Содержание

Введение3

1 Методологическая характеристика проблемы5

1.1 Современное состояние проблемы управления увольнением5

1.2 Правовые основы высвобождение персонала13

2 Аналитическая часть18

2.1 Методика анализа системы управления Администрацией Люберецкого района18

2.2 Причины, мешающие эффективному развитию Администрации Люберецкого района23

2.3 Разработка оргпроекта по высвобождению сотрудников25

2.4 Разработка программы по высвобождению персонала31

Заключение35

Список используемой литературы37

Выдержка из текста работы

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста. С 1980-х гг. для достижения этой цели компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг. Однако менеджеры, проводившие высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять. Таким образом, использование высвобождения персонала для достижения организационных целей в условиях стабильного экономического развития, в том числе в связи с реорганизацией и изменением технологии производства, получает распространение и на российских предприятиях.

Однако, проблема высвобождения персонала — одна из самых сложных, болезненных и деликатных проблем в кадровом менеджменте, что и определяет актуальность данной темы.

Предметом исследования является высвобождение персонала.

Объект исследования: предприятие ЗАО «КОНТИ-РУС».

Цель работы: разработка программы высвобождения персонала.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические аспекты проблемы высвобождения персонала: понятие, виды, и методы управления процессом высвобождения персонала;

— выявить и изучить особенности управления высвобождением работников на предприятии, на примере ЗАО «КОНТИ-РУС»;

— предложить программу, направленные на эффективное высвобождение персонала ЗАО «КОНТИ-РУС».

В процессе исследования применялись методы сравнительного анализа, классификации, систематизации, теоретического обобщения, а также социологические (анкетирование, интервью).

Теоретической и методической литературой при написании курсовой работы послужили труды ученых таких как: Лисицин Д., Маслов Е.В., П.В. Шеметова, Р.П. Колосовой, О.Н. Мироненко,  Новиков П.М., Зуев В.М. и др.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты деятельности администрации при увольнении сотрудников

 

1.1.Понятие увольнения и высвобождения персонала

 

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для орга­низации факторов. Подобные изменения не всегда означают увели­чение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска опре­деленных видов продукции, падение спроса на оказываемые орга­низацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на от­дельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассмат­ривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».

  Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или боль­шего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава[1].

Под высвобождением персонала понимается комплекс меро­приятий по соблюдению правовых норм и организационно-психо­логической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.

  Высвобождение персонала — вид деятельности, предусмат­ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми­нистрации при увольнении сотрудников.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индуст­риальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредствен­ную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не толь­ко доход, но и возможность развития, самореализации работ­ника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, фор­мируется социальный статус человека. Реализации вышеназ­ванных функций может потенциально угрожать факт высво­бождения работника[2].

Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) меж­ду администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регу­лирования рынка труда организации.

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

— прекращение найма на работу;

— перемещение на другие свободные места;

— сокращение продолжительности рабочего времени;

— введение укороченной рабочей недели[3].

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классифика­ции видов увольнений. Критерием классификации в данном слу­чае выступает степень добровольности ухода работника из орга­низации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

— увольнение  по  инициативе работника  (в отечественной терминологии — по собственному желанию);

— увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);

— выход на пенсию.

Увольнение работника по соб­ственному желанию

  С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения.

  Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессио­нальной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

  В этой ситуации служба управления персоналом может:

— провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производствен­ной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);

— информиро­вать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;

— получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;

— частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;

— выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоот­ношениях администрации и сотрудников.

Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен да­вать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

Главными целями заключительного ин­тервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Увольнение по инициативе администрации.

ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации.

Увольнение по инициативе работо­дателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).

При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при лик­видации предприятия, сокращении штата работников и реоргани­зации производства.

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессио­нальной ориентации и дальнейшему развитию персонала[4].

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач:

А) с точки зрения организации — оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации.

Б) с точки зрения со­трудника — задачи можно разделить на монетарные, социально-психологи­ческие, карьерные.

В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай вы­свобождения, основными критериями которого являются показате­ли численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

  Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобожде­ние выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в резуль­тате повышения производительности труда.

Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или пре­дотвращения забастовки.

Аутплейсмент — форма расторжения трудового договора меж­ду предприятиями и работниками, предусматривающая привлече­ние специализированных организаций в целях оказания заинтере­сованным лицам помощи при трудоустройстве.

Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника.

Выход на пенсию — третий вид увольнения харак­теризуется рядом особенностей:

  во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован;

  во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;

  в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;

  в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников[5]. Эти потери складываются за счет:

  — падения производительности в период после принятия реше­ния об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

  -потерь, связанных с недостаточно высокой производитель­ностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллек­тивом — до 2-3 месяцев);

  — потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

  — потерь, которые несут государство и фирма в связи с затра­тами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождае­мых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотноше­ниями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально про­возглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведе­ния влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессио­нальным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

 

1.2. Мероприятия по высвобождению персонала

 

Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально воз­можное смягчение перехода в иную производственную, соци­альную, личностную ситуацию.

Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.

Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:

  — юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

  — помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

  — психологические консультации и психо­логическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

  — формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

  Через целенап­равленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профес­сиональных и личностных позиций.

Метод «аутплейсмент» — консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотрудни­ку и облегчение начальнику процесса увольнения.

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консульта­тивной работы по новой профессиональной ориентации.

Процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального вни­мания. Это внимание исходит как от государства, так и от органи­зации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в зарубежных компаниях находит в проведении определен­ных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных:

  1) Курсы подготовки к выходу на пенсию.

  В зарубежных организациях такие курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни. Они могут проводиться в фор­ме циклов лекций и бесед, однодневных и много­дневных семинаров по различным вопросам: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицин­ские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.

  2) «Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия.

  Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику с 60—61 до 65 лет для мужчин и с 55—56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фир­мы приглашается в качестве консультанта, эксперта для ре­шения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п[6].

  В ходе увольнения со стороны организации должна быть раз­работана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику со­общения об увольнении; консультирование.

  Первый этап — подготовительный. На данном этапе определя­ются критерии отбора претендентов на высвобождение, принима­ется решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система меро­приятий по поддержке увольняемых работников.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причи­ны увольнения сотрудника.

Организация может и обязана оказать содействие высво­бождаемому при сокращении численности или штата ра­ботников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или по­явление на работе в состоянии алкогольного опьянения.

Второй этап — информационный. Доведение до сотрудника сооб­щения (в письменной форме, в виде приказов, распоря­жений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения офици­альным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

  Третий этап – консультационный. Характеризуется комплек­сом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных ра­ботников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

  Он включает три фазы:

  1) через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и на­метить новые профессиональные и личные цели.

  2) формируется схема поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов, создание сети контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседо­вания и т.п.).

  3) поиск рабочих мест.

  Справедливое увольнение — ситуация, когда работодатель име­ет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона.

Запреты и ограничения на увольнения — правовая норма, преду­сматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для опреде­ленных категорий работников. По законодательству РФ к таким категориям относятся:

-беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрас­те до трех лет;

— лица, воспитывающие детей без матери;

— работники моложе 18 лет и др[7].

