Пример курсовой работы по информационным технологии: Разработка стратегии повышения конкурентоспособности организации

Содержание

1 Анализ структуры предприятия6

1.1 Организационная структура ООО «Венеция»6

1.2 Основные виды деятельности6

1.3 Анализ уровня и особенности применения информационной технологии в ООО «Венеция»7

2 Анализ существующих систем и методика решения задач9

2.1 Построение DFD диаграммы9

2.2 Диаграммы потоков данных DFD12

3 Разработка информационной системы15

UML-моделирование в деятельности ООО «Венеция»15

Заключение22

Список используемой литературы24

Выдержка из текста работы

Решающий фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке — его конкурентоспособность. Поскольку конкурентоспособность — это ключ к рыночному успеху товара и его производителя, а решение проблемы конкурентоспособности — самая сложная задача в деятельности любой фирмы-товаропроизводителя, требующая согласованной, целенаправленной работы всех подразделений при лидирующей роли службы маркетинга, особым направлением деятельности фирмы является разработка стратегических подходов к решению этой проблемы.

Особое внимание при разработке стратегий конкурентоспособности уделяется созданию конкурентных преимуществ. Другое важное направление в стратегии конкурентоспособности — достижение экономического превосходства над конкурентами посредством снижения издержек производства, сбыта, транспортирования продуктов, повышения эффективности проводимых НИОКР, рекламы, маркетинговой деятельности в целом.

Отмечена тесная взаимосвязь между рентабельностью и долей фирмы на рынке: рентабельность повышается по мере увеличения рыночной доли фирмы. Это означает, что конкурентные преимущества, предрешая успех фирмы и соответственно увеличение ее доли на рынке, в свою очередь усиливаются вследствие повышения рентабельности деятельности фирмы.

Вышеизложенное объясняет актуальность темы настоящего дипломного проекта «Управление конкурентоспособностью продукции».

Целью дипломного проекта является разработка программы повышения конкурентоспособности продукции «УАПО».

Задачами работы в соответствии с темой и заданием является определение и анализ основных факторов и методов оценки конкурентоспособности товаров и услуг. На основании изложенного теоретического материала рассматривается производственно-хозяйственная деятельность «УАПО» и предлагаются мероприятия по повышению конкурентоспособности товаров народного потребления, выпускаемых объединением.

1.1 Основные понятия конкурентоспособности

Конкурентоспособность — это сложная экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких уровнях:

· конкурентоспособность товара или услуги;

· конкурентоспособность производителя товара или услуги;

· отраслевая конкурентоспособность;

· конкурентоспособность стран.

Между всеми этими уровнями существует тесная внутренняя и внешняя зависимость.

Страновая и отраслевая конкурентоспособности в конечном итоге зависят от способности конкретного производителя товара или услуги производить конкурентоспособный товар или услугу.

В мировой практике в развитом конкурентоспособном информационном пространстве используются следующие понятия:

Конкурентоспособность товара (КС) — критерий целесообразности выхода фирмы на товарные рынки, представляющий собой сумму характеристик товара, ориентированных на удовлетворение потребительского (платежеспособность) спроса.

Конкурентное преимущество — преимущество, которое выявляется на рынке путем сопоставления с соответствующими показателями хозяйствующих субъектов-конкурентов и определяет конкурентоспособность хозяйствующего субъекта.

К важным конкурентным преимуществам относятся: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и менеджмента, способность быстро приспосабливаться к изменяющимся требованиям и условиям рынка. Чем больше у хозяйствующего субъекта (фирмы), набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки он имеет для успешной деятельности на рынке и более устойчивые позиции может занять на отдельных рыночных сегментах.

Страновая конкурентоспособность — способность страны в условиях свободной конкуренции производить товары и услуги, соответствующие требованиям мирового рынка, реализация которых увеличивает благосостояние страны и отдельных ее граждан. Конкурентоспособность страны является суммарным показателем, который объединяет данные о конкурентоспособности товара (услуги), производителя товара (услуги), отраслевой конкурентоспособности и характеризует положение страны на мировом рынке;

Концепция сравнительного преимущества — концепция экономической теории, согласно которой успех фирмы или страны в конкретных областях общественной и экономической жизни объясняется максимально эффективным использованием факторов производства (рабочая сила, земля, капитал и природные ресурсы), причем рыночные силы сами направляют ресурсы страны туда, где они могут быть применены с максимальной эффективностью. Соответственно, страна получает сравнительное преимущество в тех отраслях, где интенсивно используются имеющиеся в наличии факторы. Продукция этих отраслей экспортируется, а импортируются те товары и услуги, в производстве которых страна испытывает сравнительный недостаток факторов.[18]

Факторы конкурентоспособности товара (услуги) — факторы, которые влияют на стоимость и качество товара (услуги) и определяют конкурентоспособность товара (услуги), такие, например, как издержки производства, производительность и интенсивность труда.

Производительность труда — один из основных показателей, определяющих конкурентоспособность товара (услуги) на рынке, поскольку именно в процессе производства закладываются материальные основы конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и прибыльности.

В настоящее время на первый план в мировой конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение приобретают качество товара (услуги), его новизна и наукоемкость. Поэтому большинство стран мира обеспечивает повышение конкурентоспособности своих товаров (услуг) за счет использования инноваций, разработки высокотехнологичных продуктов, создание которых невозможно без развития научно-технического потенциала.

1.2 Методики сравнительной оценки конкурентоспособности товаров и услуг

Конкурентоспособность товара (услуги) можно определить только в сравнении с аналогичными товарами (услугами).

При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбрать параметры (атрибуты), на основе изучения которых проводится сравнение. Данные параметры должны оценивать не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также характеристику способа применения продукта и его пользователей. Например, марки пива, помимо их вкусовых характеристик, описываются также с точки зрения места их употребления (ресторан, пикник и т.п.) и потребителей (мужчины, женщины, спортсмены (безалкогольное) и т.п.).

В ряде случаев выбор существенных параметров осуществляется на основе факторного анализа. Для этого респонденты ранжируют товары исследуемых марок по каждому атрибуту. Затем рассчитывается корреляция между атрибутами и с помощью факторного анализа на основе выявленных корреляционных зависимостей производится группировка атрибутов.

Далее с помощью выбранных атрибутов выявляются позиции товаров различных конкурентов (включая товары организации, проводящей исследование). Определяется имидж различных конкурентов, сложившийся у потребителей. Важным является определение, какие конкуренты воспринимаются потребителями подобным или различным образом. Такое исследование называется многомерным шкалированием. [21].

В качестве оценочных критериев могут быть использованы следующие показатели (атрибуты) качества: назначение продукта (функциональные возможности, соответствие последним достижениям науки и техники, запросам потребителей, моде и т.п.); надежность; экономное использование материальных, энергетических и людских ресурсов; эргономические (удобство и простота в эксплуатации); эстетические; экологические; безопасности; патентно-правовые (патентные чистота и защита); стандартизацию и унификацию; технологичность ремонта; транспортабельность; вторичное использование или утилизацию (уничтожение); послепродажное обслуживание.

Данные атрибуты должны выражать соответствие качества продукта уровню качеству продуктов рыночных лидеров. Очевидно, что только часть атрибутов может быть оценена количественно (в силу природы атрибута или невозможности получить количественную информацию). Вследствие этого широко используется качественные шкалы измерений (лучше-хуже, больше-меньше и т.п. с введением промежуточных градаций).

Однако понятие «конкурентоспособность товара» шире понятий «качество товара» и «технический уровень товара». Последние — главная составляющая конкурентоспособности товара, предопределяющая его уровень, но не единственная. Уровень конкурентоспособности наряду с параметрами, раскрывающими непосредственную потребительскую ценность товара в сопоставлении с аналогами-конкурентами, определяется также внешними по отношению к собственно товару факторами и характеристиками, не обусловленными его свойствами: сроки поставки, качество сервиса, реклама, повышение (снижение) уровня конкурентоспособности конкурирующих товаров, изменение соотношения спроса и предложения, финансовые условия и др. Сказанное подтверждает приводимая ниже схема (рис.1.1).

Рис. 1.1. Классификационная схема показателей, раскрывающих конкурентоспособность продукции

Качество выступает как главный фактор конкурентоспособности товара, составляя его «стержень». В принципе низкокачественный товар обладает и низкой конкурентоспособностью, равно как и товар высокого качества, — это конкурентный или высоко конкурентный товар.

В ряде случаев используется интегральный показатель конкурентоспособности продукта, который может быть рассчитан по следующему алгоритму:

1. Определяются отдельные показатели (атрибуты) конкурентоспособности путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для продуктов — конкурентов:

Qi = Pi/Pi0, (1.1)

где Qi — показатель конкурентоспособности по i — му параметру в процентах;

Pi — величина i — го параметра продукта;

Pio — величина i — го параметра для продукта — эталона.

2. Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (сводный индекс конкурентоспособности) Групповой показатель конкурентоспособности — интегральный показатель, объединяющий единичные показатели и характеризующий степень удовлетворения определенной потребности в целом

K =У aiQi, (1.2)

где n — число оцениваемых параметров;

ai — вес i-го параметра.

Очевидно, что чем ближе приближается K к единице, тем ближе по набору оценочных параметров данный продукт соответствует эталонному образцу. Можно сформировать некий гипотетический идеальный продукт, наделив его лучшими параметрами продуктов данной группы. Тогда К характеризует степень отклонения оцениваемого продукта от этого идеала. При оценке конкурентоспособности конкретного продукта его по приведенной формуле можно сравнить с подобными продуктами — конкурентами (образцами — конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом-конкурентом, то К < 1 означает, что анализируемый продукт уступает образцу по конкурентоспособности; К > 1, то превосходит. При равной конкурентоспособности К = 1. При выборе образца — конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый продукт были аналогичными по назначению и условиям использования и предназначались для одной группы потребителей [6].

Важным направлением исследования конкурентоспособности продуктов является оценка конкурентной позиции отдельных продуктов на разных рынках, осуществляемая по двум показателям: качество-цена. Такую оценку рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

1. Оцениваются продукты данной фирмы и ее главных конкурентов на исследуемом рынке по двум критериям: интегральному показателю качества, в данном случае характеризующему уровень потребительских свойств товара, его способность решать проблемы потребителей, и цене. В случае, когда имеется ограниченное число ведущих показателей качества возможно использование отдельных показателей и цены.

2. Все исследуемые продукты наносятся на поле матрицы: качество-цена, используя в случае необходимости в качестве третьей координаты (радиус окружности) объем реализации.

3. Для всей совокупности анализируемых продуктов определяется среднее значение показателя качества и цены, и проводятся линии, характеризующие эти средние значения.

4. Подобная оценка проводится для всех важнейших рынков.

5. По степени концентрации продуктов фирм-конкурентов в различных квадрантах матрицы определяется острота конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке.

6. Исходя из принципа предпочтительности деятельности на рынках, где острота конкурентной борьбы наименьшая (если кто придерживается другого мнения, то его выбор будет иным), корректируется производственно-сбытовая политика с точки зрения качества, цены выпускаемой продукции и рынка сбыта. Например, осуществляется переход на выпуск более простой, но и более дешевой продукции.[35]

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга:

ПРОДУКТ

1. Марка продукта

2. Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов

3. Интегральный показатель уровня качества продукта (если интегральный показатель качества не выводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества)

4. Качество упаковки

5. Уровень предпродажной подготовки

6. Уровень послепродажного обслуживания

7. Рыночная доля

8. Скорость изменения объема продаж

ЦЕНА

1. Уровень цен

2. Гибкость ценовой политики

3. Назначение цен на новые товары

ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ

1. Объем реализации по разным каналам сбыта

2. Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов

3. Уровень их квалификации

4. Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта)

5. Использование инструментов прямого маркетинга: продажа по почте; продажа по телефону и др.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА (МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ)

1. Уровень рекламной деятельности: бюджет рекламной деятельности; виды рекламы; используемые СМИ; характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).

2. Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей): ценовые скидки и наценки; премии; купоны; лотереи и конкурсы; пакетные продажи; предоставление бесплатных образцов и др.; размер бюджета стимулирования.

3. Использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.).

4. Использование инструментов связей с общественностью (наличие специального подразделения или отдельных сотрудников, осуществляющих связь с общественностью, оплата и премирование их труда, используемые инструменты — презентации, пресс-релизы и т.п.).

Исследование конкурентоспособности фирмы в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели фирмы?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают фирмы, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. [21].

По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале фирмы и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббисткая, маркетинговая.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Ситуационный подход к анализу конкуренции на рынке (проблемы выбора альтернатив). Несмотря на очевидную актуальность постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия, необходимо учитывать фактор дороговизны информации и запаса времени для принятия решения. При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять эти факторы и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недостаточно точных, сопоставив все это со временем для принятия решения.

1.3 Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров

Конкурентоспособность товаров и услуг, понимаемая как их способность быть выгодно проданными в условиях конкретного рынка, является важнейшей характеристикой товаров и услуг, которая отражает их отличие от соответствующих аналогов, представленных конкурентами. Эта характеристика является интегральной и обусловливается, как уже отмечалось, следующими основными факторами:

· качество товара (услуги);

· цена;

· затраты в сфере потребления (эксплуатационные затраты);

· качество сервиса.

Указанные факторы влияют на формирование покупательских предпочтений у потребителей, оценивающих товар (услугу) по наличию и качеству потребительских свойств в нем.

Производитель товара (услуги) заинтересован в знании той степени влияния каждого из указанных основных факторов, которое они оказывают на важнейшую характеристику товара — конкурентоспособность. Ученые — экономисты путем проведенных исследований дали ответ на эту заинтересованность. Они установили, что степень их влияния в указанной последовательности подчинена следующему отношению 4: 3: 2: 1 [39, стр. 434]. Это отношение показывает приоритетность указанных факторов, которая должна учитываться производителем при формировании стратегии конкурентоспособности. В первую очередь следует направлять внимание и ресурсы на качество продукции (ее степень влияния на КС — 40%), а затем последовательно на остальные факторы (их степень влияния на КС соответственно равна 30%, 20%, 10%).

При оценке степени использования совокупности потребительских свойств товара применяют еще одно экономическое понятие — «полезный эффект». Полезный эффект формируется на базе основных факторов КС и наиболее связан с качеством товаров. Качество товара (услуги) обеспечивает потенциальную способность товара удовлетворить конкретную потребность потребителя, в то время как полезный эффект — это фактическая способность товара удовлетворить эту потребность.

На практике полезный эффект составляет от 40% до 70% от качества товара. Чем этот процент выше, тем выше уровень экономической целесообразности. Однако повышать его за указанный предел невыгодно, т.к. происходит повышение издержек производства и цены товара, а значит, снижается его конкурентоспособность. Формируя конкурентоспособную стратегию, производитель должен:

· позаботиться о полезном эффекте своего товара, изучив нужды, интересы и возможности потребителей, тенденции развития этих показателей;

· изучить поведение и возможности своих конкурентов, состояние и тенденции развития рынка соответствующих товаров.

Итак, КС товара — это оптимальное соотношение его качества, стоимости и потребительских свойств. Умение добиться такого соотношения является ценным качеством производителя.

Рассмотрим следующий значительно влияющий на конкурентоспособность фактор — цена товаров и услуг.

Цена — это денежное выражение стоимости товара. В рыночной экономике она устанавливается путем торга между продавцом и покупателем в зависимости от спроса и предложения. Главным оценщиком товара является покупатель, поэтому продавец должен обеспечить для него прозрачность и очевидность всех конкурентных преимуществ своего товара, в первую очередь по качеству и цене. Эффективным средством для этого служит ненавязчивая, разумная реклама. Цель рекламы для производителя — сделать потенциальных покупателей «своими», а не оттолкнуть их от себя. []

Производителю важно знать не только как устанавливается взаимовыгодная цена, но и какие элементы являются ее составляющими, чтобы обоснованно определить ее уровень. Такими составляющими являются:

1. Совокупные издержки производства.

2. Затраты общественного труда.

3. Функции и качество товара.

4. Налоговые отчисления.

5. Затраты на упаковку, транспортировку и хранение.

6. Торговая наценка.

7. Затраты на рекламу.

При разработке стратегии ценообразования надо иметь определенную цель и стремиться к ней, добиваясь оптимальности указанных составляющих. Этого можно добиться созданием и внедрением определенной системы управления конкурентоспособностью товаров.

Для повышения конкурентоспособности необходимо грамотное управление ассортиментом выпускаемой продукции. Ассортиментом называют набор товаров, предметов, ресурсов, услуг, различающихся по определенным признакам (назначению, виду, происхождению и т.д.). Выражается он их перечнем или номенклатурой.

Управление ассортиментом охватывает весь жизненный цикл любого изделия (личного потребления или производственного назначения) от выбора изделия для будущего производства, модернизации и совершенствования его технико-экономических показателей в процессе выпуска до снятия с производства и замены более привлекательным для потребителей аналогом или новым видом продукции.

Содержание процесса управления ассортиментом то же, что и для любого управления.

Во-первых, непрерывное получение информации о состоянии рынка, потребностях и предпочтениях покупателей, о конкретных изделиях и возможностях конкурентов, о новых идеях, материалах, технологиях, которые могли бы быть использованы для повышения конкурентоспособности своей продукции.

Во-вторых, анализ этой информации и сравнение полученных результатов с тем, что имеется на предприятии, прогнозирование возможных исходов в конкретной борьбе.

