Разработка маркетинговой стратегии развития транспортного предприятия, Маркетинг

Содержание

Введение3

Глава 1. Стратегии маркетинга: понятие, этапы и принципы их выбора5

1.1. Понятие маркетинга и маркетинговой деятельности на предприятии5

1.2 Понятие, виды и этапы стратегического планирования8

1.3. Стратегии маркетинга и их виды11

Глава 2. Маркетинговая деятельность ООО «ИнСпецКом»19

2.1. Краткая характеристика предприятия19

2.2. Рынок грузовых транспортных услуг в РФ21

2.3. SWOT-анализ ООО «ИнСпецКом»25

2.4. Предложения по реализации маркетинговой стратегии для ООО «ИнСпецКом»28

Заключение30

Список литературы32

Приложение 1. Организационная структура ООО «ИнСпецКом»

Приложение 2. Количественный SWOT-анализ

Выдержка из текста работы

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, МАКРООКРУЖЕНИЕ, МИКРООКРУЖЕНИЕ, ПОТРЕБИТЕЛИ, ПОКУПАТЕЛИ, КОНКУРЕНТЫ, ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Объект исследования: анализ маркетинговой стратегии предприятия

Предмет исследования: механизм разработки маркетинговой стратегии предприятия

Цель работы: исследование теоретических и практических аспектов разработки маркетинговой стратегии предприятия и совершенствование данного процесса.

Методы исследования: абстрактно — логический, статистический.

В результате исследования изучены теоретические основы выбора и разработки стратегий предприятия в рыночной экономике, проведен анализ стратегии на примере конкретного предприятия, предложены рекомендации по совершенствованию практики разработки стратегии и выбора альтернативных управленческих решений.

Степень внедрения — частичная

Область применения: в практике работы предприятий

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Сущность и значение маркетинговой стратегии предприятия

1.2 Факторы, оказывающие влияние на формирование маркетинговой стратегии предприятия

1.3 Процесс формирования маркетинговой стратегии предприятия

2. Анализ формирования маркетинговой стратегии в ОАО Саранский завод «Резинотехника»

2.1 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

2.2 Исследование процесса формирования маркетинговой стратегии на предприятии

2.3 Оценка успешности формирования маркетинговой стратегии предприятия

3. Совершенствование формирования маркетинговой стратегии предприятия

3.1 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия

3.2 Совершенствование организации процесса формирования маркетинговой стратегии предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, предприятия должны не только концентрировать внимание на внутренней деятельности, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения и выбирать подходящую для них альтернативу, которая позволяла бы им реагировать на изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию торговых предприятий к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения анализа альтернатив и выбора стратегий.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна по своему, поэтому и процесс выработки стратегии и анализ альтернатив для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. Этому вопросу и посвящена данная курсовая работа.

В соответствии с актуальностью данной темы в современных условиях целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов разработки маркетинговой стратегии предприятия и совершенствование данного процесса.

Цель курсовой работы необходимо раскрывать с помощью задач, к которым относятся:

— изучить теоретических основ выбора и разработки стратегий предприятия в рыночной экономике,

— провести анализ стратегии на примере конкретного предприятия,

— предложить рекомендации по совершенствованию практики разработки стратегии и выбора альтернативных управленческих решений.

Объект исследования: анализ маркетинговой стратегии предприятия.

Предмет исследования: механизм разработки маркетинговой стратегии предприятия.

Теоретической и методической основой работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического менеджмента (управления).

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Сущность и значение маркетинговой стратегии предприятия

Маркетинговые стратегии можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует торговую деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе [12, c.106].

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров — все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.

Маркетинговая стратегия обычно содержит [14, c. 156]:

- долгосрочные планы компании на потребительских рынках

- анализ структуры рассматриваемых рынков

- прогноз тенденции развития рынка

- принципы ценообразования и конкурентные преимущества

- выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке

Хотя маркетинговые стратегии являются важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, предприятия планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая маркетинговых стратегий. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Во-вторых, при разработке и внедрении маркетинговой стртатегии выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов торговых предприятий. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.

Существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы [17, c.417]:

1) Стратегии концентрированного роста — связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:

* Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

* Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта.

* Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара.

2) Стратегии итегрированного poста — связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

* Стратегия обратной вертикальной интеграции — направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.

* Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами распределения и продажи.

3) Стратегии диверсифицированного роста — реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:

* Стратегия концентрической диверсификации — базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса.

* Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

* Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

4) Стратегии целенаправленного сокращения — реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п.

* Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

* Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу.

* Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

* Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Второй тип стратегии — стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводит политику специализации в производстве продукта. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Третья область выработки стратегии связана со специализаций в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Цель данной стратегии — лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. [8, c, 217].

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого, выделяют четыре типа конкурентных стратегий [7, c. 39]:

1) Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.

* Расширение первичного спроса. Цель — обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара.

* Оборонительная стратегия. Цель — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы.

* Наступательная стратегия. Цель — повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

* Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.

2) Стратегии «бросающего вызов» — характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

3) Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.

Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

4) Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа.

Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы [12, c. 41].

Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара.

Таким образом, стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в необходимом направлении. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия. Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства.

1.2 Факторы, оказывающие влияние на формирование маркетинговой стратегии предприятия

При формировании маркетинговой стратегии фирмы прежде всего учитывают следующие четыре группы основных факторов [26, c. 57].

1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения)

2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

4. Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.

Изучение опыта крупных зарубежных компаний свидетельствует о том, что их первым шагом при формировании стратегии неизбежно является разработка программы маркетинговой деятельности в конкурентной среде.

Стратегические решения при этом предполагают следующую последовательность в маркетинговой деятельности:

анализ внешних и внутренних рынков;

анализ конкурентоспособности компании;

выбор сегментов рынка по географической и продуктово-рыночной ориентации;

выбор базовой стратегии международного маркетинга с учетом проблем: глобализации-локализации, стандартизации-адаптации;

выбор между концентрацией и рассредоточением маркетинговой деятельности;

выбор последовательности выхода на внешние рынки; выбор конкурентной стратегии международного маркетинга и стратегии проникновения на внешние рынки;

разработку комплекса маркетинга с акцентом на стандартизацию / адаптацию его элементов; организацию управления международным маркетингом; создание и развитие глобального бизнес-портфеля.

Деятельность по разработке комплекса маркетинга при реализации стратегии требует прежде всего определения продуктивной стратегии — принятия решений [31, c. 81]

а) по выбору продукта,

б) по степени адаптации и стандартизации,

в) по координации национальной и международной стратегии,

г) по координации продуктовой стратегии на внешних рынках,

д) выбору вектора роста.

В соответствии с этими решениями формируется продуктовая политика.

Продуктовая политика международной фирмы предполагает четкие ответы на следующие вопросы:

— Какие технологии будут использоваться и какая продукция будет производиться на новом предприятии компании?

— Будет ли компания реализовывать в стране только произведенную в ней продукцию, либо смешанный ее ассортимент (когда часть продукции произведена за пределами страны)?

— Будет ли компания производить новые товары?

— Будет ли продукция, произведенная в стране, экспортироваться в другие страны (и какие)?

— В какой степени продукция, производящаяся в России, будет адаптирована к условиям местного рынка?

— Каким образом компания будет обеспечивать качество продукции в новом производстве?

— Какой будет степень локализации производства в стране, степень участия местных компаний?

— Будет ли компания выпускать продукцию под новыми (локальными) торговыми марками?

При организации нового производства всегда возникает проблема качества, которая может быть усугублена низкой конкурентоспособностью местных компаний, неразвитостью рыночных институтов, характером законодательной политики в области производства и управления персоналом, особенностями культурной и социальной среды. Требования локализации производства, стремление снизить издержки за счет сотрудничества с местными поставщиками также порождают дополнительные проблемы.

Ключевой при реализации зарубежной стратегии является стратегия ценообразования. Влияние на нее оказывает целый ряд факторов [30, c. 210].