Высвобождение персонала независимо от причин  должно быть экономически целесообразным и социально эф­фективным. При высвобождении персонала должны соблю­даться следующие правила:

  1. Сокращение тех работников, места которых сокращают.

  2. Избежать дополнительных затрат при сокращении, кроме установленных законодательством.

  3. После сокращения не должно возникать последующих затрат.

Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения.

 

1.3. Методы увольнения персонала

 

Увольнение сотрудников —  актуальная и, к сожалению, не очень приятная процедура для каждого руководителя. Согласно трудовому кодексу существуют следующие методы увольнения:

 —расторжение трудового договора по инициативе работника — статья 80 ТК РФ

-сотрудник должен написать заявление о желании уволиться;

-руководитель должен издать приказ об увольнении. Увольнении может состояться до истечении 14 дней, если на это согласен работодатель.

-по соглашению сторон — статья 78 ТК РФ

-в трудовом договоре должна быть предусмотрена данная возможность, поэтому при отсутствии данного условия Вам нужно задним числом издать дополнительное соглашение к трудовому договору, предусматривающее данное условие увольнения;

-соглашение сторон;

-приказ об увольнении. Внимание: увольнение по соглашению сторон предусматривает дополнительную компенсационную выплату при увольнении, увольнение возможно день в день.

-расторжение договора по инициативе работодателя

а) несоответствие работника занимаемой должности — п.3 статьи 81 ТК РФ.

-руководитель должен издать приказ о проведении аттестации, на котором в ознакомительном порядке должны расписаться сотрудники;

-протокол;

-аттестационный лист; 

-приказ об увольнении по итогам аттестации.

Минус данного метода, что сотрудник может восстановиться на работе, оспорив проводимую аттестацию. Исковое заявление написать в суд по истечении 2,5 месяцев, которые в случае его восстановления в должности судом подлежат оплате[8]. Исковое заявление сотрудником может быть подано не позднее 3-х месяцев с момента увольнения

б) сокращение численности работодателя — п.2 статье 81 ТК РФ.

-уведомление увольняемых сотрудников о сокращении;

-уведомление службы занятости о сокращении персонала;

-приказ о сокращении[9].

Минус данного метода, что сотрудника надо поставить в известность минимум за месяц и при увольнении выплатить компенсацию в размере 2-ой средней заработной платы за 12 месяцев.

в) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание — п.5 статьи 81 ТК РФ.

-приказ о замечании; 

-приказ о выговоре с занесением в трудовую книжку;

-приказ об увольнении.

Данный метод является трудоемким, но эффективным, так как с данной причиной увольнения бороться сотруднику в суде сложнее, чем с увольнением по результатам аттестации. Следует помнить главное правило: за проступок сотруднику можно сделать замечание/выговор только в том случае, если не прошел еще месяц. На всех приказах сотрудник должен расписываться, что оно уведомлен. Также следует собирать за все проступки объяснительные.  

Глава 2. Анализ деятельности руководства при увольнении сотрудников ЗАО «КОНТИ-РУС»

 

2.1. Характеристика деятельности ЗАО «КОНТИ-РУС»

 

ЗАО «КОНТИ-РУС» (ранее ЗАО «Кондитер-Курск) всегда было предметом внимания и гордости  жителей Курской области, т.к. весь его жизненный путь развивался по нарастающей: год от года рос коллектив комбината, происходила модернизация производства, вводилось новое оборудование, расширялся ассортимент.

Курская кондитерская фабрика была создана по Постановлению СНК РСФСР в 1936 году по адресу: г. Курск, ул. Золотая, 13. Основной продукцией, вырабатываемой фабрикой, была карамель. В 1970 году в состав фабрики на правах цеха вошла бисквитная фабрика, а в 1976 году после объединения с кондитерской фабрикой имени «20 лет Октября» по решению СМ РСФСР на базе Курской кондитерской фабрики  был организован Курский кондитерский комбинат. Выпуск кондитерский изделий достиг 20000 тонн в год.

Группа «КОНТИ» производит продукцию из высококачественного и экологически безопасного сырья, и это – предмет особой гордости для компании. Крупнейшие поставщики сырья ЗАО «КОНТИ-РУС» приведены в приложении Б. Договоры на поставку продукции заключаются на один календарный год, но все договоры предусматривают право пролонгации срока их действия на следующий год. Доля каждого поставщика в оборотах незначительна.

ЗАО «КОНТИ-РУС» входит в число 10 крупнейших производителей кондитерских изделий в РФ.

ЗАО «КОНТИ-РУС» имеет широкую сеть эксклюзивных дистрибьюторов и современную высокотехнологичную производственную базу.

В целях повышения конкурентоспособности на предприятии постоянно проводится контроль за качеством выпускаемой продукции, и ее себестоимостью, что позволяет устанавливать оптимальное и соответствующее рынку соотношение «цена-качество». В результате продукция реализуется по доступным ценам и пользуется массовым спросом у потребителей со средним и ниже среднего уровнем доходов. При этом качество кондитерских изделий ни сколько не уступает по вкусу и оформлению продукции, выпускаемыми другими кондитерскими фабриками.

Предприятие расположено в самом центре г.Курска на пересечении улиц Радищева и Золотая. Месторасположение производственной площадки характеризуется хорошей транспортной доступностью.

Производственная площадка расположена на территории 3 Га, земельный участок находится в постоянном (бессрочном) пользовании ЗАО «КОНТИ-РУС».

В настоящее время в состав предприятия входит 6 цехов:

— карамельный;

— крекерный;

— вафельный;

— конфетный;

— цех №1 (приготовление шоколадных масс);

— цех №2 (помадные конфеты).

Кроме того, предприятие имеет транспортный, тарный и ремонтно-строительный участки, столовую.

Общая площадь зданий и сооружений 32 тыс.кв.м.

С целью расширения производственных мощностей, расширения ассортимента и повышения качества выпускаемой продукции, ЗАО «КОНТИ-РУС» проводит масштабные инвестиции в обновление производственных фондов.

В последние годы фабрика была оснащена новейшим оборудованием: высокотехнологичной крекерной линией, новыми линиями по производству карамели, шоколада с начинкой, линией по производству конфет «помада в помаде». Создана современная производственно-техническая лаборатория.

Основным преимуществом торговли предприятия по сравнению с предприятиями розничной торговли является минимальная торговая надбавка (7-10%). Объем реализации составляет от 200- 250 тыс .руб., что составляет 20% от общей реализации.

Сбыт продукции ЗАО «КОНТИ-РУС» централизован и использует единую транспортную инфра­структуру. Основная часть продукции ЗАО «КОНТИ-РУС» реализуется потребителям напрямую. Компания имеет склады готовой продукции с доступом к федеральным автомобильным до­рогам и железной дороге.

Общая схема организационной структуры ЗАО «КОНТИ-РУС» представлена в приложении 1.

Генеральный директор ЗАО «КОНТИ-РУС» — Папакин Юрий Анатольевич. Деятельность — руководство компанией, контроль, анализ и оптимизация деятельности фирмы, разработка и реализация бизнес-планов, стратегическое управление компанией, разработка и анализ  организационной структуры компании, контроль над  увеличением объемов продаж, расширением клиентской базы, контроль за деятельностью работы филиалов, оценка рисков, отчетность перед учредителями.