В-третьих, на основе проведенных анализа и прогноза ситуации, разработка и принятие управленческого решения, которое может касаться обоснования целесообразности сохранения старого производства или выбора для освоения новых изделий; разработка спецификаций новых или улучшаемых изделий; производство опытных партий; проведение НИОКР; разработки рекомендаций по рекламе и реализации товаров и т.д.

Управленческое решение должно определить ассортимент товаров и направления действий производителя, на которые следует направить основное внимание, средства и трудовые усилия или повышения конкурентоспособности своей продукции.

1.4 Стратегии повышения конкурентоспособности товаров и услуг

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Под стратегией понимается комплексное планирование мер для оптимального приспособления предпринимательской деятельности к изменяющимся запросам потребителей, которые находятся в движении, протекающем на фоне конкурентной борьбы фирм и предприятий за конкретного потребителя.

Современные стратегии организации должны базироваться не только на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон, но и на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование.

В абстрактном виде организация имеет несколько вариантов стратегического развития (назовем три из них):

Стратегии роста:

1) Оставить все без изменений («ничего не делать») — попытаться зафиксировать все как есть, стабилизировать ситуацию.

2) Внутренний рост — расширение деятельности за счет внутренних ресурсов. Такая стратегия имеет следующие варианты (Рис 1.2):

		ТОВАРЫ
		Старые	Новые
Рынки	старые	Проникновение на рынок А	Развитие продукции В
	новые	Развитие рынка Б	Диверсификация Г

Рис 1.2. Матрица Ансоффа

а) более глубокое внедрение на рынок (концентрация);

б) развитие рынка — представление на уже освоенные рынки различных модификаций товара;

в) разработка нового товара — стратегия предполагает значительную модификацию продукции или добавление новой к уже существующей с целью развить свое присутствие на рынке;

г) обновление включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара, подразумевается, значительные изменения в продукции и требуется соответствующее финансирование;

3) Внешний рост. Этот вариант стратегии развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образовании совместных предприятий.

а) горизонтальная интеграция — предприятие приобретает или сливается с основным конкурентом;

б) вертикальная интеграция — приобретение компании являющейся поставщиком (обратное направление интеграции) или покупателем (прямое направление) продукции данной фирмы;

в) концентрическая диверсификация — включает внедрение в область товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг, эта стратегия обеспечивает возможность синергетики, то есть общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности;

г) конгломератная диверсификация — вход компании в сферу товаров или услуг, которые на прямую не связаны с существующими технологиями и рынками.

4) Изъятие вложений или упадок. Эти стратегии подразумевают консолидацию и перемещение капитала и включают следующие меры:

а) экономия — действия по снижению затрат, созданию дополнительных источников доходов, сокращению активов;

б) сдвиг — принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товаров, освобожденные ресурсы перенаправляются в другую область;

в) изъятие вложений — продажа части предприятия, которая может дать необходимые ресурсы;

г) ликвидация — является крайним средством, когда другие меры не работают, предполагает продажу предприятия целиком либо по частям — одному либо различным покупателям.

5) Выход на международный рынок.

Стратегии по уровням иерархии управления:

· корпоративную (стратегия предприятия в целом);

· деловую (рассматривается одна специфическая сфера бизнеса);

· функциональную (план управления деятельностью одного подразделения);

· оперативную (управление ключевыми организационными звеньями, обеспечение стратегически важных задач).

Стратегии усиления конкурентных позиций.

М. Портер выделяет пять вариантов таких стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:

· стратегия лидерства по издержкам — предусматривает снижение полных издержек производства товаров или услуг;

· стратегия широкой диверсификации — направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающихся от товаров фирмы конкурента;

· стратегия оптимальных издержек — сочетание низкой цены товара и широкой диверсификации;

· сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках — ориентированна на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

· сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Виды стратегий, определяющих подходы к построению конкурентной стратегии, схематически представлены рисунком 1.3.

Рис. 1.3. Виды конкурентных стратегий

Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации. Так стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение» (рис.1.4).

Рис.1.4. Стратегии проникновения на рынок

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:

· большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;

· покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

· емкость рынка является незначительной;

· товар известен большинству покупателей;

· покупатели готовы платить высокую цену;

· конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

· большая емкость рынка;

· покупатели плохо осведомлены о товаре;

· для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

· конкуренция на рынке велика;

· рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

· большая емкость рынка;

· хорошая осведомленность о товаре;

· отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

· конкуренция на рынке не является высокой.

Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации. []

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания — недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

Придание продукту особых качеств означает, прежде всего, обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы — производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями. Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п. [35].

В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг» связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства — соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшэнл» для аппаратуры фирмы «Матсушита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Катерпиллер трэктор» к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа». [13].

2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.

3. Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.

4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.

5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).

Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы.

1.5 Пути повышения конкурентоспособности товара

В конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание прежде всего его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, упаковка, обслуживание, гарантия, сопроводительные документы, инструкции и другие характеристики, т.е. способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства собственного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Он, например, может:

* добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

* выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

* отыскать новое применение выпускаемым товарам;

* своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия:

* найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;

* осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

* регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом;

Широкое распространение конкуренции под воздействием международного разделения труда и научно-технического прогресса подталкивает производителей к усиленному поиску новых конкурентоспособных товаров и новых рынков их сбыта.

В международной практике считается целесообразным выпускать не одно изделие, а их достаточно широкий параметрический ряд, образующий ассортиментный набор. Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки.

Исходя из оценки существующей и перспективной конкурентоспособности товара принимается решение о дальнейшей производственно-сбытовой политике:

· продолжать ли производство данного товара и его сбыт;

· провести ли модернизацию для превращения товара в товар рыночной новизны;

· снять ли его с производства и приступить к выпуску нового товара;

· стоит ли приступить к поиску нового рынка сбыта с учетом достаточности финансовых и материальных ресурсов, наличия товаропроводящей и сбытовой сети, возможностей обеспечения сервиса проданного товара.

Бесспорно, должен изучаться вопрос со стороны промышленной фирмы о собственных возможностях обеспечения такого объема производства товара, который позволил бы овладеть запланированными долями намеченного рынка в целях обеспечения рентабельности производства и сбыта. Очень важен вопрос ресурсного обеспечения предприятия возможностей приобрести необходимые материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты, привлечь требуемые финансовые ресурсы и необходимые с соответствующим уровнем квалификации кадры.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов [19]. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству. Известно, что сегодня многие предприятия и фирмы в нашей стране приступают к серьезной реструктуризации производства и наряду с обновлением профильной продукции налаживают выпуск товаров народного потребления.

Однако создание нового товара — процесс чрезвычайно сложный, так как помимо конструкторско-технологических решений и модернизации производственной базы речь идет в конечном счете о создании такой товарной массы, которая полностью отвечает требованиям рынка. Известно, что значительное количество новых товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, т.е. в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

В основе концепции создания нового товара сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать «товар рыночной новизны» с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.

После предварительной оценки идеи о создании нового товара, в основе которой лежат: тщательный анализ преимущества потребителя при переходе на покупку новой продукции; емкость рынка и трудности проникновения на него; характер и острота конкуренции по аналогичной продукции; возможности конкурентов выхода на этот же рынок с аналогичной продукцией, — руководством предприятия изучается оценка экономической эффективности выпуска нового изделия.

Эта оценка включает в себя, прежде всего, определение экономических параметров изготовления головного образца, составляется калькуляция себестоимости изготовления и сбыта и определяются возможные поступления средств от продаж. Сопоставление расходов с доходами позволяет решить вопрос о целесообразности запуска нового производства. Затем разрабатывается детальный бизнес-план выпуска нового изделия, исследуются источники снабжения и разрабатывается комплекс мер по обеспечению реализации товара от рекламы до технического обслуживания.

На принятие решения о выпуске нового товара решающее влияние оказывают два фактора:

* производственный — определяется и оценивается уровень наличия ресурсов и составляется калькуляция совокупных издержек;

* рыночный — изучаются и оцениваются возможности создания конкурентоспособного товара.

При выработке рыночной стратегии очень важно научиться своевременно, изымать экономически неэффективный товар из производственной программы промышленной фирмы.

Как правило, изымаются морально устаревшие на отдельных рынках товары. Ситуацию на рынке необходимо постоянно контролировать, только в этом случае фирма сможет принять правильное решение о производстве новых изделий и снятии устаревших.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременным решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально устаревшего, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара, как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и использованием машин, оборудования и другой промышленной продукции и обеспечивающих их постоянную готовность к высокоэффективной эксплуатации, т.е. сервисное обслуживание. При умелой организации сервис является решающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5 — 2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве.[29].

В отдельных отраслях нашей промышленности и особенно за рубежом существует практика, в соответствии с которой фирма-производитель гарантирует поставку запасных частей к продаваемым изделиям в течение определенного более или менее длительного периода (нередко 10-12 лет) после снятия их с производства, что весьма привлекательно для пользователей. При этом очень важным является то, что работники службы сервиса, ежедневно соприкасающиеся с установленным оборудованием, служат источником наиболее ценных идей, касающихся повышения уровня конкурентоспособности имеющихся и новых изделий.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора, и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем перейти к новой его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта, так как на внутреннем его конкурентоспособность резко упала.

В целом в результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности:

· изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

· изменение порядка проектирования продукции;

· изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

· изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;

· изменение порядка реализации продукции на рынке;

· изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

· изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

· изменение системы стимулирования поставщиков;

· изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

2. Анализ социально-экономического состояния ФГУП «УАПО»

2.1 Общая характеристика ФГУП «УАПО»

Федеральное государственное унитарное предприятие «Уфимское Агрегатное Производственное объединение» (ФГУП «УАПО») — многопрофильное предприятие, имеющее высококвалифицированных специалистов, оснащенное высокоточным технологическим оборудованием с замкнутыми производственными циклами. Ведет свою историю с 28 ноября 1941 года. Основная область деятельности — разработка, производство, реализация разнообразной сложной техники, усовершенствование серийных и выпуск новых изделий. Уфимское Агрегатное Производственное объединение является одним из крупнейших предприятий в РБ. В настоящий момент на предприятии трудятся 3050 человек.

ФГУП «УАПО» имеет два филиала — Уфимский завод электротехнических изделий (УЗЭТИ) и завод по выпуску корпусов для пылесосов (г. Ишимбай), профилакторий и т.д.

ФГУП «УАПО» — предприятие производящее изделия для авиационной техники, изделия производственно — технического назначения и товары народного потребления.

На сегодняшний день ФГУП «УАПО», наряду с изделиями для авиационной техники, производит взрывозащитные электродвигатели для нефтекомплексов, электродвигатели общепромышленного назначения, электровентиляторы для ТЭЦ, автономные бензиновые электростанции, бытовые деревообрабатывающие станки, аппаратура измерения параметров вибрации. Товары народного потребления: электронасосы бытовой серии «Агидель», «Агидель — Дельфин» и их модификации, электрические утюги с терморегуляторами и пароувлажнением, электропылесосы серии «Ракета», «Ракета-ультра», и др.

Кроме того, производится выпуск свечей для двигателей автомобилей ВАЗ, ГАЗ, «Москвич», ЗИЛ, ЗАЗ и моторной техники УМПО. Начат серийный выпуск и отгрузка свечей А17ДВРМ на конвейер «АвтоВаз». Освоено производство керамических печатных плат для электронного производства.

Электрические приборы системы зажигания, автоматы защиты сети производства ФГУП «УАПО» успешно эксплуатируются на всех видах авиационной и ракетной техники, судах на подводных крыльях, в автотракторной промышленности.

Продукция УАПО представлена не только на внутреннем рынке России, но и на рынке стран СНГ и дальнего зарубежья. Продукция УАПО соответствует требованиям международного стандарта ИСО-9000 и ИСО-9002-94.

2.2 Анализ организации управления ФГУП «УАПО»

Рассмотрим организационную структуру ФГУП «УАПО». Структура предприятия — это состав и состояние его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект. Структура предприятия определяется следующими основными факторами:

-размером предприятия;

-отраслью производства;

-уровнем технологии и специализации предприятия.

Производственная структура предприятия постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов.

ФГУП «УАПО» имеет следующую организационную структуру (Приложение 1, 2).

Руководителем УАПО является генеральный директор объединения, которому подчиняется заместители и директора каждого филиала.

Согласно организационной структуры УАПО у директора в подчинении находятся:

-технический директор-первый зам. генерального директора;

-главный контролер;

-зам. генерального директора по АСУ, управлению персоналом и социальной сфере;

-главный бухгалтер;

-первый заместитель генерального директора по производству;

-коммерческий директор;

-заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению;

-помощник генерального директора по режиму, охране ГО и ЧС и мобилизационной подготовке — начальник 1-го отдела;

-заместитель генерального директора по производству — директор УЗЭТИ.

В подчинении у технического директора-первого зам. генерального директора находятся:

Заместитель технического директора по специальной техники;

Заместитель технического директора по ТНП и ППТН;

Заместитель технического директора по оборудованию и энергетики;

Главный инженер по новой технике и развитию;

Главный конструктор по спецтехнике;

Начальник отдела — главный конструктор.

Отделом технического директора считаются:

-отдел разработки №62;

— объединенный технический отдел ТНП и ППТН;

-инструментальный отдел№13;

-инструментальный участок№70;

-центральная заводская лаборатория№67;

-цеха подготовки производства №7 и 10;

— отдел механизации и автоматики;

-отдел главного механика;

-ремонтно-строительное управление РСУ-14;

-отдел главного энергетика;

-отдел охраны труда и техники безопасности;

-научно технический центр;

-ряд цехов, обслуживающих данные отделы.

Главному контролеру подчиняется отдел технического контроля и участок входного контроля №35.

Зам. директора по АСУ, управлению персоналом и социальной сфере подчиняются:

Отдел кадров;

Отдел управления ресурсами;

Отдел труда и зарплаты;

ИВЦ (информационно-вычислительный центр);

Медсанчасть;

Отдел №29 ЖКО;

Санаторий профилакторий «Авангард»;

Подсобное сельское хозяйство «Переушенский»

У главного бухгалтера в подчинении находится отдел бухгалтерии.

Организацией производства УАПО занимается первый зам. генерального директора по производству. У него в подчинении производственно-диспетчерский отдел, к нему относится ряд цехов основного производства и завод по производству корпусов пылесосов №31.

На предприятии имеется коммерческий директор, которому подчиняются:

Отдел материально-технического снабжения;

Финансовый отдел;

Планово-экономический отдел;

Отдел ВЭС и маркетинга;

Отдел сбыта;

Юридический отдел.

Материально-техническим снабжением УАПО занимается зам. генерального директора по МТС. У него в подчинении отдел материально технического снабжения, отдел комплектации оборудования, бюро складского хозяйства, общий отдел, транспортный отдел.

Заводом УЗЭТИ руководит зам. генерального директора по производству — директор УЗЭТИ. Ему подчиняются все подразделения завода электротехнических изделий.

Помощник генерального директора по режиму и ЧС и мобилизационной подготовке (начальник 1-го отдела). У него в подчинении находится:

-режимно-секретный мобилизационный отдел;

-ВОХР (отдел охраны, который обеспечивает безопасность работы на предприятии);

-служба ГО и ЧС ФГУП «УАПО»;

-служба ГО и ЧС ФГУП «УАПО»УЗЭТИ.

Задачами отдела кадров является обеспечение УАПО работающим персоналом:

-принятие на работу;

-оформление личных карточек на каждого работающего;

-увольнение работающих;

-обеспечение дисциплины на предприятии.

УАПО это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законом для производства продукции, выполнение работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Согласно закону РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности» УАПО признано государственным предприятием.

Управление УАПО осуществляет в соответствии с его уставом самоуправления трудового коллектива и прав собственника, использующего свое имущество, самостоятельно выбирает структуру управления и устанавливает численность персонала.

Планирование своей деятельности и определение перспективы развития УАПО определяет исходя из спроса на производимую им продукцию и услуги, реализуя свою продукцию по ценам и тарифам, установленным на предприятии.

Основным показателем хозяйственной деятельности УАПО является прибыль, которая получается как разница между выручкой за оплату реализованной продукции и суммы затрат на производство продукции. Прибыль, которая остается у предприятия после удержания налогов и прочих платежей, поступает в распоряжение предприятия.

Рассмотрим основные экономические службы предприятия.

Планово экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением объединения, осуществляющим разработку годовых планов экономического развития объединения, ведущим статистический учет, отчетность и экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности объединения.

Он также осуществляет руководство работой по технико-экономическому планированию в объединении, направленной на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Производится организация экономического анализа деятельности объединения и участие в разработке мероприятий по повышению эффективности производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

Основные функции отдела Своевременная и качественная разработка, оформление и представление годовых планов экономического и социального развития объединения.

Контроль за выполнением планов и своевременное сообщение об изменении планов службам объединения, разработанных, утвержденных и представленных в установленном порядке.

Разработка, исходя из утвержденного плана, и своевременное доведение до соответствующих структурных подразделений основных показателей годового, квартального и месячного планов.

Составление и представление статистической отчетности вышестоящим органам в установленные сроки, обеспечение достоверности отчетов.

Проведение работ по ценообразованию на объединении в соответствии с основными принципами государственного управления и регулирование цен, их проектов или расчетов к ним.

Обеспечение управления затратами, влияющими на себестоимость товарной продукции.

Обеспечение прибыльности работы самостоятельных структурных подразделений и филиалов объединения.

Обеспечение контроля за расходами и прибылью.

Организационная структура отдела: В состав планово-экономического отдела входят следующие подразделения:

— бюро планирования производства,

— бюро ценообразования, планирования себестоимости и управления затратами,

— бюро цехового планирования.