Во-первых, конкуренция в отрасли, особенности продукта, затраты на его производство (в частности, цены сырья и колебание этих цен). Во-вторых, размещение производства. Так, если компания размещает свое производство за рубежом, у нее появляются дополнительные возможности снижения издержек за счет более эффективного использования ряда ресурсов, уменьшения значимости внешнеторговых барьеров и колебаний валютного курса, нейтрализации негативного воздействия некоторых факторов международного ценообразования благодаря реализации произведенной продукции в нескольких странах, использованию трансфертного ценообразования, снижению налогового бремени. В-третьих, система дистрибьюции, поскольку от канала сбыта зависит и эскалация цен. В-четвертых, местоположение зарубежного рынка, влияющее на затраты на транспортировку, логистику; размер импортных пошлин и других ограничений. В-пятых, особенности политики страны происхождения товара. В-шестых, характер менеджмента компании. http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=20920 — _ftn1

Возможность варьировать цены на зарубежном рынке требует анализа следующих факторов [35, c. 255]:

— уровня затрат и возможности его снижения;

— позиционирования товара на том или ином сегменте рынка;

— характера конкуренции на рынке;

— динамики продаж и размера прибыли при уменьшении цены и увеличении продаж;

— репутации компании;

— риска снижения «воспринимаемого» качества товара при размещении производства в данной или другой стране;

— продуктовой стратегии, при которой адаптация к рынку может быть осуществлена по принципу уменьшения цены или по другому принципу;

— стратегии распределения, учитывающей расходы на логистику, возможности увеличения каналов сбыта, развития сервиса.

Коммуникационная стратегия предполагает принятие решений, связных со степенью информированности рынка о выходе на него данной компании, которые должны: повысить лояльность потребителей; обосновать необходимость повышения или сохранения цен; стимулировать более тесное сотрудничество с покупателями, использование кастомизированного подхода, развитие сервиса; создать благожелательное отношение к компании, в том числе благодаря инвестициям в местную экономику и PR программам.

Компания должна принять и решение о централизации или децентрализации ее маркетинговой и коммуникационной функций. Необходимо принимать во внимание, что возможны серьезные конфликты между филиалами и материнской компанией, недостаточный учет особенностей и новых возможностей рынка. Это требует аутсорсинга рекламной, PR и других коммуникационных функций, особенно, если в распоряжении филиала остаются только производственные и сбытовые функции, а коммуникационная политика реализуется местным агентством под непосредственным контролем материнской компании.

При децентрализации важны эффективные PR и коммуникационные программы, направленных на налаживание отношений с правительством, администрацией, потребителями, персоналом, посредниками, поставщиками и т.д. Аргументом в пользу децентрализации является тот факт, что количество товаров, годных к реализации, после создания собственного производства увеличивается, соответственно возникает необходимость в дополнительных способах их продвижения [43, c. 55].

Вместе с тем необходимость в поддержании уровня воспринимаемого качества и единого образа брэнда говорит в пользу централизации. Проблема качества на новом рынке — весомый аргумент в пользу централизации.

При стратегии прямых инвестиций на новом зарубежном рынке особую роль приобретают связи с общественностью, так как компания становится особенно заинтересованной в благоприятных отношениях со всеми аудиториями, поскольку ее риски возрастают, капиталовложения предполагают поддержку общественности, увеличиваются возможности сотрудничества, что создает потребность в постоянном PR представительстве, растет значение информационного обеспечения деятельности компании. Такое информационное обеспечение связано с обоснованием создания ее собственного производства, необходимостью доказательства серьезности своих намерений, в том числе в отношении обеспечения качества продукции, экологичности производства, разъяснением ценовой политики, реальных результатов воздействия на экономику страны.

Особую роль в маркетинговой деятельности играет разработка стратегии распределения. С организацией собственного производства получает больший доступ к каналам сбыта и больший контроль над распределением своей продукции. Одновременно с размещением производства она обычно создает и сбытовые подразделения. (При этом возникают и конфликты с существующей системой сбыта, особенно если решает отказаться от нее в пользу другой схемы).

Создание собственного производственного филиала имеет ряд преимуществ с точки зрения организации партнерских отношений с дистрибьюторами: дистрибьюторы становятся более уверенными в производителе; отношения могут стать более тесными благодаря совместной логистике; у — большие возможности для стимулирования дистрибьюторов.

Важным, хотя и не входящим в традиционный marketing mix, элементом маркетинговой деятельности является разработка стратегии качества (или воспринимаемого качества). При этом компания не только предлагает лучшие по качеству товары, но и воспринимается как постоянно предлагающая лучшую, чем у конкурентов, продукцию.http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=20920 — _ftn2 Воспринимаемое качество — понятие динамичное. И одна из немногих возможностей добиться его состоит в стабильном превышении компанией ожиданий своих покупателей. Поскольку большинство характеристик качества (таких, как функциональность, надежность и срок службы) покупателям оценить трудно, а то и невозможно, в конечном итоге они обращают внимание на внешние признаки качества. Одним из них является внешний вид товара, в частности, качество сборки или отделки) 38, c. 61.

Воспринимаемое качество — один из основных факторов, определяющих успех марки. Многочисленные исследования показывают, что высоко воспринимаемое качество более заметно воздействует на показатель ROI, чем доля рынка и маркетинговые бюджеты. Так, пятилетнее исследование National Quality Research Center Мичиганского университета показало, что воспринимаемое качество — главный фактор, который влияет на степень удовлетворенности запросов покупателей.

Используя современные технологии, многие продукты можно создавать где угодно и в различных, в том числе конкурирующих, фирмах. В связи с этим для преодоления дифференциации своих брэндов в глазах покупателей компании все больше полагаются на такие внешние показатели, как страна происхождения товара и торговая марка.

Исследование проблем управления воспринимаемым качеством в контексте формирования зарубежной стратегии приводит к выводу о том, что и компания, не обладающая благоприятным имиджем, имеет возможность найти баланс между высоким качеством и высокими ценами, с одной стороны, слишком низким качеством и неприемлемыми для компании ценами — с другой.

Стратегия низких цен предполагает такое снижение цены, при котором ценность товара воспринимаемая потребителем, соответствовала бы его реальной цене. Учитывая, что снижение цены отражается на имидже товара, ценовые скидки не могут быть постоянными, должны представлять собой кратковременные акции. В этой связи улучшение воспринимаемого качества представляет собой более перспективный путь. Одним из способов реализации такой стратегии может стать фокусирование на определенных нишах.

Что касается отношения потребителя к стране происхождения товара, то этот показатель нельзя рассматривать просто как еще одну дополнительную его характеристику, как это часто делается в торговом предложении. Включение упоминаний о стране происхождения товара в его торговую марку — это рисковая стратегия (поскольку, однажды сделав это, очень сложно что-то изменить).

Происхождение товара имеет особое значение для отраслей, в которых существует высокий риск потребления их продукции (автомобили, бытовая техника, авиаперевозки); прослеживается особая зависимость качества от страны-происхождения или существенный разрыв между различными производителями (автомобили, шины, косметика, вино); имеют место высокие престижные соображения (автомобили, одежда, аксессуары); страна происхождения — один из основных способов дифференциации товара (часы, пиво).

Таким образом, ключевые факторы маркетинговой стратегии связаны с выбором позиций локализации-глобализации, адаптации-стандартизации, централизации-децентрализации. Важнейшие же маркетинговые решения, определяющие конкурентоспособность на растущих рынках, принимаются по каждому из элементов комплекса маркетинга и дополнительно по управлению воспринимаемым качеством.

1.3 Процесс формирования маркетинговой стратегии предприятия

Маркетинговая стратегия — элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Роль стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу [4, c.312].

Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения (см. ниже). Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. И, наконец, лидер может попытаться расширить свой сегмент рынка. Такая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик.

Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей доли рынка (см. ниже). В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию.

Последователь — компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Ряд маркетологов считают, что стратегия имитации продукта не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги.

Следование за лидером отнюдь не предполагает пассивного копирования. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общих стратегии последователей.

Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.

Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, например Сосо-Соlo вместо Coca-Cola. Двойник паразитирует на инвестициях лидера.

Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании [37, c. 114].

Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

· Специализация по конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовном, гражданском или промышленном рынке.

· Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю, такому как Sears или General Motors.

· Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

· Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию. Например, она специализируется на производстве линз для микроскопов. Торговая компания может заниматься продажами только галстуков или носков (британские сети магазинов Tie Rack и Socks-Box).

· Специализация на определенном соотношении качество/цена. Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции. Например, компания Hewlett Packard специализируется на производстве продукции высокого качества по высокой цене.

· Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта. Например, компания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Процесс формирования маркетинговой стратегии может быть схематично представлен следующим образом [2, c. 260]:

Рисунок 1.1 — Процесс формирования маркетинговой стратегии

Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально [5, c.82].

Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий.

Задача прогнозирования состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегии; и исследование тенденций их изменения.

Определение существенных факторов обычно производится следующим образом: консультант и руководитель независимо друг от друга составляют списки факторов; затем списки обсуждаются и сводятся в один, который и подлежит проработке.

Для исследования рыночных тенденций консультантом используется два основных метода: опрос экспертов и работа с опубликованной информацией.

Работа с публикациями также сопряжена со значительными затратами времени. Необходимые материалы — аналитические статьи в профессиональных изданиях, отчеты об исследованиях, диссертации — возможно отыскать только в Ленинской библиотеке. Для выявления тенденций в поведении конкурентов может понадобиться исследование всего объема опубликованной рекламы за длительный срок.

2. Анализ формирования маркетинговой стратегии в ОАО Саранский завод «Резинотехника»

2.1 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

ОАО «Саранский завод «Резинотехника» — один из крупнейших производителей резинотехнических изделий в России. Основные виды выпускаемой продукции: формовые изделия, экструзионные профили, рукава, ремни, клея различного назначения, транспортерные ленты, конфекционные склеенные изделия.

Целью деятельности ОАО «Резинотехника» является извлечение прибыли за счет осуществления любых, не запрещенных законом, видов деятельности.

Основными видами деятельности Общества являются:

— производство резиновых и пластмассовых изделий и их реализация;

— производство вооружения и военной техники в части средств радиоактивной, химической, биологической (РХБ) защиты органов дыхания и кожных покровов, а также резиновых изделий, резины и полимерных материалов для вооружения и военной техники;

— проведение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну, созданием средств защиты информации, а также с осуществлением мероприятий и (или) оказанием услуг по защите государственной тайны;

— производство спецодежды;

— производство трикотажных перчаток, варежек и рукавиц;

— производство изделий из дерева;

— издание и печатание газет;

— обработка отходов резины;

— передача электроэнергии;

— передача пара и горячей воды (тепловой энергии);

— сбор и очистка воды;

— деятельность детских лагерей на время каникул;

— деятельность столовых при предприятиях и учреждениях;

— производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

— производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;

— деятельность промышленного железнодорожного транспорта;

— техническое обслуживание медицинской техники;

— аренда помещений;

— предоставление персональных услуг и многое другое.

Общество вправе также осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации. В 2010 г. ОАО «Саранский завод «Резинотехника» успешно продолжал набирать темпы по увеличению объемов продаж. По объему выпускаемой продукции среди предприятий, производящих резинотехнические изделия, ОАО «Саранский завод «Резинотехника» занимает 4 место, и его доля на рынке составляет около 8,8 %.

Доля экспортных поставок в 2010 году составила 10,1 % от объема продаж, или 166 933 тыс.руб.

Основными направлениями хозяйственной деятельности общества являются:

— модернизация производства заготовок из резиновой смеси для формовых изделий;

— увеличение выпуска рукавов высокого давления металлооплеточной конструкции;

— сокращение затрат, повышение эффективности производства, повышение рентабельности производства продукции и продаж.

Темп роста производства резинотехнических изделий в 2010 г. составил 101,6 % (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Выпуск резинотехнической продукции за 2009 — 2010 гг.

	2009 г.	2010 г.	%
Выпуск резинотехнических изделий
в фактических ценах, тыс. руб.	1 358 855	1 606 608	118,2
в сопоставимых ценах, тыс. руб.	1 581 650	1 606 956	101,6

По итогам работы Общества в 2010 году получены следующие прибыли и убытки от продаж (по следующим направлениям деятельности):

— по продажам резинотехнических изделий прибыль 54147 тыс. руб.

— по прочей реализации прибыль 1513 тыс. руб.

— по обслуживающим производствам убытки 5182 тыс. руб.

Отрицательное сальдо прочих доходов и расходов за 2010 год равно 16 623 тыс. руб. Всего прибыль по всем видам деятельности за 2010 год после уплаты (начисления) налога на прибыль составила 16 271 тыс.руб. Планируемый объем продаж в 2012 г. — 1800,0 млн. руб. (рост к 2011 г. 10,9%).

Емкость рынка резинотехнической продукции Мордовии ориентировочно составляет 10 000 тонн в месяц, и постепенно увеличивается за счет повышения активности потребления в промышленной сфере и строительстве.

В условиях, когда мировые рынки закрываются, на внутреннем рынке наблюдается заметный рост спроса и цен на продукцию ОАО «Резинотехника». Увеличение спроса происходит, в частности, за счет повышения темпов строительства, например, в жилищном секторе, темпов промышленно-транспортного строительства и увеличения активности в машиностроении.

В 2012 году эксперты прогнозируют рост спроса на объекты недвижимости (жилые дома, офисы, квартиры), что, в свою очередь, приведет к повышению спроса на строительные материалы.

Основными потребителями РТИ, выпускаемой эмитентом продукции являются предприятия машиностроения, сельского хозяйства, нефтедобывающей промышленности. В их числе — ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «УАЗ», ОАО «КАМАЗ» и другие.

Деятельность ОАО «Резинотехника» в процессе формирования маркетинговой стратегии можно условно разбить на три этапа.

1. Этап разработки миссии предприятия.

Миссия ОАО «СЗРТ»

компания видит себя активным участником процесса возрождения российской промышленности. Она концентрирует свои финансовые и маркетинговые усилия на внедрении новых технологий производства, расширении ассортимента продукции, повышения уровня сервиса для наших партнеров.

осуществлять инвестиции в подготовку высококлассного персонала и развитие общественных отношений нашей компании. Цель — быть лидером на российском рынке резинотехнических изделий, как по объемам продукции и уровню нашей работы, так и по тому вкладу, который мы вносим в экономику страны.

стремление к постоянным улучшениям позволяет обеспечивать российских производителей товаров и услуг широким ассортиментом высококачественных каучука и этим способствует росту доходов инвесторов, повышению уровня благосостояния сотрудников предприятия, развитию производства качественных товаров в России, увеличению экспорта готовой продукции из страны.

2. Этап внедрения на рынке.

Продолжительность этапа — 4-5 месяцев. На данном этапе предполагается решение следующих задач:

1. наработка клиентской базы;

2. увеличение объемов продаж;

3. завоевание лидерства по показателям доли рынка;

4. создание положительного имиджа холдинга «Сибур».

На этом этапе решается также ряд задач организационно-техническою характера, которые должны обеспечить выход на рынок и подготовить реализацию стратегии «глубокого проникновения», которая составит содержание второго этапа.

3. Этап глубокого проникновения.

Этот этап предусматривает реализацию мероприятий по:

1. повышению качества продукции;

2. расширению ассортимента продукции;

3. проникновению в новые географические сегменты рынка.

Решение этих задач будет осуществляться с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий по маркетинговой политике, ценообразованию, распределению продукции и активизации рекламных усилий, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.

С учетом анализа состояния и тенденций развития внутреннего и внешнего рынков в основу маркетинговой стратегии положена концепция концентрированного маркетинга на первом этапе с постепенным переходом на стратегию дифференцированного маркетинга на втором этапе. Эта стратегия ориентирована на покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представлениям. Поэтому, как правило, обеспечивает более высокий объем продаж и меньший, по сравнению со стратегией концентрированного маркетинга, уровень риска.

Основными целями маркетинговой стратегии предприятия в 2011 — 2012 году являются:

Увеличение рыночной доли предприятия с 29% до 32%.