Технический  директор ЗАО «КОНТИ-РУС» — Ларских Николай Устинович. Деятельность — закупка и контроль эксплуатации оборудования, разработка KPI, разработка стратегии технического развития компании, контроль деятельности технических служб.

Главный бухгалтер ЗАО «КОНТИ-РУС» — Лысенко Николай Владимирович. Деятельность — Бухгалтерская и налоговая отчетность в полном объеме (ОСНУ); Составление и ведение учетной политики предприятия; Планирование и экономический анализ; Налоговое сопровождение договорной работы.

Заместитель генерального директора по правовым вопросам — Жильцов Владимир Владимирович. Деятельность — Руководство юридическим отделом; Правовое сопровождение деятельности компании; Анализ, оценка и предотвращение юридических рисков; Регистрация и ликвидация юридических лиц; Организация и координация работы по сопровождению проверок компании, проводимых государственными органами; подготовка заключений, справок по правовым вопросам; Предоставление интересов компании в суде; Разработка типовых форм документов для работы компании; Консультирование руководства и сотрудников компании по различным правовым вопросам.

Финансовый директор ЗАО «КОНТИ-РУС» — Гришаев Сергей Сергеевич. Деятельность — Стратегическое и оперативное планирование деятельности компании в области экономики и финансов; Организация и контроль ведения управленческого и финансового учета; Бюджетирование деятельности компании; Оптимизация управление оборотным капиталом; Финансовое моделирование и инвестиционный анализ; Автоматизация учета; Оперативное руководство подразделением.

Заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению – Бышов Дмитрий Сергеевич. Деятельность – Организация обеспечения предприятием всеми необходимыми материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование; Руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы; Подготовка заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок; Обеспечение доставки материальных ресурсов; Контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий.

Директор департамента хозяйственного обеспечения — Малай Петр Георгиевич. Деятельность — Обеспечение технического, хозяйственного и транспортного обслуживания; Планирование ремонтно-строительных работ‚ технический и финансовый контроль за сроками и качеством работ; Организация транспортного обслуживания; Контроль за эксплуатацией техники‚ помещений‚ автотранспорта.

Заместитель генерального директора по общим вопросам — Гашенко Дмитрий Николаевич. Деятельность — контроль соблюдения подчиненными организационно-распорядительных, нормативно-методических, технологических, планово-бюджетных и прочих внутренних документов. Осуществление общего руководства подразделениями и службами предприятия для решения административно-хозяйственных вопросов.

Количественные данные, связанные с увольнением представлены в таблице 1.

Таблица 1. Динамика численности персонала ЗАО «КОНТИ-РУС»  за 2009-2011гг., чел.

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.
Принято, чел.	1639	1763	1890
Уволено по собственному желанию, чел.	52	49	48
Уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел.	51	32	29
Итого	103	81	77

 

Среднесписочная численность работников ЗАО «КОНТИ-РУС» в 2010 году сократилась на 22 чел. и составила 81 человек (в 2009г. – 103), это связанно с сокращением объемов производства. Число рабочих в 2011 году уменьшилось на 4 чел., что свидетельствует о снижении выпускаемой продукции предприятия. Значительное уменьшение численности работников может быть связано с недостатком необходимых навыков работы в нужной сфере деятельности.

Отличительная особенность персонала общества – сосредоточие квалифицированных работников, имеющих высокий образовательный уровень.

Основными причинами увольнения являлись: по инициативе работников: — уровень заработной платы; задержка в выплате заработной платы;

По инициативе администрации: за прогулы,  нарушения трудовой дисциплины.

Основными направлениями кадровой политики предприятия являются:

— сохранение квалифицированных работников, имеющих большой трудовой стаж;

— привлечение и подготовка молодых квалифицированных специалистов;

— повышение квалификации работников и овладение смежными профессиями.

За 2011 год принято 1890 ч., уволено 77. Основными причинами увольнения являлись:

1. По инициативе работников: уровень заработной платы, задержка в выплате заработной платы;

2. По инициативе администрации: за прогулы, нарушения трудовой дисциплины.

 

2.2. Количественный и качественный анализ персонала ЗАО «КОНТИ-РУС»

 

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ.

 Проведем анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.

 Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал занятый в состоящих на балансе предприятия исполняемых организаций. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

 Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использование. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (см. таблицу 2).

 

Таблица 2. Структура персонала ЗАО «КОНТИ-РУС» за 2009-2011гг.

Категория занятых	2009г.	2010г.	2011г.	2011г. в % к 2009г.
Всего   ППП   Из них: Рабочие   Руководители   Специалисты   Служащие	1639   1581     979   63   128   411	1763   1715     1062   68   139   446	1890   1864     1154   74   151   485	115,3   117,9     117,9   117,5   118,0   118,0

 

Из данных таблицы 2 видно, что численность промышленно-производственного персонала в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличилась по всем категориям промышленно-производственного персонала. Это свидетельствует о том, что предприятие наращивает объемы производства и последовательно ведет кадровую политику по увеличению рабочих мест.

 Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру ЗАО «КОНТИ-РУС» путем группировки (Табл.2).

 

Таблица 3.Возрастная структура рабочих кадров ЗАО «КОНТИ-РУС» за 2009-2011гг. (в % к общей численности)

Возраст, лет	2009г.	2010г.	2011г.
До 24 лет 25-45 46-55 56-60 60 и старше	5,4 53,7 30,6 3,9 6,4	6,2 50,8 33,4 4,3 5,3	7,5 49,3 34,4 4,2 4,6

 

Из данных таблицы 3 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится на возраст от 25 до 45 лет, но она продолжает уменьшаться за счет увеличения доли группы 46-55 летних рабочих кадров. Это говорит о том, что на предприятии существует проблема старения кадров. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективность работы предприятия, так как 25-45 летние рабочие – это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

 Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. Существует определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

 Рабочие со средним образованием проходят «квалификационную лестницу» за 8 лет, с образованием до 8 классов – 11 лет. Рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров исследуемого предприятия.

Таблица 4.Образовательная структура  рабочих кадров ЗАО «КОНТИ-РУС» за 2009-2011гг. (в % к общей численности)

Уровень образования	2009г.	2010г.	2011г.
Высшее образование	17,0	21,0	24,0
Среднее специальное	22,0	24,0	24,0
Среднее и неполное среднее	60,0	55,0	52,0

По данным проведенным в таблице 4, уровень образования персонала завода в течение трех анализируемых лет изменился. Увеличение специалистов с высшим образованием свидетельствует об изменении номенклатуры продукции завода в сторону увеличения более технически сложенной и наукоемкой продукции.

 

2.3 Направления деятельности руководства предприятия при увольнении сотрудников  ЗАО «КОНТИ-РУС»

 

Стабильность кадрового состава является важнейшей предпосылкой надежной информационной безопасности фирмы. Миграция специалистов — самый трудно контролируемый канал утраты ценной и конфиденциальной информации. Вместе с тем полностью избежать увольнений сотрудников не представляется возможным. Необходим тщательный анализ причин увольнения, на основе которого составляется и реализуется программа, исключающая эти причины. Например, повышение окладов, аренда жилья для сотрудников вблизи фирмы и оздоровление психологического климата, увольнение руководителей, злоупотребляющих своим служебным положением, и др.

