованной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, служба маркетинга стремится к увеличению объёмов продажи товаров, которые не могут обеспечить производственники; последние активно модернизируют оборудование, а служба НИОКР разработала новую технологию производства, в результате внедрения которой оборудование будет полностью заменено. Все это приводит к внутренним конфликтам в компании.

Особенно важна разработка стратегии по мере значительного возрастания масштабов бизнеса.

Таким образом, комплекс работ по разработке функциональных стратегий развития компании включает три основных этапа:

На первом этапе:

– анализ внешней среды компании и оценка возможных угроз с ее стороны;

– осуществление прогноза развития рынка;

– выявление сильных и слабых сторон компании.

На втором этапе:

- формулирование миссии компании;

- определение стратегических целей и задач;

- разработка путей практической реализации корпоративной стратегии развития.

На третьем этапе: (комплекс функциональных и бизнес — стратегий)

- маркетинговая стратегия;

- финансовая и инвестиционная стратегия;

- стратегии в области НИОКР;

- организационная стратегия;

- стратегия технического и технологического развития;

- кадровая стратегия.

Разработка и внедрение функциональных стратегий — это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, связанная с возможными рисками, основными из которых могут явиться:

– недостаточный уровень квалификации персонала, занятого разработкой и внедрением стратегии;

– неготовность руководства компании к нововведениям;

– ограниченность информационного обеспечения;

– сопротивление персонала изменениям;

– несоответствие имеющихся ресурсов потребностям в них для проведения стратегических преобразований.

Также, цели маркетинга определяются на основании анализа спроса, ставящего перед субъектами рынка (производителями и продавцами) задачи по изменению сложившейся рыночной ситуации в нужном направлении для фирмы. Впервые, классификацию маркетинговой стратегии в зависимости от состояния спроса предложил американский профессор Ф.Котлер, выделивший восемь состояний спроса, которым соответствует определенный вид маркетинговой стратегии.

Стратегия может быть как долгосрочной, так и краткосрочной. Одним из главных правил формирования применительно к деятельности предприятия — сочетание качественных и количественных параметров выпускаемой продукции. Качественные признаки целевых установок маркетинга — это увеличение, снижение или стабилизация спроса с помощью широкого маневрирования товарным предложением, ценами, проведения рекламных мероприятий, улучшение условий сбыта и т.д. Из количественных показателей следует назвать объемы продажи, прибыли, расходы на рекламу, долю продукции предприятия на рынке, общие затраты на маркетинг и т.д.

Формирование стратегических планов на предприятии: стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаёт предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учётом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели, руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 106 с..

Существует три модели формирования функциональных стратегий:

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей её среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это даёт ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей её решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

Третья модель формирования стратегии — модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

Таким образом, процесс формирования функциональных стратегий состоит из следующих стадий:

– на стадии разработки создается общая концепция стратегии и в её рамках набор вариантов;

– на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии её проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового.

3.2 МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

В плане практической организации процесса разработки маркетинговой стратегии можно дать следующие рекомендации:

1. Определить и зафиксировать цель разработки маркетинговой стратегии компании и «внутреннего заказчика» — руководителя, который будет контролировать процесс разработки и принимать его результаты.

2. Определить ответственного за разработку маркетинговой стратегии, обладающего необходимой квалификацией, определить его полномочия в рамках данной задачи.

3. Сформировать рабочую группу из ключевых сотрудников компании, которые будут принимать активное участие в разработке маркетинговой стратегии.

4. Сформировать план работ по разработке маркетинговой стратегии со сроками и ответственными. Определить, как и кем будут проводиться основные этапы анализа внутренней и внешней среды с учетом квалификации сотрудников, наличия необходимой для анализа информации.

5. Провести вводное совещание рабочей группы, на котором обсудить и принять терминологию и подходы, которые будут использоваться в процессе разработки стратегии, утвердить план работ.

6. Выделить бюджет на проведение данных работ.

7. Дальнейшие действия по разработке маркетинговой стратегии определяются на основании плана работ.

Для того, чтобы разрабатываемая маркетинговая стратегия не осталась «только документом», а стала действующим инструментом управления, необходимо разработать и применять процедуру отслеживания достижения поставленных целей и информирования сотрудников компании о результатах деятельности в сфере маркетинга. На рисунке 3.2. изображены факторы, которые влияют на маркетинговую стратегию организации.

Рис.3.2. Факторы влияющие на маркетинговую стратегию

Маркетинговая стратегия — это постановка долгосрочных целей и задач для предприятия (в данном случае), которые способствуют решению каких-либо проблем, связанных с их деятельностью. В данном случае ООО ИФК «Магеллан» планирует решить ряд проблем, сложившихся в ходе своей деятельности. В условиях сильной конкуренции на российском рынке среди компаний, занимающихся предоставлением финансовых услуг, можно выделить эти проблемы для ООО ИФК «Магеллан»:

1. Увеличение конкурентоспособности предоставляемых услуг (т.е. сделать их доступными и качественным для клиентов).

2. Расширение рынка сбыта (т.е. увеличение объёма продаж и распространение определённых видов услуг на большое число локальных рынков).

3. Улучшение производственных возможностей фирмы (замена устаревшей оргтехники и средств связи, его автоматизация в дальнейшем приведет к снижению издержек и улучшению качества предоставляемых услуг).

4. Увеличение числа клиентов (за 13 лет своей деятельности ООО ИФК «Магеллан» зарекомендовало себя хорошо среди потребителей данных услуг, но появление множества конкурентов способствовало отвлечению части клиентов от их услуг, поэтому задача состоит в том, чтобы вернуть долю реальных покупателей, возможно и их увеличение, но это достаточно сложно в условиях существующей конкуренции).

На данный момент вышеперечисленные пункты — это примерный стратегический план предприятия, который необходимо реализовать в ближайшие 3 года, иначе деятельность будет приносить убытки.

На наш взгляд, реализация этих планов заметно улучшит положение ООО ИФК «Магеллан»на данном рынке и сделать это необходимо с помощью проведения следующих мероприятий:

– проведение крупной рекламной компании (услуги должны стать максимально-узнаваемыми и позиционироваться как качественный и доступный);

– улучшение предоставляемых (за счет введения новых технологий);

– замена устаревшего оборудования (хотя бы частично);

– найма высококвалифицированных специалистов или повышение квалификации уже работающих;

– производство нового вида услуг, который заинтересует свой круг потребителей (для этого необходимо провести маркетинговые исследования в области предпочтений и сегментировать рынок для выявления потенциальных покупателей нового вида услуг).

Таким образом, были выявлены основные задачи и способы их воплощения, на которые необходимо направлять денежные средства ООО ИФК «Магеллан», чтобы возродить свои позиции на рынке финансовых услуг.

В долгосрочной маркетинговой стратегии хотелось бы выделить как цель — строительство филиала ООО ИФК «Магеллан» в Пензенском регионе, что увеличит объём предоставляемых услуг, территорию сбыта и число потенциальных клиентов.

Но главная проблема, состоит в системе управления маркетинговой деятельности ООО ИФК «Магеллан» непосредственно руководством фирмы, чтобы провести полноценное стратегическое планирование необходимо усовершенствовать систему управления для нормализации деятельности данной организации.

Под совершенствованием управления маркетинговой деятельностью понимают определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приёмов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными.

Практическое воплощение, методики развития совершенствования маркетинговой деятельности предприятия можно найти в статьях и работах специалистов консалтинговых фирм.

Любой процесс совершенствования начинается с адекватного анализа положения дел на момент исследования. Совершенствование системы нуждается в точном ориентире, первоначальных данных, позволяющих точно определить общее движение системы.

Маркетинговая деятельность ООО ИФК «Магеллан» которая сейчас осуществляется, является адекватной для рыночной ситуации и создает необходимые (или ожидаемые) объёмы спроса на услуги, предоставляемые компанией.

Заключительный этап планирования связан с разработкой программ по реализации стратегии. Наряду с финансовой и прочими программами к ним относятся маркетинговый план с ключевым пунктом — бюджетом продаж. Таким образом, начинается маркетинг продаж, трейд-маркетинг или он же «тактический маркетинг». Маркетинг продаж — это отдел продаж, и тон в нём задают не аналитики, а менеджеры.

Любое совершенствование должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования организации маркетинговой деятельности последовательно нужно учесть все особенности, которые были выявлены при анализе:

– не все функции необходимые для поддержания маркетинговой ориентации предприятия выполняются;

– присутствуют функции, которые поддерживаются нерегулярно, принятие решений по ним основано на интуиции первых лиц, субъективно;

– отсутствует коллективное видение на стратегическое развитие компании;

– руководство компании мало уделяет внимания рекламе.

Для того чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

1. Расширение рабочего коллектива.

2. Подготовка и обучение персонала.

3. Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает фирма.

4. Изучение и анализ потенциальных рынков.

5. Ежеквартально проводить опросы покупателей для выявления покупательских предпочтений.

6. Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.

7. Разработка новых видов услуг с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

8. Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Проект совершенствования маркетинговой деятельности организации предусматривает реализацию следующих разработанных маркетинговых стратегий:

Стратегия осуществления связей с общественностью — PR-акции. Данная стратегия подразумевает, прежде всего, создание и распространение печатных рекламно-информационных материалов. Практикуемые и планируемые на будущее виды изданий: каталоги, проспекты, буклеты, листовки, плакаты-постеры (с использованием современных технологий для демонстрации на выставках и семинарах), рулонные плакаты.

Задачи компании:

– повышение качества рекламно-информационных материалов и сопроводительной документации, предоставление в них не только информации непосредственно об основных услугах предприятия, но дополнительных видов услуг и сервиса;

– издание рекламной продукции (полноцветных проспектов и буклетов, представительских папок и т.п.) на высоком полиграфическом уровне;

– создание качественных рекламных материалов по товарам;

– создание номенклатурного каталога товаров компании, содержащего полную характеристику всех моделей по единому стандарту.

Значительно активнее будет использоваться визуальная реклама в виде слайдовых презентаций, демонстрирующих обзорную информацию компании, продукции.

Информация в виде компьютеризованных экранных форм (слайдов) все шире используется на выставках, семинарах, круглых столах, совещаниях, во время визитов делегаций других фирм.

Стратегия сбыта. Планирование ресурсов на развитие и функционирование сбытовой сети осуществлялось из расчета 5-7% от фактического объема продаж, произведенных в предыдущем году услуг компании. В соответствии с этим принципом формируется бюджет сбытовой сети компании.

Возможные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт услуг:

Общими негативными факторами, которые могут повлиять на объемы сбыта продукции являются:

– усиление конкуренции со стороны существующих участников рынка, в том числе за счет вывода ими на рынок новых, инновационных и привлекательных в ценовом плане строительных материалов и технологий;

– приход на рынок новых сильных конкурентов;

– внезапное непрогнозируемое падение рынка.

Возможные действия компании по уменьшению влияния таких факторов:

Действия компании по уменьшению влияния факторов, которые могут повлиять на сбыт его услуг должны заключаться в нижеследующем:

– в постоянном мониторинге рынка и конкурентов; регулярном обновлении модельной линейки;

– удовлетворенности конечных потребителей, клиентов и партнеров;

– увеличении доли прямого маркетинга;

– развитии систем управления всеми аспектами операционной деятельности.

Стратегия продвижения услуг.

Компании необходимо продвигать продукт с нескольких направлений:

– продвигать услуги среди конечных потребителей, как частных лиц, так и юридических компаний;

– информировать о преимуществе своих услуг.

Рекламная и информационная деятельность в Интернете преследует цели:

– поддержание имиджа инновационной компании,

– реклама услуг.

Интернет предоставляет новые возможности рекламы услуг, которые были невозможны при старых технологиях.

