Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
Введение.3
Глава 1. Стадии и этапы разработки организационного проекта совершенствования процессов разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений
4
Глава 2. Предпроектная подготовка8
2.1.Технико-экономическое обоснование проекта8
2.2.Разработка заданий на организационное проектирование.22
Глава 3. Проектирование системы совершенствования принятия управленческих решений
27
3.1.Принятие управленческого решения о создании нового структурного элемента
27
3.2.Документальное оформление решения о создании нового структурного подразделения..
29
3.3.Разработка проекта и утверждение положения о структурном подразделении..
33
3.4.Разработка проектов и утверждение должностных инструкций работников структурного подразделения.
36
Глава 4. Обоснование экономической и социальной эффективности проектных предложений..
37
4.1.Исследование организационно-экономических условий реализации трудового потенциала.
37
4.2.План-график внедрения организационного проекта40
Заключение42
Список литературы43
Приложение
Выдержка из текста работы
Глава 2. Аналитическая часть. Предпроектная подготовка разработки организационного проекта совершенствования процессов разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений в ОАО «Прогресс»
2.1. Технико-экономическое обоснование необходимости разработки организационного проекта
2.1.1. Краткая характеристика предприятия и перспективы его развития
2.1.2. Системный анализ состояния объекта управления
2.1.3. Системный анализ состояния субъекта управления
2.1.4. Выводы из системного анализа состояния субъекта управления
2.1.5. Цели и критерии совершенствования процессов разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.
2.2. Разработка задания на организационное проектирование
Глава 3. Проектная часть. Организационное проектирование совершенствования процессов разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.
3.1. Разработка организационного проекта
!!!Внимание работа не полная, дальше ничего нет!!!
Введение
Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что решение – центральный момент всего процесса управления.
Управление производством предусматривает целенаправленное влияние руководящей системы на производственную деятельность предприятий и их подразделений с целью обеспечения оптимального функционирования и развития, создание для работников нормальных условий работы, удовлетворение их материальных и духовных потребностей.
Процесс производства динамичен и условия его функционирования как объекта управления постоянно изменяются, что приводит к возникновению разных производственных ситуаций и проблем. Последние являются наиболее опасными для хозяйствования предприятия и сопровождаются нарушением процесса функционирования отдельных элементов управляемого объекта. Все это обусловливает необходимость принятия решений.
В условиях нестабильной рыночной экономики России наиболее актуальным является вопрос формирования таких решений, которые были бы наиболее эффективными. Для этого необходимо разработать методические рекомендации формирования как эффективных решений, так и общей концепции принятия управленческих решений при современных условиях хозяйствования.
В связи с этим цель работы заключается в исследования основных положений теории принятия решений, в том числе понятия «управленческое решение» и разработать организационный проект по усовершенствованию этапов принятия управленческий решений на примере ОАО «Прогресс».
Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.
Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.
Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Цель работы – разработка организационного проект совершенствования процессов разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.
Поставленная цель привела к решению следующих задач:
1. Определить сущность управленческих решений, рассмотреть все этапы принятия управленческих решений
2. Выявить объект и субъект управленческих решений как элемент, характеризующий систему управления ОАО «Прогресс»
3. Выявить функциональные взаимосвязи руководителей всех уровней в ОАО «Прогресс» в сфере принятия и реализации управленческих решений»
4. Построить оперограмму и органиграмму
5. Разработать мероприятия по повышению эффективности принятия управленческих решений на примере ОАО «Прогресс».
Глава 1. Теоретическая часть. Состав и содержание организационного проекта совершенствования процессов разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.
1.1. Роль, место и значение управленческих решений в организации
В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.
В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.
Итак, принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Обычно в процессе, какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое
решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной
личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.
Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Рассмотрим главные различия управленческих (организационных) решений:
1) Цель. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2) Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
3) Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
4) Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем
в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
1.2. Процесс разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из 3 стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а так же выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении так форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержа в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов оказывающих влияние на решения, с учетом предвиденья его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние и, так как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклических характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это не соответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производство) желаемому или заданному, т.е. цели или результату деятельности. Выработка плана действия по устранения проблемы составляет сущность процесса принятия решений. Детальная структуризация процесса принятия управленческих решений представлена на рис.1.
Рис.1. «Процесс принятия управленческих решений»
Здесь в составе каждого из этапа (постановка задачи принятие решений, формирование решений, выбор и реализация решения) выделены процедуры необходимые для реализации целевых установок каждого этапа. Так, основу для постановки задачи принятия решения составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, т.к. возможности воздействия на эти две группы факторов различные.
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
Глава 2. Аналитическая часть. Предпроектная подготовка разработки организационного проекта совершенствования процессов разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.