Увеличение объема продаж в 2010 году до 121228 тонн в год, в том числе на внутреннем рынке до 53790 тонн, на внешнем рынке до 67438 тонн

Увеличение доли продаж на внутреннем рынке с 40% до 44%, и, соответственно, снижение доли экспорта с 60% до 56%.

Изменение структуры клиентов в сторону конечных потребителей и увеличение их доли с 36% до 50%.

Увеличение в структуре реализации доли продукции с большей частью добавленной стоимости — более прибыльной продукции.

Географическое расширение продаж на всю территорию России, выход на новые зарубежные рынки — Северная Америка, Европа, Азия, страны СНГ.

Переход на дифференцированную стратегию маркетинга для рынков проволоки, крепежа и электродов, разработка плана мероприятий по углубленному исследованию сегментов и развитию каждого из них.

Таким образом, ОАО «Резинотехника» занимает весомую долю как на внутреннем рынке резинотехнической продукции, так и на внешнем. Это обусловлено хорошо построенной маркетинговой стратегией предприятия.

2.2 Исследование процесса формирования маркетинговой стратегии на предприятии

Основными направлениями маркетинговой стратегии предприятия являются:

повышение качества производимой продукции;

внедрение новых видов расфасовки, упаковки и маркировки продукции;

расширение ассортимента за счет продукции других производителей;

внесение изменений в существующий ассортимент производимой продукции;

производство новых видов каучуковой продукции.

Стратегия по развитию предприятия основывается на базе учета рыночных тенденций, действий конкурентов и пожеланий потребителей.

Процесс формирования маркетинговой стратегии в ОАО «Резинотехника» можно представить в виде следующих этапов (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 — Процесс формирования маркетинговой стратегии ОАО «Резинотехника»

Менеджер по маркетингу и аналитик (назовем маркетинговой группой) являются специалистами предприятия, на которых возложены, прежде всего обязанности по своевременному обеспечению ОАО «Резинотехника» информацией о рынке, потребителях и конкурентах. Однако маркетинговые исследования поставлены в анализируемом предприятии на не достаточно высоком уровне. Так, например, торговые агенты, непосредственно занимающиеся сбором первичной информации, как правило, не проводят опросы, а в анкеты ставят приблизительные данные. Кроме этого, аналитик собирает информацию из журналов «Спрос» и «Промышленность», а также сети Internet.

Ценную информацию о потребителях и конкурентах маркетолог собирает на различных ярмарках и выставках. Кроме того, на них маркетолог обращает особое внимание на появление какой-либо новой продукции конкурентов, выявляя тем самым основные тенденции развития рынка резинотехнической продукции. Так же следует отметить еще один источник сбора информации — это круглосуточная «горячая линия» для потребителей продукции, которая начала работать в 2005 году. Это единственное предприятие в республике, где работает круглосуточная телефонная линия с потребителями. Все пожелания и жалобы покупателей, как утверждает маркетолог, будут учитываться в процессе формирования и развития маркетинговой политики предприятия. Однако, к сожалению, потребителям достаточно сложно дозвониться на завод.

На основе собранной информации, менеджер по маркетингу совместно с главным технологом разрабатывает план маркетинговой стратегии.

Затем маркетолог, исходя из заключенных с потребителями договоров, а так прогноза будущих потребностей определяет эффективность маркетинговой стратегии. Процессы планирования производства и сбыта должны быть обязательно согласованы. По этой позиции ассортимента анализируется спрос на продукцию.

На четвертом этапе формирования маркетинговой стратегии бухгалтерия рассчитывает прибыль от реализации товаров на рынке, коммерческие затраты и себестоимость продукции.

На основе данной информации отдел финансов и экономики разрабатывает планы производства, определяет согласованность цен, устанавливаемых предприятием в условиях рынка.

Затем в отделе продаж путем обобщения собранной информации, предложений отделом финансов и экономики, бухгалтерии, технолога, а также требований покупателей получают проект годового (квартального) плана производства продукции. Этот проект подвергается тщательному изучению и обсуждению на совещании у генерального директора ОАО «Резинотехника».

Мероприятия указаны в порядке очередности внедрения и увеличения финансовых затрат на их реализацию.

I. Стратегическим путем повышения качества является контроль за всеми стадиями производственного процесса. В первую очередь необходимо повысить требования к качеству входящего сырья, так как в последнее время наблюдается тенденция к снижению качества катанки, поставляемой на заводы, что сказывается на качестве конечной продукции.

Предлагается перевести функции закупок сырья в Торговый Дом и перейти на давальческую схему работы Торгового Дома с заводами. Данная схема позволит контролировать качество и цены сырья, а также снизить себестоимость конечной продукции

II. При анализе потребностей клиентов выявлена необходимость изменения существующих видов упаковки и расфасовки продукции предприятия.

Существующая упаковка каучуковой продукции, в частности промышленного крепежа, в деревянные ящики по 50 кг. не отвечает рыночным требованиям. В связи с этим предлагается, после проведения дополнительного исследования, внедрить новые виды упаковки и расфасовки продукции предприятия, в частности, болтов, гаек, гвоздей, шурупов и винтов для реализации на внутреннем рынке. Согласно требованиям как внешнего, так и внутреннего рынков, необходимо начать внедрение системы маркировки продукции бирками со штрих-кодами.

III. Рост строительства вызывает постоянный спрос на современные строительные материалы. При проведении современного евроремонта используются крепежные изделия, которые принципиально отличаются от отечественных аналогов.

Производственные мощности предприятия не позволяют производить продукцию данного вида. Именно в связи с этим целесообразно стать дилером ведущих зарубежных фирм по производству еврокрепежа. Дилерство также позволит Торговому Дому проанализировать уровень спроса на данную продукцию, и, в дальнейшем, установить оборудование по его производству на заводе.

Дилерская схема работы позволит изучить спрос на данные виды продукции занять устойчивое положение на рынке. В дальнейшем возможно приобретение подобного оборудования и производство продукции на собственных производственных мощностях,

IV. Проведенный предварительный обзор рынка показывает, что на рынке России постоянно возрастает спрос на промышленный крепеж с дополнительной термической обработкой и различным покрытием, такие как полимеризация, хромирование, оцинкование и анодирование. Дополнительное покрытие обеспечивает внешний товарный вид продукции, увеличивает срок службы и расширяет сферу применения резинотехнических изделий. В связи с этим целесообразно установить оборудование по термической обработке и покрытию крепежных изделий, что позволит занять нишу на рынке еврокрепежа.

V. Постоянные изменения в отраслях, потребляющих каучуковую продукцию, влекут появление потребностей в новых видах каучуковой продукции, что в свою очередь требует внесения изменений в существующую номенклатуру продукции предприятия.

Предварительные исследования рынка каучуковой продукции выявили следующие тенденции.

На рынке России повышенным спросом пользуются формовые резинотехнические изделия различных типоразмеров. В частности, потребителей интересуют большие размеры (до М40) промышленного крепежа, которые на данный момент предприятие не производит.

Также, повышение активности строительных, реставрационных и ремонтных работ увеличило спрос на вспомогательные строительные материалы. От постоянных клиентов регулярно поступают запросы на электроды различных видов (которые не производятся нашим предприятием), прокладки для строительных работ, уплотнители СВ08Г2С.

На внешнем рынке отмечается повышение спроса на уплотнители с «тяжелым» цинковым покрытием 2-го класса (для стран с субтропическим и тропическим климатом), ленты для гвоздильных автоматов и гвозди лакированные. Одной из главных целей долгосрочного стратегического планирования компании должно стать техническое перевооружение на заводе, которое позволит расширить ассортимент продукции и улучшить ее качество. Таким образом, улучшится конкурентоспособность и прибыльность предприятия.

Для внедрения всех предложенных мероприятий целесообразно внести изменения в организационную структуру предприятия и создать коммерческий отдел, который будет заниматься осуществлением мероприятий по поставке сырья, закупке смежной продукции других производителей для реализации через Торговый Дом.

Дальнейшей целью является детальная проработка всех предложенных нововведений и выбор наиболее оптимальных для последующего их внедрения.

Стратегия распределения продукции состоит из следующих направлений.