Стоимость рекламы в сети существенно ниже стоимости рекламы в СМИ или, например, при изготовлении дорожных рекламных щитов. Поэтому необходимо использовать максимум возможностей по рекламе в Интернете, включая:

– прямую рекламу на собственном сайте;

– баннерную рекламу товаров, марки и сайта;

– участие в Интернет-выставках;

– создание информационного портала с целью развития данного сектора и улучшения сервиса и представления информации;

– распространение информации о продукции на смежные по тематике сайты и организация совместных рекламных проектов с партнерами.

Задачи компании:

– внедрение новых технологий для разработки и представления информации в Интернете;

– создание виртуальной галереи товаров фирмы с детальным описанием и преимуществами каждого;

– участие в Интернет-выставках, связанных со сферой деятельности компании;

– информационная поддержка клиентов;

– изучение маршрутов навигации пользователей с целью анализа важности и доступности той или иной информации на сайте;

– расширение информации о продукции фирмы;

– развитие службы новостей сайта и разделение на несколько специализированных каналов;

– создание “форума” для сопровождения проектов и услуг фирмы.

Участие в региональных специализированных выставках, имеющих высокую престижность и авторитет, отличающихся хорошим уровнем организации, с целью усиления позиций фирмы в регионах.

С учетом возможной корректировки плана в сторону увеличения числа выставок в него включены следующие мероприятия.

Рекламная информация о фирме будет включаться в электронные базы данных и каталоги производителей товаров и услуг, а также размещаться на выпускаемых фирмами-организаторами выставок лазерных компакт-дисках.

Реклама в печатных изданиях будет осуществляться путем размещения рекламных объявлений, модулей, статей и других публикаций:

– информационного, обзорно-рекламного и технического характера.

– в различных справочниках производителей продукции, телефонных справочниках, бизнес-каталогах.

Особое внимание должно быть уделено размещению статей специального технического характера или социальной направленности (например, о преимуществах работы в компании), поскольку ряд СМИ при публикации подобных материалов готовы предоставлять значительные скидки.

К тому же это позволит адресовать информацию о деятельности фирмы не только потребителям, но и потенциальным менеджерам фирмы.

Сувенирная (подарочная) реклама — очень действенный способ для закрепления образа фирмы у партнеров и потребителей. Она используется в комплексе с другими мероприятиями по продвижению продукции, дополняя и усиливая воздействие на клиентов, являясь носителем простого рекламного сообщения.

В качестве сувенирной рекламы будут использоваться: сувениры с фирменной символикой; серийные сувенирные изделия с гравировкой или фирменными ручками; фирменные представительские папки и пр.; фирменные календари всех разновидностей, записные книжки, поздравительные открытки.

Необходимо учитывать, что нарастание кризисных явлений в экономике может непосредственным образом сказаться на деятельности предприятия. Развитие указанных негативных тенденций может привести к отказу от реализации намеченных инвестиционных программ в связи с возможным сокращением объемов кредитования банковским сектором, уменьшению объемов производства в связи с сокращением спроса на продукцию. В результате, это может привести к существенному снижение всех финансово-экономических показателей и сокращению деятельности компании.

Необходимо совершенствовать процесс управления рисками, своевременно выявлять их, ставить на учет и создавать основу для принятия управленческих решений, направленных на снижение общего профиля риска.

Таким образом, на принятие маркетинговых решений оказывают влияние различные факторы, в основном — это внешние факторы, например экономические факторы (уровень безработицы и доходов населения), политические факторы (общая политическая обстановка в стране), правовая среда (развитие законодательства в области предпринимательства) и т.д. Все это способствует тому, что принять действительно верное решение бывает иногда очень сложно.

Выдвижение наиболее важных задач в области ценовой, сбытовой политики организации, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое проектирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического проектирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций организации. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

Маркетинговая стратегия в организации играет очень важную роль, так как способствует ее росту и подержанию конкурентоспособности на рынке.

3.3 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия — это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Кадровая стратегия — это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой. Модель кадрового планирования представлена на рисунке 3.3.

Рис.3.3. Модель кадрового планирования

Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.

Кадровая стратегия является составной частью функциональной стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

– организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

– управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

– персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал — как долгосрочные инвестиции в развитие организации, персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

– организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;

– организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

– управление персоналом организации реально интегрировано в функциональную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки функциональной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. — М.: Изд. Рос. экон. акад., 2008. — 98с..

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации.

Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

– обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

– формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

Происходящие изменения экономической жизни ООО ИФК «Магеллан», заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, основанных на планировании. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование или планирование человеческих ресурсов.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики ООО ИФК «Магеллан», помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

ООО ИФК «Магеллан», должна поставить перед собой те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. А именно:

– сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

– каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к развитию компании, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:

– разработку процедуры кадрового планирования;

– согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;

– организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и организации в целом;

– проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

– содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

– улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование в ООО ИФК «Магеллан» должно включать в себя:

– прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

– изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

– анализ системы рабочих мест организации;

– разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования ООО ИФК «Магеллан» преследует такие цели:

– приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;

– использование потенциала своего персонала наилучшим образом;

– предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Результаты кадрового планирования в ООО ИФК «Магеллан» должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников.

Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования.

Кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.

Некоторые организации практикуют применение кадровой политики через систематизацию установок собственников или руководителей предприятия и составление на их основе правил работы с персоналом, такая практика должна быть применена и в ООО ИФК «Магеллан» В этом случае важно, чтобы специалисты по работе с персоналом эффективно решали такие задачи, как:

1. Консультирование собственников (руководителей предприятия), чтобы они могли, при необходимости, менять свои убеждения с целью обеспечения более эффективной деятельности предприятия, а также умели формулировать свои представления четко и ясно.

2. Доведение до сведения работников компании данных позиций руководства. Эту задачу можно решать через оформление основополагающих принципов управления персоналом в документы, информирование работников через внутренние СМИ (корпоративные газеты, сайты), собрания.

Кадровая политика, существующая даже в виде неписаных правил, позволяет работникам удовлетворять их потребность в предсказуемости и безопасности. В этом случае, каждый сотрудник знает, каких действий он может ожидать со стороны руководства и может прогнозировать свою деятельность в организации.

Если, ООО ИФК «Магеллан» хочет основательно подойти к вопросу разработку кадровой политики, то должна учитывать необходимые принципы, на которых она должна быть построена.

Принципы кадровой политики:

1. Стратегическая направленность. Кадровая политика должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие быстрый результат, имеют разрушительные последствия по истечению более длительного периода времени, поэтому необходимо координировать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами.

2. Комплексность. Кадровая политика должна сочетаться с другими стратегиями предприятия (с маркетинговой стратегией и стратегией развития предприятия, с производственной и финансовой стратегиями и др.) таким образом, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности.

3. Системность. Руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного подхода, в результате чего их изменения не дают желаемого эффекта. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех других элементах управления кадровым ресурсом.

4. Последовательность. Принципы и методы работы с кадровым ресурсом предприятия, описанные в кадровой политике, во-первых, не должны противоречить друг другу; во-вторых, им необходимо неукоснительно следовать в практической деятельности; в-третьих, нужно соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат.

5. Экономическая обоснованность. Задача, которую решает система управления персоналом — использовать потенциал как каждого отдельно взятого работника, ООО ИФК «Магеллан», так и потенциал всего коллектива компании максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007. — 221с..

При разработке планов и концепций в ООО ИФК «Магеллан», необходимо принимать в расчет стоимость трудового ресурса, которая включает:

1. Все составляющие заработной платы (оклады, надбавки, доплаты, компенсации, премии и т.д., в том числе, вознаграждение работников службы по управлению персоналом).

2. Оплату неотработанного времени (ежегодный отпуск, отдых во время государственных праздников; другое оплачиваемое время отсутствия и др.).

3. Стоимость социальных программ и предоставляемых работнику дополнительных благ (например, оплата питания, служебного жилья и проезда, стоимость оборудования бытовых помещений, расходы на корпоративные праздники и т.д.).

4. Стоимость обучения работников (например, оплата обучения сотрудников на внешних семинарах, курсах повышения квалификации и т.д., оплата услуг приглашенных преподавателей; оплата внутренним наставникам, стоимость учебного материала, оплата работникам рабочего времени, в течение которого они находились на обучении и т.п.).

5. Взносы в фонды государственного социального страхования; издержки на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость.

6. Расходы на привлечение работников (например, оплата объявлений в средствах массовой информации, оплата услуг агентств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т.д.).

7. .Расходы на оформление работников (стоимость бланков по кадровому учету и делопроизводству).

8. Издержки адаптации новых работников (невысокая производительность труда на период вхождения в новую должность, оплата наставничества, потери рабочего времени наставника и др.).

9. Издержки увольнения (прямые выплаты увольняющимся, косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места, снижение производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и т.д.).

10. Стоимость организации рабочего места и расходы на обеспечение необходимых условий для работы (покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т. п.).

При разработке кадровой политики ООО ИФК «Магеллан» должно определить, какого качества и по какой цене кадровый ресурс ей необходим. Например, компания должна расставить приоритеты в области закрытия рядовых должностей за счет:

– выпускников ВУЗов с зарплатой ниже среднерыночной и вложений средств в их обучение на протяжении нескольких лет;

– профессионалов, с зарплатой на уровне средней по рынку и выше, плюс «вместительный» социальный пакет;

– комбинации молодых и опытных специалистов с потенциалом наставника с соответственным уровню квалификации вознаграждением.

Некоторые руководители считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона. Однако руководители ООО ИФК «Магеллан» должны также учитывать и тот факт, что работа предприятия вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а значит снижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.

Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди — кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. Поэтому разработка и внедрение кадровой политики — это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Однако, чтобы работники ООО ИФК «Магеллан» чувствовали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре предприятия должна быть предсказуемой и стабильной.

При разработке кадровой политики ОО ИФК «Магеллан», необходимо учитывать не только профессиональный опыт ее разработчиков, но и результаты передовых исследований в этой сфере. При разработке кадровой политики необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия (их нынешнее состояние, а также прогноз их изменения).

К внешним факторам можно отнести:

1. Уровень стабильности экономических, политических факторов и законов, формирующих условия деятельности организации. Например, на случай необходимости сокращать свою деятельность, ООО ИФК «Магеллан» может предусмотреть следующие варианты уменьшения штата: прекращать найм новых работников и сокращать численность за счет естественного выбытия и текучести персонала; переводить имеющихся сотрудников на другие работы, в другие структурные подразделения, на сокращенные формы занятости; направлять часть работников на длительную переподготовку и т.д.

2. Возможные колебания и изменения спроса на товары или услуги ООО ИФК «Магеллан», усиление конкуренции на рынке. Например, если планируется ужесточение конкуренции на рынке, на котором функционирует предприятие, кадровая политика должна предусмотреть повышение уровня компетенций своего персонала (знаний, навыков, умений решать определенный круг задач, осуществлять определенную деятельность). Организация может реализовать это за счет повышения требований к отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих сотрудников. Кроме этого, ООО ИФК «Магеллан» должно продумывать способы удержания и привлечения квалифицированных работников, либо построить систему внутренней подготовки профессионалов.

3. Конъюнктуру рынка труда (соотношение спроса и предложения по профессиям, необходимым организации, качество специалистов местного рынка, уровень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда; состав и размер социальных пакетов, предлагаемых предприятиями-конкурентами). Например, при дефиците необходимых компании специалистов, ООО ИФК «Магеллан» должно тщательно продумать стратегию «выращивания» работников необходимой ей квалификации или разработать стратегию «переманивания» профессионалов у других нанимателей с программами их удержания.

4. Требования трудового законодательства, а также законодательства о занятости и социальной защите населения, степень «жесткости» санкций в этой области.

5. Менталитет наемных работников того региона, в котором функционирует предприятие, в нашем случае г.Пенза (например, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу нанимателя и т.д.).

К внутренним факторам можно отнести:

1. Стратегию развития ООО ИФК «Магеллан».

2. Специфику деятельности компании, применяемые технологии, организационную и функциональную структуру, форму управления.

