Содержание
Введение2
Глава 1. Методологическая характеристика функциональной подсистемы диспетчирования производства системы управления организации
1.1 Сущность и структура подсистемы диспетчирования……………………4
1.2 Задачи и функции диспетчирования на производстве……………………6
Глава 2. Аналитическая часть. Анализ основ и условий успешного функционирования подсистемы диспетчирования производства.
2.1Организационная структура системы диспетчерской службы на производстве……………………………………………………………………..11
2.2 Методы контроля в диспетчировании……………………………………
2.3 Производственное дистпетчирование в условиях автоматизированных систем управления……………………………………………………………….
2.4 Технические средства в условиях диспетчирования
Глава 3. Проектные предложения. Разработка организационного проекта
функциональной подсистемы диспетчирования производства системы управления организации.
3.1 Разработка положения о производственно-диспетчерском отделе………
6. ЗаключениеОшибка! Закладка не определена.
7. Список использованной литературы
Выдержка из текста работы
Я выбрала данную тему своего курсового проектирования, так как она особенно актуальна в наши дни, как во времена финансовой стабильности так и во время финансового кризиса. Экономический анализ является очень важной составляющей любого бизнеса, т.к. тому кто стремиться к прибылям просто необходим качественный анализ всей деятельности предприятия как экономической так и управленческой по всем направлениям.
Основная цель моего курсового проекта – закрепить полученные теоретические знания, полученные в ходе изучения различных дисциплин: экономики труда, оргпроектированию, управлению персоналом и т.д. и приобрести навыки анализа и проектирования в данном случае функциональной подсистемы системы управления организации, элементов системы управления, системы управления отдельных структурных единиц.
Процесс выполнения курсового проекта позволил мне:
1) Проанализировать систему (объекта управления) и систему управления (субъекта управления);
2) Изучить методы и приемы разработки проектов совершенствования функциональной подсистемы и элементов системы управления;
3) Изучить методы и технику проведения экономических расчетов обоснования выбранных проектных решений;
4) Разработать мероприятия по организации внедрения проектных предложений;
5) Ознакомиться с большим количеством учебной литературы при проектировании системы управления.
I. Экономический анализ и его роль в управлении предприятием
Предметом экономического анализа являются хозяйственные процессы и конечные результаты, складывающиеся в результате воздействия объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов.
Основными задачами экономического анализа являются:
? объективная и всесторонняя оценка степени выполнения плана,
динамики производства и реализации продукции;
? определение экономической эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
? определение влияния различных факторов на изменение величины этих показателей;
? выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска
и реализации продукции;
? разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.
Виды анализа.
В экономической литературе анализ хозяйственной
деятельности классифицируется по разным признакам:
? по отраслевому: анализ делится на
1)отраслевой, учитывающий специфику конкретной отрасли ;
2) межотраслевой, который является теоретической базой анализа для всех отраслей национальной экономики;
? по временному признаку: анализ подразделяют на
1) предварительный, который проводится до осуществления хозяйственных операций ;
2)последующий, используемый для контроля выполнения плана и
оценки результатов деятельности предприятия. В свою очередь последующий делится на:
а)оперативный — проводится сразу после совершенствования хозяйственных операций за короткие промежутки времени (смену, сутки, декаду)
б) итоговый -анализ за отчетный период времени (месяц, квартал, год) для изучения всесторонней деятельности предприятия;
? по пространственному признаку:
1)внутрихозяйственный, изучающий деятельность только исследуемого предприятия и его подразделений ;
2)межхозяйственный -сравниваются результаты деятельности нескольких предприятий.
Экономический анализ состоит из двух взаимосвязанных разделов: управленческий анализ и финансовый анализ.
Особенностями управленческого анализа являются:
— ориентация результатов анализа на свое руководство;
— отсутствие регламентации анализа со стороны;
— более детальный подход: изучение всех сторон деятельности
предприятия;
— максимальная закрытость результатов анализа в целях сохранения коммерческой тайны.
Особенностями внешнего финансового анализа являются:
¦ множественность субъектов анализа и пользователей информации о деятельности предприятия;
¦ разнообразие целей и интересов субъектов анализа;
¦ наличие типовых методик анализа, стандартов учета и отчетности;
¦ ориентация анализа только на публичную, внешнюю отчетность предприятия;
¦ максимальная открытость результатов анализа для пользователей информации о деятельности предприятия.
Как итог вышесказанного можно подвести итог что роль экономического анализа в современной организации очень велика.
II Организационное проектирование системы управления.