1. Построение собственной сети региональных представительств;

2. Создание сети дилеров в регионах;

3. Высокий уровень сервисного обслуживания клиентов.

Распределение продукции предприятия строится по принципу создания сети региональных представительств параллельно с заключением дилерских договоров в областях. Данная схема создания региональных представительств заключается в открытии офиса поддержки и оперативного склада в заданном регионе, которые будут осуществлять продажи продукции в регионе и обеспечивать качественный сервис на местах.

С целью обеспечения роста продаж и захвата региональных рынков следует привлечь крупные резинотехнические компании к заключению дилерских соглашений (скидка до 13%).

Условия дилерства:

Территориальное расположение, не смежное с региональным представительством.

Три месяца стабильной работы с холдингом «Сибур»;

Постоянные заказы не менее 100 тонн продукции в месяц;

Упоминание имени холдинга «Сибур» в собственной рекламе.

Для обеспечения наиболее качественного сервиса необходимо организовать и обеспечить:

1. Собственную складскую сеть с достаточным уровнем запасов продукции по всей номенклатуре и оптимальными условиями для хранения.

2. Высокоэффективную службу сервиса и сопровождения;

3. Конкурентоспособный уровень цен по доставке продукции;

4. Скорость выполнения заказа и возможность осуществления срочной поставки;

5. Готовность принять обратно поставленную продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и в кратчайший срок заменить её или компенсировать понесенный Потребителем ущерб.

Важным инструментом в борьбе за экспортные заказы является четко построенная система логистики. Это позволяет не только обеспечить клиенту должный сервис, и приводит к снижению транспортных затрат и общей стоимости заказа.

Работа на внешнем рынке деятельность будет наиболее эффективна в случае наличия официальных дилеров или представительств в стране экспорта. Альтернативный вариант — работа с агентами. Это позволяет иметь своевременную информацию по конъюнктуре рынка, оперативно реагировать на изменения, стать ближе к клиенту и пониманию его потребностей.

На сегодняшний день наиболее перспективными для компании являются рынки Северной Америки, Средней Азии и Центральной Европы.

Для реализации маркетинговой стратегии необходимо постоянно проводить мероприятия по продвижению как продукции, так и самого предприятия в целом.

Активное продвижение ОАО «СЗРТ» осуществляется посредством ненаправленного воздействия на потенциальных клиентов через средства массовой информации.

Цели продвижения

Расширение рынков сбыта продукции;

Формирование бренда;

Создание положительного имиджа компании.

Целевой аудиторией воздействия являются:

Руководители и начальники отделов материально-технического снабжения предприятий-производителей, использующих каучуковую продукцию как сырье или для обслуживания производства.

Руководители и специалисты крупно- и средне-оптовых торговых организаций, специализирующихся на металлоторговле или торговле стройматериалами.

Ключевые направления продвижения

Реклама: размещение рекламы в СМИ (прайс-строки, блочная реклама), размещение прайс-строк в специализированных отраслевых изданиях, размещение информации в каталогах и справочниках, размещение рекламы на торговых площадках в Интернет, разработка сайтов Торгового Дома Резинотехника, рассылка печатной продукции (Direct-mail);

2. Участие в основных специализированных отраслевых выставках: международные, всероссийские, региональные;

Cтимyлupoвaнue сбыта : прямые продажи, тестирование товара, скидки, дисконтные карты;

4. PR: презентация Торгового Дома, имиджевые статьи, пресс-конференции, сувенирная продукция , создание бренда, создание фирменного стиля предприятия.

Наиболее эффективной будет стратегия целевого маркетинга, прежде всего это адресная почтовая рассылка, участие в специализированных выставках, каталогах и справочниках, прямые продажи торговыми представителями, укрепление связей с представителями потребителей.

Настоящим маркетинговым планом намечено увеличение объема продаж в 2010 году до 121228 тонн в год, в том числе на внутреннем рынке до 53790 тонн, на внешнем рынке до 67438 тонн.

Среднемесячные продажи в 2010 году планируется довести до 4483 тонн на внутреннем рынке и 5620 тонн на внешнем, что в целом по предприятию составит 10102 тонн в месяц.

В первом полугодие 2011 года намечено достижение следующих показателей:

— Продажи по России — 22150 тонн;

— Продажи на экспорт — 31808 тонн;

— В том числе по давальческой схеме — 14110 тонн;

— Итого по предприятию — 53958 тонн.

Среднемесячные отгрузки в первом полугодии составят 8993 тонн, в том числе на внутреннем рынке 3692 тонн, на внешнем рынке — 5301 топи.

Во втором полугодии предполагается уйти от давальческой схемы работы и начать прямое сотрудничество с зарубежными клиентами. Это приведет к значительному увеличению объема собственных экспортных продаж.

На протяжении первого квартала в региональной структуре продаж в России произойдет перераспределение части продаж на региональные представительства с дальнейшим постепенным ростом продаж по вcex представительствах.

При разработке прогноза продаж на 2011 год учтен фактор зависимости спроса от сезона, оказывающий значительное влияние на объем продаж. В зимний и летний периоды спрос на каучуковую продукцию снижается. Прогнозные показатели разрабатывались совместно с руководителями отделов внутренних и внешних продаж СИБУР.

На основе стратегического плана поквартально формируется рабочая программа по следующей схеме:

подробно плановый квартал;

тезисно по основным направлениям — квартал, следующий за плановым.

Эта схема наиболее действенна в условиях вхождения на рынок и позволяет очень гибко и оперативно реагировать на изменения рыночной среды.

В структуру рабочей программы входят мероприятия по реализации каждого из направлений маркетинговой стратегии предприятия и план мероприятий по исследованию рынка.

Разработка планов мероприятий по стратегическим направлениям развития поручается соответствующим подразделениям ОАО. По некоторым направлениям стратегического развития работа будет осуществляться совместно с внешними консультантами (ARIA).

Таблица 2.2 — Мероприятия маркетинговой стратегии ОАО «Резинотехника»

Мероприятия	Отдел
Мероприятия по исследованию рынка	Отдел маркетинга
Мероприятия по развитию продукта	Технические отделы заводов, технический консультант, ARIA.
Мероприятия по ценовой политике	Планово-экономические отделы завода, финансовый отдел, отдел маркетинга, ARIA.
Мероприятия по развитию системы товародвижения	Отдел внутренних и внешних продаж Торгового Дома, ARIA.
Мероприятия по продвижению	Отдел маркетинга

С целью получения надежной, достоверной и своевременной информации о рынке, структуре и динамике спроса, а также создания ассортимента, который наиболее полно удовлетворяет требования рынка, необходимо проведение маркетинговых исследований.

Регулярные исследования

1.Мониторинг продаж ОАО «Резинотехника» и ООО «ТД СЗРТ» по каждому предприятию отдельно в денежном и натуральном выражении по группам продукции и по типоразмерам:

На внутреннем рынке (не включая отгрузки внутри холдинга)

На внешнем рынке

По давальческой схеме

Всего по данному предприятию

Всего по Холдингу

Отгрузки внутри холдинга с разбивкой по направлениям отгрузки.

2. Анализ продаж представительствами Торгового Дома «СИБУР» в денежном и натуральном выражении по группам продукции.

3. Анализ экспортных продаж Торгового Дома «СИБУР» в денежном и натуральном выражении с разбивкой по странам и группам продукции.

4. Анализ рыночных тенденций — Украина, СНГ, Европа, Азия, Америка, Африка, мировые тенденции.

5. Мониторинг деятельности конкурентов по России, регионам России и за рубежом: крупные производители, мелкие производители, трейдеры (цены, товарная политика, рекламная активность).

6. Анализ спроса на продукцию предприятия (внутренний/внешний рынок), в том числе анализ неудовлетворенного спроса.

7. Оценка эффективности использования рекламных средств предприятия и оперативная корректировка медиаплана.

Специальные исследования

Оценка потенциальной и реальной емкости рынка.

Обзор рынка сырья

Анализ вариантов упаковки и расфасовки.

Исследование зарубежных и российских производителей для возможного заключения дилерских договоров (крепеж, электроды, сетка).