Технологическая цепочка увольнения сотрудника включает в себя:

• написание сотрудником заявления об увольнении с подробным раскрытием причины увольнения и желательно указанием места предполагаемой работы;

• передача заявления руководителю структурного подразделения для оформления и передачи в отдел кадров или службу персонала;

• прием службой конфиденциальной документации от увольняющегося сотрудника всех числящихся за ним документов, баз данных, носителей информации, изделий, материалов, с которыми он работал, проверка их комплектности, полноты и оформление приема в описи исполнителя или актом;

• сдача сотрудником пропуска (идентификатора) для входа в рабочую зону, всех ключей и печатей, запрещение сотруднику входить в рабочее помещение с использованием знания шифра кодового замка (при необходимости — изменение кода);

• проведение сотрудником службы безопасности или службы персонала беседы с сотрудником с целью напоминания ему об обязательстве сохранения в тайне тех сведений, которые ему были доверены по службе в фирме, предупреждение сотрудника о запрещении использования этих сведений в интересах конкурента или в личных целях, выяснение причины увольнения и места новой работы;

• подписание сотрудником обязательства о неразглашении им конфиденциальных сведений после увольнения;

• документальное оформление увольнения в соответствии с общими правилами;

• прием от сотрудника пропуска для входа в здание фирмы, выдача ему трудовой книжки и расчета по заработной плате, сопровождение его до выхода из здания сотрудником службы безопасности.

После сдачи всех документов и материалов сотруднику запрещается входить в режимную рабочую зону. При необходимости у него может быть изъят пропуск (идентификатор) сотрудника и выдан идентификатор посетителя с правом входа только в определенные административные помещения.

Беседа с увольняющимся сотрудником имеет целью предотвратить утрату информации или ее неправильное использование бывшим сотрудником в результате его природной или умышленной забывчивости. Следует напомнить увольняющемуся сотруднику, что он подписывал при поступлении на работу обязательство (подписку) о неразглашении фирменных секретов.

Ему напоминают, что и после увольнения из фирмы по крайней мере в течение года за его деятельностью будет осуществляться наблюдение. Предупреждение включается в обязательство, которое подписывает увольняющийся сотрудник.

 

Глава 3. Разработка программы деятельности руководства ЗАО «КОНТИ-РУС»  в случае увольнения сотрудников

 

3.1. Мероприятия по высвобождению персонала ЗАО «КОНТИ-РУС»

 

Итак, в предыдущей главе мы выявили, что в настоящее время на ЗАО «КОНТИ-РУС» начался процесс реструктуризации производства, в ходе которой реализуется программа «Новый облик». Согласно данной программы выводу из состава предприятия подлежат 12 непрофильных подразделений, где работают около 3,5 тыс. человек. Таким образом остро встала проблема обеспечения занятости высвобождаемых работников с ЗАО «КОНТИ-РУС» .

В кондитерском цехе ЗАО «КОНТИ-РУС» , которое относится к основному производству, всего высвобождению подлежат 26 человек, из них:

— персонал пенсионного возраста, которым предложено выйти на пенсию с компенсационной выплатой — 16 человек. Размер единовременного пособия зависит от стажа работы на предприятии (10%, 12 окладов, 30% или 35%); кроме того, отдельным работникам будет выплачена корпоративная пенсия, как признание вклада сотрудников в развитие предприятия.

— 10 работникам были предложены различные модели для трудоустройства, однако они отказались от всех предложенных вариантов, и попадают под сокращение штатов, с последующим самостоятельным трудоустройством. Именно для этой категории работников необходима помощь в последующем трудоустройстве.

При анализе, мы выявили, что одной из основных проблем является то, что почти все высвобождаемые работники по своему профессионально-квалификационному составу не отвечают требованиям предъявляемым к ним работодателем, и следовательно, в целях дальнейшего трудоустройства они нуждаются в соответствующем профессиональном обучении или переобучении исходя из потребностей рынка.

Именно поэтому для вышеназванных высвобождаемых работников кондитерского цеха ЗАО «КОНТИ-РУС» , мы предлагаем применить опережающее обучение до наступления срока расторжения трудового договора.

Организация опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников также является одной из мер, рекомендуемых Положением об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, которые предусматриваются в коллективном договоре организации предприятия. В соответствии с этим положением, к гражданам нуждающимся в опережающем профессиональном обучении, относятся лица:

— которым невозможно подобрать подходящую работу по имеющимся у них профессиям, специальностям, уровню квалификации как в данной, так и в других организациях;

— которым необходимо изменить профессию, специальность, род занятий в связи с отсутствием работы, отвечающей имеющимся у гражданина профессиональным навыкам;

— которые утратили способность к выполнению работы по прежней профессии, специальности.

Поскольку вышеназванным работникам невозможно подобрать подходящую работу по имеющимся у них профессиям на данном предприятии, а также в связи с напряженной обстановкой на городском рынке труда, они нуждаются в опережающем профессиональном обучении.

Реализация данной программы для высвобождаемых работников ЗАО «КОНТИ-РУС»  возможна в рамках «Программы дополнительных мер снижения напряженности на рынке труда Курской области». Так, в мероприятиях данной Программы за 2011 год уже приняли участие 41,5 тысячи находящихся под риском увольнения работников, в том числе на опережающее профессиональное обучение направлено 5,2 тыс. человек.

Целью разработки Программы по опережающему профессиональному обучению высвобождаемых работников ЗАО «КОНТИ-РУС» является предупреждение снижения уровня и продолжительности безработицы данных граждан, а также сохранение имеющегося кадрового потенциала на территории г. Курска.

Важным положительным фактором данной программы является то, что у высвобождаемых работников появляется возможность повысить квалификацию или овладеть другой профессией, не оставляя своего рабочего места, с сохранением всех социальных льгот.

Опережающее обучение по профессиям, востребованным на рынке труда, поможет устроить работников на вакантные рабочие места по новой профессии или после повышения квалификации по имеющейся специальности по месту работы.

Итак, первым этапом реализации данных мероприятий управлением по персоналу ЗАО «КОНТИ-РУС» необходимо организовать работу со структурными подразделениями завода по сбору заявок на опережающее профессиональное обучение, на основании которого заключается договор «О совместном сотрудничестве по опережающему профессиональному обучению работников ЗАО «КОНТИ-РУС» с центром занятости населения г. Курска.

Проведя опрос среди всех высвобождаемых работников ЗАО «КОНТИ-РУС»  мы выяснили, что принять участие в программе обучения хотели бы большинство из них. При этом женщин, интересующихся опережающим обучением гораздо больше, чем мужчин.

Однако, включиться в эту программу из числа высвобождаемых работников ЗАО «КОНТИ-РУС» представляется возможным только вышеназванным 10 человекам.

Программа реализуется поэтапно.