3. Экономическое положение ООО ИФК «Магеллан», ее финансовые возможности, определенный на персонал уровень издержек. Например, на случай ухудшения финансового положения, компания может предусмотреть сохранение уровня заработных плат работников за счет повышения степени зависимости их вознаграждения от результатов деятельности, а также премирования по тем критериям, которые нужны компании на данном этапе.

ООО ИФК «Магеллан» может разумно снижать издержки на персонал за счет реализации следующих стратегий:

– стратегии сокращения издержек на содержание рабочих мест (эта статья расходов может составлять до 40% от всех издержек на персонал), например, за счет введения лимитов расходов на Интернет, телефонные переговоры и проезд, использования мебели и техники, бывшей в употреблении и т.д.);

– стратегии совершенствования организационной структуры и системы должностных обязанностей. При помощи метода оценки должностей можно выявить: дублирование функций сотрудниками, нерациональное использование рабочего времени, ненужные виды работ; а затем оптимизировать функциональную структуру, что поможет рациональнее использовать фонд оплаты и повысить эффективность производственной деятельности. Снижение издержек на персонал предприятие может получить при помощи вывода работников «за штат» и перевода сотрудничества с частью персонала на работу по договорам подряда;

– стратегии изменения политики компенсаций и льгот в соответствии с задачами организации (например, ООО ИФК «Магеллан» может прекратить оплачивать расходы сотрудников на оздоровительные мероприятия, добившись скидки у поставщика данных услуг за счет организации оптовых закупок абонементов);

– стратегии изменения подхода к найму персонала (например, за счет перераспределения кадрового состава в пользу специалистов более высокого уровня, предприятие получает качественное преимущество за счет увеличения эффективности его деятельности).

Количественные и качественные характеристики рабочих мест. Например, наличие таких характеристик, работ как:

– высокая степень требуемых физических и психических усилий;

– вредные и опасные условия труда;

– отдаленное территориально расположение рабочих мест;

– продолжительная рабочая смена;

– работа в ночное время;

– низкая степень свободы при решении задачи т.д. требует создание специальных программ по привлечению и удержанию сотрудников в организации.

Кадровый потенциал ООО ИФК «Магеллан» (количественные и качественные характеристики персонала, половозрастную структуру трудового коллектива). Например, если 20% коллектива предприятия — работники возрастной группы от 40-50 лет, и у данной компании сформирована база постоянных заказчиков, — то в ближайшие годы целесообразно привлечь в коллектив молодых сотрудников, обладающих другими личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтобы обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров. Или, если в ближайшие годы предприятие не планирует расширять свою деятельность, а руководящие должности на нем занимают сотрудники, принадлежащие к возрастной группе от 30 до 40 лет, то для амбициозных работников необходимо продумать альтернативы карьерного роста (например, возможность горизонтальной ротации и руководства проектами);

Особенности корпоративной культуры организации в коллективе, в котором «трудоголизм» считается нормой и правилом хорошего тона, сотрудники, для которых семья является первоочередной ценностью, будут плохо «приживаться».

Форму собственности организации, так как основное назначение кадровой политики государственных и частных предприятий существенно отличается.

Личностные характеристики и интересы собственников (ООО «Церих Кэпитал-менеджмент»): их ценности, убеждения и установки по поводу персонала, ожидания в отношении организации, предпочитаемый стиль управления и др.

Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям. Например:

– категория А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат (директор, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по персоналу и т.д.);

– категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (технологи, высококвалифицированные рабочие, маркетологи и т.д.);

– категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов (специалисты по кадрам, системные администраторы, секретари т.д.);

– категория D: сотрудники, непосредственно не влияющие на бизнес-процессы (уборщицы, курьеры, бухгалтера, инспектора по кадрам и т.д.).

На основании данной категоризации, ООО ИФК «Магеллан» может распределять свои ресурсы с наибольшей отдачей.

В ООО ИФК «Магеллан», персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов предоставления услуг, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связана с поведением организации на рынке.

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия, для ООО ИК «Магеллан», характерна стратегия повышения качества. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и предоставление услуг с уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую услуги могут компенсировать значительные инвестиции в работников. Стратегия ООО ИФК «Магеллан» опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

– подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

– разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

– создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

– измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

– предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими — контракты и на какой срок;

– создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

При разработке формировании штата, ООО ИФК «Магеллан» должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять новвоведения (например, привлекать работников к участию в разработке новых видов услуг, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Кроме этого, можно также рассматривать зависимость между стратегией развития компании и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия. Для деятельности ООО ИФК «Магеллан» наиболее эффективной является предпринимательская стратегия

Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель — закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия ООО ИФК «Магеллан», реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

– формировании штата: в стратегическом плане — на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей);

– в привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном — комплектование проектных команд;

– применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

– формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане — на определение требований к производственной атмосфере;

– проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане — разработка процедур оценки; в тактическом — планирование оценочных процедур; в оперативном — проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

– развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

– перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития стратегии организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от множества факторов, в том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, её целей.

4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ КОМПЛЕКСА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Проведем оценочный анализ предложенного проекта.

На внедрение новой маркетинговой стратегии компании придется прибегнуть к дополнительному финансированию. Произведем подсчет затрат и дать оценку их окупаемости и эффективности проекта.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект — это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. — Минск: Новое знание, 2007. -688 с..

Годовой экономический эффект (Эг) — это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию.

Эг = Рг — Зг = ?П — Стек — Ен • ?К, (1)

где Эг — годовой экономический эффект по проекту;

Рг — результат (выгоды или поступления по проекту);

Зг — затраты или расходы по проекту;

?П — дополнительная прибыль от внедрения мероприятия;

Стек — текущие затраты на внедрение мероприятия;

?К — первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия;

Ен — нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (принимается Ен = 0,15).

Поступления складываются из всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные услуги.

Доходы от продажи планируются путем умножения прогнозируемого объема реализации продукции проекта на рыночные или контролируемые цены.

К прочим поступлениям относятся субсидии и иные доходы (например, арендная плата за пользование собственностью проекта), которые, вместе с доходами от продаж, дают полную сумму текущих поступлений. В сумму поступлений входит также выручка от продажи активов проекта.

Затраты (расходы) равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукции проекта, и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрение проектных мероприятий и текущие затраты.

Зг = ?К + Стек, (2)

Первоначальными капиталовложениями (?К) являются инвестиции, необходимые для осуществления проекта. Например, в данном случае, это — затраты на объединение банков, покупку оборудования, программного обеспечения и т.д. К ним также относятся расходы на замену или модернизацию фондов, которые износились в ходе хозяйственной деятельности проекта, а также расходы на капитальный ремонт для поддержания в рабочем состоянии фондов проекта в период проведения анализа Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: Дело и сервис, 2008. — 304 с..

В таблице 4.1 представлены первоначальные капиталовложения, затраченные для осуществления проектных мероприятий.

Таблица 4.1

Расчет первоначальных капиталовложений

Наименование затрат	Цена / руб.
1	2
Разработка проекта и утверждение его компанией	15000
Финансирование этапов внедрения стратегии	75000
Перестройка системы управления компанией	50000
Организация эффективной системы продаж	50000
Итого:	190000

Таким образом, первоначальные капиталовложения составили 190000 рублей.

Рассчитаем дальнейшие среднегодовые текущие инвестиции на реализацию продукта (таблица 4.2).

В годовые текущие затраты (Стек) входят оплата труда,, арендная плата, оплата коммунальных, общих и административных услуг, налоги, а также платежи за иные товары или услуги, необходимые для выпуска продукции проекта.

Текущие расходы, в том числе расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, предприятие несет каждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию. Эксплуатационные расходы оплачиваются из общих доходов предприятия. Эксплуатационные (текущие) расходы включают в себя еще не оплаченную задолженность за оказанные проекту услуги Внутренняя документация предприятия ООО ИФК«Магеллан»..

Таблица 4.2

Среднегодовые текущие инвестиции на реализацию стратегии

Статья затрат за отчетный год	Сумма / руб.
1	2
Реклама на ТВ;	25000
Реклама на радио;	5000
Участие в презентациях;	150000
Издание каталога,	5000
Издание представительских материалов в типографии;	15000
Наружная реклама;	50000
Сувенирная продукция;	15000
PR- статьи о продукции и услугах компании;	15000
Реклама в СМИ, каталогах — размещение рекламы и информации о фирме и предлагаемых услугах в каталогах, справочниках и других СМИ	10000
Модульная реклама в печатных изданиях	20000
Издание годового отчета за год	1500
ИТОГО	311500

Таким образом ежегодные текущие затраты составляют 311500 рублей.

Ежемесячные суммы затрат составят: 25958 руб.

Рассчитаем планируемую чистую прибыль проекта:

Ожидаемый планируемый доход от внедрения проектных мероприятий (?П) составит:

Количество продаж от внедрения новой маркетинговой стратегии должно увеличиться примерно на 20%.

Среднемесячная чистая прибыль с продаж услуг предприятия сегодня составляет 640000 рублей.

Увеличение уровня продаж позволит поднять данную сумму до 768000 рублей.

Итого дополнительная ежемесячная прибыль от внедрения маркетинговой стратегии составит 128000 рублей.

Итого общий годовой дополнительный доход составит: 1 536 000 рублей.

Таким образом, годовой экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет:

Эг. = ?П — Стек — Ен ?К = 1536000 — 311500 — 0,15 * 190000 = 1 196 000 рублей.

В таблице 3.3. представлен расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта.

Для расчета показателей эффективности инвестиционного проекта необходимо рассчитать денежные поступления (Сt) по месяцам реализации проекта, т.е. денежные потоки от реализации проектных мероприятий (см. таблицу 4.4).

Таблица 4.3

Расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта

Показатели	Сумма в месяц (год), руб.
1	2
1) Прибыль от внедрения проекта	1 536 000
2) НДС 18%	276 480
3) Доход с оборота, руб.	1 259 520
4) Внутрипроизводственные издержки	501 500
5) Прибыль балансовая	758 020
6) Налог на прибыль (20%)	151 604
7) Чистая прибыль	606 416
Рентабельность реализации оказания банковских услуг (ЧП/ВР)	39%

Таблица 4.4

Денежные потоки от реализации проектных мероприятий

Месяц	Денежный Поток (поступления) (С)	Чистая прибыль (нарастающим итогом), руб.
1	2	3
01	С1	-190 000
02	С2	-116 458
03	С3	-42 917
04	С4	30 625
05	С5	104 167
06	С6	177 708
07	С7	251 250
08	С8	324 792
09	С9	398 333
10	С10	471 875
11	С11	545 417
12	С12	618 958

Рассчитаем показатели эффективности проекта:

При расчете показателей эффективности денежные потоки дисконтируются. Тем самым учитывается изменение стоимости денег с течением времени. Ставка дисконтирования является параметром, который позволяет сравнить проект с альтернативными возможностями вложения денег. В качестве такой альтернативы обычно рассматриваются банковские депозиты или вложения в государственные ценные бумаги.

В случае дисконтирования показателем является чистый дисконтированный доход (ЧДД) (NPV- Net Present Value). Показатель NPV представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег.

Он рассчитывается по формуле:

, (3)

где Io — величина первоначальных инвестиций;

C — денежный поток от реализации инвестиций в момент времени t;

t — шаг расчета (год);

T — длительность проекта (лет);

I — ставка дисконтирования.

Ставку дисконтирования принимаем равной 14%. Рассчитаем NPV за 8 месяцев.

NPV = -190000+ (-116458/0,74) + (-42917/0,64) + (30625/0,55) + (104167/0,47) + (177708/0,40) + (251250/0,35) + (324792/0,30) + (398333/0,26) + (471875/0,22) + (545417/0,19) + (618958/0,16) = 12437008,42

Таким образом, NPV за 12 мес. > 0, проект эффективен.

Индекс рентабельности определяется как отношение приведенных притоков (ЧДПt) к приведенным оттокам (Кк) за анализируемые месяцы

, (4)

Правило принятия решения:

если PI>1, то проект эффективен;

если PI<1, то проект неэффективен;

если PI=1, то это граница и проект требует доработки.