Анализ спроса на новые виды продукции — электроды других марок (УОНИ, ДСК), арматурная проволока ВР-2, порошковая проволока, металлокорд, крепеж повышенного класса прочности, омедненная сварочная проволока. Источники информации — собственные исследования рынка, опросы клиентов предприятия, периодические издания, Интернет.

Основные проблемы в области маркетинговой стратегии на предприятии

рынок резинотехнической продукции — это рынок промышленных товаров. Закупки осуществляются профессионалами в своей области. Основное внимание при принятии решения о закупке уделяется опыту компании, ее надежности, качестве продукции и сервиса. Все большую роль приобретает имидж компании в глазах общественности.

Спрос на промышленном рынке носит производный (вторичный) характер. Производным (вторичным) он является потому, что возникает не сам по себе, а вследствие спроса на потребительские товары, для изготовления которых требуется данная продукция.

На промышленных рынках в большинстве случаев спрос неэластичен. Покупающие фирмы очень осторожно относятся к товару, продаваемому по низкой цене. Обычно промышленный покупатель связывает низкую цену продукции с ее низким качеством.

К специфическим сложностям продвижения компании можно отнести смену названий, нестабильность качества продукции и ненадежность графика поставок, отсутствие целенаправленной систематической работы по продвижению, сложность продвижения нового на рынке имени.

Таким образом, маркетинговая стратегия предприятия, четко построенная и продуманная программа по производству, реализации и продвижению продукции, котооая способствует ОАО «Резинотехника» осуществлять свою деятельность на внутреннем и внешнем рынках.

2.3 Оценка успешности формирования маркетинговой стратегии предприятия

Объектом маркетинговой стратегии является вся структура ОАО «Резинотехника» в разрезе Торгового Дома «СИБУР». Общей маркетинговой стратегией предприятия является стратегия снижения себестоимости, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры предприятия и снижения издержек производства.

Место ОАО «Резинотехника» в системе рынка каучука России определяется весомым значением среди российских производителей резинотехнической продукции (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Объемы продаж ОАО «Саранский завод «Резинотехника» по сравнению с конкурентами за 2006 -2010 гг.

Наименование

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Абсолютное отклонение 2010 г. от 2006 г.

Относительное отклонение 2010 г. тт 2006 г., %

Объем проданной

продукции тыс. руб./

доля на рынке %

Объем проданной

продукции тыс. руб./

доля на рынке %

Объем проданной

продукции тыс. руб./

доля на рынке %

Объем проданной

продукции тыс. руб./

доля на рынке %

Объем продан-

ной

продук

ции тыс. руб./

доля на рынке %

ОАО «УЗЭМИК»

г. Уфа

1 098 652/

7,9%

1 429 571/

10,2%

1 624 334/

11,0

1 922 722/

11,3%

2 211 312/

11,9%

1112660

4,0

ОАО «Саранский завод «Резинотехника»

г. Саранск

1 148 884/

8,3%

1 182 368/

8,5%

1 379 098/

9,4

1 396 904/

8,2%

1 628 073/

8,8%

479189

0,5

ОАО «Балаковорезинотехника»

3 824 787/

27,8%

4 195 757/

30,0%

4 549 799/

30,9

4 610 598/

27,2%

5 198 900/

28,0%

1374113

0,3

ЗАО «Курскрезинотехни

ка» г. Курск

2 440 271/

17,7%

2 012 083/

14,4%

2 285 615/

15,5

2 787 465/

16,4%

2 872 027/

15,5%

431756

-2,2

ОАО «Уральский

завод РТИ»

г. Екатеринбург

1 138 907/

8,3%

1 117 870/

8,0%

1 300 628/

8,8

1 291 325/

7,6%

1 320 159/

7,1%

181252

-1,2

ЗАО «Волжскрезинотехни

ка» г. Волжский

714 742/

5,2%

721 615/

5,2%

894 794/

6,1%

934 889/

5,5%

985 664/

5,3%

270922

0,1

ЗАО «КВАРТ»

г. Казань

639 796/

4,6%

642 913/

4,6%

675 178/

4,9

827 892,0/

4,9%

872 997/

4,7%

233201

0,1

ОАО «Резинотехника» занимает 4 место среди всех своих конкурентов по производству и реализации резинотехнической продукции. Причем рост объема производства идет ежегодно опережающими темпами, так за последние пять лет прирост проданной продукции составил в натуральном выражении 479189 тыс.руб. ил на 0,5%, что выше, чем у имеющихся производителей — конкурентов отрасли (кроме ОАО «УЗЭМИК»).

ОАО «Резинотехника», входя в состав финансово-промышленной группы «Сибур», обеспечена поддержкой в виде льготного кредитования и страхования рисков, что дает возможность достаточно «безболезненно» осуществлять активные инновационные процессы.

Процесс разработки маркетинговой политики носит замкнутый характер, так как динамика развития рынка резинотехнической продукции постоянно подталкивает предприятие на развитие осуществляемой маркетинговой стратегии.

Организационно маркетинговая группа находится в непосредственном подчинении директора отдела продаж. Рассматривая более подробно маркетинговую группу, можно отметить, что здесь сложилась довольно сложная ситуация. До сих пор на предприятии не функционирует отдел маркетинга и не существует даже примерного плана работы на ближайшую перспективу и тем более стратегическую.

На сегодняшний день маркетинговая группа состоит из двух сотрудников менеджера по маркетингу и аналитика. Такого количества явно не достаточно для полноценного и всестороннего проведения маркетинговых исследований.

Высшее руководство требует от сотрудников конкретных результатов работы, то есть достоверных знаний о рынке (уровень цен конкурентов, состояние и перспективы развития потребителей и т.д.) и принятия конкретных решений.

При таких условиях работы добиться эффективного функционирования маркетинговой группы просто невозможно.

Менеджер по маркетингу не может решить задачи маркетинговой стратегии, действуя изолированно. Между ним и другими функциональными подразделениями, как было рассмотрено выше, существуют взаимоотношения. Эти отношения можно подразделить на линейные по иерархической вертикали (например, советом директоров), функциональные по горизонтали (например, с отделом финансов и экономики), линейно-штабные (например, с сотрудниками, оказывающими услуги). Между уровнем организации маркетинга и качеством управленческих решений, направленных на формирование маркетинговой политики предприятия имеется прямая зависимость. Координация деятельности отделов ОАО «Резинотехника» базируется на взаимосвязанности целей их функционирования в достижении главной цели работы предприятия. Рассмотрим эффективность реализации маркетинговой стратегии ОАО «СЗРТ» по даннмы таблицы 2.4.

Таблица 2.4 — Эффективность маркетинговой стратегии ОАО Саранский завод «Резинотехника», тыс. руб.

Пока-затель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонения	Удельный вес в выручке, %
				Абсолютное тыс.руб.	Относительное %	2008 г.	2009 г.	2010 г.
				2009 к 2008	2010 к 2009	2009 к 2008	2010 к 2009
Выруч-ка от прода-жи товаров	1645029	1929870	1966093	284841	36223	17,3	1,9	100	100	100
Себес-тои-мость	1617865	1632767	1653143	211933	20376	14,9	1,2	98,3	84,6	84,1
Ком-мерчес-кие расходы	37490	39026	36152	1536	-2874	4,1	-7,4	2,3	2,0	3,2
Затраты на реализацию маркетинговой стратегии	136227	155361	179744	19134	24383	14,0	15,7	8,3	8,1	9,1
При-быль от прода-жи	50478	102716	97054	52238	-5662	103,5	-5,5	3,1	5,3	4,9

Из таблицы 2.4 видно, что в анализируемом периоде наибольший удельный вес в выручке занимают себестоимость проданных товаров 84,1%. Следует отметить, в 2010 г. произошло существенное изменение показателей формирующих прибыль от продажи. Увеличилась доля коммерческих расходов (с 2,3 % в 2008 г. и до 3,2% в 2010 г.), но, несмотря на это, увеличилась доля прибыли в выручке с 3,1% в 2008 г. до 4,9% в 2010 г.