Структура и штаты отдела утверждаются генеральным директором объединения. Обязанности между работниками отдела распределяются и регламентируются начальником отдела.

2.3 Управленческий анализ ФГУП «УАПО»

Управленческий анализ позволит выявить внутрипроизводственные факторы и причины, под воздействием которых сформировались конечные социально-экономические результаты деятельности организации. Проведем его по следующим направлениям:

1) Анализ производства и реализации продукции. Исследования и расчеты представим в таблицах 2.1; 2.2; 2.3; 2.4, 2.5.

Таблица 2.1

Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах

Год	Объем производства продукции, тыс. руб.	Темпы изменения, %	Объем реализации продукции, тыс. руб.	Темпы изменения, %
		базисные	цепные		базисные	цепные
	П	Тб = (Пi/П0)*100	Тц = (Пi/Пi-1)*100	Р	Тб = =(Рi/Рб)*100	Тц = (Рi/Рi-1)*100
2003	881433	100,00	100,00	870187	100,00	100,00
2004	870465	98,76	98,76	852701	97,99	97,99
2005	959887	108,90	110,27	939297	107,94	110,16

Объем производства выше объема реализации, так как не вся продукция данного предприятия пользуется спросом, особенно проблемным товаром являются пылесосы типа «Ракета», например, на начало 2005 года остатки нереализованной продукции данного вида составляли 4894 штук, а на начало 2006 уже 9650 штук при годовом объеме реализации 45638 штук и 37951 штук соответственно. Данные рассматриваемой таблицы, характеризующие объем реализации продукции за три года позволяют судить о нестабильной динамике этого показателя. Выручка в 2004 году по сравнению с 2003 годом снизилась на 2,01%, что говорит о наметившейся отрицательной динамике развития, однако в 2005 году произошел рост данного показателя на 10,16%.

Далее проведем анализ структуры ассортимента методом АВС анализа. Сначала выделим укрупненные группы товаров в зависимости от потребительского назначения.

Таблица 2.2

Анализ структуры укрупненного ассортимента методом ABC-анализа

Данные для проведения ABC-анализа
Наименование товара	Объем реализации, тыс. руб.	Доля, %	Порядковый номер ранга товара
Товары народного потребления	319361	34	1
Товары промышленного назначения	291182	31	2
Изделия для агрокомлексов	178466	19	3
Изделия для авиационной промышленности	150288	16	4
ИТОГО:	939297	100	х
Результаты ABC-анализа
Ранг товара	Доля, %	Наименование товара	Кумулятивная (суммарная) доля	Группа
1	34	Товары народного потребления	34	Группа А
2	31	Товары промышленного назначения	65	Группа А
3	19	Изделия для агрокомлексов	84	Группа В
4	16	Изделия для авиационной промышленности	100	Группа В

Таким образом, приоритетной продукцией для анализируемого предприятия являются товары народного потребления и товары промышленного назначения. Именно они должны быть подвергнуты тщательному планированию, контролю и учету.

Кроме того, выпуск продукции для сельского хозяйства и авиационной промышленности достаточно стабилен и не подвержен резким изменениям.

Проведем анализ структуры ассортимента методом АВС анализа для товаров народного потребления

Таблица 2.3

Анализ структуры ассортимента товаров народного потребления методом ABC-анализа

Данные для проведения ABC-анализа
Наименование товара	Объем реализации, тыс. руб.	Доля, %	Порядковый номер ранга товара
Насосы «Агидель»	270818	84,8	1
Утюги	37365	11,7	2
Пылесосы «Ракета»	11178	3,5	3
ИТОГО:	319361	100	х
Результаты ABC-анализа
Ранг товара	Доля, %	Наименование товара	Кумулятивная (суммарная) доля	Группа
1	84,8	Насосы «Агидель»	84,8	Группа А
2	11,7	Утюги	96,5	Группа В
3	3,5	Пылесосы «Ракета»	100	Группа С

В результате анализа видно, что основную долю в товарах народного потребления составляет производство и реализация бытовых электронасосов.

Далее проанализируем влияние изменения цен на изменение объема реализации продукции (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Анализ влияния цен на объем реализации

Показатели	Базисный год	Отчетный год	Изменение, (+,-)	Темп изменения, %
Объем реализации продукции, тыс. руб.	852701	939297	86596	110,16
Количество изделий, тыс. шт.	13 198,55	11 627,15	-1571	88,09
Средняя цена изделия, руб.	64,61	80,78	16,18	125,04

Данные таблицы 2.4 свидетельствует о том, что увеличение объема реализации произошло не за счет увеличения количества выпускаемых товаров, поскольку данное количество достаточно существенно сократилось, а за счет повышения средней цены за изделие.

Таблица 2.5

Анализ сезонности продукции

Период	Объем реализации продукции, тыс. руб.	Коэффициент сезонности
Январь	72456	0,93
Февраль	73865	0,94
Март	75314	0,96
Итого за 1 квартал	221635	0,94
Апрель	78548	1,00
Май	80435	1,03
Июнь	81237	1,04
Итого за 2 квартал	240220	1,02
Июль	81989	1,05
Август	81093	1,04
Сентябрь	79556	1,02
Итого за 3 квартал	242638	1,03
Октябрь	78044	1,00
Ноябрь	77418	0,99
Декабрь	79342	1,01
Итого за 4 квартал	234804	1,00
Итого за год	939297

Объем реализации изменяется в зависимости от сезонности, но незначительно, поскольку предприятие производит не только товары, пользующиеся сезонным спросом, но и всесезонные товары, например автомобильные свечи, двигатели и т.п.

2) Анализ состава и динамики численности работников организации представлены в таблицах 2.6, 2.7, 2.8. Рассмотрим состав трудовых ресурсов ФГУП «УАПО» (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Состав трудовых ресурсов

Наименование показателя	Прошлый год	Отчетный год	Абсолютное отклонение	Изменения, %
Весь персонал, в том числе:	3000	3050	50	101,67
Промышленно-производственный персонал, в том числе	2600	2635	35	101,35
рабочие	1550	1585	35	102,26
служащие	1050	1050	0	100,00
Непромышленный персонал	400	415	15	103,75

Численность работников предприятия за исследуемый период изменилась незначительно — увеличилась на 50 человек, причем в основном за счет увеличения численности рабочих.

Таблица 2.7

Анализ текучести промышленно-производственного персонала

Наименование показателя	Прошлый год	Отчетный год	Изменения (+ -)
1.Среднесписочная численность персонала, чел	3000	3050	50
2.Количество принятого на работу персонала, чел	416	477	61
3.Количество уволенного с работы персонала, чел	381	392	11
4.Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	191	196	5
5. Количество работников, проработавших весь год, чел	2569	2608	39,00
6.Коэффициент оборота по приему (п.2/п.1)	0,14	0,16	0,02
7.Коэффициент оборота по выбытию (п.3/п.1)	0,13	0,13	0,00
8. Коэффициент текучести кадров (п.4/п.1)	0,06	0,06	0,00
9.Коэффициент постоянства персонала (п.5/п.1)	0,86	0,86	0,00
10.Коэффициент замещения (п.2-п.3)/п.1	0,01	0,03	0,02

Анализ текучести промышленно-производственного персонала (таб. 2.7) показывает, что текучесть на данном предприятии присутствует, однако коэффициент текучести составляет достаточно незначительную величину -0,06 и за рассматриваемый период практически не изменился. Коэффициент постоянства персонала свидетельствует о том, что 86% всего персонала не поменяла места работы.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Изменение (+,-)	Темп изменения, %
Объем реализации продукции (без НДС), тыс. руб.	852701	939297	86596	110,16
Среднесписочная численность работников, чел.	3000	3050	50	101,67
Среднегодовая выработка продукции на одного работающего, тыс. руб.	284,23	307,97	23,73	108,35
Среднегодовая заработная плата на одного работающего, тыс. руб.	94,33	95,08	0,75	100,79
Коэффициент опережения отношения темпов изменения выработки к темпу изменения заработной платы	—	—	—	1,07

Среднегодовая выработка продукции на одного работающего выросла в 2005 году по сравнению с 2004 годом на 8,35%, тогда как среднегодовая зарплата выросла всего на 0,79%. Коэффициент опережения равен 1,07. Превышение темпов роста производительности труда (выработки на одного работающего) над темпами роста заработной платы свидетельствует о снижении доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции и, следовательно, о снижении себестоимости. Это соответствует стратегии анализируемого предприятия — стратегии снижения издержек.

3) Анализ себестоимости продукции. В приведенных ниже таблицах проведем анализ затрат на производство и реализацию продукции по элементам затрат, рассчитаем затраты на 1 рубль реализации продукции.

Себестоимость продукции представляет выраженные в денежной форме текущие затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Себестоимость продукции является качественным показателем, так как она характеризует уровень использования всех ресурсов (переменного и постоянного капитала), находящихся в распоряжении предприятия. Себестоимость товарной продукции (без коммерческих расходов) по ФГУП «УАПО» в динамике за последние 4 года составила:

Таблица 2.9

Динамика себестоимости товарной продукции

Показатель	2003	2004	% изменения	2005	% изменения
Себестоимость товарной продукции	610694	668360	109,4	713271	106,7
Выручка от продажи товаров и услуг	870187	852701	98,0	939297	110,2
Валовая прибыль	259493	184341	71,0	226026	122,6

На предприятии разработана методика калькулирования оптовой цены единицы продукции.

Производственные затраты собираются в начале по цехам, затем суммируются по предприятию в целом и производят расчет себестоимости единицы продукции по сумме затрат все цехов.

Важнейшим документом для выполнения работ по производству продукции является договор между заказчиком и производителем. Себестоимость одного изделия определяется делением суммы затрат по заказу на количество изготовленных изделий.

Как мы видим, на предприятии сформулирована своя методика калькуляции себестоимости единицы продукции. Сюда включены такие статьи как: гарантийный ремонт, специальные расходы.

Рассмотрим планируемую себестоимость свечи автомобильной А-11 по статьям калькуляции (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Калькуляция затрат на производство свечи автомобильной А-11

№ п./п.	Наименование статей	Сумма в руб.
		2006	2007
1	Сырьё и материалы	1,89	2,00
2	Зарплата производственных рабочих	0,81	0,86
3	Премия	0,49	0,52
4	Районный коэффициент	0,22	0,24
5	Выслуга лет	0,05	0,05
6	Зарплата дополнительная	0,14	0,15
7	Отчисление на соцстрах	0,63	0,67
8	Цеховые расходы	3,06	2,83
9	Общезаводские расходы	1,48	1,23
10	Производственная себестоимость	8,17	8,54
11	Коммерческие расходы	0,18	0,17
12	Плановая себестоимость	8,94	8,71
13	Прибыль	1,86	3,19
14	Цена (без НДС)	10,80	11,90

Важнейшими категориями рыночной экономике является цена и ценообразование. Цена — это денежное выражение стоимости товара, а ценообразование — процесс формирования цен, определение их уровней и соответствий.

В зависимости от особенностей производимой продукции, участников процесса производства, обслуживаемой сферы товарной сферы товарного обращения цены подразделяются на следующие виды: оптовые цены на продукцию; розничные цены; закупочные цены; тарифы на услуги, оказываемые домашним хозяйством, физическим и юридическим лицам; цены, обслуживающие внешнеторговый оборот.

В ФГУП «УАПО» используются два вида цен, оптовая и розничная цена на готовую продукцию.

Цены на изделия в УАПО устанавливаются по методике определения рыночных цен на основе:

· метода базового анализа;

· метода экспертного анализа;

· сравнительного анализа технических характеристик конкурентов;

· построение графика ценового коридора.

Проанализируем затраты на производство продукции.

Таблица 2.11

Затраты на производство продукции

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	базовый год	отчет. год	+,-	баз. год	отчет. год	+,-
Материальные затраты	363869	398355	34486	46,06	48,12	2,05
Затраты на оплату труда	280930	289914	8984	35,56	35,56	-0,55
Сумма ЕСН	97600	76048	-21552	12,36	9,19	-3,17
Амортизация основных фондов	19455	26943	7488	2,46	3,25	0,79
Прочие затраты	28056	36630	8574	3,55	4,42	0,87
Полная себестоимость	789910	827890	37980	100	100	0,00
В том числе: переменные расходы	479895	500708	20813	60,75	60,48	-0,27
постоянные расходы	310015	327182	17167	39,25	39,52	0,27

В структуре затрат на производство продукции по данным таблицы 2.11 как в отчетном, так и в базисном году большую долю занимают затраты на материалы (46,06% и 48,12% соответственно) и на оплату труда (35,56% и 35,56% соответственно), а меньшую — амортизация основных фондов. В отчетном году увеличились постоянные расходы и снизились переменные.

Таблица 2.12

Анализ динамики затрат на 1 рубль реализованной продукции

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Изменение, (+,-)	Темп изменения, %
Выручка от реализации продукции (без НДС и акцизов), тыс. руб.	852701	939297	86596	110,16
Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб.	789910	827890	37980	104,81
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, коп (2:1)	0,93	0,88	-0,04	95,15

Данные таблицы 2.12 свидетельствуют о снижении затрат на 1 рубль реализованной продукции на 0,04 коп., что является положительным для рассматриваемого предприятия.

2.4 Финансовый анализ ФГУП «УАПО»

Целью финансового анализа является получение информации о финансовом состоянии и финансовых результатах деятельности ФГУП «УАПО».

Таблица 2.13

Наличие, движение и структура основных фондов

Группа основных фондов	Наличие на начало года	Поступило за год	Выбыло за год	Наличие на конец года
	Ф нач. тыс. руб	Уд. Вес, %	Ф пост. тыс. руб.	Уд. Вес, %	Ф выб. тыс. руб.	Уд. Вес, %	Ф кон. тыс. руб.	Уд. Вес, %
Промышленно-производственные основные фонды	377128	45,1	34564	91,4	4882	70,6	406810	46,9
Непроизводственные основные фонды	459744	54,9	3259	8,6	2029	29,4	460974	53,1
Всего основных фондов	836872	100	37823	100	6911	100	867784	100
В том числе активная часть	367871	44,0	33291	88,0	4584	66,33	396578	45,7

ФГУП «УАПО» обладает основными фондами на начало года на сумму 836872 тыс. руб., поступило за год 37823 тыс. руб., выбыло 6911 тыс.руб. Таким образом на конец года стоимость основных фондов составляет 867784 тыс.руб. Причем основной рост происходил за счет увеличения активной части основных фондов с 367871 тыс.руб. до 396578 тыс.руб. или на 28707 тыс.руб.

Промышленно-производственные основные фонды составляют на начало года 377128 тыс. руб., а на конец года 406810 тыс. руб., что составляет 46,9% от всех основных фондов, остальные же 53,1% приходятся на непроизводственные основные фонды.

Однако следует отметить, что за рассматриваемый период увеличение стоимости основных фондов произошло в основном за счет увеличения стоимости именно промышленно-производственных основных фондов на сумму 34564 тыс. руб., что составляет 91,4% всего объема. В результате удельный вес стоимости промышленно-производственных основных фондов за год возрос с 45,1% до 46,9%, что является положительным фактором в развитии предприятия.

Таблица 2.14

Анализ движения основных фондов

Показатель	Алгоритм расчета	Величина показателя, тыс. руб.
Коэффициент поступления основных средств	Фпост. / Фкон.	0,04
Коэффициент выбытия основных фондов	Фвыб. / Фнач.	0,01
Коэффициент прироста основных фондов	(Фпост. — Фвыб.) / Фкон.	0,04

За отчетный год на предприятие основные фонды и поступали и выбывали, коэффициент выбытия (0,01) в 4 раза меньше коэффициента поступления (0,04). Организация расширяет свои производственные возможности и пользуется достижениями научно-технического прогресса.

Таблица 2.15

Анализ эффективности использования основных фондов

Показатель	Базисный, 2004 г.	Отчетный, 2005 г.	Отклонение (+ -)
1	2	3	4
Объем реализации продукции, тыс. руб.	852701	939297	86596
Прибыль от реализации продукции	172288	207548	35260
Среднегодовая стоимость, тыс. руб.: основных производственных фондов	836872	867784	30912
Фондоотдача, руб.(п.1/п.3) основных производственных фондов активной части	1,02	1,08	0,06
Фондоемкость, руб. (п.3/п.1)	0,98	0,92	-0,06
Фондорентабельность, % (п.2/п.3×100)	20,59	23,92	3,33

Объём реализации продукции за отчётный год по сравнению с базисным увеличился на 86596 тыс.руб., что повлекло за собой увеличение прибыли на 35260 тыс.руб.

Эффективность использования основных фондов увеличилась, так как фондоотдача за отчётный год выше фондоотдачи за базисный год на 0,06 руб.

Следовательно, по сравнению с 2004 годом основные средства используются более эффективно. Оборудование закупается и сроки простоя оборудования снижаются. Хотя фондоотдача в 2005 году увеличилась, но остается низкой. Поэтому в целях ускорения освоения новых изделий, роста фондоотдачи и получения прибыли необходимо ускорение сроков монтажа оборудования, улучшение качества ремонта оборудования и сокращение его сроков.

Изношенность остается высокой. Необходимо имеющиеся собственные средства (полученную прибыль) в первую очередь направлять на покрытие недостатка основных средств.

Фондоёмкость показывает, сколько основных фондов приходится на 1 рубль объема реализации продукции, таким образом, как следует из данных таблицы, значение и этого показателя улучшилось, поскольку фондоёмкость в базисном году составила 0,98 руб., а в отчетном 0,92 руб.