I этап — январь — февраль 2012 года. На этом этапе осуществляются:

— подготовка типовых пакетов документов по опережающему профессиональному обучению работников в случае угрозы увольнения;

— уточнение объемов, сроков высвобождения, профессионально-квалификационного состава высвобождаемых сотрудников организаций;

— формирование банка вакансий для занятых работников в случае угрозы увольнения;

— уточнение образовательных учреждений профессионального образования, на которых планируется опережающее профессиональное обучение работников в случае угрозы увольнения и имеющих право ведения соответствующей образовательной деятельности по требуемым учебным программам;

— определение потребности граждан в профессиональном обучении из числа подлежащих высвобождению, уточнение численности и профессионально-квалификационного состава нуждающихся через организацию и проведение консультаций для высвобождаемых работников

II этап — март — декабрь 2012 года.

На этом этапе реализуется организация опережающего профессионального обучения работников, находящихся под угрозой увольнения

Итак, работу в области опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников следует начинать не менее чем за три месяца, с информирования Центра занятости населения о массовом увольнение с указанием численности и категорий работников, которых они коснуться, и сроков, в течение которых их намечено осуществить.

Не позднее чем за два месяца необходимо сообщить также сведения о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника с указанием его профессии, специальности и квалификации, при этом указывают нуждаются ли они в содействии по обучению работников и в каких формах.

Для того, чтобы проинформировать Центр занятости населения г. Курска о численности работников, желающих пройти обучение по данной программе, сначала проводится работа по сбору заявок на опережающее профессиональное обучение, на основании которого заключается договор «О совместном сотрудничестве по опережающему профессиональному обучению работников ЗАО «КОНТИ-РУС» с центром занятости населения г. Курска (Пакет документов для организации опережающего профессионального обучения работников в Приложении Е).

После этого, Центр занятости населения проводит консультации с высвобождаемыми работниками по вопросам, связанным с их опережающим профессиональным обучением:

— состояние и прогноз рынка труда, его потребности в квалифицированных кадрах;

— требования работодателей к качеству рабочей силы;

— меры социальной защиты, предусмотренные законодательством Российской Федерации, граждан, высвобождаемых из организаций;

— формы и рекомендации по самостоятельному поиску подходящей работы высвобождаемыми работниками;

— место и роль опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников в обеспечении их занятости;

— виды и формы опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников, возможные сроки обучения;

— критерии отбора высвобождаемых работников, нуждающихся в обучении, и др.

Одной из форм реализации мероприятия является проведение анкетирования, которое проводится среди высвобождаемых работников для определения численности и профессионально-квалификационного состава тех, кто нуждается в соответствующем профессиональном обучении, в целях их занятости, исходя из потребностей рынка.

Содержание анкеты предусматривает вопросы об имеющейся у работника профессии, специальности, уровне квалификации, мотивировке соответствующего обучения (профессиональная подготовка, переподготовка, освоение второй профессии, повышение квалификации и т.д.), а также какую профессию, специальность, уровень квалификации он хотел бы получить в процессе профессионального обучения.

Анализ анкет показал, что только у 7 человек оказались сформированные представления о направлении профессионального обучения. 2 человека не указали в своих анкетах наименование профессии (специальности), по которой они желают обучаться, 1 человек указал профессию не соответствующую потребностям действующего рынка труда в городе.

Среди профессий, по которым хотели бы пройти переподготовку наши опрошенные работники отмечены такие как кондитер, технолог, инженер — механик, вальцовщик. И, почти все они хотели бы получить или углубить навыки работы на компьютере.

На основании анкетирования определяется персонально каждый из тех высвобождаемых работников, профессий, специальностей, уровень квалификации которых соответствует профессиям, специальностям, уровню квалификации, востребуемых рынком труда, с учетом конкретных организаций города, нуждающихся в таких кадрах.

Путем консультирования высвобождаемых работников, нуждающихся в опережающем профессиональном обучении, им оказывается помощь в выборе профессии, специальности, роде занятий, видов и форм обучения, места учебы и т.д., при этом используются анкетные данные каждого из работников, нуждающихся в обучении. Если исходя из анкетных данных высвобождаемого работника выбранная им профессия, специальность, уровень квалификации не совпадают с потребностями рынка труда, ему рекомендуют другие. В случае переподготовки либо освоения работником второй профессии ему предлагается освоение родственных либо близких к имеющейся у него профессии, специальности.

 

3.2 Применение аутплейсмента при высвобождении персонала ЗАО «КОНТИ-РУС» 

 

Увольнение — всегда очень сильный стресс, поэтому кроме программы опережающего обучения, руководству предприятия с целью минимизации стрессовых ситуаций высвобождаемым работникам, можно предложить использовать аутплейсмент.

Как отмечалось в первой главе, аутплейсмент — это работа с сотрудниками, покидающими компанию, которые попадают под сокращение, либо высвобождаются иным способом, и направленная на их последующее трудоустройство. Такая работа проводится профессиональными консультантами по карьере и направлена на «смягчение» организационных, профессиональных, и психологических последствий ухода работника из организации.

Аутплейсмент помогает человеку:

— пережить шок от потери работы, мягко и эффективно направляет его к позитивному мышлению и осознанию своей новой роли и открывающихся перед ним возможностей;

— изменить направление своей карьеры, готовит для рынка труда,

— направляет и поддерживает в поиске новой работы;

— делает людей гораздо более конкурентоспособными на рынке труда и

— позволяет им найти новую работу в значительно более короткий срок.

Таким образом, превращая процесс увольнения из стрессовой ситуации в открытие новых возможностей, аутплейсмент возвращает людям позитивный взгляд на жизнь, а компании помогает сохранить хорошую репутацию в глазах увольняющихся сотрудников.

Кроме того, сотрудники, получающие поддержку с помощью программ аутплейсмента, зачастую нуждаются в меньшем выходном пособии, что позволяет компании сэкономить на компенсационных выплатах.

В нашем городе услуги аутплейсмента оказывает кадровое агентство «Зеленый город». Стандартная программа аутплейсмента, предлагаемая кадровым агентством состоит из 6 пунктов:

1. Оценка с целью выявления дальнейших карьерных возможностей.

2. Консультация работника по вопросам правильного составления резюме, сопроводительных писем.

3. Организация эффективного поиска работы.

4. Подготовка работника к собеседованию на предполагаемую должность.

5. Сопровождение, заключающееся в помощи работнику адаптироваться на новом месте.

6. Психологическая помощь, в форме психологического консультирования и психологические тренинги.

Особо нас интересует, конечно, психологическая помощь. Так, психологическое консультирование увольняемых работников представляет собой процесс, в ходе которого уволенному предоставляется профессиональная помощь, рекомендации, руководство и обучение с целью улучшения его самосознания, пересмотра карьерных целей и нахождения новой работы в соответствии с оцениваемыми потребностями и способностями. Такое консультирование стимулирует усилия клиента по адаптации к ситуации потери работы, вовлечению в процесс принятия решений, планированию эффективных стратегий и включению в процесс поиска новой работы.

На тренингах используются формы работы, упражнения и психологические техники направлены на снятие психоэмоциональной напряженности, а так же на формирование позитивного отношения к трудностям, возникающим в процессе трудоустройства и на повышение мотивации к самостоятельному поиску работы.

Для уточнения направлений психологической поддержки вначале увольняемому предлагается пройти тестирование (анкетирование) с целью выявления основных проблем. При анкетировании наших высвобождаемых работников, обнаружилась высокая степень беспокойства по поводу будущего трудоустройства.