Таким образом, успех предприятия в области формирования и развития маркетинговой стратегии зависит от его маркетинговой деятельности, которая является результатом организации маркетинга как элемента системы управления. Тем не менее, маркетинг на предприятии играет далеко не решающую роль в принятии управленческих решений, поскольку его значение носит только рекомендательных характер.

Проведенное исследование показало, что причинами несовершенства процесса организации формирования и развития маркетинговой политики являются:

— маркетинговые исследования проводятся на не достаточно высоком уровне,

— не изучаются сильные и слабые стороны конкурентов, их возможные стратегии;

— невысокий уровень организационно-экономического обеспечения ОАО «Резинотехника» в области маркетинга. Несмотря на наличие соответствующей службы, основные его задачи не реализованы в полной мере поскольку рекомендательный характер данного подразделения не влияет на принятие решений в ОАО «Резинотехника»;

— низкий уровень компетенции специалистов по маркетингу;

— недостаточное количество денежных средств, необходимых для процесса формирования и развития маркетинговой политики.

Таким образом, в связи с вышеперечисленными недостатками маркетинговой стратегии на предприятии необходимо разработать ряд направлений по совершенствованию процесса разработки и развития формирования и реализации маркетинговой стратегии ОАО «Резинотехника».

3. Совершенствование формирования маркетинговой стратегии предприятия

3.1 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия

Определим основные направления по повышению эффективности разработки и реализации маркетинговых стратегий предприятия, выявленных по недостаткам во второй главе.

Не высокий уровень маркетинговых исследований. Для ОАО «СЗРТ» можно рекомендовать прибегнуть к помощи маркетинговых агентств, которым можно заказать проведение исследований, которые позволят определить перспективность маркетинговой среды и канала маркетинговых коммуникаций для компании с учетом специфики товаров и услуг. Кроме того, маркетинговые агентства предоставляют услуги по сбору вторичной маркетинговой информации, публикующейся в Интернете. Это могут быть различные статистические данные, обзоры рынков, прочая полезная информация.

Результаты исследований будут предоставляться ОАО «Резинотехника» в виде подробного отчёта и рекомендаций по дальнейшей политике продвижения компании в Интернете, включающей список необходимых рекомендаций, цифр, данных статистики, комментариев и методику работы с ними. Так же проводится подробная консультация персонала по методике работы с результатами анализа. На основании отчёта и консультации ОАО «СЗРТ» будет точно представлять методику и способы продвижения своей компании, эффективно использовать различные рекламные сервисы.

Слабое изучение конкурентов, их возможные стратегии.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;

2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 — я группа).

Таблица 3.1 — Матрица формирования конкурентной карты рынка

Темпы роста рыночной доли	Лидеры рынка	Предприятия с сильной конкурентной позицией	Предприятия со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией	1	5	9	13
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	2	6	10	14
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	3	7	11	15
Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией	4	8	12	16

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

— определить особенности развития конкурентной ситуации;

— выявить степень доминирования предприятий на рынке;

— установить ближайших конкурентов;

— выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки маркетинговой стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Невысокий уровень организационно-экономического обеспечения ОАО «Резинотехника» в области маркетинга.

Вполне логично, что на рынке достаточно быстро появились системы, предназначенные для контроля работы клиент-менеджеров и процессов взаимодействия с клиентом. Первыми подобными продуктами стали «КОНСИ» и «Sales Expert». В настоящее время на российском рынке представлено несколько десятков отечественных и зарубежных разработок, так или иначе позиционированных как «Система взаимоотношений с клиентами» (CRM).

Большинство подобных программ обладает следующими функциями:

· ведение базы данных по клиентам;

· ведение контактов с клиентами;

· ведение сделок;

· организация коммуникаций с клиентами (почтовые, факсовые и электронные рассылки);

· построение выборок по клиентской базе.

задач будет общей для большинства организаций:

· ведение и анализ информации о конкурентах: продуктовом ассортименте, ценах, акциях по рекламе и продвижению, действиях на рынке;

· анализ факторов, влияющих на структуру спроса, объемы продаж и уровень цен на рынке (динамика доходов населения, динамика развития отраслей, динамика температуры воздуха и проч.)

Крайне важной является также возможность получения информации о продажах и детального их анализа в различных разрезах. Говорить об этом было бы излишним, если бы эта проблема по сей день не оставалась острой для маркетологов ОАО «Резинотехника». Разумеется, перечисленные выше функции CRM систем также входят в МИС. Таким образом, системы для автоматизации маркетинговой службы ОАО «СЗРТ», являются лишь частью маркетинговой информационной системы, предназначенной для принятия решений по всем аспектам маркетинговой стратегии на различных уровнях управления.

Низкий уровень компетенции специалистов по маркетингу.

Планирование и обучение — два фактора, которые предопределяют получение маркетологами знаний, позволяющих совершенствовать маркетинговую стратегию ОАО «Резинотехника». Планируя свою работу и мероприятия по созданию, представлению и развитию марки, маркетологи начинают задумываться над теми невидимыми связями, которые, собственно, и движут или тормозят разработку продукта на предприятии и продвижение товара вне его. Своевременно проведенное обучение способствует закреплению маркетинговых навыков, помогает выявить что-то, о чем забыли, открывает новые возможности. Нелегко, но очень важно создать в компании климат, благоприятствующий обучению.

Недостаточное количество финансовых ресурсов, необходимых для процесса формирования и развития маркетинговой стартегии.

Для улучшения маркетинговой стратегии и эффективности ее реализации ОАО Саранский завод «Резинотехника» разработаны следующие рекомендации:

– увеличить уставный капитал общества с целью повышения его финансовых гарантий;

– создать больший резервный фонд, а также совершенствовать его учет и отражения в бухгалтерском балансе;

– совершенствовать бухгалтерскую отчетность общества в целях возможности ее использования для финансового анализа всеми участниками рынка;

– изменение порядка учета фонда развития производства.

3.2 Совершенствование организации процесса формирования маркетинговой стратегии предприятия

маркетинговый стратегия риск инновация

В силу вышеперечисленных обстоятельств нами предлагается два варианта развития маркетинговой стратегии ОАО «Резинотехника»:

1) использовать стратегию стабилизации с изысканием возможности наращивать только объемы производства,

2) более масштабно использовать на предприятии стратегию модификации для освоения производства модифицированных продуктов с новыми потребительскими свойствами, соответствующими новым, изменяющимся условиям рынка. В обоих случаях предполагается развитие при отсутствии возможностей для расширенного воспроизводства.

Рассмотрим подробнее некоторые стратегии маркетинга, которые возможны для применения ОАО «Резинотехника».

Стратегия сегментирования рынка заключается в том, что рынок рассматривается как образование, состоящее из отдельных группировок потребителей, которые требуют специфической маркетинговой обработки.

Предпосылкой применения этой стратегии являются различия между сегментами в области спроса, а также возможность их выделения с помощью исследования рынка.

Для ОАО «Резинотехника», использующего стратегию сегментирования рынка, возникает вопрос, сколько сегментов необходимо обрабатывать — один, несколько или все. Выбор альтернативы зависит от ресурсов ОАО «Резинотехника», экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Преимущество обработки одного сегмента — это, прежде всего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Недостаток — большой риск, поскольку успех зависит от развития одного сегмента.

На сегодня сегментирование рынка представляет собой очень распространенную стратегию. Это связано, прежде всего, с дифференциацией потребностей на многих рынках.

Преимущества стратегии сегментирования рынка:

- сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка;

- с помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности клиентов;

- знание реакции потребителей дает возможность эффективно распределять бюджет маркетинга в соответствии с ситуацией на рынке.

Недостатки:

— коммерческий риск;

— дополнительные затраты, связанные с дифференцированной обработкой сегмента;

— формирование определенного имиджа при специализации на одном сегменте.

Инновации в области продукта означают стратегию по созданию новых продуктов и потребностей.

Рыночные новинки — это продукты, которые или по-новому решают проблему, или удовлетворяют новые потребности. Продукты, новые для ОАО «Резинотехника», отличаются от существующих или по внешности, или по функциям.

Недостатки: большие расходы и коммерческий риск. Опыт показывает, что в среднем из 100 новых идей лишь 4-5 новых продуктов имеют успех на рынке.