Рентабельность основных производственных фондов (фондорентабельность) составляла в базисном году 20,59% и за год она выросла до 23,92%. Это достаточно высокий показатель, который показывает, что предприятие работает стабильно и прибыльно.

Проведем анализ структуры и изменений в валюте баланса (таб. 2.16). Как видно из данных таблицы валюта баланса увеличилась на 92746 тыс.руб. По активу баланса можно видеть увеличение внеоборотных активов, в частности основные средства увеличились на 9995 тыс.руб.

Оборотные активы тоже увеличились, но в основном за счет увеличения запасов товарно-материальных запасов на 33568 тыс.руб. и дебиторской задолженности 3078 тыс.руб. тогда как денежные средства уменьшились на 12476 тыс.руб.

Таблица 2.16

Сравнительный аналитический баланс (тыс.руб.)

Наименование статей	Усл. обоз.	Величина статьи, тыс. руб.	Темп изменения, %	В % к валюте баланса
		н.г.	к.г.	изм.		н.г.	к.г.	изм.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Активы
Оборотные активы, в том числе:	А1	505494	564272	58778	111,63	50,31	51,41	1,10
Денежные средства и их эвиваленты	А2	18790	6314	-12476	33,60	1,87	0,58	-1,29
Дебиторская задолженность	А3	80034	110823	30789	138,47	7,97	10,10	2,13
Товарно-материальные запасы	А4	398305	431873	33568	108,43	39,64	39,35	-0,29
Внеоборотные активы, в том числе:		499252	533220	33968	106,80	49,69	48,59	-1,10
Основные средства		427307	437302	9995	102,34	42,53	39,85	-2,68
БАЛАНС		1004746	1097492	92746	109,23	100,0	100,0	х
Пассивы
Краткосрочные обязательства, в том числе:		111524	74630	-36894	66,92	11,10	6,80	-4,30
Кредиторская задолженность	П1	111524	74607	-36917	66,90	11,10	6,80	-4,30
Краткосрочные займы и кредиты	П2	0	23	23	—	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные обязательства	П3	11685	21868	10183	187,15	1,16	1,99	0,83
Собственный капитал, в том числе:	П4	881537	1000994	119457	113,55	87,74	91,21	3,47
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		320285	391959	71674	122,38	31,88	35,71	3,84
БАЛАНС		1004746	1097492	92746	109,23	100,00	100,00	х
Величина собственных оборотных средств		382285	467774	85489	122,36	38,05	42,62	4,57

По пассиву баланса тоже произошло увеличение, в частности нераспределённая прибыль увеличилась на 71674 тыс. руб., долгосрочные обязательства увеличились на 10183 тыс. руб. Собственный капитал возрос на 119421 тыс.руб. В то же время кредиторская задолженность сократилась на 36917 тыс.руб.

Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности организации. Прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия, обладает стимулирующей функцией, и является одним из важнейших источников формирования бюджетов различных уровней. Прибыль на предприятии может быть получена за счет различных видов деятельности. Суммарная величина всех прибылей — балансовая (валовая) прибыль предприятия. Основными составными элементами балансовой прибыли являются:

-прибыль (убыток) от реализации продукции, выполненных работ, оказанных услуг;

-прибыль (убыток) от реализации основных фондов, а также имущества предприятия;

-финансовые результаты от внереализационных операций.

Прибыль от реализации имущества — это финансовый результат, не связанный с основным видом деятельности предприятия. Он отражает прибыль (убытки) по прочей реализации, к которой относится продажа на сторону различных видов имущества, числящегося на балансе предприятия.

Перечень внереализационных прибылей (убытков) предприятия разнообразен и довольно обширен. Это доход от долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, доходы от сдачи имущества в аренду, сальдо полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других видов санкций, прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году, проценты, полученные по денежным средствам, числящихся на счетах предприятия.

Рассмотрим состав и динамику прибыли за 2004 и 2005 год. Выручка от продаж за отчётный год увеличилась на 86596 тыс.руб., или на 10,16%, тогда как рост себестоимости составил всего 44911 тыс.руб. или 6,72%. За счет преимущественного роста выручки по сравнению с себестоимостью рост валовой прибыли в процентах составил 22,61%.

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие изменения. Общая сумма прибыли предприятия увеличилась на 59625 тыс. руб (или на 52,59 %) за счет увеличения прибыли от реализации на 35260 тыс. руб (или на 20,47 %), роста доходов от внереализационной деятельности на 19077 тыс. руб (или в 6 раз), роста доходов от операционной деятельности на 5288 т.руб.(или в 2 раза).

Доходы от внереализационной деятельности увеличились за счет роста доходов по статьям — курсовые разницы и отгрузка продукции прошлых лет. Отгрузка продукции прошлых лет составила 62645 тыс. руб или 97 % от суммы внереализационных доходов в 2005 году.

Доходы от операционной деятельности увеличились за счет роста дохода по статьям — реализация основных средств, валюты, материальных ценностей. Однако сальдо операционных и внереализационных расходов и доходов как за рассматриваемый год, так и за предшествующий представляет собой отрицательную величину, то есть по этой деятельности наблюдаются убытки, но просматривается тенденция к их сокращению, особенно по операционной деятельности (на 74,08% или на 5288 тыс.руб.).

Таблица 2.17

Состав и динамика прибыли.

№ п/п	Показатель	Отчетный год	Предшествующий год	Отклонение	Темп изменения, %
1	2	3	4	5	6
1	Выручка от продаж	939297	852701	86596	110,16
2	Себестоимость продаж	713271	668360	44911	106,72
3	Валовая прибыль	226026	184341	41685	122,61
4	Коммерческие расходы	18478	12053	6425	153,31
5	Прибыль (убыток) от продаж	207548	172288	35260	120,47
6	Сальдо операционных доходов и расходов	-1850	-7138	5288	25,92
1	2	3	4	5	6
7	Сальдо внереализационных доходов и расходов	-32706	-51783	19077	63,16
8	Прибыль до уплаты налогов	172992	113367	59625	152,59
9	Налог на прибыль	53535	24027	29508	222,81
10	Чистая прибыль	119457	81608	37849	146,38
11	Удельный вес чистой прибыли в прибыли до уплаты налога	0,69	0,72	-0,03	95,93

После вычета налога на прибыль и отложенных налоговых обязательств сумма чистой прибыли в 2005 году составила 119457 тыс.руб., а в 2004 году 81608 тыс.руб., рост составил 37849 тыс.руб., темп изменения 146,38%.

Полученная прибыль распределяется прежде всего в резервный (страховой) фонд, а также в фонды потребления и фонды накопления (см. табл. 2.18).

Таблица 2.18.

Использование прибыли

Наименование показателя	На конец отчетного периода	Удельный вес (%) от балансовой прибыли
Балансовая прибыль (убыток)	207548	100,00
Платежи в бюджет.	53535	25,79
Отчисления в резервный (страховой) фонд.	47783	23,02
Отвлечено на:
— фонды накопления	38351	18,48
— фонды потребления	28429	13,70
— благотворительные цели	—	—
— другие цели	39450	19,01

Общая сумма прибыли является объемным показателем и не в полной мере характеризует эффективность деятельности предприятия. Для более полного анализа обратимся к показателям рентабельности (см. табл. 2.19).

Таблица 2. 19

Показатели рентабельности (%)

Показатель	2004	2005 г.
Рентабельность реализации	20,20	22,10
Рентабельность активов	17,15	18,91
Рентабельность чистых активов	19,29	20,29
Рентабельность собственного капитала	19,54	20,73
Рентабельность заемного капитала	139,83	215,08
Рентабельность продукции	25,32	28,36

Как видно из данных таблицы, рентабельность реализации за рассматриваемый период возросла с 20,20% до 22,10%. Рентабельность активов и собственного капитала также увеличилась. Данные показатели достаточно значительны и свидетельствуют о стабильном экономическом состоянии предприятия.

Проанализируем состав и структуру актива баланса (табл. 2.20). Как видно из данных таблицы, стоимость всего имущества возросла на 9,23%, в основном за счет основных средств, производственных запасов и значительного увеличения дебиторской задолженности (на 38,47%).

Таблица 2. 20

Управление имуществом

Актив баланса	Абсолютная сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Изменения (+-)
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	тыс. руб.	%
Стоимость всего имущества (всех активов), в том числе:	1004746	1097492	100	100	92746	109,23
Недвижимое имущество (основные средства и внеоборотные активы), из них:	499252	533220	49,69	48,59	33968	106,80
основные средства и капиталовложения	427307	437302	42,53	39,85	9995	102,34
Оборотный капитал (текущие активы), из них:	505494	564272	50,31	51,41	58778	111,63
производственные запасы	398305	431873	39,64	39,35	33568	108,43
денежные средства	18790	6314	1,87	0,58	-12476	33,60
средства в расчетах	80034	110823	7,97	10,10	30789	138,47
прочие оборотные средства	3135	10063	0,31	0,92	6928	320,99

Из указанных факторов только увеличение основных средств может способствовать дальнейшему развитию производства и повышению его эффективности, поскольку ведет к увеличению производственной мощности предприятия. Увеличение производственных запасов отрицательный фактор, поскольку это приводит к омертвению денежных средств в сырье и готовой продукции, затовариванию.

Далее проведем анализ пассива баланса или изменения в источниках имущества (табл. 2.21). За рассматриваемый период значительно увеличился удельный вес собственного капитала в пассиве баланса — с 87,74 в 2004 году до 91,21 в 2005 году.

Таблица 2. 21

Изменения в источниках имущества

Пассив баланса	Абсолютная сумма, млн руб.	Удельный вес, %	Изменения
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	млн руб.	%
Всего источников имущества (весь капитал) в том числе:	1004746	1097492	100	100	92746	109,23
Собственный капитал из них:	881573	1000994	87,74	91,21	119421	113,55
собственный капитал в обороте	382321	467774	38,05	42,62	85453	122,35
Заемный капитал из них:	123209	96498	12,26	8,79	-26711	78,32
долгосрочные займы	11685	21868	1,16	1,99	10183	187,15
краткосрочные займы	0	23	0,00	0,00	23	—
кредиторская задолженность	111524	74607	11,10	6,80	-36917	66,90

Произошло снижение кредиторской задолженности на 36917 тыс. руб., или на 33,1%. Удельный вес кредиторской задолженности уменьшился с 11,1% до 6,8%.

Наибольшей оборачиваемостью обладает задолженность покупателей, коэффициент оборачиваемости 37,7 в базовом году и 24,13 в отчетном году.

Таблица 2.22

Показатели оборачиваемости средств

Показатели	Абсолютная сумма, тыс. руб.	Коэффициенты оборачиваемости	Срок оборачиваемости, дни
	Базовый год	Отчетный год	Изменения (+/-)	Базо вый год	Отчет ный год	Изме нения (+/-)	Базо вый год	Отчет ный год	Изме нения (+/-)
Объем реализации	852701	939297	86596	1	1	—	365	365	—
Все активы.	1004746	1097492	92746	0,85	0,86	0,01	430	426	-4
Запасы и затраты.	398305	431873	33568	2,14	2,17	0,03	170	168	-3
Задолженность покупателей.	22621	38919	16298	37,70	24,13	-13,56	10	15	5
Собственный капитал	881537	1000994	119457	0,97	0,94	-0,03	377	389	12

Оборачиваемость запасов и затрат практически не изменилась. Оборачиваемость собственного капитала ухудшилась вследствие роста его объемов.

2.5 Маркетинговый анализ деятельности ФГУП «УАПО»

Важным направлением в маркетинговой деятельности является анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних опасностей и возможностей. Рассмотрим внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность УАПО. (Таблицы 2.26 — 2.27).

Таблица 2.23

Внутренние факторы
Сильные стороны	Слабые стороны
Дешёвые материалы Новые технологии Сертификация системы качества Обновление оборудования Расширение спектра продукции Дифференцированность продукции	Наличие устаревшей техники Нехватка специалистов

Таблица 2.24

Внешние факторы
Возможности	Угрозы
Наличие потенциальных потребителей Выход на новые рынки, в том числе на мировые рынки	Неблагоприятная налоговая политика государства Повышение цен на энергоресурсы Высокие таможенные пошлины

Одной из главных сильных сторон предприятия является дифференцированность продукции, а следовательно, работа на различных рыночных сегментах и минимизация риска тотального сокращения объемов спроса, за счет чего достигается стабильная и прибыльная работа предприятия. Новые технологии и постоянное обновление оборудования позволяют расширять спектр производимой продукции и выходить на новые рынки, в том числе мировые. Однако наличие большого количества устаревшей техники и нехватка квалифицированных специалистов тормозят и затягивают внедрение современных приемов и методов.

Далее проведем обследование общего руководства «УАПО» с точки зрения компетенции, организационного климата и возможности действовать (табл. 2.28).

Таблица 2.25

Обследование общего руководства

Обследование общего руководства предприятия «УАПО»
1. Организационный климат: а) характер мышления	Предпочтение на действительность и акцент на будущее с учетом прошлого опыта. Предрасположенность к решению внутренних и внешних проблем
б) полномочия	Ценность власти в должностной иерархии предприятия
в) культура	Отношение организации к переменам полное энтузиазма, к риску относится терпеливо, причиной перемен является постоянное стремление к обновлению
2. Компетенция:	Метод решения проблем фирмы: апелляция к прошлому опыту; процедура решения проблем: сразу в масштабе всей фирмы; процесс управления: ориентация на знакомые показатели будущего; информация, используемая для управления: получаемая на основе фактических данных (бухгалтерских); организационная структура: линейно-функциональная; определение должностных обязанностей: узко регламентируемое; для принятия решений помогают машинные программы; стиль: основанный на политики (традициях).
3. Возможность действовать:	Вознаграждения и стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, за вклад в рост и развитие предприятия; рычаги руководства: традиционные.

Из таблицы 2.28 следует вывод, что руководство предприятия «УАПО» при работе в основном опирается на действительность и делает акцент на будущее с учетом прошлого опыта, используются методы прогнозирования, долгосрочного планирование, компьютерные программы.

Проведем анализ потребностей, потребителей, сегментацию рынка, то есть рассмотрим перечень выпускаемых изделий, которые дают наибольший оборот, рентабельность, и наоборот, наименьший оборот, рентабельность с учетом расходов на привлечение потребителей.

Анализ ассортиментных групп выпускаемых изделий представлен в таблице 2.29.

Таблица 2.26

Анализ выпускаемых изделий

Ассортименты группы	Процент оборота
1. Товары народного потребления	34%
2. Товары промышленного назначения	31%
3. Изделия для агрокомплексов	19%
4. Изделия для авиационной промышленности	16%
Всего:	100%

Анализируя, можно сделать выводы, что наибольший процент оборота занимают товары народного потребления (34%), на втором месте — товары промышленного назначения, их процент оборота составляет 31%, на третьем месте — изделия для агрокомплексов — 19%, и на четвертом месте — изделия для авиационной промышленности — 16%.

Выполним сегментацию рынка для предприятия «УАПО».

Проведем сравнительный анализ сегментов рынка для предприятия «УАПО». Выделим следующие сегменты: сегмент 1 — население, сегмент 2 — промышленные предприятия, сегмент 3 — агрокомплекс, сегмент 4 — авиационная промышленность. Результаты представим в таблице 2.30

Таблица 2.27

Сравнительный анализ сегментов рынка

Показатели	Сегмент 1 Население	Сегмент 2 Промышлен ные предприятия	Сегмент 3 Агрокомплекс	Сегмент 4 Авиационная промышленность
Объем реализации, тыс.руб.	319361	291182	178466	150288
Средняя цена, руб.	1920	2670	2730	2945
Рентабельность, %	29	28	27	26,5
Количество конкурентов	18	15	7	3

Таким образом, наибольший объем реализации продукции предприятия «УАПО» приходится на население и промышленные предприятия: в этих сегментах относительно невысокая цена изделия, высокая рентабельность, но большое количество конкурентов. Меньшие по объему реализации сегменты 3 и сегмент 4 -это агрокомплекс и авиационная промышленность, здесь выше средняя цена изделия, так как эта продукция более специфична и немного ниже рентабельность, но количество конкурентов в данных сегментах тоже небольшое.

Таким образом, в дальнейшем предприятие «УАПО» может использовать стратегии по освоению новых сегментов рынка, использовать стратегии по привлечению новых покупателей среди населения, а также среди организаций и предприятий.

В настоящее время у предприятия ФГУП «УАПО» достаточно большое количество конкурентов, выберем три предприятия, которые располагаются в городе Уфе: БПО «Прогресс»; Завод №40; УМПО. Определим ёмкость рынка (см. табл. 2.31).

Таблица 2.28

Анализ емкости рынка

Составляющие рынка	Объем поставок, тыс. руб.	Доля рынка, %
1.«УАПО»	939297	35
2. «УМПО»	1207667,5	45
3. Завод №40	402556	15
4. БПО «Прогресс»	134185	5
Итого	2683706	100

Таким образом, наибольшую емкость рынка занимает «УМПО», его доля рынка составляет 45%, на втором месте анализируемое нами предприятие «УАПО», доля которого 35%, на третьем месте — завод №40, доля рынка которого 15%, и наименьшую долю рынка занимает БПО «Прогресс» — 5%.

Товарная политика УАПО заключается в повышении качества товара и его конкурентоспособности. Для этого предприятие проводит сертификацию своей продукции, конкурентоспособность достигается за счёт более низкой цены по сравнению с аналогичным товаром на рынке.