Аутплейсмент предусматривает как индивидуальную работу с увольняемым сотрудником, так и работу в группах. Однако, все программы, независимо от того, в индивидуальной или групповой форме они проводятся, разработаны таким образом, чтобы помочь людям справиться со стрессом потери работы и сформировать позитивную установку на продвижение вперед.

Структура программы аутплейсмента, которую предлагает кадровое агентство «Зеленый город» для увольняемых сотрудников состоит из следующих этапов:

Этап 1. Оценка. Ревизия знаний, навыков, профессионального опыта, жизненных приоритетов, особенностей личности. Определение карьерных возможностей и перспектив. Этот этап начинается с вопросов: «Где я сейчас?» и «Где я хочу быть?».

Этап 2. Подготовка. Определение критериев и требований к будущей работе. Составление профессионального резюме и сопроводительных писем. Подготовка рекомендаций. Составление портфолио.

Этап 3. Поиск возможностей. Организация эффективного поиска работы: использование интернета, ресурсов кадровых агентств, личных связей.

Этап 4. Самопрезентация. Подготовка кандидата к собеседованию, отработка навыков самопрезентации.

Этап 5. Поиск возможностей. Открытие собственного бизнеса, получение образования.

Этап 6. Следующие шаги. Выход на новую работу, сопровождение периода адаптации.

Мероприятие проводят специалисты, обладающих навыками и знаниями по вопросам практической психологии, психологии труда, социальной психологии, владеющих методами изучения психологических особенностей трудовой деятельности граждан, с целью оказания профессиональной помощи увольняющимся, чтобы они могли психологически справиться с новой ситуацией.

Продолжительность программы составит три месяца.

Стоимость программы рассчитывается от вида аутплейсмента (индивидуальный или массовый), набора услуг, входящего в его пакет, и должности увольняемого. Т.к. все высвобождаемые работники одного производства, примерно одного возраста, с одинаковой проблемой и, примерно одинаковой квалификацией им предложен групповой вариант аутплейсмента.

При расчете стоимости групповых услуг сумма зависит от количества участников и содержания программы аутплейсмента. Средняя цена аутплейсмента одного сотрудника, при групповом аутплейсменте составляет от 5000 до 20000 рублей.

При групповом варианте аутплейсмент представлен 6 тренингами. Программа тренингов состоит из 2-х блоков:

БЛОК 1. Разработка стратегии возможного развития карьеры:

1. Психологическая поддержка, снятие отрицательных эмоций в связи с потерей работы;

2. Оценка профиля личности, определение потенциала кандидата;

3. Разработка направлений развития карьеры;

4. Разработка и составление резюме;

5. Тренинг по прохождению интервью в компании.

БЛОК 2. Программа продвижения кандидатуры на рынке (индивидуальная работа):

1. Определение спектра максимального числа имеющихся на рынке вакансий в соответствие с выработанным направлением развития карьеры;

2. Составление базы данных компаний (потенциальных работодателей), исходя из оценки рынка;

3. Разработка маркетинговых приемов и установление контактов с компаниями;

4. Рассылка резюме в компании;

5. Организация собеседований в компании,

6. Обратная связь с кандидатом после прохождения собеседования в компании.

Кроме того, после прохождения программы консультант агентства будет на связи в период прохождения интервью, собеседований или тестирований у потенциальных работодателей, для обеспечения психологической поддержки.

Основные результаты после реализации мероприятия — для высвобождаемых работников:

— получение рекомендаций по повышению мотивации к труду;

— активизация позиции по поиску работы и трудоустройству;

— сокращение сроков поиска работы и трудоустройства,

— полное разрешение или снижение актуальности психологических проблем, препятствующих профессиональной и социальной самореализации;

— реализация профессиональной карьеры путем оптимизации психологического состояния;

— повышение адаптации к существующим условиям, реализацию профессиональной карьеры путем оптимизации психологического состояния.

Выгоды от реализации данной программы для предприятия:

1. Материальные:

— увольнение части сотрудников по собственному желанию до истечения 2 месячного срока (трудоустройство к новому работодателю);

— минимизация рисков по возможным исковым требованиям;

— снижение вероятности появления больничных листов (изменение приоритетов и акцентов увольняемых сотрудников на поиск нового места работы и личного развития).

В случае увольнения по сокращению штатов работодатель обязан выплатить сотруднику до 5 окладов: 2 после предупреждения о сокращении и еще 3 в случае, если сотрудник не находит работу в течение 3-х месяцев.

При выходе сотрудника на новую работу до истечения этого срока обязательства кампании по выплате ему вознаграждения прекращаются.

Как показывает статистика, при использовании услуг аутплейсмента средний срок поиска работы для кандидата сокращается до 4-6 недель, следовательно, у компании есть возможность сэкономить 1-1,5 месячных оклада. В этих случаях оптимальным выходом является увольнение по соглашению сторон.

2. Временные:

— сокращение периода увольнения за счет возможного трудоустройства сотрудников до истечения двухмесячного срока;

— освобождение времени для решения тактических и стратегических задач бизнеса, за счет факта работы с сокращаемыми сотрудниками сторонними консультантами.

3. Морально-этические:

— стабилизация эмоционального климата в коллективе;

— сохранение уровня лояльности сотрудников;

— снижение вероятности утечки конфиденциальной информации;

— сохранение имиджа хорошего работодателя.

Таким образом, использование предложенных программ высвобождения персонала в связи с реорганизацией производства, направленно на достижение положительных результатов и предотвращение негативных последствий для высвобождаемых работников.

 

3.3.Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий ЗАО «КОНТИ-РУС» 

 

Произведем расчет средств, необходимых на осуществление опережающего профессионального обучения.

Обеспечение данного мероприятия осуществления:

— в пределах субсидий из федерального бюджета;

— средств краевого бюджета.

Предполагаемый объем затрат на опережающее обучение высвобождаемых 8 человек, с перспективой их трудоустройства может составить 179, 7 тыс. рублей.

Средства на мероприятия по опережающему профессиональному обучению работников в случае угрозы массового увольнения выделяются из федерального бюджета и краевого бюджета.

Размер субсидий на финансирование мероприятий по опережающему профессиональному обучению работников рассчитывается по следующей формуле:

Соб = Чоб x N,

где, Соб — размер субсидий, софинансирования мероприятий по опережающему профессиональному обучению работников в случае угрозы массового увольнения;

Чоб — численность участников программы опережающего обучения.

N — базовый норматив затрат на организацию профессионального обучения тыс. руб.

Рассчитаем затраты на организацию профессионального обучения.

Сложившаяся в 2012 году средняя стоимость обучения одного безработного гражданина исходя из средней продолжительности обучения 3 месяца, по данным центра занятости г. Курска составляет: 10211,5 руб.

Средняя стоимость обучения за один месяц равна

10211,5 / 3 мес. = 3403,83 руб.

Таким образом, средняя стоимость обучения одного гражданина исходя из средней продолжительности обучения 6 месяца, скорректированная на уровень инфляции, установленный в соответствии с законодательством Российской Федерации на 2010 год составила

3403,83 руб. х 1,1 х 6 мес. = 22465,30 руб.