PI = 12437008,42/4,28 / 501500 = 5,8 > 0, следовательно, проект эффективен.

Рассчитаем срок окупаемости проекта.

Срок окупаемости равен:

Объём первоначальных инвестиций / Чистая прибыль = 190000 / 606416 = 0,3

Срок окупаемости в месяцах (Q):

0,32*12 = 4 месяца — с момента внедрения стратегии.

В таблице 4.5. представлены сравнение базовых показателей работы предприятия за 2010 год и проектного варианта.

Таблица 4.5

Показатели эффективности инвестиционного проекта

Показатель	Базовый вариант 2010 г.	Проектный вариант (+20%)
1	2	3
1. Выручка от реализации, руб.	7 680 000	9 216 000
2. Себестоимость услуг, руб.	5 400 000	6 000 000
3. Валовая прибыль, руб.	2 280 000	3 216 000
4. Чистая прибыль, руб.	1 550 400	2 186 880
5. Рентабельность реализации услуг, %	20,19%	24%
6. Годовой экономический эффект (Эг), руб.	—	1 196 000
7. Срок внедрения проекта, мес.	—	2,5
8. Срок окупаемости инвестиционного проекта (PB), мес.	—	4
9. Чистый дисконтированный доход (NPV) (за 12 мес.), руб.	—	12437008,42
10. Индекс рентабельности (PI)	—	5,8

Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы. В результате осуществления проекта увеличилась выручка от реализации, чистая прибыль и рентабельность реализации работы предприятия ООО ИФК «Магеллан». Также из таблицы видно, что показатели финансовой эффективности NPV > 0 и PI > 1.

Все это свидетельствует о целесообразности данного проекта.

В результате предложенных рекомендаций по кадровому планированию можно повысить уровень эффективности деятельности ООО ИФК «Магеллан» за счет повышения квалификации персонала в учебном центре «Церих». Данный центр создан на базе ИК «Церих Кэпитал Менеджмент» одного из лидеров фондового рынка России и подготавливает по таким направлениям как:

– менеджмент организации;

– управление персоналом;

– маркетинговая деятельность;

– фондовый рынок.

Коэффициент квалифицированных специалистов в ООО ИФК «Магеллан» составляет 12 человек или 19%

, (4)

Коэффициент текучести кадров в 2010 году составил 7,9% (5 человек).

, (5)

Благодаря тому, что если количество служащих ООО ИФК «Магеллан» прошедших обучение в учебном центре «Церих», по направлениям маркетинг и управление персоналом, увеличиться с 10 до 15 человек, то текучесть кадров концу 2011года снизится на 4,73% и будет составлять 3,17% или 2 человека.

, (6)

В результате увеличения числа сотрудников прошедших обучение на 5 человек, увеличатся и расходы на 50 тыс. руб., т.к. расходы на одного сотрудника составляют 10 тыс. руб. в год.

Для того, чтобы начать успешно работать на рынке, необходима не только теория, но и практика. Благодаря этим мероприятиям повысится уровень предоставляемых услуг, работа менеджерской команды и в целом общая эффективность работы всей компании.

5. ПРОГРАМОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

В современных условиях, когда процесс информатизации и компьютеризации все больше внедряется в сферу образования, учебные заведения требуют выполнения рефератов, научных работ, курсовых и дипломных проектов средствами компьютера. В связи с чем возникла проблема не только технического характера или вопрос овладения первичными навыками работы в текстовом процессоре, но проблема облегчения и ускорения выполнения технической стороны создания проекта.

Существует два вида программ для обработки текста: текстовые редакторы, которые умеют только редактировать текст, и текстовые процессоры, которые кроме редактирования предоставляют возможности оформления текста при помощи различных шрифтов, размера и цвета символов, способов размещения текста и его фрагментов на странице и других операций над текстом. Большинство современных программ для работы с текстом являются именно текстовыми процессорами, поскольку обладают значительными возможностями по оформлению документов, но в силу традиции их продолжают называть текстовыми редакторами. Одной из таких программ является текстовый процессор Microsoft Word. Благодаря своим обширным возможностям, данная программа получила самое широкое распространение по всему миру и фактически стала стандартом программного обеспечения для обработки текста. Почти любое предприятие использует это приложение как основной инструмент работы с документами, да и знакомство с компьютером у многих людей начинается с изучения именно этой программы.

Также в подавляющем большинстве видов производственной деятельности человека, а тем более в научных и исследовательских работах требуется вести сбор и обработку разнообразной числовой информации. В настоящее время статистическая обработка информации с использованием персональных ЭВМ в той или иной мере ведется на каждом предприятии. Современная компьютерная техника во многом облегчила этот процесс, так что многие действия, которые раньше требовали определенных затрат времени, сейчас выполняются автоматически и даже не замечаются пользователем.

Для большинства работ, требующих выполнения определенного количества математических расчетов, удобно использовать электронные таблицы Microsoft Excel. Удобное табличное представление данных вместе с возможностью применения к ним арифметических операций и более 300 имеющихся в распоряжении пользователя готовых функций делает Microsoft Excel незаменимым помощником менеджеров, бухгалтеров, экономистов, инженеров и многих других категорий работников. Обладая столь высокой «вычислительной мощностью», Microsoft Excel замечательно справляется не только с математическими вычислениями с малым количеством аргументов, но и с обработкой больших массивов данных.

Кроме возможности применения большого количества математических, тригонометрических, статистических, финансовых, текстовых и прочих функций Microsoft Excel предоставляет ряд возможностей по быстрому нахождению требуемых значений (например, используя механизм фильтрации записей или функции подбора решения), а также представления исходных данных и результатов вычислений как в табличном, так и в удобном для восприятия графическом виде с помощью различных функций.

Так в работе ООО ИФК «Магеллан» на ряду со стандартными программами, используют специализированную программу «1С: Бухгалтерия 8».

Программный продукт «1С: Бухгалтерия 8» включает технологическую платформу «1С: Предприятие8» и конфигурацию (прикладное решение) «Бухгалтерия предприятия».

Конфигурация «Бухгалтерия предприятия» предназначена для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности в организации. Бухгалтерский и налоговый учет ведется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

«1С:Бухгалтерия 8* поддерживает решение всех задач бухгалтерской службы предприятия, если бухгалтерская служба полностью отвечает за учет на предприятии, включая, например, выписку первичных документов, учет продаж и т.д. Данное прикладное решение также можно использовать только для ведения бухгалтерского и налогового учета. В состав данной программы входят следующие свойства:

– ведение учета деятельности нескольких организаций;

– поддержка разных систем налогообложения;

– учет материально-производственных запасов;

– складской учет;

– учет торговых операций;

– учет комиссионной торговли;

– учет агентских договоров;

– учет операций с тарой;

– учет банковских и кассовых операций;

– учет расчетов с контрагентами;

– учет основных средств и нематериальных активов;

– учет основного и вспомогательного производства;

– учет косвенных расходов;

– учет НДС;

– учет заработной платы, кадровый и персонифицированный учет;

– налоговый учет по налогу на прибыль;

– упрощенная система налогообложения;

– учет деятельности, облагаемой единым налогом на вмененный доход;

– учет доходов и расходов индивидуальных предпринимателей — плательщиков НДФЛ;

– завершающие операции месяца;

– стандартные бухгалтерские отчеты;

– регламентированная отчетность.

Для повышения эффективности деятельности ООО ИФК «Магеллан», целесообразно будет использовать программу KonSi — SWOT Analysis — эта программа предназначена для проведения SWOT анализа многих объектов (многих фирм, многих конкурентов, многих товаров и т.д.). Поддерживается разработка общей схемы анализа параметров Strengths (Cил) Weaknesses (Слабостей) Opportunities (Возможностей) Threats (Угроз). В данной программе SWOT анализ может быть проведен с использованием известных моделей стратегического планирования PEST, 5-ти факторной модели Портера, Value Chain модели и т.д.

Пользователь может применить и упрощенный вариант анализа без привлечения моделей конкурентного окружения.

Программный продукт поддерживает все необходимые для проведения SWOT анализа процедуры, модели и методы.

Программа позволяет:

– разработать модель конкурентного окружения. В программе предусмотрены классические модели конкурентного окружения PEST, 5-ти факторная модель Porter, Value Chain модель, TELESCOPIC OBSERVATIONS модель и т.д. При исследовании объекта изучения с помощью SWOT анализа пользователь может создать собственную модель окружения или не строить модель окружения;

– разработать SWOT модель. Программа позволяет разработать модель SWOT. Данная модель содержит 4 клетки, в которых перечисляются параметры описания сил, слабостей, возможностей и угроз.

При построении модели можно составить список параметров описания внутренней и внешней среды. Список параметров может быть составлен для каждого отдельного фактора введенной модели конкурентного окружения (PEST, Портера и т.д.)

Для описания параметров SWOT модели могут быть использованы качественные и количественный оценки.

Качественные оценки формулируются в виде текстов. Семантика текста отражает мнение аналитика об уровне достигнутого качества для изучаемого параметра.

Количественные оценки формируются как оценки значения параметра, неопределенности его появления, значимости.

Для каждого параметра могут быть установлены коэффициенты важности.

Вводимые количественные оценки позволяют вычислить по каждому изучаемого объекту уровень потенциала сил, слабостей, возможностей и угроз. Другими словами можно выполнить Conjoint-анализ по факторам SWOT модели.

Можно провести сопоставительный анализ объекта в разрезе различных факторов конкурентной среды. Разработать динамическую SWOT модель. Программа позволяет структурировать информацию об объекте изучения в трех горизонтах планирования: прошлом, настоящем, будущем.

Возможно создание SWOT модели для всех трех горизонтов планирования.

Можно изучить динамику изменений важности параметров сил, слабостей, возможностей и угроз.

В программе предусмотрен анализ динамических изменений внутренних и внешних факторов во времени.

Предусмотрен сопоставительный анализ динамических изменений SWOT моделей для различных факторов конкурентной среды и сценариев развития ситуации. Разрабатывать SWOT стратегии. В программе поддерживается расширенная SWOT модель.

Пользователь после разработки SWOT модели может перейти к проектированию стратегий. Поддерживается возможность проектирования следующих стратегий:

Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini) Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

Стратегии WO слабости — возможности. Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

Стратегии ST cилы — угрозы. Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы и минимизировать угрозы.

Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi) Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Для выбора наиболее важных компонент для построения стратегий разработаны специализированные графические средства. Данные типы графиков позволяют сконцентрировать внимание аналитика на наиболее значимых компонентах внутренней и внешней среды, от которых зависит реализация проектируемой стратегии.

Генерация отчетов и графиков. Структурированная согласно SWOT моделей информация об объекте изучения и разработанные стратегии могут быть представлены в виде текстовых отчетов в формате Word. Количественные оценки позволяют представить описания моделей на графиках. Исходные данные, на основе которых были построены анализируемые графики, представляются в виде таблиц формата Excel.

Оценка стратегий. Для детального анализа формируемых стратегий аналитик может представить каждую стратегию как отдельный объект изучения и применить к нему SWOT анализ.

Объектом изучения SWOT анализа могут быть:

– продукты и изделия;

– торговые системы (сети);

– фирмы;

– города;

– территории (области, страны);

– личности (руководители, политические лидеры, кандидаты партий).

В программе можно определить условия проведения SWOT анализа с помощью классических моделей внешнего окружения: PEST, Модель 5-ти сил Портера и другие.

PEST модель

Модель 5-ти сил Портера

Рис. 5.1. Модель 5-ти сил Портера

Показан интерфейс программы в момент разработки SWOT модели. Каждому параметру сил, слабостей, возможностей, угроз дается текстовое описание, качественная оценка. Кроме того каждый параметр может быть изучен с помощью количественных оценок. На основе количественных оценок строятся графики для комплексного восприятия аналитиком состояния внутренних и внешних факторов. Анализ объекта согласно SWOT модели может быть проведен для трех горизонтов планирования — прошлого, настоящего, будущего.