2.1. Технико-экономическое обоснование необходимости разработки организационного проекта
2.1.1. Краткая характеристика предприятия и перспективы его развития
ОАО «Прогресс», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Состав организации включает: 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса – башенных кранов, мобильных грузовых подъемников, то есть основной продукции завода, предназначенной для реализации. Кроме этого, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления.
В структуру вспомогательного производства входя 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых:
b изготовление, ремонт, заточка и настойка инструментов, приспособлений, приборов, хозяйственного инвентаря;
b надзор за работоспособностью и ремонтом оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений;
b обеспечение электрической и тепловой энергией, надзор и ремонт электрооборудования и тепловых сетей;
b внутрипроизводственная и внешняя транспортировка сырья, материалов, заготовок, готовой продукции;
b складирование готовой продукции.
Конечный результат деятельности основных цехов – готовая товарная продукция, которая реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных цехов потребляется внутри самого завода.
Обеспечивающее производство, включает информационное и административное обеспечение основного и вспомогательного производств и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности.
Рассматриваемая организация работает на условиях полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ОАО «Прогресс» несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации продукции завод производит оплату расходов на организацию и развитие производства, а также на закупку сырья, материалов.
На 1 января рассматриваемого периода численность персонала 4810 чел., в т.ч. рабочих – 2542 чел.
Завод основан в 1980 году и на протяжении всего этого времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и регионов средствами механизации, технологическим оборудованием, что отразилось и на организационной структуре (в состав организации входят три КБ, ориентированные на три вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, проектно-конструкторское отделение для разработки генераторов и КБ товаров народного потребления).
Научно-техническая деятельность представляет собой весьма специфический вид человеческой деятельности, связанный с получением и преобразованием новых знаний, технических и технологических решений в конкретных областях народного хозяйства. Важнейшая особенность состоит в специфическом характере труда конструкторов и инженерно-технических работников.
Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития, и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает: маневренность, использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений, в которой механизмы размещения рабочей силы ориентированы, как на внешние конкурентные условия, так и на создание внутренних систем развития, компенсирующих влияние внешней среды
Завод оснащен необходимым станочным парком, сборочным и испытательным оборудованием, которое в настоящее время используется в среднем на 90 %, и способен выдерживать конкуренцию на внутреннем рынке.
Основной рынок сбыта продукции – Москва – это около 70% от общего объема выпускаемой продукции, 10% — Московская область, остальные 20% — регионы России.
В отчетном периоде было создано новое структурное подразделение – отдел маркетинга. Уже есть первые положительные результаты. Основная задача сегодняшнего дня – создание сети региональных дилеров. Однако, несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, завод еще не достиг того необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи экономического и технического развития. Возросли производственные потери рабочего времени, несколько снизился уровень использования производственных мощностей, вырос удельный вес брака и др. Все это негативно сказывается на финансово-экономическом положении завода.
В организации действует линейно-функциональная структура управления, ориентированная на выполнение плана по объемным показателям, с учетом возможностей сбыта и реализации продукции. Кроме этого для ОАО «Прогресс» характерна развитая кооперация внутри предприятия.
Все структурные звенья организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям структуры организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения. Общее руководство организацией осуществляет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителей, главного бухгалтера и т.д.
Правление (совет директоров) осуществляет руководство текущей деятельностью завода и его представительство во внешних организациях.
Дальнейшее развитие деятельности организации связано с выявлением и ликвидацией недостатков и «узких мест» в организации производства и управления, что может, в конечном счете, обеспечить:
b увеличение конкурентоспособности продукции и всей организации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке;
b повышение производительности труда как в сфере производства, так и в сфере управления;
b снижение расходов на управление и снижение себестоимости продукции;
b выполнение договорных обязательств точно в срок и в определенном объеме, снижение, а затем и полное отсутствие санкций за срыв поставок продукции;
b повышение общей культуры труда и качества управления.
2.1.2. Системный анализ состояния объекта управления
Объектом управления в нашем курсовом проекте – это то, что мы должны усовершенствовать, путем создания мероприятий. Обращаясь к продолжению таблицы 9 в «Методических указаниях к курсовому проекту», мы можем выявить следующие объекты управления в разработке организационного проекта совершенствования процессов разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решении. В данном разделе курсового проекта мы проводим анализ и даем оценку деятельности объекта управления на основе изучения исходной табл. Рассмотрим состояние каждого показателя по отдельности и сделаем выводы:
Табл. 1 «продолжение табл.9 из МУКП»
Разработка, обоснование, принятие и реализация управленческих решений
Количество принимаемых решений Шт. 135 150
Удельный вес оперативных решений % 60 63
Удельный вес тактических решений % 30 21
Удельный вес стратегических решений % 10 5
Удельный вес типовых решений % 70 72
Удельный вес оригинальных решений % 30 17
Степень обоснованности принимаемых решений % 95 87
Степень выполнения решений % 100 84
Уровень регламентации решений В долях единицы 0,85 0,79
Затраты на выработку, обоснование, принятие, реализацию и контроль управленческих решений Млн. руб. 0,517 0,521
1) Количество принимаемых решений. Обращаясь к табл.1. нашего курсового проекта, мы видим, что фактическое количество принятых решений превышает плановое на 15 шт., т.е. на 11.1 %. Это означает, что возможно, у организации возникли некоторые проблемы в производстве или реализации продукции, из за чего пришлось дополнительно принимать решения. Следовательно, мы можем сделать вывод, что данный показатель не требует усовершенствования путем введения мероприятий.