Продукция выпускается в упаковке, разработанной на предприятии. Также как совершенствуется продукция, разрабатываются новые виды изделий, также совершенствуется и упаковка. Если раньше она была простой и не привлекательной, то теперь служба маркетинга на предприятии разрабатывает дизайн упаковки, который привлекателен для потребителей.

УАПО имеет свой товарный знак. В настоящее время разрабатывается товарная марка предприятия.

Для повышения имиджа предприятия отдел маркетинга ведёт активную деятельность для создания своих фирменных сервисных центров в ряде регионов базирования особо крупных покупателей- дилеров.

Ценообразование зависит от соотношения спроса и предложения с учётом конкуренто-рыночной среды и затрат. Отделом маркетинга производится мониторинг цен конкурентов. Приказом ген. директора образована ценовая комиссия, собирающаяся для решения вопросов ценообразования каждый месяц.

Таблица 2.29

Анализ динамики объема поставок в разрезе каналов сбыта

Каналы сбыта	2004 год	2005 год	Изменения, %
	Количество, тыс.шт	Аб-сол.вел ич.; тыс. р.	Уд.ве с, %	Количество, тыс.шт	Аб-сол.вели ч., тыс.р.	Уд.вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Производитель — Потребитель (оптом — со склада «УАПО»)	123,34	358134,4	42	128,79	385111,8	41	-1%
Производитель потребитель (розница (реализации в фирменном магазине «Свеча»)	42,92	144959,2	17	56,54	169073,5	18	+ 1%
Производитель — мелкооптовый торговец -потребитель	61,67	179067,2	21	75,39	225431,3	24	+3%
Производитель — оптовый торговец розничный торговец — потребитель	65,74	170540,2	20	53,40	159680,5	17	-3%
Всего	293,67	852701	100,0	314,12	939297	100,0	—

Предприятие «УАПО» осуществляет реализацию продукции по трем каналам распределения. Максимальный объем реализации достигается с помощью канала производитель — потребитель. По этому каналу происходит реализация: оптом — со склада завода изготовителя, удельный вес данного канала занимает 42% в 2004 году и 41% — в 2005 году, то есть произошло снижение на 1%; в розницу — через фирменный магазин при заводе-изготовителе «Свеча», удельный вес канала распределения составляет 17% в 2004 году и 18% в 2005 году, то есть произошло увеличение на 1%.

Второе место по объему реализации продукции занимает канал: производитель — мелкий торговец — потребитель, его удельный вес в 2004 году составляет 21%, в 2005 году — 24% — произошло увеличение на 3%.

И наименьший объем реализации достигается за счет канала распределения: производитель — оптовый торговец — розничный торговец — потребитель, его удельный вес составляет в 2004 году — 19%, в 2005 году — 17%, то есть происходит снижение на 2%.

У предприятия есть много конкурентов по производству ТНП, ППТН. Отдел маркетинга изучает не только цены товаров конкурентов, но и их технические характеристики. Рынок сбыта очень большой: предприятия нефтехимического комплекса, автомобильная промышленность и торговля, которые расположены по регионам РОССИИ и СНГ.

Для повышения конкурентоспособности предприятия используются такие показатели, как высокая репутация предприятия, патенты, сертификация системы качества, доступность источников сырья.

Предприятия конкуренты расположены по всей России и СНГ. Чтобы удержать позиции на рынке и конкурентоспособность, предприятие использует дифференциацию продукции.

За последние годы ассортимент товара увеличился. На данный момент предприятие выпускает ТНП в разных исполнения. Если это утюг то он есть с паром и без пара, с антипригарным покрытием подошвы утюга и без покрытия, с антипригарным твёрдым никелевым супер покрытием, разрабатывается утюг с обтяжной подошвой из нержавеющей стали и утюг с прозрачной ручкой-бочком контроля наличия воды в утюге.

Таблица 2.30.

Структура конкурентных сил в отрасли

Основные конкурентные силы	Факторы, определяющие конкурентную силу	Весомость, %	Приоритетность влияния
Конкуренция внутри отросли	Высокая	26	+
Угроза появления новых конкурентов	Среднее	16	—
Угрозы со стороны товаров-заменителей	Низкая	10	+
Сила позиций поставщиков	Средняя	14	+
Сила позиций покупателей	Высокая	34	+

Основная конкурентная сила влияющая на отрасль является позиция покупателей, так как высокая конкуренция в отрасли, поэтому идет борьба за рынки сбыта.

Таблица 2.31

Анализ конкурентов

Анализ конкурентов
Кто основные конкуренты предприятия	1 БПО «Прогресс»
	2 Завод №40
	3 УМПО
Каковы их сильные и слабые стороны	Сильные стороны: 1.Инновационные возможности 2 Хорошая репутация 3. финансовые ресурсы
	Слабые стороны: 1.Уязвимость по отношению к конкуренту 2 нет ясных стратегических направлений. 3. устаревшее оборудование
Какие стратегии по маркетингу используются конкурентами	Наступательная стратегия
Какие выводы относительно наступательной стратегии можно для себя сделать из слабых сторон конкурентов	Улучшать технологию производства, улучшить стратегию
Какие новые конкуренты могут появится (заменители, изделия побочного характера)	—
В каком состоянии их дела — стабильны, на подъеме или идут на спад Доля рынка предприятий — конкурентов	Стабильное состояние предприятий Доля рынка 65%

Основные конкуренты предприятия ФГУП «УАПО» работают на рынке давно, представляют покупателям раскрученные бренды, поэтому фирма стремится отвоевать сегменты рынка за счет более низкой цены на продукцию.

Для того чтобы сохранить имеющиеся рынки сбыта и для завоевания новых рынков сбыта предприятие уделяет огромное внимание улучшению качества производимой продукции. На предприятии функционирует система качества ИСО, основанная на положениях международных стандартов. Также для повышения конкурентоспособности продукции, руководством предприятия было принято решение о расширение области сертификации системы качества. Это позволяет активнее и эффективнее реализовывать продукцию предприятия на рынках России, СНГ и на зарубежных рынках.

Таблица 2.32.

Стратегический SNW-анализ внутренней среды организации

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	S	N	W
1	2	3	4
Стратегия организации		Х
Бизнес-стратегии		Х
Организационная структура			Х
Общее финансовое положение			Х
Конкурентоспособность продукта		Х
Структура затрат (уровень себестоимости)			Х
Дистрибуция как система реализации продукта	Х
Информационная технология	Х
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов		Х
Способность к лидерству всего персонала	Х
Уровень производства (в целом), в том числе		Х
— качество материальной базы		Х
— качество ключевых производственных специалистов	Х
— качество рабочих основного производства	Х
Уровень маркетинга		Х
Уровень менеджмента		Х
Качество персонала	Х
Качество торговой марки		Х
Репутация на рынке		Х
Репутация как работодателя		Х
Отношения с органами власти			Х
Отношения с профсоюзами			Х
Отношения со смежниками		Х
Инновации как исследования и разработки		Х
Послепродажное обслуживание	Х
Степень вертикальной интегрированности	Х
Корпоративная культура	Х
Стратегические альянсы		Х

Проанализируем сильные и слабые стороны предприятия, дав соответствующие оценки (табл.2.19). Из таблицы видим, что положительные оценки касаются инновации (ведутся постоянные разработки), уровню качества и местонахождения. Отрицательные оценки связаны в основном с организацией рекламы, организацией предпродажных и послепродажных услуг и организацией сбыта.

Таблица 2.33.

Сильные и слабые стороны (по 10-бальной шкале)

№№ п/п	Факторы влияющие на успех	Как предприятие «УАПО» оценивает себя	Как предприятие «УАПО» оценивают конкуренты
1	2	3	4
1	Степень известности в районе	10	8
2	Степень инновации товаров	3	2
3	Преимущественное положение благодаря ассортименту	6	7
4	Отзывы, рекомендации	4	3
5	Уровень качества товаров	4	3
6	Эффективность доставки	2	3
7	Организация рекламы	2	2
8	Организация послепродажных услуг	8	7
9	Организация дополнительных услуг	4	3
10	Уровень качества	6	6
11	Методы сбыта	7	8
12	Организация сбыта	4	5
13	Используемое «ноу-хау»	6	5
14	Политика общения	4	5
15	Участие на ярмарках	5	6
16	Сумма покрытия расходов (оборот)	7	5
17	Программа производства и сбыта;	4	6
18	Покупательский потенциал	6	7
19	Персонал	3	4
20	Местонахождение	9	9
21	Уровень расходов	8	8
22	Финансовый потенциал	7	6
23	Система управления	4	3

Оценим конкурентоспособность основной продукции «УАПО» — электронасосов бытовых, предназначенных для подачи воды из колодцев, резервуаров и открытых водоемов серии «Агидель». Для сравнения используется аналогичная продукция Пермского моторного завода — электронасосы бытовые типа «Кама».

Таблица 2.34.

Конкурентные преимущества насосов бытовых

Запросы потребителей	Что может предложить конкурент — насос «Кама»	Что может предложить «УАПО» — насос «Агидель»
Качество продукта	хорошее	хорошее
Исключительность продукта	нет	нет
Уровень цен	1700	1300
Ассортимент	узкий	широкий
Местонахождение (близость / доступность)	г.Пермь	Башкортостан, г.Уфа
Полнота информации	Сайт в Интернете, рекламные мероприятия	Реклама
Своевременность поставок	С перебоями	Своевременно
Помощь в использовании продукта
Продукт в комплексе	нет	нет

Как видно из данных таблицы, продукция, выпускаемая «УАПО», по многим показателям превосходит аналогичные насосы конкурентов. Этому способствует постоянное обновление и совершенствование ассортиментного ряда. Однако не вся продукция, выпускаемая «УАПО» достаточно конкурентоспособна. Например, бытовые утюги, выпускаемые «УАПО», не находят достаточного сбыта, не выдерживают конкуренции с аналогичным товаром зарубежных фирм-производителей.

Стимулирование сбыта продукции осуществляется действующей дифференцированной системой скидок для основных клиентов-оптовиков (дилеров), которые обеспечивают 90 % товарного движения. Только для дилеров установлена 5%-ая скидка на весь ассортимент продукции УАПО.

2.6 Выводы по анализу социально — экономического состояния ФГУП «УАПО»

Предметом деятельности Федерального государственного унитарного предприятия «Уфимское Агрегатное Производственное объединение» является производство изделий для авиационной техники, изделий производственно — технического назначения и товаров народного потребления.

Анализ бухгалтерской отчетности показал, что валовая прибыль организации от реализации продукции равна 226026 тыс. руб., произошло повышение величины данного показателя по сравнению с прошлым годом (темп роста составил 122,6%), объем продаж увеличился на 86596 тыс. руб. (темп роста составил 110,16%).

Наблюдаемое увеличение объема реализации связано не с возрастающим количеством выпускаемой продукции (объем реализуемой продукции сократился на 1571 шт.), а с возросшей ценой за единицу изделия. В 2005 году по сравнению с 2004 средняя цена изделия увеличилась на 16,18 руб. (темп роста 125,04%). Положительным же для организации является снижение доли затрат на рубль продукции (темп изменения составил 90,86%).

В ФГУП «УАПО» работает 2635 человек промышленно-производственного персонала. Текучесть на рассматриваемом предприятии невысокая, коэффициент текучести кадров составил 0,06, причем за рассматриваемый период он практически не изменился. Среднегодовая заработная плата на одного работающего выросла на 0,79%, тогда как среднегодовая выработка продукции на одного работающего увеличилась на 8,35%. Коэффициент опережения равен 1,07. Превышение темпов роста производительности труда (выработки на одного работающего) над темпами роста заработной платы свидетельствует о снижении доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции.

Все имеющиеся на предприятии основные фонды делятся на промышленно-производственные 46,88% и непроизводственные основные фонды 53,12%.В абсолютном выражении промышленно-производственные фонды выросли на 29682 тыс. руб., что свидетельствует о постепенном обновлении производственной базы.

Все активы ФГУП «УАПО» составили 1097492 тыс.руб. В структуре активов увеличились к концу отчетного года как оборотные, так и внеоборотные средства предприятия. Уменьшились лишь величина денежных средства и их эквивалентов, входящих в активы. Задолженность покупателей возросла на 16298 тыс.руб. Запасы и затраты составляли в прошлом году 398305 тыс.руб., в отчётном году 431873 тыс.руб., но за счет роста объем реализации коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,03.

Резервами для эффективного повышения финансово-экономических результатов являются увеличение объемов производимых работ, большей ритмичности и загруженности производства.

Маркетинговая политика предприятия практически не ведется. Товаропродвижение и рост оборота продукции осуществляются за счет улучшения качества продукции, усовершенствования ее производственной и сбытовой политики.

Для того чтобы организации стабилизировать свое положение, необходимо провести ряд действий и мероприятий по улучшению финансово-экономических показателей деятельности ФГУП «УАПО» и выбрать оптимальную стратегию, которая поможет ему достичь нового уровня развития.

3. Разработка программы повышения конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО»

3.1 Определение стратегии развития предприятия

Ключевым понятием в стратегическом развитии деятельности ФГУП «УАПО» является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства. Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.

В качестве стратегических направлений для ФГУП «УАПО» предлагается избрать активное, атакующее поведение: расширение доли на рынке и его конкретных сегментах, увеличение нормы прибыли, рост объема заключаемых договоров, рентабельности, запаса финансовой прочности и т. д. Маркетинговая стратегия направлена на завоевание стабильной рыночной позиции и сохранение конкурентоспособности.

Системное управление развитием ФГУП «УАПО» может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.

Стратегическая деятельность ФГУП «УАПО» должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения ФГУП «УАПО» должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях. Каждое самостоятельное подразделение ФГУП «УАПО» должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию — выживанию.

Сформулируем основные мероприятия в рамках стратегии развития ФГУП «УАПО»:

1. Процессы обновления ФГУП «УАПО» должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

2. Самоорганизация предприятия ФГУП «УАПО» в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости, с одной стороны, а с другой, — внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия ФГУП «УАПО» на рынке.

4. Для выживания в конкурентной борьбе компания ФГУП «УАПО» должна удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения):

Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности конкретного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций.

Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар.

В-третьих, индивидуализация времени поставки.

5. Сокращение затрат материальных ресурсов ФГУП «УАПО» может быть достигнуто реконструкцией системы управления организацией по двум направлениям:

1) совершенствованием контроля и, прежде всего, финансового через бюджет деятельности центров прибыли;

2) децентрализацией управления, перенесением ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые уровни: распространенной формой децентрализации управления является формирование групп, строго ориентированных на клиента (потребителя), и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.

6. Направление проявления адаптивности ФГУП «УАПО» — освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов.

7. Стратегическая деятельность ФГУП «УАПО» должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией.

8. ФГУП «УАПО» должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара.

9. Стратегическим подходом в повышении конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО» может стать внутренний рост, то есть расширение деятельности за счет внутренних ресурсов. За счет концентрации (более глубокого внедрения на рынок) и развития рынка за счет представление на уже освоенные рынки различных модификаций товара;

Концепция маркетинга и сбыта:

— выпуск товаров в соответствии со спросом потребителей;

— взаимовыгодное сотрудничество;

— прямые поставки;

— приемлемые цены с отличным качеством.

10. Условия конкурентного рынка диктуют необходимость приведения в действие, прежде всего, интенсивных факторов увеличения производственной мощности за счет внедрения научно-технических достижений и передового производственного опыта в ФГУП «УАПО». Придерживаясь указанного направления, анализируемой компании наиболее экономически целесообразно перепрофилировать производство, невостребованных товаров на производство продукции повышенного качества.

11. Объем выпуска продукции ФГУП «УАПО» будет определяться, исходя из производственной мощности предприятия и наличия сырья, а цена будет установлена ниже конкурентов. ФГУП «УАПО» наиболее подходит политика низких цен по отношению к ценам конкурентов, позволяющая внедрится на рынок, увеличить рыночную долю, создать входные барьеры для новых конкурентов.

12. В связи с совершенствованием товарной политики ФГУП «УАПО» необходимы дополнительные средства на стимулирование сбыта, поэтому необходимо расширить существующую сбытовую сеть.

13. Планируется разработка эффективной коммуникационной политики ФГУП «УАПО», включающей: рекламу в Интернете, наружную рекламу, радиорекламу, участие в специализированных выставках, проведение мероприятий паблисити и пр.

3.2 Совершенствование продуктовой политики ФГУП «УАПО»

Эффективная организация деятельности ФГУП «УАПО» предполагает внедрение и широкое использование принципов, подходов, методов и средств современного маркетинга.

Условия конкурентного рынка диктуют необходимость приведения в действие, прежде всего, интенсивных факторов увеличения производственной мощности за счет внедрения научно-технических достижений и передового производственного опыта в ФГУП «УАПО». Придерживаясь указанного направления, анализируемой компании наиболее экономически целесообразно перепрофилировать производственную линию, занимающуюся изготовлением утюгов на производство новых модификаций электронасосов (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Технические характеристики электронасосов марки «Агидель»

Марка	Мощность, Вт.	Макс. Напор, м.	Макс. Объемная подача м/час	Глубина всасывания, м.	Габаритные размеры, мм.	Масса, кг.
«Агидель» БЦ-0,4-20-У1.1	500	21	2,7	7	220х310	9,2
«Агидель-3» БЦ-0,8-20-У1.1	650	24	5,0	7	230х320	12
«Агидель-М» БЦ-0,4-20-У1.1	370	22	2,9	8	254х238	6
«Агидель-8» БЦС-0,5-20-У1.1	550	30-40	3,3	8	230х370	14

Мероприятия по повышению технического уровня и интенсификации производства ФГУП «УАПО» рекомендуется группировать по следующим направлениям: индустриализация производства; развитие средств труда, широкое применение современных средств механизации и внутри построечного транспорта; всемерное сокращение ручного труда; внедрение новых, эффективных материалов и изделий; разработка и внедрение обязательных типовых технологий, технологических карт и карт трудовых процессов; совершенствование систем управления, формирование рациональных организационных структур, компьютеризация управления, внедрение экономико-математических методов.