Представление в программе расширенной SWOT модели. Данная расширенная модель используется для построения стратегий.

Интерфейс программы SWOT анализа в момент изучения компонент Сил и Возможностей. На графике отображены сопоставляемые параметры сил и возможностей с учетом их количественных оценок значимости, неопределенности важности, вклада в общий фактор Сил и фактор Возможностей.

Таким образом, информационное обеспечение деятельности организации, является одной из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента.

6. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

Правовое обеспечение стратегического менеджмента основано на законодательных и нормативных актах по различным вопросам разработки, функционирования и развития системы, принятых на федеральном (государственном) уровне. К этим актам относятся действующие федеральные законы, постановления правительства и федеральных органов управления, государственные стандарты.

Правовое обеспечение системы менеджмента осуществляется по следующим направлениям.

– законы и нормативные акты по системам;

– стандартизации;

– метрологии;

– сертификации товаров и услуг;

– защиты прав потребителей,

– антимонопольной политики;

– управления качеством товаров;

– безопасности и охраны труда и др.;

– законы и нормативные акты по регулированию безопасности и взаимозаменяемости товаров, ресурсосбережению, развитию производства, социальному развитию коллективов, охране окружающей природной среды;

– правовое регулирование образования и функционирования фирмы.

Без качественного правового обеспечения системы менеджмента фирмы по перечисленным направлениям вообще невозможно обеспечить ее стабильное и эффективное функционирование, так как каждая фирма является подсистемой системы более высокого уровня — региона, отрасли, страны, а совместные предприятия — мирового сообщества. Если каждая фирма будет функционировать по своим правовым нормам, то невозможно скоординировать их действия и создать из них систему более высокого уровня, будет просто набор невзаимосвязанных фирм. Поэтому правовое обеспечение системы менеджмента фирмы по всем четырем направлениям является актуальнейшей проблемой.

Российская Федерация, например, в настоящее время находится на стадии перехода к рыночным отношениям как к системе экономических, правовых и социальных отношений. И многие из перечисленных направлений правового обеспечения находятся на стадии обновления.

В литературе отмечается, что менеджмент имеет много аспектов, в том числе экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный. К сожалению, здесь отсутствует указание на правовой аспект менеджмента, на роль права в менеджменте как науке и практике управления бизнесом, обеспечивающего его устойчивость и высокую эффективность.

Поэтому представляется актуальной постановка и разработка проблемы правового обеспечения менеджмента. Будучи особым видом профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятием, действующим в рыночных условиях, оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов социально-экономического механизма менеджмента, последний, являясь во многом живой творческой материей (сфера деятельности, область знаний, круг людей), в своих фундаментальных основополагающих началах требует использования (применения) правового инструментирования — определения правового статуса организации; ее организационно-управленческой структуры; функций структурных подразделений, их взаимосвязи по функциям; правового статуса менеджера и т.д. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2008. — 416 с..

Упорядочение внутри предприятия, фирмы, корпорации протекающих в них процессов, организация этих процессов в определенную, эффективно функционирующую систему с четко отлаженной внутренней субординацией — важнейшее слагаемое успешной деятельности. Юридический аспект менеджмента заключается здесь в закреплении организационно-управленческой структуры предприятия, фирмы локальными нормативными актами.

Учитывая корпоративную природу менеджмента, нельзя забывать об эффективности локальных нормативных актов — актов, издаваемых на уровне предприятия, фирмы, корпорации. Этими актами устанавливается правовой статус структурных подразделений, их взаимосвязи по функциям; определяются должностные обязанности работников структурных подразделений и т.д.

Соотношение менеджмента и права — такое же, как соотношение любой другой деятельности и права, и может быть выражено так: главное — требование законности. Менеджмент как разновидность человеческой деятельности должен осуществляться в соответствии с законом и не противоречить ему. Менеджер в своей практической деятельности, в какой бы форме она в данный момент ни осуществлялась, подчиняется законам государства, на территории которого он выполняет свои функции, и несет ответственность по этим законам наравне с другими гражданами. Кроме того, он пользуется защитой со стороны закона и юридическими гарантиями как в области своей профессиональной деятельности, так и в области общегражданских прав. Эти положения отражены в законах, определяющих организационно-правовые формы предпринимательской деятельности, правовой статус органов управления, в Трудовом кодексе РФ, других нормативных правовых актах. Положения всех этих актов призваны стимулировать дух предпринимательства, стремление к самостоятельности и новаторству, что, несомненно, составляет ядро современной идеологии менеджеризма.

Систему влияния права на отдельные сферы менеджмента можно проследить по следующей схеме, предложенной специалистами, исследующими практические аспекты названной проблемы.

По каждому из выделенных направлений влияния права на сферы менеджмента возможно и необходимо отдельное исследование конкретных вопросов правового обеспечения. Остановимся на стратегии развития.

Стратегия — это определение главных долгосрочных целей и задач компании и утверждение курса действий и распределения ресурсов, нужных для заслуги этих целей.

Признано, что цель составления стратегии развития заключается в том, чтобы дать предпринимателю, руководству предприятия наиболее полную картину существующего положения предприятия и возможностей его развития. Кроме того, тщательное обоснование стратегии создает у будущих инвесторов уверенность в надежности своих инвестиций и, что не менее важно, доверие к руководству компании.

Как правило, стратегия развития фирмы разрабатывается на 3-5 лет по следующим направлениям (разделам):

– анализ рынка и маркетинговая стратегия;

– продуктовая стратегия;

– производственная стратегия;

– развитие системы управления фирмой и собственности;

– финансовая (экономическая) стратегия.

Хотя законодательство о предпринимательской деятельности не предусматривает непосредственно обязанности предприятия (предпринимателя) разрабатывать стратегии развития, опыт свидетельствует о том, что использование стратегии является необходимым элементом самого содержания предпринимательства.

Разработка стратегии развития компании необходима:

– самому предпринимателю — при оценке возможности и эффективности создания собственного дела, с тем чтобы более четко его организовать, оценить возможные результаты с затратами, предупредить риск;

– контрагентам предпринимателя — при оценке целесообразности вклада и ином инвестировании средств капитала в уже созданные коммерческие структуры, при заключении серьезных контрактов с предпринимателями;

– банкам и иным кредитным учреждениям — при оценке возможности и целесообразности выдачи кредитов;

– страховым организациям — при оценке целесообразности страхования различного рода рисков;

– — организациям-эмитентам — при составлении проспектов эмиссии ценных бумаг и др.

Составление стратегии развития позволяет профессионально обосновать предложения по приватизации государственного и муниципального имущества.

Для придания процессу разработки стратегии надлежащего уровня на предприятии в локальных актах устанавливается порядок разработки и утверждения стратегии, предусматривающая конкретных лиц, ответственных за разработку её соответствующих разделов, формы и методы их участия в работе; сроки разработки; обсуждение стратегии и её утверждение предпринимателем (управляющим), а в необходимых случаях — согласования с собственником.

Особое внимание должно уделяться обеспечению конфиденциальности и сохранению коммерческой тайны, с тем, чтобы сведения о стратегии не попали к конкурентам.

Показатели утвержденной стратегии расписываются по подразделениям-исполнителям и служат основой формирования их планов производственно-хозяйственной деятельности Байгереев М. Основы стратегического менеджмента // Человек и труд. — 2007. — № 6. — С. 55 — 63..

Понятие инвестиционной деятельности впервые было законодательно определено только в 1991 году. Несмотря на значительное количество выпущенных к настоящему времени документов, далеко не все аспекты инвестиционной деятельности нашли отражение в нормативных актах — пока лишь намечены основные направления инвестиционной политики государства.

Согласно законам РСФСР от 26 июня 1991г. «Об инвестиционной деятельности в РСФСР» и от 4 июля 1991 г. » Об иностранных инвестициях в РСФСР» инвестициями являются денежные средства, целевые банковские вклады, паи, ценные бумаги, технологии, оборудование, лицензии, кредиты, имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли и достижения положительного социального эффекта. Запрещается инвестирование в объекты, создание и использование которых не отвечает требованиям экологических, санитарно-гигиенических и других законодательно определенных норм, наносит ущерб охраняемым законом правами интересам граждан, юридических лиц и Государства.

Важнейшими стимулами развития инвестиционной деятельности является обеспечение государством гарантий прав инвесторов, защиты инвестиций и предоставление им налоговых и таможенных льгот.

Защита инвестиций гарантируется законом независимо от форм собственности. При этом всем инвесторам обеспечиваются равноправные условия деятельности, исключающие применение мер дискриминационного характера, которые могли бы препятствовать управлению и распоряжению инвестициями:

– инвестиции не могут быть безвозмездно национализированы;

– инвестиции не могут быть реквизированы.

Применение таких мер возможно лишь с полным возмещением инвестору всех убытков, включая упущенную выгоду. Инвестиции могут быть застрахованы. К сожалению, стоит отметить, что данная норма закона в некоторой степени является декларативной. До недавнего времени согласно ст. 36 закона об иностранных инвестициях иностранные инвесторы могли приобретать государственные ценные бумаги только с разрешения Минфина РФ. Эта статья была отмечена 24 декабря 1993г. Указом Президента России № 2288 Также в соответствии с Инструкцией ЦБР от 16 июля 199 г. №16 нерезиденты осуществляют все инвестиции и реинвестиции на территории Российской Федерации в рублях со специальных инвестиционных рублевых счетов типа «И». Но до сих пор не выработан механизм продажи валюты на внутреннем валютном рынке с целью зачисления рублевой выручки на эти счета.

В целях обеспечения стабильности прав инвесторов законом установлено, что соответствующие положения принимаемых законодательных актов, ограничивающие эти права, не могут вводиться в действие ранее чем через год с момента их опубликования. Для иностранных и совместных предприятий Указом Президента РФ от 27 сентября 1993 г. №1466 этот срок увеличен до трех лет. Кроме того, установлено, что ограничения в деятельности иностранных инвесторов могут быть введены только законами Российской Федерации и указами Президента, нормативные акты местных органов власти, ущемляющие права инвесторов, не подлежат применению.

Поскольку правовых гарантий не всегда бывает достаточно, возникает необходимость в создании специальных организаций) обеспечивающих исполнение законодательных норм. Указом Президента РФ от 2 февраля 1993 года №184 образована Государственная инвестиционная корпорация, которая может выступать гарантом иностранным и отечественным инвесторам. Взнос государства в уставном фонде корпорации составляет более 1 млрд. долларов США. Также для обеспечения финансовых гарантий иностранным инвесторам корпорации выделено 50 млн. долларов США и 200 млрд. рублей. Не менее значительные финансовые гарантии предоставлены

Постановлением Правительства РФ от 23 мая 1994г. №507. Поэмиссионным обязательствам Инвестиционного финансового консорциума, участниками которого являются крупнейшие банки России, предусмотрены государственные гарантии общим объемом 800 млрд. рублей. При этом средства, привлеченные в результате выпуска консорциумом ценных бумаг, направляются на финансирование инвестиционных проектов, а также на формирование резервного и страхового фондов, на которые будет обращаться первоочередное взыскание. Указом Президента РФ от 26 февраля 1993г. №282 признано необходимым участие российской стороны в учреждении Международного агентства по страхованию иностранных инвестиций в Российскую Федерацию от некоммерческих рисков.

Закон об иностранных инвестициях предусматривает ряд таможенных льгот: имущество, ввозимое в качестве вклада в уставной фонд, предназначенное для собственного материального производства или ввозимое иностранными работниками для собственных нужд, освобождается от взимания импортных пошлин, предприятия, полностью принадлежащие иностранным инвесторам, и совместные предприятия, в уставном фонде которых иностранные инвестиции составляют более 30 процентов, вправе без лицензий экспортировать продукцию собственного производства и импортировать продукцию для собственных нужд; валютная выручка указанных предприятийот экспорта собственной продукции остается полностью в их распоряжении. Указом Президента РФ от 10,июня 1994г. №1199 установлено, что предприятияввозящие оборудование (кроме подакцизных), предназначенное для производственного развития предприятий, по контрактам, заключенным до 1 января 1993 г. освобождаются в 1994 году от уплаты НДС и спецналога.