2) Удельный вес оперативных решений. Оперативные решения – это проблемы нижнего уровня, они возникают постоянно и требуют принятия постоянных решений, ограниченных временными рамками. Менеджеры среднего звена, а в некоторых случаях и исполнительный персонал организации могут принимать множество таких решений в течении дня. Например, починка сломанного станка в цехе. В отчетном периоде процент удельного веса 63, а в плановом 60, значит, процент удельного веса фактический превышает плановый на 5%, следовательно, данный показатель не нуждается в развитии. Это может означать, что менеджеры среднего звена в организации успешно и своевременно принимают оперативные решения.
3) Удельный вес тактических решений. Тактические решения – это решения, принимаемые на среднем уровне, представляют собой противоречия между среднесрочными целями организации и ее текущим состоянием. Такие решения подчинены стратегическим целям, служат их реализационными этапами. Например, на каких условиях предприятие договорится о поставке нужных ОАО «Прогресс» запчастей. В отчетном периоде процент удельного веса составил 21, а в плановом – 30, значит план был не выполнен на 30%, мы можем делать вывод, что у организации имеются проблемы с принятием тактических решений, необходимо усовершенствовать данный объект управления. Так же это может говорить о том, что у топ-менеджеров возникают некоторые проблемы с принятием важных решений в организации.
4) Удельный вес стратегических решений. Стратегические решения – это решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений; такие решения требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды. Например, ОАО «Прогресс» должен решить, будут ли они приобретать транспорт для перевозки груза самостоятельно, или же они привлекут стороннюю организацию. Проанализировав таблицу 1, мы делаем вывод, что организация не выполнила план по данному показателю на 50%, следовательно, необходимо усовершенствовать данный объект управления. Такой разрыв между планом и отчетом может говорить о том, что в ОАО «Прогресс» имеются застои в производстве и реализации продукции, поэтому невозможно принять стратегические решения.
5) Удельный вес типовых решений. Типовое решение – это комплект материалов, баз данных, типовых экранных и отчетных форм, комплект технической документации описывающей процесс настройки программного обеспечения, а также набор типовых планов запуска в опытную, и в промышленную эксплуатацию информационной системы. По данному показателю организация перевыполнила план на 3%, данная область управленческих решений не нуждается в корректировании.
6) Удельный вес оригинальных решений. Оригинальные решения – это решения, отличных от стандартных, но тем не менее результат принятия таких решений имеет такую же эффективность, что и классические. По данному показателю ОАО «Прогресс» не выполнил план на 43%, что говорит о том, что организации необходимо усовершенствовать процесс принятия оригинальных решений. Так же можно предположить, что песоналу необходим новый специалист, чьи решения будут нестандартными, но эффективными для ОАО «Прогресс».
7) Степень обоснованности принимаемых решений. Этот показатель зависит от полноты итоговых выводов, качества и уровня проводимого анализа. Для повышения степени обоснованности решений важно классифицировать выводы по их временному влиянию и степени значимости, рассматривая каждый из полученных результатов и совокупный, интегрированный результат. От того, как оно реализуется, в большой степени зависит эффективность функционирования предприятия. В условиях перевода предприятий и объединений на самоокупаемость и самофинансирование еще более повышается ответственность руководителей за качество принимаемых решений. По данному показателю организация не смогла выполнить план на 3%, что не является критичным для организации, но усовершенствование не помешает. Можно предположить, что качество принимаемых решений в ОАО «Прогресс» на хорошем уровне.
8) Степень выполнения решений. ОАО «Прогресс» не выполнили план по данному показателю на 16%, что говорит о том, что в организации имеются проблемы с реализацией решений, значит, необходимо провести ряд мероприятий по усовершенствованию данного показателя.
9) Уровень регламентации решений. Принцип регламентации означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность персонала. На практике очень важно определить оптимальную степень регламентации трудовой деятельности служащих, а также четко установить круг вопросов, при решении которых необходима жесткая, целенаправленная регламентация. По данному показателю организация не выполнила план на 7%, что говорит о том, что принцип регламентации решений в ОАО «Прогресс» сохраняется, но требует развития….