Рассчитаем средства на организацию опережающего профессионального обучения 8 работников, находящихся под угрозой увольнения, рассчитаем по формуле

S opob = P opob x N opob,

где, S opob — средства на организацию опережающего профессионального обучения 8 работников, находящихся под угрозой увольнения;

P opob — средняя стоимость курса обучения работников, сложившаяся в городе Курске в 2012 году при средней продолжительности обучения 3 месяца, скорректированная на уровень инфляции, установленный соответствии с законодательством Российской Федерации на 2011 год, при средней продолжительности курса обучения 6 месяцев;

N obop — численность участников мероприятия по организации опережающего профессионального обучения работников, находящихся под угрозой увольнения.

В соответствии с заявкой, поступившей в Центр занятости населения города Курска от руководства ЗАО «КОНТИ-РУС», численность работников которые нуждаются в опережающем профессиональном обучении составляет 8 человек

22465,30 x 8 = 179722,39 руб.

Расходы на опережающее обучение возмещаются:

— учебному заведению с согласия работодателя, в соответствии с заключенным трехсторонним договором

Расходы на опережающее обучение возмещаются исходя из фактической стоимости курса профессионального обучения одного работника.

Расчеты по договору производятся путем перечисления средств с лицевого счета центра занятости на счет работодателя либо учебного заведения:

— авансовый платеж в размере 30%;

— окончательный расчет не позднее 5 рабочих дней после предоставления документов подтверждающих обучение работников.

В возмещение затрат на опережающее обучение включается:

— расходы на оплату труда педагогических работников и специалистов осуществляющих производственное обучение.;

— расходы, в случае необходимости, на оплату разработки, приобретения, изготовления, экспертизы учебных планов и программ, учебно-методических материалов, технологий и средств обучения;

— расходы на оплату труда членов квалификационных комиссий по аттестации лиц, закончивших профессиональное обучение;

— расходы на аренду (на время обучения) и содержание необходимых для обучения Учебно-производственных площадей;

— расходы на приобретение оборудования, инструментов, приспособлений, сырья, других материальных ресурсов, необходимых для учебного процесса;

— могут включаться расходы по найму жилого помещения в период прохождения обучения в другой местности, подтвержденные документально.

Далее произведем расчет затрат на программу аутплейсмента.

Численность работников ЗАО «КОНТИ-РУС», охваченных данным мероприятием — 8 человек, расходы на одного работника по данной программе составляют 5000 руб.

С ними будут проводиться групповые занятия, следовательно стоимость групповой работы, включающая элементы блока 1 и групповой тренинг + индивидуальная работа с сотрудниками в рамках блока 2, будет ориентировочно составлять 40000 рублей: 5000 руб. х 8 = 40000 руб.

Направления расходования:

— расходы на аренду помещений на время проведения мероприятий, мебели, информационных стендов, каналов связи (в том числе сети Интернет), оборудования (компьютеров, программного обеспечения, локальных и информационных сетей, в том числе сети Интернет, оргтехники, аудио и видеотехники);

— расходы на оказание услуг специалистами, привлекаемыми для реализации мероприятий по психологической поддержке высвобождаемых граждан;

— кроме того, агентство берет на себя расходы по размещению резюме кандидатов в СМИ.

Общий объем средств, необходимых на осуществление мероприятий по высвобождению персонала представлен в таблице 5.

Таблица 5. Сводная таблица затрат на мероприятия по высвобождению персонала

Затраты	Сумма, руб.
Средства на организацию опережающего профессионального обучения	179722
Стоимость программы аутплейсмента	40000
Итого	219722

Экономическую эффективность предложенных мероприятий посчитать достаточно сложно. Однако, как показывает статистическое наблюдение за трудоустройством, после обучения — более 85% обучившихся граждан трудоустраивается сразу после окончания обучения, следовательно программа опережающего профессионального обучения работников ЗАО «КОНТИ-РУС» позволит сократить срок вынужденной безработицы работников предприятия, нуждающихся в опережающем профессиональном обучении.

Учитывая, что средняя заработная плата по ЗАО «КОНТИ-РУС» составляет около 18,0 тыс. рублей, сокращение сроков поиска работы на 3 месяца 8 работников, позволит вернуть в бюджет города средств в виде только выплаченного подоходного налога на заработную плату на сумму 47736,0 руб.

18000 х 8 х 13% х 3 х 0,85= 47736,0 руб.

Социальный же эффект от реализации мероприятия выразится в предупреждении безработицы работников в случае угрозы увольнения, обеспечения их занятости, повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Кроме того следует отметить, что своевременная разработка и реализация данных программ позволит:

— снять социальную напряженность на городском рынке труда,

— сохранить занятость высвобождаемым работникам и тем самым сократить численность потенциальных безработных,

— повысить квалификацию и дальнейшую конкурентоспособность путем обучения новым или смежным специальностям,

— оказать моральную и материальную поддержку в сложное кризисное время.

Так, работник участвуя в программе опережающего обучения, становится более сильным и ценным специалистом, и его шансы стать востребованным для работодателя возрастают.

Повышение квалификации, переподготовка, новая профессия — это возможность иметь подходящую работу и стабильный доход.

Обучение выгодно как работодателям — на предприятиях повышается качество рабочей силы, так и работникам — они смелее смотрят в лицо будущему. Работники участвующие в программе аутплейсмента получают уверенность в своих силах, у них повышается адаптация к существующим условиям, появляется возможность реализации профессиональной карьеры путем оптимизации психологического состояния.

Таким образом, процесс организационных изменений — трудное время для компании, но правильно организованная помощь и психологическая поддержка высвобождаемым сотрудникам, помогут сохранить достигнутые положительные результаты, а также приобрести положительный имидж организации как в глазах увольняемых, так и остающихся работников.

Экономическая эффективность аутплейсмента:

Использование процедур аутплейсмента позволит компании снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним), уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании и в то же время остаться в приемлемых отношениях с работниками, попадающими под сокращение.

Расчет экономической эффективности внесенных предложений.

Для расчета экономической эффективности внесенных предложений рассмотрим таблицу 5.

Таблица 5 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия

№ п/п	Показатели	Годы	Темпы роста
		2009г.	2010г.	2011г.	2010 2009	2011 2010	2011 2009
1	2	3	4	5	6	7	8
2	Объем произведенной продукции, руб	1 135 699	1 403 581	1 586 830	1,24	1,72	218
3	Прибыль, руб	420 487	278 212	521 532	0,66	1,87	1,24
4	Затраты предприятия в т.ч.	715 211	1 125 368	1 065 297	1,57	0,95	1,49
	затраты на персонал, руб.	314 157	816 612	727 519	2,60	0,89	2,32
	затраты на производство, руб.	401 053	308 755	337 777	0,77	1,09	0,84

Как видно из таблицы в 2011году затраты на производство продукции возросли на 29 022 Это очень большая сумма, в которую входят не только закупка сырья, материалов и комплектующих, но и затраты на расходные материалы (канц. товары, картриджи, и.т.д), ремонт зданий и сооружений . Посмотрим, что было бы, если из этой суммы руководство предприятия выделило денежные средства на реализацию внесенных предложений.

Прейскурант цен:

1. Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры – 34 3001 руб.