С выходом Указа Президента РФ от 17 сентября 1999г. №1928 определилось новое направление в государственной инвестиционной политике — финансовое участие государства в Частных инвестиционных проектах. Указом предусматривается ежегодное выделение капитальных вложений на финансирование высокоэффективных инвестиционных проектов при условии размещения этих средств на конкурсных началах. Право на участие в конкурсе имеют проекты, по которым инвестор вкладывает не менее 80% собственных и заемных средств, включая иностранные инвестиции, при этом собственные средства инвестора должны составлять не менее 20%. Частные инвесторы приобретают право собственности на созданные объекты и производства в соответствии с долей вложенных средств.

Началась разработка нового направления в инвестиционной деятельности. Указом Президента РФ от 17 сентября 1994г. №1929 введено понятие финансового лизинга как вида предпринимательской деятельности, направленного на инвестирование временно свободных или привлеченных средств в имущество, передаваемое по договору физическим и юридическим лицам на определенный срок.

Для эффективной деятельности ООО ИФК «Магеллан» необходимо разработать должностные инструкции для специалистов отдела маркетинга, службы управления персоналом и для специалистов по стратегическому развитию компании.

Должностная инструкция специалисту по маркетингу.

На должность специалиста по маркетингу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование, без предъявления требований к стажу работы, или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку по маркетингу, без предъявления требований к стажу работы. Назначение на должность специалиста по маркетингу и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника отдела маркетинга.

Специалист по маркетингу должен знать:

- законодательные акты, нормативные и методические материалы по маркетингу;

- рыночные методы хозяйствования, закономерности и особенности развития экономики;

- конъюнктуру внутреннего и внешнего рынка;

- методы проведения маркетинговых исследований;

- направления предпринимательской деятельности, организационно-правовой статус предприятия, перспективы его развития;

- опыт аналогичных отечественных и зарубежных фирм;

- этику делового общения;

- ценообразование и ценовую политику. Компьютерные технологии и операционные системы;

- организацию рекламного дела.

Специалист по маркетингу подчиняется непосредственно начальнику отдела маркетинга. На время отсутствия специалиста по маркетингу (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность — за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

Специалист по маркетингу содействует сбалансированному развитию производства и сферы услуг, готовит предложения по выбору и изменению направлений развития ассортимента, производственно-хозяйственной и предпринимательской деятельности, участвует в разработке маркетинговой политики, определении цен, создает условия для планомерной реализации товара и расширения оказываемых услуг, удовлетворения спроса покупателей (клиентов) на товары и услуги. Он также изучает рынок аналогичных услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития. Специалист по маркетингу должен прогнозировать объем продажи и формировать потребительский спрос на услуги, выявлять наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам оказываемой услуги. Он совершенствует информационное обеспечение проводимых исследований рынка, разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами, определяет меры, подготавливает предложения и разрабатывает рекомендации по повышению качества и улучшению потребительских свойств услуг. Специалист по маркетингу должен анализировать конкурентную среду с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства, объем оборота, прибыль от продажи, конкурентоспособность, скорость реализации, факторы, влияющие на сбыт.

Также в его обязанности входит обеспечение роста эффективности предпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышение конкурентоспособности услуг, он принимает участие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации управленческих кадров с учетом требований рыночной экономики и выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Специалист по маркетингу имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.

3. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — то с разрешения руководства).

4. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

Специалист по маркетингу несет ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция менеджера (специалиста) по персоналу.

Менеджер по персоналу:

1. Относится к категории специалистов.

2. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.

3. Подчиняется непосредственно генеральному директору компании / директору по персоналу / начальнику отдела кадров.

4. На должность назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование высшее или неполное высшее, стаж аналогичной работы от года.

5. Руководствуется в своей деятельности уставом компании, правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании, приказами и распоряжениями руководства, настоящей должностной инструкцией.

Менеджер по персоналу должен обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации и определять потребность в персонале. Специалист проводит собеседования, тестирования и другие мероприятия с целью определения профессиональных навыков и социально-психологических качеств работающего персонала и кандидатов на вакантные должности. Также он проводит мероприятия по введению в должность и адаптации новых сотрудников и организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Менеджер по персоналу обязан доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Он также должен организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений специалист участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Кроме этого он составляет и оформляет трудовые договоры (контракты), ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Права менеджера (специалиста) по персоналу:

1. Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач.

2. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию (отчеты, объяснения, пр.).

3. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании.

4. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании.

5. Принимать решения в пределах своей компетенции.

Менеджер по персоналу несет ответственность:

За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей; за несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Должностная инструкция специалиста группы стратегического планирования.

1. Специалист группы стратегического планирования ОПР непосредственно подчиняется руководителю группы стратегического планирования ОПР.

2. Специалиста группы стратегического планирования ОПР подчиненных нет.

3. Специалист группы стратегического планирования ОПР может замещать Руководителя группы стратегического планирования ОПР на время его отсутствия.

Деятельность специалиста группы стратегического планирования ОПР направлена на достижение следующих целей:

1. Организацию и обеспечение проведения процесса стратегического планирования.

2. Обеспечение формирования ключевых стратегических документов по развитию компании.

3. Контроль достижения стратегических целей ООО ИФК «Магеллан», формирование и реализация мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей.

4. Развитие системы стратегического планирования и управления сегмента.

5. Организует проведение мероприятий по выработке стратегических целей и проработке способов достижения стратегических целей.

6. Занимается разработкой стратегии развития сегмента на 3 года; взаимодействует с руководителями подразделений.

7. Занимается разработкой Стратегической карты Сегмента.

8. Получает и анализирует информацию по достижению стратегических целей.

Деятельность Специалиста Группы стратегического планирования ОПР оценивается на основе следующих показателей: «Коэффициент трудовых достижений», который рассчитывается по итогам месяца как агрегированный показатель составляющих: результативность, ответственность, интенсивность, инициативность.

Деятельность специалиста группы стратегического планирования ОПР регулируется общекорпоративными нормами, отраженными в следующих документах:

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положение о защите персональных данных работников ООО ИФК «Магеллан»;

- положение об отделе планирования и развития;

- настоящая должностная инструкция.

Специалист группы стратегического планирования ОПР имеет следующие права, необходимые для выполнения своих функциональных обязанностей: получать информацию необходимую для осуществления своей деятельности, от всех структурных подразделений и должностных лиц ООО ИФК «Магеллан»в пределах своей компетенции; вносить вышестоящему руководству предложения по вопросам, касающимся своей компетенции.

Специалист группы стратегического планирования ОПР несет персональную ответственность перед генеральным директором ООО ИФК «Магеллан» за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей в достижении установленных целей, а также ненадлежащее использование предоставленных ему прав:

- в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ, внутренними нормативными документами, трудовым договором работник несет дисциплинарную ответственность;

- в соответствии с договором о полной индивидуальной материальной ответственности работник несет материальную ответственность.

Инструкции полностью отражают содержание и специфику деятельности данного должностного лица.

Таким образом, исходя из современных требований, любая компания должна хорошо знать свою правовую основу деятельности, в целях дальнейшего развития и повышения эффективности ее деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках данной работы исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. На основе рассмотренных зарубежных и отечественных определений понятий «стратегия» в работе дано обобщенное понятие, которое наиболее полно соответствует деятельности инвестиционно-финансовой компании, именно: «стратегия развития — это модель, интегрирующая основные цели организации (способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций), ее политику и действия в некое единое целое.

2. Изучен процесс разработки функциональных стратегий организации, а также основные этапы и методы формирования стратегий предприятия, которые включают в себя выбор стратегических альтернатив, учитывающих различные состояния внешней среды, наличие ресурсов компании и ее стратегические цели, оценку отобранных стратегических альтернатив, выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

3. На основе изучения множества методических подходов, позволяющих изучать стратегическое положение организации на рынке (PEST-анализ, SWOT-анализ, модель 5 сил М. Портереа и др.), разработана специальная анкета для изучения стратегии развития организации, а для анализа факторов внешней среды применялся SWOT-анализ как наиболее эффективный инструмент, способствующих правильному выбору стратегий.

4. Главная цель ООО ИФК «Магеллан» — способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

5. Проанализированы стратегические подходы к организации деятельности ООО ИФК «Магеллан», в результате чего было выявлено, что все сотрудники ООО ИФК «Магеллан» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но, к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на какой период она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли. Следовательно, разработка и внедрение функциональных стратегий развития ООО ИФК «Магеллан»» необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для ознакомления всех сотрудников, выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

6. SWOT-анализ позволил выявить сильные и слабые стороны организации, а также оценить влияние факторов внешней среды. Так к сильным сторонам организации относятся: достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, широкий ассортимент продукции, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность. Среди слабых сторон следует отметить: конкуренция на внутреннем рынке, предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка, новые предлагаемые услуги конкурентов, возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях. Внешняя среда оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на развитие организации. Так возможностями, предоставляемыми внешней средой являются: предоставление услуг высокого качества, наличие квалифицированного персонала, разнообразие услуг, разумная ценовая политика, использование инновационных технологий, стабильное положение на рынке. В то же время со стороны внешней среды организация испытывает следующие угрозы: пассивная рекламная деятельность, отсутствие в структуре организации мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей), низкий уровень организационной культуры, появление новых конкурентов.

7. Выявлено, что стратегия компании «Магеллан» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться инвестиционной стратегии.

8. Предложенная модель И.Бланком, была нами усложнена путем выделения основных элементов каждого уровня разработки стратегии и добавления в нее дополнительных элементов — факторов внешней и внутренней среды, формирующих стратегию компании. Выделение данных элементов иллюстрирует формирование четырех видов действий при разработке корпоративной стратегии.

9. Разрабатывая на основе корпоративной стратегии функциональные стратегии организации, следует отметить, что в силу специфики своей деятельности ИФК «Магеллан» основные усилия прилагает к разработке инвестиционных стратегий. Однако без соответствующей маркетинговой стратегии организация не сможет создать свой имидж, приобрести репутацию, стать более известной на рынке финансовых услуг. Акцентируя внимание на маркетинговой деятельности руководству необходимо разработать новую маркетинговую стратегию, в которой должно быть прописано ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных маркетинговых целей, увеличение ассортимента услуг, развитие конкурентных преимуществ в области качества услуг и ценовой политики, что позволит повысить конкурентоспособность организации.

10. Сформулирован процесс разработки стратегии развития организации, который направлен на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Стратегическое управление инвестиционной деятельностью ООО ИФК «Магеллан» должно носить целевой характер, т.е. предусматривать постановку и достижение определенных целей.

11. Кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития стратегии организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом. Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от множества факторов, в том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, её целей.

12. По предложенным мероприятиям был произведен расчет экономической эффективности, который показал, что доходы от предлагаемых действий превысили расходы на их внедрение, следовательно, подтверждается целесообразность их внедрения.

13. Для повышения эффективности деятельности ООО ИФК «Магеллан», целесообразно будет использовать программу KonSi — SWOT Analysis — эта программа предназначена для проведения SWOT анализа многих объектов.

Так же были разработаны должностные инструкции для специалистов по стратегическому планированию, с целью реализации мероприятий по обеспечению достижения поставленных задач.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация комплекса функциональных стратегий развития, предложенных в данном проекте, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2009. — 254 с.

2. Аминова З. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. — М.: Компания Спутник +, 2002. — 536 с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 2009. — 416 с.

4. Байгереев М. Основы стратегического менеджмента // Человек и труд. — 2007. — № 6 — С. 55 — 64.

5. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 1. — С. 118-127.

6. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. — Киев: Итем, 2008. — 387 с.

7. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2009. — 711 с.

8. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2007. — 527 с.

9. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. — СПб.: Корвус, 2009. — 265 с.