Основные параметры культуры постоянных совершенствований можно сформулировать следующим образом:
— Повышение качества системы управления – первоочередная задача и ответственность руководства компании.
— Чтобы вовлечь каждого сотрудника компании в движение по повышению качества, менеджмент должен дать возможность всем сотрудникам участвовать в его подготовке, реализации и оценке результатов.
— Повышением качества следует заниматься постоянно и планомерно. Это касается любого подразделения организации.
— Повышение качества должно стать непрерывным процессом.
— Организация должна уделять пристальное внимание потребителям и пользователям как за пределами компании, так и внутри нее (ключевым критерием оценки для эффективности системы управления персоналом должно стать мнение ее клиентов – менеджеров и других сотрудников).
— Все подразделения должны знать о достижениях конкурентов (необходим мониторинг рынка для сравнения относительной эффективности системы).
— Основных внешних контрагентов надо привлекать к участию в политике качества компании. Это касается и внешних, и внутренних поставщиков ресурсов и услуг.
— Самое пристальное внимание должно уделяться обучению и подготовке. Надо дать оценку текущей работе по обучению и подготовке, учесть ее вклад в политику качества.
— Политика качества должная разъясняться и пропагандироваться во всех подразделениях компании, чтобы донести ее до каждого сотрудника (для внутренней и внешней пропаганды и обмена данными должны использоваться доступные средства массовой информации, каналы внутренней внеличностной и межличностной коммуникации).
— Отчетность об успехах и реализации этой политики будет постоянным пунктом повести дня на управленческих совещаниях самого высокого уровня (правление или совет директоров).
В общем виде проект системы управления состоит из диагностического исследования, технического задания, рабочего проекта, бизнес-плана внедрений, механизма измерения эффективности системы управления персоналом и механизма постоянных совершенствований, а также набора прикладных документов, включающих регламенты, методики и инструкции по отдельным направлениям управления.
I Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:
— определение целей и задач общего проекта;
— исследование текущей ситуации и стратегии компании;
— анализ и систематизация полученных данных;
— подготовка основных выводов и концепции улучшений;
— формирование задания на организационное проектирование.
При диагностике очень важно с самого начала вовлечь в проект высшее руководство организации, обсудив и утвердив цели и задачи проекта. Поскольку проектирование системы управления в крупной компании затрагивает интересы всех подразделений, а также вовлекает в работу кросс-функциональных специалистов, принципиально получить поддержку руководства в начале целеполагания. Разработка целей развития системы управления должна основываться на стратегии компании и ориентироваться на институциональные изменения в организации, а не на «увеличение прибыли в четвертом квартале». Любые изменения в больших компаниях требуют серьезных усилий и длительных сроков, поэтому необходимо сразу ставить задачи на долгосрочную перспективу.
Необходимо понимать, что объектом диагностики в крупных компаниях становится не только существующая система управления, но и окружающие факторы, в особенности организационная инфраструктура. Организационная инфраструктура включает три основных элемента: стратегию и миссию организации, управленческие инструменты и организационную культуру. Организационная инфраструктура выступает в роли организационных предпосылок развития системы и подсистем управления.
Другая важная сторона диагностического этапа — формулирование предложений по развитию исследованной ситуации. В разработку предложений нужно вовлечь как можно больше представителей функциональных направлений, прежде всего высших и линейных руководителей.
Перед подготовкой технического задания на организационное проектирование важно согласовать выводы и предложения с руководством фирмы. Часто у крупных компаний в принятии окончательного решения участвуют корпоративные органы управления (совет директоров и его профильные комитеты, например комитет по вознаграждениям, комитет по корпоративному управлению и назначениям). Требуется создание специальных форм вынесения вопроса на рассмотрение и официальное оформление решений с помощью внутрикорпоративных регламентов.
Техническое задание на организационное проектирование уточняет предлагаемые решения и формализует требования к будущей системе. Уже на этом этапе принципиально важно связать требования к системе управления с требованиями МК. Поскольку в большинстве крупных компаний МК сегодня используется или разрабатывается, все параметры системы, так же как и прикладная документация, должны соответствовать основным требованиям международных принципов менеджмента качества и стандартов серии ISO.
II Этап проектирования. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций)
Этап проектирования включает пять стадий:
— формализация и регламентация процедуры разработки проекта;
— создание рабочего проекта;
— анализ эффективности проекта;
— подготовка сопроводительной документации;
— экспертиза и утверждение рабочего проекта.
Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.