3.3 Совершенствование ценовой политики

Формирование цены на продукцию ФГУП «УАПО», выводимую на рынок, будет происходить одновременно несколькими параллельными путями, чтобы в последующий момент принять окончательное решение о размере цены на конкретный товар.

Схема поэтапной разработки эффективной для ФГУП «УАПО» ценовой политики представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Последовательность разработки ценовой политики ФГУП «УАПО»

Формирование целей ценовой политики ФГУП «УАПО». С помощью установления цены на товар предприятие ФГУП «УАПО» должно решать следующие цели:

— захватить намеченную долю рынка (на 6% больше);

— увеличить спрос на продукцию;

— максимизировать текущую прибыль;

— максимизировать оборот;

— установить ценовые барьеры для новых конкурентов.

При реализации поставленных целей ФГУП «УАПО» необходимо тщательно взвесить возможности анализируемого предприятия по отношению к силе конкурентов, а также размер потенциального спроса в каждом сегменте рынка. Если потенциальный спрос отсутствует, то единственный метод завоевания доли рынка — вытеснение конкурента. Основное оружие при этом — низкие цены по отношению к ценам конкурентов. В ценовой конкуренции побеждает более сильный в финансовом отношении конкурент, имеющий возможность длительное время держать низкие цены (например, за счет других рынков или товаров). При прочих равных условиях победит тот, у кого товар имеет более низкую себестоимость

Итак, для исчисления отпускной цены на практике ФГУП «УАПО» наиболее подходит метод ценообразования с ориентацией на цены конкурентов, что предполагает учет сложившегося спроса на данную продукцию. При назначении цены на выводимый на рынок товар необходимо учесть реакцию конкурентов на ценовые предложения.

Например, при ценах, ниже цен на аналогичные товары конкурентов, последние могут:

а) также понизить цену и тем самым препятствовать выходу товара на рынок;

б) оставить цену без изменения, если отсутствует эластичность спроса от цены или разница в ценах не так заметна.

При назначении цены выше цен товаров конкурентов, необходимо включить в товар дополнительную ценность, которую упустили конкуренты, но очень нужную покупателю.

Завершающим этапом ценообразования является разработка ценовой политики исходя из ближайших задач предприятия ФГУП «УАПО» — здесь анализируемому предприятию наиболее подходит политика низких цен по отношению к ценам конкурентов, позволяющая закрепиться на рынке, увеличить рыночную долю, создать входные барьеры для новых конкурентов (см. табл.3.2).

Таблица 3.2.

Планируемая ценовая политика компании ФГУП «УАПО»

№ п/п	Наименование	Единица измерения	Оптовая цена руб.	Розничная цена, руб.	Средние цены конкурентов
1	Насосы центробежные поверхностные «Агидель -М»	шт.	1150	1300	1700
2	Насосы погружные «Дельфин»	шт.	780	900	980
3	Утюги	шт.	880	1000	1050
4	Пылесосы	шт.	2530	2800	3000
5	Автомобильные свечи	шт.	12	15	20

Кроме установления базового уровня цен на основную продукцию, на предприятии предусмотрена гибкая система скидок с цены товаров в периоды падения покупательского спроса (см. приложение 2) совершенствованию ценовой политики ФГУП «УАПО».

3.4 Совершенствование коммуникационной политики ФГУП «УАПО»

По данным американских исследований, уже с середины 80-х годов стало очевидно, что компания с хорошей корпоративной репутацией значительно опережает своих конкурентов по объемам продаж, привлечению инвестиций, найму лучших профессионалов и поддержанию доверия к себе.

Корпоративная репутация — это комплексное восприятие сотрудниками, клиентами, партнерами, конкурентами, СМИ и общественностью ценностей, миссии, деловой стратегии, производимых товаров и услуг компании. Корпоративная репутация представляет собой аффективную или эмоциональную реакцию этих аудиторий на вашу организацию. Поскольку репутация не подконтрольна, ею очень сложно манипулировать, а зависит она от способности компании напрямую управлять восприятием, строить крепкие отношения с ключевыми аудиториями, а также от косвенного влияния слухов и доведения их до внимания заинтересованных лиц, например аналитиков и журналистов.

Имидж — это, по сути, впечатление о фирме, которое создает реклама. Компании ФГУП «УАПО» необходимо иметь устойчивую и восприимчивую к меняющейся действительности репутацию. Для поддержания репутации ФГУП «УАПО» необходима более сильная инфраструктура.

Основными факторами, определяющими репутацию компании, являются финансовые и экономические показатели, внимательное отношение к служащим, ответственность перед обществом, прозрачность для СМИ и заинтересованных аудиторий. В совокупности все методы работы с ключевыми аудиториями представляют собой интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК). ИМК — это процесс управления всеми источниками информации о товаре/услуге или самой компании, которые находятся в распоряжении клиента, потенциального инвестора или любого другого заинтересованного лица.

Для поддержания репутации ФГУП «УАПО» необходимы:

— строгая координация работников компании. Информационная политика по взаимодействию с внешним миром должна быть единой во всех отделах, филиалах и подразделениях компании. Ее должен координировать один человек лицо (или орган) на уровне топ-менеджмента компании;

— реклама, взаимодействие со средствами массовой информации (СМИ), маркетинг, организация специальных мероприятий, продаж и промоушн, которые должны быть взаимно интегрированы и работать как единое целое.

В информационном взаимодействии с сотрудниками ключевыми сообщениями являются доверие к компании, гордость за компанию ФГУП «УАПО»:

1. Доверие к компании ФГУП «УАПО». Сегодня росту доверия способствуют:

— своевременная и постоянная коммуникация;

— демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

— привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

3. Гордость за компанию ФГУП «УАПО».

Для формирования в сознании персонала имиджа «честной» компании и доведения до него ключевых сообщений применяются следующие внутриорганизационные коммуникации: листок новостей, бюллетень для менеджеров, ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров), доски объявлений, web-страница компании в Интернете, общие собрания служащих.

К важнейшим факторам поддержания репутации компании ФГУП «УАПО» среди клиентов относятся качественная продукция, первостепенная роль потребителя, сильный брэнд.

1. Поддержание осведомленности о продукте.

Компания ФГУП «УАПО» должна постоянно заботиться о том, чтобы информировать клиентов (существующих и потенциальных) о своем продукте. Для этого есть такой инструмент, как организация специальных событий. Личные встречи с потребителями, например приглашение на презентацию, позволяют компаниям-поставщикам поближе познакомиться с клиентами, узнать их планы, и наоборот.

2. Связь с дилерами и дистрибуторами — необходимо поддерживать на каждом этапе жизненного цикла товара. При работе с товаром на рынке очень важно следить за правильной последовательностью информирования целевых аудиторий о нем, а также о стратегических планах компании. Например, информация о выпуске нового продукта ФГУП «УАПО» должна сначала достичь дилеров и дистрибуторов, а уже потом потенциальных покупателей. Дилеров и дистрибуторов также необходимо оповещать об успехе (или неуспехе) после вывода продукта, поскольку они тоже заинтересованы в прогрессе нового начинания.

Компании, продукция которых на хорошем счету у клиентов, полагаются на простую и логичную стратегию: они поддерживают связь с клиентами. Бесплатные телефонные линии означают, что пожелания клиентов будут услышаны, а их претензии и проблемы — разрешены безотлагательно. Регулярные опросы покупателей ФГУП «УАПО» позволят компании выявить источники неудовлетворенности и разработать тактические решения.

В настоящее время у ФГУП «УАПО» нет собственной web-страницы (веб-сайт) в Интернете, поэтому предлагается его создание.

Активное развитие информационных технологий позволяет сегодня рассматривать Интернет как мощное средство развития и совершенствования бизнес-процессов. Являясь перспективным маркетинговым пространством и эффективной рекламной площадкой, Интернет может быть эффективно использован для продвижения товаров и услуг на рынке.

Продвижение продукции в Интернете имеет ряд преимуществ, таких как:

1.В обычных СМИ информация движется от рекламодателя к потребителю («push-модель»), в Интернете потребитель сам ищет интересующие его сведения («риll-модель»).

2.Пользователь имеет возможность получить большой объем информации о товарах, сравнить их. Отсюда высокая информированность, знание потребителей.

3. Интерактивность позволяет мгновенно реагировать на информацию, вплоть до совершения покупки.

4. Эффект присутствия, навигация сама по себе доставляет удовольствие потенциальному покупателю.

5.Огромные коммуникативные возможности — не только статическая информация, но и динамическая — движение, анимация.

Для правильного использования интернет-маркетинга необходимо располагать оперативной информацией о состоянии интересующих сегментов рынка, анализировать деятельность конкурентов, оценивать перспективы развития бизнеса.

Поскольку наиболее эффективным инструментом интернет-маркетинга является веб-сайт, перед принятием решения о его создании необходимо получить детальную информацию, необходимую для правильного планирования структуры сайта, его функциональности, целевой аудитории, а также разработать шаги по продвижению сайта. План исследования включает обычно следующие этапы:

анализ спроса на предлагаемые товары или услуги;

оценка конкурентоспособности товара или услуги;

анализ существующих конкурентных сайтов и сервисов, изучение их рейтингов популярности;

анализ маркетинговой политики конкурентных сайтов;

анализ формулировки запросов пользователей в поисковых системах по тематике сайта;

сбор всех необходимых статистических данных, касающихся тематики ресурса;

поиск ресурсов, которые могут способствовать продвижению сайта;

поиск ресурсов, которые могут участвовать в партнерских программах по продвижению сходных товаров и услуг.

После проведения этих шагов на основе полученной информации производится планирование этапов разработки сайта, его структуры, информационного наполнения, формирование политики присутствия в Интернет.

Необходимо использовать специализированные способы привлечения потребителей на сайты продавцов, регистрацию серверов на поисковых машинах, размещение ссылок на серверных каталогах «желтых страницах», баннерную рекламу на хорошо посещаемых серверах, рассылку по электронной почте, использование имени сервера в традиционных средствах рекламы.

В Интернете наиболее распространена баннерная реклама для привлечения на сервер или веб-сайт, которая также является важным средством имиджевой рекламы. Баннер — прямоугольное графическое изображение, имеющее ссылку на сервер рекламодателя. Flash — баннеры могут реагировать на движение мыши, они интерактивны, могут содержать контекстные меню, работать со звуком, можно менять содержание баннера.

Интерактивную рекламу целесообразно применять совместно с традиционными средствами печатной, телевизионной, радиорекламы.

В целом рекламная компания может включать в себя:

— рекламу в Интернете;

— разработку листовок, брошюр;

— выставки;

— рекламу в СМИ;

— презентации;

— участие в лотереях;

— участие в благотворительных акциях.

Проведение маркетинговых мероприятий, в том числе рекламных сопровождений новых изделий, позволит продукции «УАПО» занять свое достойное место на Российском рынке. Кроме того, в настоящее время проделана работа по восстановлению хозяйственно-экономических связей со странами СНГ. Объединение на договорной основе отгружает ТНП в Прибалтику, Азербайджан, Казахстан, на Украину.

УАПО — постоянный участник международных и региональных выставок.

На коммуникационную политику ФГУП «УАПО» может быть выделено 23200 руб. ежемесячно или 278300 рублей в 2007 году:

1) затраты на щитовую рекламу:

стоимость одного рекламного щита * число щитов по городу = 10000 * 4 = 40000 руб.

2) затраты на разработку листовок, презентации, участие в лотереях, участие в благотворительных акциях составит 64000 руб.

3) затраты на участие в специализированных выставках:

стоимость одного квадратного метра выставочной площади * количество квадратных метров выставочной площади * число выставок в год = 5000 * 8 * 3 = 120000

4) затраты на радиорекламу:

стоимость одного радиосообщения * число радиосообщений в год = 200 * 175 = 35000 руб.

5) затраты на создание и функционирование веб-сайта:

Программирование и дизайн сайта — 10000 руб. единовременно;

Регистрация доменного имени — 400 руб. в год;

Хостинг — 3500 руб. в год;

Поддержка сайта в рабочем состоянии — 450*12=5400 руб. в год;

Итого — 19300 руб.

Таблица 3.3.

Рекламные мероприятия ФГУП «УАПО»

Мероприятия	Средства распространения информации	Затраты, руб.
1	2	3
1. Щитовая реклама	Рекламные щиты на центральных улицах города	40000
2. Рассылка листовок и брошюр о деятельности ФГУП «УАПО», презентации, участие в лотереях, участие в благотворительных акциях.	Почта	64000
3. Реклама в СМИ (радиореклама)	Радиостанции	35000
4. Участие в специализированных выставках	Выставочные центры	120000
5. Создание и функционирование веб-сайта	Интернет	19300
Итого		278300

Все предлагаемые виды рекламы в комплексе позволят ФГУП «УАПО» эффективно продвигать свою продукцию и своевременно информировать о ней потребителей.

3.5 Сбытовая политика

Целью сбытовой политики ФГУП «УАПО» является приемлемый выбор каналов сбыта с учетом планируемых объемов продаж.

Объемы продаж рассчитываются исходя из предполагаемого уровня цен на производимую продукцию, ее количества в физическом измерении (тонны, штуки, литры и т.д.), а также с учетом сезонности спроса.

Для оценки канала ФГУП «УАПО», прежде всего, необходимо учитывать:

— мощность канала, т.е. какой объем товаров данный канал может пропустить (продать, перепродать);

— какой уровень цен окажется приемлем для конечного потребителя с точки зрения цен конкурентов и психологического восприятия этой цены покупателями;

— какие вложения (инвестиции) необходимы для функционирования канала требуемой мощности;

— каковы условия поставки и взаиморасчетов с каждым типом покупателя (посредника).

Итогом анализа должен стать возможный объем продаж товаров и прогнозирование достижения трех финансовых состояний предприятия ФГУП «УАПО»:

— покрытия прямых расходов;

— достижения точки безубыточности;

— достижения планируемой прибыли (или показателя рентабельности продукции).

Выбор каналов сбыта ФГУП «УАПО» зависит от особенностей продукции, целей предприятия. Так как анализируемое предприятие намерено реализовывать товары народного потребления, то в качестве потенциальных каналов сбыта можно рассматривать:

— организацию сети фирменных магазинов;

— организацию агентской сети для поставки продукции в существующие розничные предприятия;

— организовать сбыт через независимых оптовых посредников.

— организацию электронной торговли.

Проанализируем возможности каждого варианта сбыта.

Вариант 1. Организация сети фирменных магазинов ФГУП «УАПО». Исходной базой для анализа является определение числа розничных точек, способных реализовать тот объем продукции, который будет производиться на предприятии, за вычетом объема отгружаемого товара оптовым предприятиям и существующим розничным магазинам.

Для организации собственной розничной торговли необходимы инвестиции в аренду или покупку помещений, приобретение оборудования, найм и обучение персонала.

Оборот магазина должен покрывать текущие издержки и обеспечить возврат заемных средств. Определяющим для открытия магазина является выбор места расположения и товарный ассортимент с точки зрения объемов реализации, оборачиваемости и рентабельности. В некоторых случаях целесообразна аренда только секции в каком-либо предприятии торговли.

Вариант 2. Организация сбыта через существующую розничную торговлю ФГУП «УАПО». В зависимости от насыщения рынка товаром, его спроса, сбыт в розничную торговлю может быть организован через собственную агентскую сеть, через независимых торговых агентов, а также через отдел сбыта самого предприятия.

При проектировании агентской сети ФГУП «УАПО» необходимо учитывать следующее:

— закрепление определенного количества магазинов за каждым агентом;

— распределение между агентами районов города или типов торговых предприятий;

— условия оплаты труда агентов.

Вариант 3. Сбыт через оптовые компании. Компании ФГУП «УАПО» необходимо учесть как положительные стороны работы с оптовыми компаниями (возможность продажи товаров крупными партиями), так и опасности, связанные с их непредсказуемостью в отношении регулярности закупок, возможностью работы с конкурентами, неудовлетворительной финансовой дисциплиной. Перед окончательным выбором вариантов сбыта следует помнить, что такие решения носят стратегический, долгосрочный характер и не могут быть быстро изменены.

4. Сбыт с использованием возможностей электронной торговли. Для осуществления этого вида сбыта небходимо наличие собственного обслуживаемого Интернет-сайта и службы доставки товаров потребителям.

Анализируемой компании ФГУП «УАПО» подходят все четыре варианта сбытовой политики, однако в связи с совершенствованием товарной политики необходимы дополнительные средства на стимулирование сбыта, поэтому следует проанализировать сложившееся положение и перераспределить товародвижение с учетом новых открывшихся возможностей. Как уже отмечалось в аналитической части (табл. 2.32), в настоящее время почти половина продукции — 41% реализовывается конечному потребителю оптом со склада ФГУП «УАПО». Это удобно далеко не всем потребителям, а только крупным промышленным предприятиям, у которых установлены договорные отношения с ФГУП «УАПО» и абсолютно не подходит для реализации товаров народного потребления.