10. Бригхем Ю., Гапенски О.Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2 т. Пер. с англ. — СПб.: Экономическая школа, 2007. — 959 с.

11. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. М.: Экономика, 2007. — 106с.

12. Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент. — СПб: Питер, 2009. — 218 с.

13. Васякин А.В. Программное и информационное обеспечение учебного назначения. Высшее профессиональное образование. Учебно-практическое пособие «Стратегический менеджмент» // Компьютерные учебные программы и инновации. — 2005. — №7. — С. 35 — 49.

14. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. — 283 с.

15. Виссема Х. Стратегический менеджмент / Пер. с англ, под ред. Ю.Х. Джарова, Р.М. Нуреева. — М.: Финпресс, 2008. — 315 с.

16. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство / Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2008. ? 452с.

17. Виленский П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика, М.: Дело, 2008. — 321с.

18. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — М.: Инфра — М, 2005. — 347 с.

19. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2007. — 569с.

20. Владимирова И. Г. Компания будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. № 2. — С. 57 — 59

21. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №6. С. 127 — 130.

22. Гапоненко А.Л., Панкрухин. Стратегическое управление: учебник. — М.: Омега-Л, 2008. — 130 с.

23. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. — 107 с.

24. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород; Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет, 2010. — 86 с.

25. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. -М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2009. -276 с.

26. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. В 2-х ч. — Новосибирск: Новосибирская государственная академия экономики и управления, 2008. — 119с.

27. Давыдова Л.В., Ильминская С.А. Финансовая стратегия как фактор экономического роста предприятия //Финансы и кредит. — 2009. — №30. С. 5 — 8.

28. Джексон Л. Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. — М.: Инфра — М, 2008. — 111 с.

29. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. А.Вихровский, В.Кузин — СПб.: Питер, 2009. — 201 с.

30. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. — СПб.: Питер, 2008. — 125 с.

31. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 2008г. — 682 с.

32. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. № 1. — С. 127 — 137.

33. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. — 318 с.

34. Зайнашева З.Г. Региональная политика в сфере услуг // Вестн. Моск. — 2009. №3. — С. 28 — 34

35. Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристь, 2009. — 416 с.

36. Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. — 186 с.

37. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратеги предприятия // Управление персоналом. — 2010. №1. — С. 35 — 39

38. Исаев Д.В. Информационный аспект корпоративного управления стратегического менеджмента // Экономика и производство. — 2009. — № 3. — С. 20.

39. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. — 2009, №2, стр. 102.

40. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. — М.: Олимп Бизнес, 2004г. — 416 с.

41. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2006. — 251 с.

42. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2008. — 424 с

43. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. — 2008. — №9. — С. 46 — 66.

44. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — №3. — С. 88 — 129.

45. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: Дело и сервис, 2008. — 304 с.

46. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — 201 с.

47. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 98 с.

48. Лаева Т.В., Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации// Менеджент в России и зарубежом. — 2009. — №2. — С. 21 — 22

49. Логинов П.П. Стратегическая оценка текущего планирования //Менеджмент в России и зарубежом. — 2009. — №3, С. 14 — 16

50. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005. — 45 с.

51. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2008. — 375 с.

52. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 106 с.

53. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №2 — С. 13 — 21.

54. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. — М.: Изд. Рос. экон. акад., 2008. — 98с.

55. Мамыкин А.А. Стратегия и тактика маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 2.

56. Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 558с.

57. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2004. — 112с.

58. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2006. — 185 с.

59. Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007. — 221с.

60. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 2006. — 212с.

61. Попков В. П., Семенов В. П. Организация и финансирование инвестиций. — СПб: Питер, 2007. — 362с.

62. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 454 с.

63. Раицкий К.А. Экономика предприятия. — М.: Инфра — М, 2002. — 693 с.

64. Ремин А.В. Практическое руководство Word 2007, Excel 2007, и электронная почта: быстрый старт. М.: Триумф, 2009. — 192 с.

65. Стратегическое планирование. Учебник / Под ред. Уткина Э. Л. — М.: ЭКМОС, 2002. — С. 238.

66. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: ООО “Издательство Проспект”, 2003. — 354 с.

67. Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. — Минск: Новое знание, 2007. — 688 с.

68. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. / М.: 2009. — 154 с.

69. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.

70. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2008. — 416 с.

71. Филатов О.К. и др. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н.Цветкова. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 384 с.

72. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компании. — М.: Российская экономическая академия, 2008. — 156 с.

73. Царев В. В. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. — СПб.: ПИТЕР, 2008. — 111 с.

74. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Градова. — 3-е изд., испр. — СПб.: Спец-Лит, 2009. — 414 с.

75. Внутренняя документация предприятия ООО ИФК«Магеллан».

76. http://www.nitol.ru/

77. http:// www.aup.ru/

78. http://www.eup.ru/

79. http://www.rubricon.ru/

80. http://www.smanagement.ru/

81. http://www.managment.aaanet.ru/strateg/

82. http://www.swotanalysis.ru/

83. http://market-pages.ru/realnieinvist/

84. http://www.zerich.ru/

ГЛОССАРИЙ

Анализ SWOT, или анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Внешнее управление (судебная санация) — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, передача полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

Внешний управляющий — лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления других полномочий, предусмотренных законом.

Внешняя среда отрасли — факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Внутренняя гибкость — обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной бизнес-единицы в другую.

Входные барьеры — факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловлена высокими уровнями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.

Выходные барьеры — факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес, невзирая на значительные потери. Однако такие случаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие выходные барьеры.

Глобальная конкуренция — форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.

Глобальная отрасль — отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.

Глобальная стратегия — одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Диверсификация — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Инвестиции — долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной или зарубежной экономики с целью получения прибыли.

Конкурентоспособность организации — способность организации вести успешную конкурентную борьбу.

Конкуренция — противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи, возможность выбора продавцов.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

АНКЕТА

Уважаемый респондент!

Нами проводится исследование состояния стратегического управления в организации. Просим Вас ответить на предложенные ниже вопросы.

Заранее спасибо.

I. Блок. Стратегическое управление

1. Существует ли у Вашей организации стратегия развития?

а) Да, это необходимо любой успешной организации

б) Нет, это необязательно

в) Не знаю

2. Как часто пересматривается стратегия развития Вашей организации?

а) Один раз в год

б) Два раза в год

в) Один раз в два года

г) По необходимости

д) Другое____________________

3. Каковы типичные основания для пересмотра стратегии?

а) Изменение внешней бизнес-среды

б) Смена руководства

в) Действия конкурентов

г) Реорганизация

д) Другое _________________________

4. Знакомы ли сотрудники организации со стратегией ее развития?

а) Нет

б) Только высшее звено руководителей

в) Все руководители

г) Да, все сотрудники

5. Разрабатываются ли различные сценарии стратегии развития?

а) Да, и пессимистичный и оптимистичный

б) Нет, только оптимистичный

6. Стратегия развития рассчитана:

а) На 1 год

б) На 2 года

в) На 5 лет

г) На более чем 5 лет

д) Другое ____________________________

7. Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в

проведении стратегического планирования?

а) Да

б) Нет

8. Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее

представление о характере стратегического планирования?

а) Да, в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможности работать в команде по стратегическому планированию

б) Нет, этим занимаются только ген. директор

9. Кто по Вашему мнению, должен заниматься разработкой стратегии

а) Ген. директор

б) Специальное подразделение

в) Свой вариант

II.Блок. Эффективность маркетинговой стратегии

10. Какие факторы в Вашей организации учитываются при разработки маркетинговой стратегии

а) Возможности фирмы

б) Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке

в) Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды

г) Концепция развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах

11. Что в Вашей организации является ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии

а) Внутренняя среда организации

б) Влияние конкурентов

в) Появление новых услуг

г) Изменения во внешней среде

12.Ключивые факторы успеха Вашей организации

а) Рыночная доля

б) Качество менеджерской команды

в) Стратегии конкурентов и планы

г) Новые услуги

д) Репутация фирмы

13.Какие в Вашей организации существуют направления с целью изучения потребителя

а) Отношение потребителей к организации

б) Намерения потребителей

в) Отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга

г) Мотивация потребителей (какие характеристики услуг для них являются наиболее важными: качество, цена.)

14. Какая стратегия маркетинга существует в Вашей организации

а) Стратегия роста

б) Стратегия конкурентного преимущества

в) Конкурентная стратегия

III.Блок. Эффективность стратегии управления персоналом

15. Какие направления в стратегии управления персоналом существуют в Вашей организации

а) Формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом

б) Выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождение кадров

в) Осуществление обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов

г) Материальное и моральное стимулирование работников

д) Создание благоприятных условий труда

16. Какие факторы влияют на стратегию управления персоналом

а) Структура и цели организации

б) Морально-психологический климат в коллективе

в) Применяемые технологии

г) Национальное трудовое законодательство

д) Состояние рыночной конъюнктуры

е) Перспективы развития рынка труда

17. Какие инструменты реализации стратегии управления персоналом

существуют в Вашей организации

а) Кадровое планирование

б) Мероприятия по развитию персонала

в) Решение социальных проблем

г) Вознаграждение и мотивация

18. Основные задачи деятельности службы управления персоналом

а) Решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

б) Обучение, повышение квалификации

в) Трудовые отношения

г) Компенсации и пособия

IV.Блок. Эффективность финансовой стратегии

19. Принципы финансовой стратегии в Вашей организации

а) Текущее и перспективное финансовое планирование

б) Формирование финансовых резервов

в) Разработка учетно-финансовой политики организации

г) Организация и ведение финансового учета

20. Что включает с себя финансовая стратегия в Вашей организации

а) Оптимизацию основных и оборотных средств

б) Разработка форм и способы выживания и развития при новых условиях

в) Методы и практику формирования финансовых ресурсов

г) Планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия

21. Чему в Вашей организации уделяется большее значение при формировании финансовой стратегии

а) Мобилизация внутренних ресурсов

б) Формирование и распределению прибыли

в) Эффективное использование капитала

г) Учет факторов риска

22. Что обеспечивает финансовая стратегия в Вашей организации

а) Выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях

б) Соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия

г) Правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами

д) Создание и подготовку стратегических резервов

23.На каких инструментах базируются формирование и разработка финансовой стратегии в Вашей организации

а) Финансовый анализ

б) Финансовый контроль

в) Прогнозирование финансовых результатов

г) Бюджетирование

V.Блок. Эффективность развития стратегии организации

24. Нуждается ли Ваша организация в пересмотре и разработке новой стратегии развития?

а) Да

б) Нет

25. Что по Вашему мнению способствует изменению стратегии?

а) В отрасли наступает кризис

б) Влияние конкурентов

в) Укрепление конкурентоспособности

26. Для чего по Вашему мнению необходима эффективная стратегия развития организации?

а) Для укрепления своих позиций на рынке

б) Для более эффективной и продуктивной деятельности

в) Для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды

г) Для успешного развития и направленной деятельности организации

27. Что по Вашему мнению требует эффективная реализация стратегии?

а) Внутренней организации компании

б) Организационных возможностей

в) Системы вознаграждения

г) Корпоративной культуры

28. Что, по Вашему мнению, необходимо для разработки направлений по формированию стратегии?

а) Проанализировать потенциал организации

б) Проанализировать сильные и слабые стороны организации

в) Провести анализ внешней среды организации

г) другое_____________________________________________

Расскажите немного о себе:

29. Ваша должность, служебное положение (один вариант ответа)

а) Руководитель, зам. руководителя г) Маркетолог

б) Руководитель подразделения д) PR-менеджер

в) Менеджер

30. Ваш общий трудовой стаж?

а) до 1 года д) 11-15

б) 1-2 е) 16-20

в) 3-5 ж) 21-25

г) 6-10 з) более 25 лет

31. Сколько лет Вы работаете в данной организации?

а) до 3 лет в)от 6 до 10

б) от3 до 5 г) от 10 до 20

д) свыше 20

32.Сколько Вам лет?