При расчете экономической целесообразности проекта могут быть использованы различные методы, например ФСА или метод прямых аналогий. Используют различные методы проведения экспертизы проектов (индексный, балансовый, графический). По моему мнению, для крупных компаний расчет не должен ограничиваться только количественными показателями. Он должен содержать и анализ качественных изменений. Для этого часто используют сравнение с лидерами рынка – бенчмаркинг конкурентов. При сравнении с лучшими практиками на рынке важно превышать требования их стандартов в критических областях бизнеса. Это позволяет получать настоящее конкурентное преимущество.
III Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:
— подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;
— материально-техническая подготовка к внедрению;
— создание проектной мотивации;
— формирование и обучение команды;
— коммуникация предполагаемых изменений.
Внедрение – самая трудоемкая работа для крупной организации. Большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто разбросанных в пространстве. В них много управленческих уровней. Оттого внедрение для крупных компаний – самый сложный и продолжительный этап проектирования.
Подготовка бизнес-плана организационных преобразований происходит на основе рабочего проекта. Это — основополагающее требование для крупной организации. В бизнес-плане, составленном по методологии компании, описаны цели, задачи проекта, обоснованы необходимость и план преобразований, состав проектной команды, механизм контроля изменений, анализ рисков и механизм их предотвращения, расчет эффективности и ключевые показатели эффективности.
Одним из ключевых факторов успеха внедрения является личное участие высшего руководства в коммуникации важности проекта для всей организации. Другой фактор успеха — система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но начинает работать при внедрении не сразу.
IV Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии:
— выбор системы измерений;
— формирование показателей и целевых значений;
— построение регулярного контроля показателей;
— создание механизма постоянных улучшений работы системы.
Крайне важно отделять расчет экономической эффективности на проектной стадии от анализа эффективности процесса при практическом внедрении. Измерение эффективности в ходе внедрения позволяет быстро выправлять отклонения от проекта.
III Аналитическая часть.
…………….
Заключение.
В курсовом проекте были изучены состав и содержание организационного проекта подсистемы управления экономическим анализом системы управления организации. Конечно, в ряде случаев применение стандартов в области управления может иметь положительный и отрицательный эффекты, а в ряде случае быть опасным для организации, что связано с двумя аспектами — с уровнем устанавливаемых стандартов и временем начала и особенно окончания их использования.
Установлено технико-экономическое обоснование необходимости проекта, которое заключается в достижении эффективности работы отдела предприятий, что повысит квалификацию персонала. За счет быстрой разработки и доведения производственных программ выпуска готовых изделий по номенклатуре и ассортименту до соответствующих цехов ускорит выполнения заданий от руководства.
Разработано задание на оргпроектирование и сам оргпроект, обоснована его социально-экономическую эффективность. Составлен план внедрения проектных мероприятий.
Считаю, что за счет эффективности проектных предложений на предприятии улучшится рост производительности труда, прирост прибыли, снижение издержек, а так же факторы достижения социальной эффективности: улучшение условий труда, стабилизация трудового коллектива, улучшение социально-психологического климата в коллективе.
Данный курсовой проект помог мне разобраться с трудностями проектирования системы управления организации и одной из ее подсистем; помог самостоятельно создать усовершенствованную систему управления организации, устранив «лишнее» количество звеньев в ее (организации) оргструктуре, а также функцию, несвойственную для отдела капитального строительства и добавив две дополнительные функции, вследствие чего трудоемкость главной функции значительно уменьшилась; также помог мне проявить свой теоретический уровень и потенциал; сформировать в итоге набор проектных предложений вплоть до проведения конкретных мероприятий, сроков их проведения и ответственных исполнителей данных мероприятий.
Список литературы.
1. Методические указания к курсовому проектированию по дисциплине «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ» / Cост. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.В. Каштанова, Т.В. Сувалова — М.: ГУУ, 2002.
2. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А. Я. Кибанова – М.:ИНФРА – М.,2008.
3.Кибанов А.Я. Проектирование организации производственными объединениями в машиностроении. Учебное пособие /МИУ. – М., 1983.
4.Кибанов А.Я., Родкина Т.А. Проектирование функциональных взаимосвязей структурных подразделений производственного предприятия /МИУ. – М., 1986.
5.Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. Под редакцией А.Я. Кибанова – М.: «Экзамен», 1999.
6. Волков О.И. Экономика предприятия — М.: ИНФРА-М, 2001.
7. Зайцев Н.Л. Экономика организации M-Экономика ,2007
8. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.”Управление персоналом”Учебник. 2007.
9. Журнал “Управление персоналом”