У ФГУП «УАПО» есть фирменный магазин «Свеча», через который реализуется 18% объема продукции. Расширять собственную сбытовую сеть и дальше считаю нерациональным, поскольку это потребует значительных вложений материальных и финансовых ресурсов и не принесет значительной прибыли. Более рационально заключать договора не с мелкооптовыми торговцами, а с такими известными и положительно себя зарекомендовавшими крупными торговыми предприятиями, как «Метро», «Матрица», «Опти-маркет», «Техно», «Эльдорадо» т.д., которые широко известны населению, находятся в крупных жилых массивах, удобны для посещения и хорошо известны.

Также предлагается ввести новый канал сбыта посредством электронной торговли через Интернет.

Затраты на организацию данного канала составят:

— приобретение автомобиля, осуществляющего доставку товаров потребителю — 320000 руб.,

— заработная плата водителя — экспедитора — 80000*12 = 96000 руб.

— эксплуатационные затраты- 9000*12 = 106000 руб.

Однако данные затраты полностью окупятся уже в первый год работы, за счет торговой наценки, поскольку продажа товаров будет производиться по розничным ценам.

Представим все предлагаемые каналы сбыта в табличной форме:

Таблица 3.4

Прогнозная динамика объема реализации ФГУП «УАПО»в разрезе каналов сбыта

Каналы сбыта	По базовому варианту	По проекту	Изменения, %
	Объем реализации.; тыс. р.	Уд. вес, %	Объем реализации.; тыс. р.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6
Производитель — Потребитель (оптом — со склада «УАПО»)	385111,8	41	385000	36	-5
Производитель потребитель (розница (реализации в фирменном магазине «Свеча»)	169073,5	18	175000	16,3	-17
Производитель — оптовый торговец -потребитель	225431,3	24	285000	26,6	+2,6
Производитель — оптовый торговец розничный торговец — потребитель	159680,5	17	165000	15,4	-1,6
Электронная торговля через собственный сайт ФГУП «УАПО»	—	—	60800	5,7	+5,7
Всего	939297	100,0	1070800	100,0	0

Как видно из данных таблицы, не планируется значительно изменять проходимость существующих каналов сбыта, поскольку на предприятии сложилась определенная структура сбыта и заключены долгосрочные договора с постоянными потребителями. Планируется только расширить такой канал сбыта как производитель — оптовый торговец и довести удельный вес объема реализации продукции, проходящий через данный канал до 26,6% и ввести электронную торговлю, удельный вес которой будет составлять пока 5,7%. Однако в дальнейшем планируется значительное расширение данного канала, поскольку через него можно обслуживать не только потребителей Уфы, Башкирии и России, но и зарубежные страны.

3.6 Совершенствование маркетинговой службы предприятия

Экономическая ситуация в России, конверсия производства и резкое снижение госзаказов на технику для оборонного комплекса и изделий спецтехники приводят к необходимости пересмотреть товарно-ассортиментную политику ФГУП «УАПО». В этих условиях основной упор был сделан на выпуск и увеличение объемов реализации товаров народного потребления (ТНП) и продукции промышленного назначения.

Создание и формирование службы маркетинга и ВЭС, ее тесная взаимосвязь с отделом сбыта, экономическими и техническими службами позволили оперативно и профессионально проводить исследования и анализ состояния и перспектив развития рынка; анализ запросов различных групп потребителей для освоения и выпуска новых видов конкурентоспособной продукции.

Правильное определение места, роли организационной структуры маркетинга имеет значительное влияние на проведение политики удовлетворения потребности и запросов потребителей. Наиболее эффективной считается концепция маркетинга, когда в функциональный центр предприятия помещается потребитель и его запросы.

Предприятие в этом случае осуществляет ориентацию на клиента, в рамках которой все функциональные подразделения работают сообща с целью наилучшего понимания, обслуживания и удовлетворения потребителя.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и предназначен для осуществления функций маркетинга в сложившихся экономических и хозяйственных отношениях на внутреннем и внешнем рынках России.

Отдел внешнеэкономических связей (ВЭС) и маркетинга координирует работу других подразделений предприятия в целях осуществления успешной сбытовой политики и получения максимальной прибыли.

Функции отдела ВЭС и маркетинга: сбор информации, её обработка и анализ, применение к сложившимся условиям потребительского рынка; создание информационно статистического банка данных; изучение различных рынков сбыта; изучение и анализ деятельности конкурентов; подготовка предложений и рекомендаций к плану производства; рекламное обеспечение; обеспечение служб предприятия необходимой информацией; изучение предложений и запросов иностранных фирм; предварительная проработка и подготовка документации поставляемой на экспорт продукции и приобретаемого по импорту оборудования; решение вопросов с таможенными органами; организация приёмов и деловых встреч представителей иностранных фирм и т. д.

В связи с расширением каналов сбыта, в сферу деятельности отдела маркетинга будет входить и обеспечение координации заказов, поступаемых через веб-портал. Для этого в штат отдела маркетинга целесообразно ввести вебдизайнера — администратора сайта с окладом 8000 руб. в месяц.

Для более эффективной деятельности данного отдела и усиления взаимосвязи с другими подразделениями предприятия предлагается структурировать исходящую и входящую информацию и документооборот (см. таблицу 3.5),

Таблица 3.5

Взаимосвязь с другими отделами

Подразделение	Получаемые документы	Передаваемая документация
Плановый отдел	Протоколы цен на продукцию и услуги. Утверждение квартальных планов производства с разбивкой по месяцам. Финансовый план предприятия.	Рекомендации по ценам. Прогнозы реализации и предложения по квартальным планам производства.
Финансовый отдел	Данные о выполнении финансового плана	Оформление договоров и платёжных документов по рекламной продукции и выставкам.
Отдел главного конструктора	Информация и технические характеристики на серийные и вновь осваиваемые изделия Ежегодные сверки рекламной продукции вместе с конструкторской документацией.	Маркетинговые исследования новых изделий Необходимые данные по рынкам, конъюнктуре и спросу. Рекомендации по совершенствованию изделий и улучшению качества продукции с учётом требований и запросов потребителя
Отдел технического контроля	Данные результатов по анализу поступивших претензий	Претензии потребителей по качеству продукции
Бухгалтерия	По требованию	Отчётность по фактическим затратам на рекламное обеспечение предприятия
Отдел сбыта	Данные по движению товаров на складе готовой продукции по установленной форме. Данные фактического поступления денежных средств.	Оформление договоров на поставку продукции. Данные по конкурентным ценам и другой необходимой информации. Мониторинг цен конкурентов.

Одним из основных результатов является использование элементов маркетинга в деятельности всех подразделений объединения, что позволит УАПО стать стабильно работающим предприятием по всем основным финансово-экономическим показателям.

3.7 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для подтверждения практической значимости разработанной программы повышения конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО» рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Для расчета экономической эффективности от предложенных мероприятий необходимо сопоставить затраты на их проведение с достигнутыми результатами производственно-хозяйственной деятельности. Все затраты, относящиеся к одной статье калькуляции суммируются и заносятся в таблицу. Причем следует отметить, что все указанные затраты будут относиться к условно постоянным расходам, поскольку напрямую с объемом производства не связаны.

Таблица 3.6.

Анализ изменения статей калькуляции.

№ п/п	Статьи калькуляции	Расходы по отдельным статьям, тыс. руб.
1	Материальные затраты	106
2	Фонд заработной платы (2 чел.)	192
3	Отчисления на социальные нужды (26%)	50
4	Амортизация (10%)	32
4	Накладные расходы (реклама и содержание сайта)	278,3
3	Итого	658,3

За счет разработанных мероприятий и выхода предприятия на новые рынки сбыта планируется увеличение объема реализации продукции до 1070800 тыс. руб. По сравнению с текущим годом, в котором объем реализации продукции составлял 939297 тыс. руб. планируется рост на 14%.

Увеличение себестоимости производимых работ в части переменных затрат (VC) произойдет с тем же темпом прироста:

VC = 500708 * 1,14 = 57807,12 тыс. руб.

Увеличение же себестоимости производимых работ в части постоянных затрат (FC) происходит за счет роста затрат на совершенствование конкурентоспособности ФГУП «УАПО»:

FC = 327182 + 658,3 = 327840,3 тыс. руб.

В целом годовая себестоимость всего объема работ по проекту (ПС_пр) составит сумму новых постоянных и переменных затрат:

ПС_пр = 57807,12 + 327840,3 = 898647,42 тыс. руб.

Валовая прибыль составит:

Пп = 1070800-898647,42 = 172152,58 тыс. руб.

Рентабельность составит:

Рп = 172152,5/ 898647,42 * 100 = 19,16%

На основании калькуляции себестоимости можно определить:

— величину средств, которые предприятие должно вкладывать в свое развитие, чтобы получить доход, т.е. «порог рентабельности»;

— пороговое (критическое) значение объема производства, ниже которого предприятию невыгодно изготавливать продукцию;

— величину прибыли после прохождения порога рентабельности;

— запас финансовой прочности предприятия.

Необходимо оценить способно ли предприятие приносить удовлетворительную прибыль, т.е. следует определить, сколько средств надо вкладывать в активы предприятия, чтобы получить доход.

С этой целью, прежде всего необходимо определить так называемый «порог рентабельности», то есть минимальную выручку от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет прибылей, иначе говоря, результата от реализации после возмещения переменных затрат в точности хватает на покрытие затрат.

В расчетах была использована величина общей выручки. Исходные данные можно представить в виде таблицы, например (см. табл.3.7 и 3.8).

Таблица 3.7.

Исходные данные для определения порога рентабельности по базовому варианту

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Доля к выручке от реализации
1.Выручка от реализации Ор	939297	1,0
2.Переменные затраты VC	500708	0,53
3.Результат от реализации после возмещения переменных затрат РР	438589	0,467
4.Постоянные затраты FC	327182	0,35
5.Прибыль П	111407	0,12

В следующей таблице сгруппируем те же данные, но уже после внедрения рассмотренных мероприятий

Таблица 3.8.

Исходные данные для определения порога рентабельности по проекту

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Доля к выручке от реализации
1	2	3
1.Выручка от реализации Ор	1070800	1,0
2.Переменные затраты VC	570807,12	0,53
3.Результат от реализации после возмещения переменных затрат РР	499992,9	0,467
4.Постоянные затраты FC	327840,3	0,31
5.Прибыль П	172152,58	0,16

Порог рентабельности (PR) определяется как отношение постоянных затрат к результату от реализации после возмещения переменных затрат в относительном выражении.

PR= FC / РР (3.1)

РRб = 327182/ 0,4669= 700751,96 тыс. руб.

PRп = 327840,3/ 0,4669= 702112,29 тыс. руб.

Зная порог рентабельности, можно определить «запас финансовой прочности» предприятия.

Запас финансовой прочности = Ор — PR (3.2)

Запас фин. прочности баз. = 939297- 700751,96 = 238545,04тыс. руб.

Запас фин. прочности пр. = 1070800 — 702112,29 = 368687,71тыс. руб.

Запас финансовой прочности показывает, какое снижение выручки способно выдержать предприятие без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Хотя значение порога рентабельности возросло, но только за счет незначительного увеличения постоянных затрат и неизменной доли переменных затрат в себестоимости продукции. В целом же прибыльная зона деятельности предприятия значительно возросла.

Проанализируем изменение основных технико-экономических показателей после внедрения мероприятий дипломного проекта. Данные для анализа представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9.

Анализ основных технико-экономических показателей

№ п/п	Показатели	Отчетный период	Планируемый период	Изменение (+,-)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1.	Объем реализации продукции, тыс.руб.	939297,00	1070800,00	131503,00	114,00
2.	Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	827890,00	898647,42	70757,42	108,55
3	Переменные расходы	500708,00	570807,12	70099,12	114,00
4	Постоянные расходы	327182,00	327840,30	658,30	100,20
5	Пороговое количество продукции	8674,82	8691,66	16,85	100,19
6	Порог рентабельности	700751,96	702112,29	1360,34	100,19
	Запас финансовой прочности	238545,04	368687,71	130142,66	154,56
7	Количество работающих	3050,00	3052,00	2,00	100,07
	Служащие	1050,00	1052,00	2,00	100,19
	Произв. рабочие	1585,00	1585,00	0,00	100,00
8	Прибыль от реализации, тыс. руб.	111407,00	172152,58	60745,58	154,53
9	Рентабельность продукции	13,46	19,16	5,70	142,36

Данные таблицы 3.6 позволяют судить об эффективности предлагаемых мероприятий по повышения конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО», о чем свидетельствуют следующие положительные изменения показателей деятельности анализируемой компании:

1) рост доли рынка на 6%

2) увеличение суммы выручки от реализации на 131503,00 тыс. руб.;

3) снижение себестоимости реализованной продукции не произошло за счет роста переменных расходов и расходов на повышение конкурентоспособности, однако ее рост составил всего 8,55%;

4) рост прибыли на 60745,58 тыс. руб.;

5) повышение уровня рентабельности на 5,7%.

Таким образом, ФГУП «УАПО» добьется поставленной цели завоевания большей доли рынка с сокращением затрат на себестоимость продукции и последующим ростом прибыли, что повлечет за собой рост рентабельности предприятия.

Покажем изменения в основных технико-экономических показателях ФГУП «УАПО» графически. Для этого составим графики определения безубыточности деятельности до и после внедрения мероприятий дипломного проекта (см. рис. 3.2. и 3.3.)

Рис. 3.2. График безубыточности деятельности ФГУП «УАПО» по базовому варианту

Рис. 3.2. График безубыточности деятельности ФГУП «УАПО» по проекту

Далее составим прогнозный баланс ФГУП«УАПО» (табл. 3.10).

Таблица 3.10.

Прогнозный баланс ФГУП «УАПО» на 2007 год

Наименование статей	Усл. обоз.	Величина статьи, тыс. руб.	Темп изме нения, %	В % к валюте баланса
		отчет	план	изм.		отчет	план	изм.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Активы
Оборотные активы, в том числе:	А1	564272	614702	50430	108,94	51,41	53,07	1,66
Денежные средства и их эквиваленты	А2	6314	20614	14300	326,48	0,58	1,78	1,20
Дебиторская задолженность	А3	110823	111715	892	100,80	10,10	9,65	-0,45
Товарно-материальные запасы	А4	431873	492373	60500	114,01	39,35	42,51	3,16
Внеоборотные активы, в том числе:		533220	533540	320	100,06	48,59	46,06	-2,52
Основные средства		437302	437622	320	100,07	39,85	37,78	-2,06
БАЛАНС		1097492	1158242	60750	105,54	100,00	100,00	х
Пассивы
Краткосрочные обязательства, в том числе:	П5	74630	24610	-50020	32,98	6,80	2,12	-4,68
Кредиторская задолженность	П1	74607	24600	-50007	32,97	6,80	2,12	-4,67
Краткосрочные займы и кредиты	П2	23	10	-13	43,48	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные обязательства	П3	21868	21868	0	100,00	1,99	1,89	-0,10
Собственный капитал, в том числе:	П4	1000994	1111764	110770	111,07	91,21	95,99	4,78
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		391959	502729	110770	128,26	35,71	43,40	7,69
БАЛАНС		1097492	1158242	60750	105,54	100,00	100,00	х
Величина собственных оборотных средств		467774	578224	110450	123,61	42,62	49,92	7,30
Чистые активы		1022885	1133642	110757	110,83	93,20	97,88	4,67

Анализ теоретических положений показал, что многие авторы отождествляют понятия «конкурентоспособность продукции» и «конкурентоспособность предприятия». Однако конкурентоспособность предприятия, как правило, показывает его приспособляемость к изменениям на рынке в течение длительного периода, а конкурентоспособность продукции — ее возможность соперничать на рынке в определенный промежуток времени. Конкурентоспособное предприятие в состоянии не только выпускать изделия, которые по характеристикам качества и цене превосходят продукцию соперников, но и противостоять аналогичным товаропроизводителям с позиции финансово-экономических показателей, имиджа и др.

Таким образом, под конкурентоспособностью предприятия понимается многофакторная характеристика, отражающая его способность вести конкурентную борьбу.

Для оценки конкурентоспособности «УАПО» возьмем за основу как наиболее эффективные методики факторной и балльной оценки (факторно-параметрическая модель) (см. схему).