2. Оптимизация финансовых потоков в холдинге — 19 8501 руб.

3. Логистика – 19 8501 руб.

В 2011году численность персонала составила 1476 человек.

Численность персонала в 2011г. составляет 1890 человек.

4 – подвергаются сокращению.

Допустим обучение по теме «Оптимизация финансовых потоков в холдинге» будут проходить 100 человек, по теме «Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры» — 50 человек и по теме «Логистика» — 50 человек.

Подсчитаем необходимы ресурсы на обучение:

50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

Услуга аутплейсмента – дорогая услуга, но не смотря на это она компании в 5-10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-6 заработных плат.

Рассчитаем среднюю величину выплаты компенсаций при увольнении (сокращении): 25 880,00 * 3 * 1033 = 80 202 120,00 руб.

Допустим компании услуга аутплейсмента обойдется в 10 раз дешевле:

8 020 212,00 рублей

Итого на все мероприятия нам потребуется 12 712 712,00 руб.

Таблица 6. Финансово-хозяйственная деятельность предприятия

№ п/п	Показатели	Годы	Темпы роста
		2009	2010	2011	2011 2010	2010 2009	2011 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
2	Объем произведенной продукции, руб	1 135 699	1 403 581	1 586 830	1,24	1,13	1,40
3	Прибыль, руб	420 487	278 212	521 532	0,66	1,87	1,24
4	Затраты предприятия в т.ч.	715 211	1 125 368	1 065 297	1,57	0,95	1,49
5	затраты на персонал, руб.	314 157	816 612	740 232	2,60	0,91	2,36
6	затраты на производство, руб.	401 053	308 755	325 065	0,77	1,05	0,81

 

По полученным данным видно, что в темпах роста не произошло сильных изменений. А польза получена значительная. Работники, прошедшие дополнительные обучение, подтвердившие или повысившие свою квалификацию будут преданнее относиться своему делу и предприятию в целом. Получение образования за счет предприятия выполняет функцию стимулирования работника, и формирует у него определенную мотивацию к труду.

Рассчитаем экономическую эффективность до и после проведения мероприятий:

Ээф1 = 1 586 830  / 727 519 = 2,18

Ээф2 = 1 586 830  / 740 232 = 2,14

Как видно из расчетов экономическая эффективность сократилась лишь на 0,04 доли, а польза получена значительная. Можно считать проведенные мероприятия экономически выгодными.

Заключение

 

Проблема высвобождения персонала — одна из самых сложных, и болезненных в кадровом менеджменте.

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Под управлением высвобождения персонала понимается комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.

Целью управления высвобождением персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект особое значение приобретает в результате реструктуризации предприятии. В управлении высвобождением персонала можно выделить следующие мероприятия:

1) мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);

2) мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников. При этом выделяют опережающее высвобождение персонала, которое основано на прогнозах потребности в персонале и является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым.

Учитывая, что принятие решения о сокращении работников связано с серьезными для них последствиями, важное значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых работников об их увольнении с предприятия. Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если такая имеется.

Следующим этапом при сокращении персонала является принятие решений о мерах поддержки высвобождаемых работников: льготы и компенсации, которые установлены законом. Наряду с льготами, установленными законом, организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников.

Среди дополнительных направлений поддержки высвобождаемых работников в первую очередь можно назвать: компенсацию предприятием потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве; психологическую адаптацию к условиям потери работы и другие, в числе которых такие льготы, как выплаты с учетом стажа работы в компании, сохранение дополнительного медицинского страхования и страхования жизни, погашение части предоставленных организацией кредитов на покупку жилья, автомобилей, компенсация затрат на переобучение и другие.

Во второй главе проведен подробный анализ количественных и качественных показателей состава и структуры персонала ЗАО «КОНТИ-РУС».

На основании анализа мы сделали вывод о том, что организационная структура ЗАО «КОНТИ-РУС» построена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым требованиям; штат укомплектован, однако имеется тенденция к сокращению числа сотрудников; должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия; коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности оборота по приему сотрудников позитивным образом характеризуют движение кадров цеха.

Кроме того, исследована политика высвобождения персонала ЗАО «КОНТИ-РУС». Сокращение численности работающих происходит в основном по взаимному согласию сторон. При этом производится выплата денежных компенсаций при увольнении; досрочный уход на пенсию; а также высвобождаемым сотрудникам оказывается разносторонняя помощь в адаптации после высвобождения, включая программы по обучению, переподготовке и новому трудоустройству.

Третья глава посвящена разработке программы по высвобождению персонала кондитерского цеха ЗАО «КОНТИ-РУС»в связи с реструктуризацией ЗАО «КОНТИ-РУС», в ходе которой выявлены работники — 8 человек вспомогательного производства. Им предложена программа по опережающему профессиональному обучению, а также консультационная и психологическая помощь в виде аутплейсмента.

В связи с тем, что в настоящее время на заводе проходит процесс реструктуризации и высвобождение персонала неизбежно, думается что предложенная программа обучения, предшествующая формальному сокращению высвобождаемых работников смягчит их социальную адаптацию и поможет устроиться на вакантные рабочие места.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011).

2. Банникова Л.Н Управление персоналом. Учебное пособие / Л.Н. Банникова. — Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009. — 151 с.

3. Доскова Л.С. Управление персоналом шпаргалка / Л.С. Доскова. — М.: Эксмо, 2010. — 32 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 720 с.

5. 6. Иванов П.В. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов / П.В. Иванов, В.И. Костылев. — М.: Экзамен, 2010 — 256 с.

7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. — М.: Инфра-М, 2009. — 235 с.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 447 с.

9. Корнюшин В.Ю. Организация деятельности кадрового агентства. Учебный курс / В.Ю. Корнюшин. — М.: МИЭМП, 2010. — С. 155.

10. Корнюшин В.Ю. Управление трудовыми ресурсами. Учебный курс / В.Ю. Корнюшин. — М.: МИЭМП, 2009. — С. 185.

11. Лисицин Д. Лишние люди — балласт за борт / Д. Лисицин // Секрет фирмы. — 2011. — №3. — С. 29.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. — 312 с.

13. Методы высвобождения персонала / Под ред. Р.П. Колосовой, О.Н. Мироненко // Современный рынок труда и трудовые отношения: актуальные проблемы и эмпирические исследования. Сборник аспирантских трудов. — М.: ТЕИС, 2011. — 102 с.

14. Новиков П.М., Зуев В.М. Опережающее профессиональное образование: Научно-практическое пособие. — М.: РГАТиЗ. 2010 — 266 с.

15. Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций / В.Н. Сидоренко. — М.: МГУ, 2010. — С. 212-218.

16. Скавитин А.В. Управление сокращением персонала: опыт Великобритании / А.В. Скавитин // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — №2. — С. 65-70.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М: ЮНИТИ, 2010 -560 с.

18. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2009. — 368 с.

19. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филина. — М.: ГроссМедиа Ферлаг, 2009. — 556 с.

20. Чаплина А.Н. Управление персоналом: исследование и проектирование: учеб. пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Щедрина, Т.А. Клименков. — Красноярск: Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т., 2009. — 198 с.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2010. — 368 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

 

Схема организационной структуры ЗАО «КОНТИ-РУС»