а) 22-30 в) 40-50

б)30-40 г) 50 и старше

33. Ваше семейное положение:

а) замужем (женат)

б) не замужем (холост)

34.Какое у вас образование (один вариант ответа)

а) высшее профессиональное г) среднее общее

б) незаконченное высшее д) неполное среднее

в) среднее профессиональное е) другое___________

Благодарим Вас за участие в опросе!

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

СВОДНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА

Таблица Б.1

Значимость стратегии развития в организации

Значимость стратегии развития в организации	Количество	% ответивших
Да, это необходимо любой успешной организации	60	100
Нет, это не обязательно	0	0
Не знаю	0	0

Таблица Б.2

Частота пересмотра стратегии в организации

Частота пересмотра стратегии в организации	Количество	% ответивших
Один раз в год	34	56,66
Два раза в год	18	30
Один раз в два года	8	13,33

Таблица Б.3

Типичные основания для пересмотра стратегии

Типичные основания для пересмотра стратегии	Количество	% ответивших
Изменение внешней бизнес-среды	12	40
Смена руководства	8	26,66
Действия конкурентов	10	33,33
Реорганизация	0	0

Таблица Б.4

Наличие сценариев стратегии развития

Наличие сценариев стратегии развития	Количество	% ответивших
Да, пессимистичные и оптимистичные	56	93,33
Нет, только оптимистичные	4	6,66

Таблица Б.5

Осведомленность сотрудников организации со стратегией ее развития

Осведомленность сотрудников организации со стратегией ее развития	Количество	% ответивших
Нет	0	0
Только выше звено	9	30
Все руководители	12	70
Да, все сотрудники	0	0

Таблица Б.6

Продолжительность стратегии развития

Продолжительность стратегии развития	Количество	% ответивших
На 1 год	2	3,33
На 2 года	20	33,33
На 5 лет	38	63,33
На более чем 5 лет	0	0

Таблица Б.7

Заинтересованность руководства в проведение стратегического планирования

Заинтересованность руководства в проведение стратегического планирования	Количество	% ответивших
Нет	0	0
Да	60	100

Таблица Б.8

Наличие в организации сотрудников имеющих более чем общее представления о характере стратегического планирования

Наличие в организации сотрудников имеющих более чем общее представления о характере стратегического планирования

Количество

% ответивших

Да, в организации есть компетентная группа людей

54

90

Нет, этим занимается только ген. директор

6

10

Таблица Б.9

Кто по Вашему мнению, должен заниматься разработкой стратегии

Кто по Вашему мнению, должен заниматься разработкой стратегии

Количество

% ответивших

Ген. директор

6

10

Специальное подразделение

54

90

Свой вариант

0

0

Таблица Б.10

Какие факторы в Вашей организации учитываются при разработке маркетинговой стратегии

Какие факторы в Вашей организации учитываются при разработке маркетинговой стратегии

Количество

% ответивших

Возможности фирмы

20

33,3

Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды

9

15

Концепция развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах

16

26,6

Таблица Б.11

Ключевой момент при разработке маркетинговой стратегии

Что в Вашей организации является ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии

Количество

% ответивших

Внутренняя среда организации

21

35

Влияние конкурентов

10

16,6

Появление новых услуг

4

6,6

Изменеия во внешней среде

25

41,6

Таблица Б.12

Причины изменения стратегии

Причины изменения стратегии

Количество

% ответивших

В отрасли наступает кризис

10

16,6

Влияние конкурентов

30

50

Укрепление конкурентоспособности

20

33,3

Таблица Б.13

Факторы успеха стратегии маркетинга Вашей организации

Каковы ключевые факторы успеха стратегии маркетинга Вашей организации

Количество

% ответивших

Широта предлагаемых услуг

12

20

Имидж

22

36,6

Приверженность потребителя к услугам

17

28,3

Реклама

9

15

Таблица Б.14

Направления и способы распространения рекламы

Какие в Вашей организации существуют направления рекламы

Количество

% ответивших

Прямое общение

10

16,6

Печатные издания

0

0

Электронные

41

68,3

Наружное размещение

2

3,3

Действия агентов

7

11,6

Таблица Б.15

Необходимость эффективной стратегии развития организации

Для чего по Вашему мнению необходима эффективная стратегия развития организации

Количество

% ответивших

Для укрепления своих позиций

18

23,3

Для более эффективной и продуктивной деятельности

14

30

Для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды

6

10

Для успешного развития и направленной деятельности

22

33,66

Таблица Б.16

Необходимость организации в пересмотре и разработке новой стратегии развития

Необходимость организации в пересмотре и разработке новой стратегии развития

Количество

% ответивших

Да

42

70

Нет

18

30

Таблица Б.17

Требования эффективной реализации стратегии

Требования эффективной реализации стратегии

Количество

% ответивших

Внутренней организации компании

32

53,33

Организационных возможностей

8

13,33

Системы вознаграждений

6

10

Корпоративной культуры

14

23,3

Таблица Б.18

Стратегия маркетинга существует в Вашей организации

Какая стратегия маркетинга существует в Вашей организации

Количество

% ответивших

Стратегия управления маркетингом

60

100

Стратегия управления спросом

0

0

Стратегия управления товаром

0

0

Стратегия товародвижения

0

0

Стратегия ценообразования

0

0

Стратегия воздействия на потребителей

0

0

Таблица Б.19

Возраст респондентов

Количество

% ответивших

22-30

18

30

30-40

30

50

40-50

12

20

50 и старше

0

0

Таблица Б.20

Семейное положение респондентов

Семейное положение респондентов

Количество

% ответивших

Замужем (женат)

42

70

Не замужем (холост)

18

30

Таблица Б.21

Уровень образования респондентов

Уровень образовании респондентов

Количество

% ответивших

Высшее

40

66,6

Незаконченное высшее

0

0

Среднее профессиональное

20

33,3

Среднее общее

0

0

Неполное среднее

0

0

Таблица Б.22

Должность респондентов

Должность респондентов

Количество

% ответивших

Руководитель, зам. руководителя

2

3,33

Руководитель подразделения

7

11,6

Менеджер

44

73,3

Маркетолог

4

0

PR-менеджер

3

0

Таблица Б.23

Распределение респондентов по стажу работы в данной организации

Распределение респондентов по стажу работы в данной организации

Количество

% ответивших

до 3 лет

18

30

от 3 до 5

30

50

от 6 до 10

0

0

от 10 до 20

12

20

Таблица Б.24

Основные задачи деятельности службы управления персоналом

Количество

% ответивших

Решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

15

25

Обучение, повышение квалификации

20

33,3

Трудовые отношения

13

21,6

Компенсации и пособия

12

20

Таблица Б.25

Какие факторы влияют на стратегию управления персоналом

Какие факторы влияют на стратегию управления персоналом

Количество

% ответивших

Структура и цели организации

2

20

Морально-психологический климат в коллективе

14

23,3

Применяемые технологии

7

11,6

Национальное трудовое законодательство

7

11,6

Состояние рыночной конъюнктуры

9

15

Перспективы развития рынка труда

11

18,3

Таблица Б.26

Принципы финансовой стратегии в Вашей организации

Принципы финансовой стратегии в Вашей организации

Количество

% ответивших

Текущее и перспективное финансовое планирование

11

18,3

Формирование финансовых резервов

12

20

Разработка учебно-финансовой политики организации

21

35

Организация и ведение финансового учета

16

26,6

функциональная стратегия развитие управление

Таблица Б.27

Что включает в себя финансовая стратегия в Вашей организации

Что включает в себя финансовая стратегия в Вашей организации

Количество

% ответивших

Оптимизацию основных и оборотных средств

11

18,3

Разработка форм и способ выживания и развития при новых условиях

24

40

Методы и практику формирования финансовых ресурсов

12

20

Планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия

13

21,6

Таблица Б.28

Особенности при формировании финансовой стратегии

Чему в Вашей организации удаляется большее значение при формировании финансовой стратегии

Количество

% ответивших

Мобилизация внутренних ресурсов

17

28,3

Формирование и распределение прибыли

10

16,6

Эффективное использование капитала

28

46,6

Учет факторов риска

5

8,3

Таблица Б.29

Что обеспечивает финансовая стратегия в Вашей организации

Что обеспечивает финансовая стратегия в Вашей организации

Количество

% ответивших

Выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях

11

18,3

Соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия

19

31,6

Правильный выбор финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами

18

30

Создание и подготовку стратегических резервов

12

20

Таблица Б.30

Шаги необходимые для разработки направлений по формированию стратегии

Что, по Вашему мнению, необходимо для разработки направлений по формированию стратегии

Количество

% ответивших

Проанализировать потенциал организации

40

66,6

Проанализировать сильные и слабые стороны организации

0

0

Провести анализ внешней среды организации

20

33,3

Таблица Б.31

Инструменты формирования и разработки финансовой стратегии

На каких инструментах базируются формирование и разработка финансовой стратегии в Вашей организации

Количество

% ответивших

Финансовый анализ

34

56,6

Финансовый контроль

15

25

Прогнозирование финансовых результатов

5

8,3

Бюджетирование

6

10

ПРИЛОЖЕНИЕ В

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА 2010ГОД/ТЫС. РУБ.

АКТИВ

Код стр.

2010

1

2

Начало года

Конец года

3

4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

Основные средства

120

433

390

ИТОГО по разделу I

190

433

390

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

19 766

21 306

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

100

316

затраты в незавершенном производстве

255

412

готовая продукция и товары для перепродажи

19 391

20 563

расходы будущих периодов

20

15

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

18 005

28 400

в том числе покупатели и заказчики

17 024

26 191

Краткосрочные финансовые вложения

250

Денежные средства

260

3 585

4 447

Прочие оборотные активы

270

299

115

ИТОГО по разделу II

290

41 655

54 268

БАЛАНС

300

42 088

54 658

ПАССИВ

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

16

16

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

27 908

34 804

ИТОГО по разделу III

490

27 924

34 820

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

ИТОГО по разделу IV

590

0

0

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

4 991

2 000

Кредиторская задолженность

620

9 173

17 838

в том числе:

поставщики и подрядчики

8415

16300

задолженность перед персоналом организации

605

554

задолженность перед гос. внебюджетными фондами

66

193

задолженность по налогам и сборам

87

791

ИТОГО по разделу V

690

14 164

19 838

БАЛАНС

700

42 088

54 658

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА 2010 ГОД, ТЫС. РУБ.

Наименование показателя

Код стр.

2010

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

303 072

262 081

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

264 050

231 727

Валовая прибыль

39 022

30 354

Коммерческие расходы

30 279

26 982

Управленческие расходы

Прибыль (убыток) от продаж

8 743

3 372

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

Проценты к уплате

190

765

Доходы от участия в других организациях

Прочие операционные доходы

37

535

Прочие операционные расходы

385

495

Внереализационные доходы

Внереализационные расходы

Прибыль (убыток) до налогообложения

8 205

2 647

Отложенные налоговые активы

Отложенные налоговые обязательства

Текущий налог на прибыль

1 309

638

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

6 896

2 009

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

СТРУКТУРА ИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

АКТИВ

Код стр.

2010

2010

Изменения

Теп прироста показателя %

1

2

начало года

конец года

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные средства

120

433

390

-43,00

90,07

ИТОГО по разделу I

190

433

390

-43,00

90,07

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

19 766

21 306

1540,00

107,79

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

100

316

216,00

316,00

затраты в незавершенном производстве

255

412

157,00

161,57

готовая продукция и товары для перепродажи

19 391

20 563

1172,00

106,04

расходы будущих периодов

20

15

-5,00

75,00

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

18 005

28 400

10395,00

157,73

в том числе покупатели и заказчики

17 024

26 191

9167,00

153,85

Денежные средства

260

3 585

4 447

862,00

124,04

Прочие оборотные активы

270

299

115

-184,00

38,46

ИТОГО по разделу II

290

41 655

54 268

12613,00

130,28

БАЛАНС

300

42 088

54 658

12570,00

129,87

Размещено на