Конкурентоспособность предприятия — показатель эффективности использования его финансового, производственного, научно-технического и трудового, управленческого и маркетингового потенциалов. Поэтому в ходе анализа исследуются следующие факторы конкурентоспособности: маркетинговая деятельность и конкурентоспособность продукции, его финансовое состояние, менеджмент, инвестиционная работа, организация сбытовой деятельности. (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Факторы конкурентоспособности и их детализация	Показатели	Метод расчета показателя или способ отражения информации о его значении
1	2	3
Конкурентоспособность продукции
По уровню качества	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по уровню качества	Ку=Уп/Уб, где Уп, Уб — уровень качества оцениваемого товара и базового образца соответственно
По экономическим показателям	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по экономическим показателям	Кэ=(Сб-Дб)/(Сп-Дл), где Сп, Сб — расходы, связанные с приобретением товара и образца соответственно, Дл, Дб — сумма услуг, связанных с приобретением товара и образца соответственно
Маркетинговая деятельность
В отношении продукта	Коэффициент изменения объема продаж, показывающий рост или снижение конкурентоспособности предприятия вследствие роста объема продаж	КИОП=ОПКОП/ОПНОП, где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода; ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода
	Рентабельность продукции	Rпрод = Прибьль/себестоимость
Доведение продукта до потребителя	Коэффициент доведения продукта до потребителя, показывающий стремление предприятия к повышению конкурентоспособности благодаря улучшению сбытовой деятельности	КСб=ЗСБкоп/ЗСБноп, где ЗСБкоп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода; ЗСБноп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода
Продвижение продуктов	Коэффициент рекламной деятельности,	КрекД=ЗРДкоп/ЗРДноп, где ЗРДкоп, ЗРДноп — затраты на рекламную деятельность на конец и начало отчетного периода
Финансовое состояние
Показатели ликвидности и платежеспособности	Коэффициент абсолютной ликвидности	Кал=Денежные средства/Краткосрочные пассивы
	Коэффициент текущей ликвидности	Ктл=Оборотные средства/Краткосрочные пассивы
Показатели финансовой устойчивости	Коэффициент автономии	Ка=Собственный капитал/Стоимость всех активов
	Коэффициент маневренности	Км=Оборотные средства/Величина капитала
Менеджмент
Управление предприятием	Рентабельность продаж	Rn=ПР/Валовая выручка
	Рентабельность производства	Rnp=ПБ/ОФ, где ОФ — основные средства;
Кадровый менеджмент	Производительность труда	ПТ=Q/ППП, где Q — объем произведенной продукции; ППП — численность промышленно-производственного персонала
	Прибыль на одного работника Доля квалифицированных работников предприятия	П на 1 работника=ПБ/ППП Ккр=КР/ППП, где КР — количество квалифицированного персонала
Доля рынка	Коэффициент рыночной доли	КРД=ОП/ООПР, где ОП — объем продаж продукта предприятием; ООПР — общий объем продаж продукта на рынке
Управление затратами	Затраты на 1 руб. продукции	Зр=Себестоимость/Выручка от реализации
Источники финансирования	Возможность предприятия осуществлять инвестиции за счет собственных средств	Привлеченные средства Собственные средства
Организация сбытовой деятельности
Продвижение товаров по каналам сбыта	Рентабельность оптовых каналов товародвижения	Ro=По/Зо, где По — прибыль от оптовых каналов; Зо — затраты на оптовый канал
Стимулирование сбыта	Средняя величина скидок на партии товаров для оптовиков и дистрибьюторов	Коэффициент (процент скидки)
	Наличие льготных условий поставок	Да/нет
	Отсрочка платежей	Да/нет

Для оценки различных факторов используется балльная шкала показателей конкурентоспособности предприятия (табл. 3.12.). Кроме того, экспертная оценка позволила выявить значимость (относительный вес) каждого показателя в формировании конкурентоспособности предприятия.

Таблица 3.12

№п/п	Показатели конкурентоспособности	Балльная шкала показателей конкурентоспособности
		1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7
1.1.	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по уровню качества	<=0,01	(0,01;0,3]	(0,3;0,7]	(0,7;1]	>1
1.2.	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по экономическим показателям	<=0,01	(0,01;0,3]	(0,3;0,7]	(0,7;1]	>1
2.1.	Коэффициент изменения объема продаж	<=0,01	(0,01;0,1]	(0,1;0,5]	(0,5;0,8]	>0,8
2.2.	Рентабельность продукции	<0,01	[0,01;0,05]	(0,05;0,09]	(0,1;0,19]	>=0,2
2.3.	Коэффициент доведения продукта до потребителя	<1	[1;2)	[2;2,5)	[2,5;3)	>=3
2.4.	Коэффициент рекламной деятельности	<1	[1;2)	[2;2,5)	[2,5;3)	>=3
3.1.	Коэффициент абсолютной ликвидности	<0,04	[0,04;0,08)	[0,08;0,4)	[0,4;0,7)	>=0,7
3.2.	Коэффициент текущей ликвидности	<1	[1;2)	[2;2,5)	[2,5;3)	>=3
3.3.	Коэффициент автономии	<0,01	[0,01;0,05]	[0,05;0,1)	[0,1;0,8)	>=0,8
3.4.	Коэффициент маневренности	<0,01	[0,01;0,08]	[0,08;0,2)	[0,2;0,4)	>=0,4
4.1.	Рентабельность продаж	<0,05	[0,05;0,1)	[0,1;0,25)	[0,25;0,4]	>0,4
4.2.	Рентабельность производства	<0,05	[0,05;0,1)	[0,1;0,25)	[0,25;0,4]	>0,4
4.3.	Производительность труда	<5	[5;10)	[10;20)	(20;30]	>30
4.4.	Прибыль на одного работника	<10	[10;25)	[25;50)	[50;100)	>=100
4.5.	Затраты на 1 руб. продукции	>=0,9	(0,9;0,6]	(0,6;0,3]	(0,3;0,1)	<=0,1
4.6.	Коэффициент рыночной доли	<0,01	[0,01;0,03]	(0,03;0,1]	(0,1;0,2)	>=0,2
5.1.	Источники финансирования	Привлеченные средства				Собственные средства
6.1.	Рентабельность оптовых каналов товародвижения	<0,05	[0,05;0,1)	[0,1;0,25)	[0,25;0,4]	>0,4
6.2.	Средняя величина скидок на партии товаров для оптовиков и дистрибьюторов	0	0,1	(0,1;0,3]	(0,3;0,5]	>0,5
6.3.	Наличие льготных условий поставок	Нет				Да
6.4.	Отсрочка платежей	Нет				Да

По представленной методике оценим изменение общего уровня конкурентоспособности ФГУП «УАПО» в результате внедрения предложений дипломного проекта

Таблица 3.13.

№ п/п	Показатели	Весовой коэф-т (ai)	По базовому варианту	По проекту
			Количе ственное значение показ ателя	Баллы (bi)	Средне взвешенное значение показателя (ai*bi)	Количес твенное значение пока зателя	Баллы (bi)	Средне взвеше нное значение пока зателя (ai*bi)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Продукт	8			36			36
1.1.	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по уровню качества	4	0,80	4	16	0,87	4	16
1.2.	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по экономическим показателям	4	1,05	5	20	1,05	5	20
2.	Маркетинговая деятельность	12			29			41
2.1.	Коэффициент изменения объема продаж	2	0,10	2	4	0,14	3	6
2.2.	Рентабельность продукции	4	0,13	4	16	0,19	5	20
2.3.	Коэффициент доведения продукта до потребителя	3	1	2	6	2	3	9
2.4.	Коэффициент рекламной деятельности	3	0,95	1	3	1,35	2	6
3.	Финансовое состояние предприятия	9			41			45
3.1.	Коэффициент абсолютной ликвидности	2	0,084	3	6	0,838	5	10
3.2.	Коэффициент текущей ликвидности	2	7,56	5	10	24,98	5	10
3.3.	Коэффициент автономии	2	0,91	5	10	0,96	5	10
3.4.	Коэффициент маневренности	3	0,56	5	15	0,55	5	15
4.	Менеджмент на предприятии	20			73			77
4.1.	Рентабельность продаж	2	0,12	3	6	0,16	3	6
4.2.	Рентабельность производства	5	0,26	4	20	0,41	5	25
4.3.	Производительность труда	2	307	5	10	463,4	5	10
4.4.	Прибыль на одного работника	3	36	3	9	56	4	12
4.5.	Затраты на 1 руб. продукции	4	0,88	2	8	0,84	2	4
4.6.	Коэффициент рыночной доли	4	0,38	5	20	0,44	5	20
5.	Источники финансирования	1	1	5	5	1	5	5
6.	Сбытовая деятельность	7			27			27
6.1.	Рентабельность оптовых каналов товародвижения	3	0,12	3	9	0,2	3	9
6.2.	Средняя величина скидок на партии товаров для оптовиков и дистрибьюторов	2	0,5	4	8	0,5	4	8
6.3.	Наличие льготных условий поставок	1	1	5	5	1	5	5
6.4.	Отсрочка платежей	1	1	5	5	1	5	5
Итоговый показатель конкурентоспособности	—	—	—	211	—	—	273

Согласно оценке по предложенной методике конкурентоспособность ФГУП «УАПО» после внедрения предложенных мероприятий составляет 273 балла против 211 по базовому варианту, то есть произошло увеличение данного показателя на 62 балла.

Следует учитывать, что показатель конкурентоспособности предприятия — постоянно изменяющаяся величина, т. е. достигнув определенного ее уровня, нельзя сохранить его без всяких усилий.

Заключение

Анализ бухгалтерской отчетности показал, что валовая прибыль организации от реализации продукции равна 226026 тыс. руб., произошло повышение величины данного показателя по сравнению с прошлым годом (темп роста составил 122,6%), объем продаж увеличился на 86596 тыс. руб. (темп роста составил 110,16%).

Наблюдаемое увеличение объема реализации связано не с возрастающим количеством выпускаемой продукции (объем реализуемой продукции сократился на 1571 шт.), а с возросшей ценой за единицу изделия. В 2005 году по сравнению с 2004 средняя цена изделия увеличилась на 16,18 руб. (темп роста 125,04%). Положительным же для организации является снижение доли затрат на рубль продукции (темп изменения составил 90,86%).

В ФГУП «УАПО» работает 2635 человек промышленно-производственного персонала. Текучесть на рассматриваемом предприятии невысокая, коэффициент текучести кадров составил 0,06, причем за рассматриваемый период он практически не изменился. Среднегодовая заработная плата на одного работающего выросла на 0,79%, тогда как среднегодовая выработка продукции на одного работающего увеличилась на 8,35%. Коэффициент опережения равен 1,07. Превышение темпов роста производительности труда (выработки на одного работающего) над темпами роста заработной платы свидетельствует о снижении доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции.

Все имеющиеся на предприятии основные фонды делятся на промышленно-производственные 46,88% и непроизводственные основные фонды 53,12%.В абсолютном выражении промышленно-производственные фонды выросли на 29682 тыс. руб., что свидетельствует о постепенном обновлении производственной базы.

Все активы ФГУП «УАПО» составили 1097492 тыс.руб. В структуре активов увеличились к концу отчетного года как оборотные, так и внеоборотные средства предприятия. Уменьшились лишь величина денежных средства и их эквивалентов, входящих в активы. Задолженность покупателей возросла на 16298 тыс.руб. Запасы и затраты составляли в прошлом году 398305 тыс.руб., в отчётном году 431873 тыс.руб., но за счет роста объем реализации коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,03.

Резервами для эффективного повышения финансово-экономических результатов являются увеличение объемов производимых работ, большей ритмичности и загруженности производства.

Маркетинговая политика предприятия практически не ведется. Товаропродвижение и рост оборота продукции осуществляются за счет улучшения качества продукции, усовершенствования ее производственной и сбытовой политики.

Для того чтобы организации стабилизировать свое положение, необходимо провести ряд действий и мероприятий по улучшению финансово-экономических показателей деятельности ФГУП «УАПО» и выбрать оптимальную стратегию, которая поможет ему достичь нового уровня развития.

По результатам дипломного проектирования на тему «Управление конкурентоспособностью продукции» сделаны следующие выводы и предложения:

Основные мероприятия в рамках стратегии развития ФГУП «УАПО»:

1. Процессы обновления ФГУП «УАПО» должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также позволять реализовывать инновационные процессы с минимальными затратами.

2. Самоорганизация предприятия ФГУП «УАПО» в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости, с одной стороны, а с другой, — внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия ФГУП «УАПО» на рынке.

3. Для выживания в конкурентной борьбе компания ФГУП «УАПО» должна удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения):

Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций.

Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. Для этого было предложено заключать долгосрочные договора с такими известными и положительно себя зарекомендовавшими крупными торговыми предприятиями, как «Метро», «Матрица», «Опти-маркет», «Техно», «Эльдорадо» и т.д., которые находятся в крупных жилых массивах, удобны для посещения и хорошо известны населению. Также предлагается ввести новый канал сбыта посредством электронной торговли через Интернет.

В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются комплектующие, а на последней стадии — сборка и приемка заказчиком.

4. Направление проявления адаптивности ФГУП «УАПО» — освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов.

5. Стратегическим подходом в повышении конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО» может стать внутренний рост, то есть расширение деятельности за счет внутренних ресурсов. За счет концентрации (более глубокого внедрения на рынок) и развития рынка за счет представление на уже освоенные рынки различных модификаций товара.

6. ФГУП «УАПО» экономически целесообразно перепрофилировать производственную линию, специализирующуюся на продукции повышенного качества и производить на ней улучшенные модификации электронасосов, пользующихся стабильным спросом у населения.

7. В результате внедрения мероприятий дипломного проекта улучшаются основные технико-экономические показатели ФГУП «УАПО»: увеличение суммы выручки от реализации с 939297 тыс. руб. до 1070800 тыс. руб. (на 131503,00 тыс. руб.); рост прибыли с 111407 тыс. руб. до 172152,58 тыс. руб. (на 60745,58 тыс. руб.); повышение уровня рентабельности на 5,7%.

8. Произведена комплексная оценка конкурентоспособности ФГУП «УАПО» с использованием ряда показателей, характеризующих маркетинговую деятельность предприятия, его финансовое состояние, конкурентоспособность производимой продукции, организацию сбытовой деятельности, общий менеджмент. Согласно использованной методике конкурентоспособность ФГУП «УАПО» после внедрения предложенных мероприятий составляет 273 балла против 211 по базовому варианту, то есть произошло увеличение данного показателя на 62 балла.

Данное увеличение достигнуто за счет роста таких показателей как: коэффициент изменения объема продаж — с 0,1 до 0,14,

коэффициент доведения продукта до потребителя — в два раза,

коэффициент рекламной деятельности — с 0,95 до 1,35,

производительность труда — с 307 тыс. руб. до 463,4 тыс. руб.,

снижения затрата на 1 рубль реализации продукции с 0,88 до 0,84, улучшения показателей, характеризующих финансовую деятельность предприятия и т.д.

Список литературы

1 Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993).

2 Конституция Республики Башкортостан от 24.12.1993 № ВС — 22\15.

3 Гражданский кодекс РФ (Часть первая) — ФЗ № 138 от 8.07.1999.

4 Гражданский кодекс РФ (Часть вторая.) — ФЗ № 14 от 22.12.1995.

5 Трудовой кодекс Российской Федерации — ФЗ №27 от 30.12.2001.

6 Налоговый кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 31.07.1998 №146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998).

7 Налоговый кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 05.08.2000 №117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000).

8 О государственных и муниципальных предприятиях: Федеральный закон РФ от 14.11.2002г., №161-ФЗ (с изменениями от 08.12.2003).

9 О рекламе: Федеральный закон от 1.07.2006г., №286-ФЗ.

10 Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций: Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 г., №16 // Вестник ФСФО РФ.-2001.- №2.

11 Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. — с. 152-201.

12 Бердникова Т.Б.: Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности — М.: «Инфра — М», 2003 — 215 с.

13 Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. — М.: Изд-во ЭКСМО, 2002. — с. 20-49, 151-159.

14 Бланк И.А. Финансовый менеджмент / И.А. Бланк. — М.: Ника-Центр, 2003. — с. 54-68.

15 Бочарова Т.И.: Как повысить конкурентоспособность организации? — «Управление персоналом», 2003, № 5

16 Воронов А.А.: Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия — «Маркетинг в России и за рубежом», 2003, № 4.

17 .Друкер П. Уравление, нацеленное на результаты / Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2002.- с. 201.

18 Ковалев В.В.: Анализ хозяйственной деятельности предприятия// В.В. Ковалева, О.Н. Волкова — М.: «Проспект», 2004 — 424 с.

19 Коротков А.М., Еленева Ю.Я.: Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки — «Маркетинг в России и за рубежом», 2001, № 6.

20 Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер. — М.: Прогресс, 2002. — с. 341-453.

21 Круглова Н.Ю.: Стратегический менеджмент// Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов — М.: «РДЛ», 2003 — 464 с.

22 Маликов Р.И., Шарипова И.М., Пашкина Т.И. Менеджмент организации: Учебно-методическое пособие по выполнению дипломного проекта для студентов специальности 061100 Менеджмент организации. — Уфа: Уфимск. гос. ин-т сервиса, 2005. — 83 с.

23 Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. — с. 389-432.

24 Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы управления. — М.: Дело, 2002. — с.255-286.

25 Новолоцкая Г.И.: Механизм действия закона конкуренции на рынок человеческого капитала в модели его конкурентоспособности — «СПО», 2002, № 12.

26 Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. — М.: ИКФ Омега-Л, 2002. — с. 117-141, 243-256.

27 Панов А.И.: Менеджмент// А.И. Панова, И.О. Коробейников, М.: «ЮНТИТ-ДАНА», 2004 — 285 с.

28 Прыкин Б.В.: Технико-экономический анализ производства — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2000 — 400 с.

29 Рыбина М.Н.: Организационно — экономические условия формирования конкурентоспособного предприятия — «Менеджмент в России и за рубежом», 2000, № 5.

30 Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. — М.: Экономика, 2003. — 335 с.

31 Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 2003.- с. 18.

32 Справочник директора предприятия — М.: ИНФРА-М, 2005. — 342 с.

33 Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Т. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 38 с.

34 Фасхиев Х.А., Попов Е.В.: Как измерить конкурентоспособность предприятия — «Маркетинг в России и за рубежом», 2004, № 1.

35 Фатхутдинов Р.А.: Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление — М.: «Инфра — М», 2003 — 302 с.

36 Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Стояновой Е.С. — М.: Перспектива, 2002. — с. 67-92.

37 Шарипова И.М., Иванова Г.М. Управление финансами предприятия: Учебное пособие / И.М. Шарипова, Г.М. Иванова. — Уфа: УТИС, 2000. — 11 с.

38 Шеремет А.Д., Негашев Е.В.: Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций — М.: «Инфра — М», 2003 — 237 с.

39 Юданов А.Ю.: Конкуренция: теория и практика — М.: «Гном-Пресс», 2004 — 435 с.