Снижение риска инноваций возможно при:

— долгосрочном целевом и стратегическом планировании;

— достаточном запасе ноу-хау в области интересующих технологий и обрабатываемых рынков;

— постоянном обмене информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей.

Диверсификация — включение в производственную программу продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности ОАО «Резинотехника».

Во многих случаях имеет смысл применять в новых областях знания, опыт, связи, накопленные при работе со старыми товарами. Для нового продукта можно использовать прежнюю систему сбыта, контакты с клиентами, опыт в области исследования рынка, рекламы и создания упаковки.

Различают следующие виды диверсификации:

— горизонтальную, при которой происходит обращение к старому кругу клиентов или же к потребителям, находящимся на одной ступени со старыми;

— вертикальную, при которой предприятие начинает выпускать продукты, входящие в производственную цепочку старого продукта и находящиеся на ступенях до или после него;

— латеральную, при которой не (или слабо) прослеживается прямая связь со старыми областями деятельности компании.

Стратегия интернационализации — планомерная и систематическая обработка зарубежных рынков.

Преимущества:

— более полная загрузка производственных мощностей;

— распределение риска;

— финансовые преимущества и др.

Недостатки:

— особые требования к управлению;

— необходимость учета специфики рынка,

— координация деятельности в различных странах.

Стратегия глобализации — определение общих, не зависящих от особенностей отдельных стран, характеристик рынков и целевых групп.

Предприятие стремится к оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонение от оптимальной работы на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глобализации обычно приводят следующие аргументы:

— всемирное выравнивание потребностей на рынках не требует дифференциации некоторых товаров;

— уровень запросов потребителей в разных странах также выравнивается;

— мировая конкуренция делает невыгодным изготовление особого варианта товара для одной конкретной страны.

На практике часто выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией по принципу: стандартизация — где возможно, дифференциация — где необходимо.

Стратегия кооперации — взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами.

Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне являются совместные предприятия (joint venture), объединяющие как минимум одного национального и одного зарубежного партнера. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например, капитал, ноу-хау, патенты, земельные участки, производственные мощности, контакты с правительством, особые права, рабочую силу.

Сравнительно новую форму кооперации представляют стратегические альянсы, отличающиеся менее детальными договоренностями. Они позволяют быстро реагировать на изменения рынка и технологии.

Технологические стратегии — направление технического потенциала ОАО «Резинотехника» на потребности рынка.

На сегодняшний день установилось деление технологий по следующим уровням:

— базисные технологии — сегодняшний уровень техники;

— ключевые технологии — имеющие большой потенциал развития;

— прогрессивные технологии — находящиеся в стадии развития и проверки;

— технологии будущего — принципиальные решения проблемы, возможные при определенном развитии среды.

Следует отметить, что к указанным выше маркетинговым стратегиям можно добавить и другие варианты стратегических действий, представленные в матрицах Ансоффа и Портера обработку рынка, развитие рынка, развитие товара, дифференцирование действий, лидерство по затратам.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он необходим для предоставления руководству оперативной информации для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде.

— направление аккумулирующейся в отделе маркетинга информации;

— направление предоставления собранной, обработанной информации.

Рисунок 3.1 — Схема сбора и дальнейшей передачи информации о внешней среде на ОАО «Саранский хлебокомбинат»

После сбора информации ее необходимо соответствующим образом обработать: вначале проверить на достоверность и непротиворечивость, затем систематизировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно анализировать и хранить.

Таким образом, вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам, конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобы можно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям с необходимым для них уровнем детализации.

Заключение

Маркетинговая деятельность любого предприятия — это комплексное рассмотрение всех факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия, выработка стратегии развитии с учетом этих факторов и разработка конкретных мероприятий по реализации этих стратегий. Некоторые типы маркетинговых стратегий совпадают со стратегиями менеджмента, т.к. основываются на маркетинговых исследованиях и определяют общие направления развития фирмы. Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара.

Необходимость пересмотра маркетинговой стратегии для ОАО «Резинотехника» и разработки новой стратегии связано как с его внутренними проблемами, а точнее с формирование брэнда, так и с его возможностями: расширение производственных возможностей, рост потребления бытовой химии и др. Рост рынка и маркетинговая программа смогут позволить завоевать ОАО «Резинотехника» определенное место в сознании покупателя и добиться успеха на рынке Мордовии.

Маркетинговая деятельность на предприятии охватывает большое поле деятельности: разнообразные исследования (конкурентов, потребителей, внутренние среды и т.д. и т.п.), разработка стратегий для самого предприятия и его марок, а также рассмотрение тактических мероприятий по реализации данных стратегий и определение оперативных действий. Но в виду ограничения объема курсовой работы были рассмотрены наиболее важные вопросы и стратегические мероприятия для достижения успехов на региональном потребительском рынке: это стратегия сегментации, дифференциация, позиционирование и стратегии брэндинга.

На данной стадии развития рассматриваемому предприятию было бы целесообразно выбрать стратегию концентрированного маркетинга, т.е. сосредоточить свои усилия не на всем рынке, а на определенных сегментах. Это сегмент «тяжелых» и «средних» пользователей, потребители в рамках которого будут целевой аудиторией для торговой марки ОАО «Резинотехника».

При этом важно знать насколько применение политики брендинга было успешным. Для этого нужно оценивать эффективность продвижения марки путем сопоставления объемов сбыта, прибыли, цены товаров и отношения потребителей до и после проведения маркетинговой кампании. Для достижения же максимальной эффективности маркетинговых мероприятий необходимо осуществлять контроль за ходом реализации, постоянно сопоставлять достигнутый объем сбыта с затратами на маркетинг, следить за реакцией потребителей, их отношением к продвигаемому товару, что даст возможность заблаговременно принять необходимые меры.

Список использованных источников

1 Александров, Ю.Л. Экономика предприятия. / Ю.Л. Александров, Н. Н. Терещенко.- Красноярск: Экономика, 2009. — 454 с.

2 Алпатов, Г.Е. Общая методика внедрения системы маркетинга на предприятии. — М.: Инфра — М, 2009. — 355 с.

3 Алтыев, А. Маркетинг — философия современного бизнеса — М.: Инфра — М, 2008. — 433 с.

4 Аминова, З.Ф. Товарная стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. — М.: Компания Спутник+, 2009. — 118 с.

5 Андреева, О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. — М.: Инфра-М, 2010. — 156 с.

6 Ансофф, И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2010 — 427 с.

7 Ануфриев, В.Е. Источники формирования маркетинговой стратегии предприятия и его совершенствование // Финансы. — 2010. — № 1. — С. 39

8 Ассель, Г. Маркетинг — М.: Юрист, 2010. — 807 с.

9 Байсаров, В.Г. Управление товарным ассортиментом // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 3. — С. 25

10 Балабанов, И.Т. Основы менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 463 с.

11 Баркан, Д.И. Маркетинг для всех — М.: Человек , 2009 — 385 с.

12 Барсукова, И. В. Эффективность маркетинговой стратегии и его доходность // Финансы. — 2010. — № 2. — С. 41

13 Белобородов, М.Н. Совершенствование практики управления товарным ассортиментом // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 5. — С. 86

14 Бланк, И.А. Формирование маркетинговой стратегии промышленного предприятия. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2010.— 656 с.

15 Бланк, И.А. Формирование маркетинговой стратегии предприятия. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2009.— 720 с.

16 Бланк, И.А. Финансовый менеджмент. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2006. — 380с.

17 Бланк, И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2008.- 496 с.

18 Бороненко, С.А. Финансовый анализ предприятий. — Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2008. — 340 с.

19 Бочаров, В.В. Финансовый анализ — СПб.:Питер, 2008. — 240 с.

20 Ван Хорн, Д.К. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 740 с.

21 Веснин, А.С. Товарная политика предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 3. — С. 65

22 Гиляровская, Л.Т. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 615 с.

23 Голоденко, Б.А. Логистика управления в системном представлении.- Воронеж: Гос. технол. акад. Воронежа, 2008. — 145 с.

24 Гончарова, Н. П. Маркетинг инновационного процесса. — Киев: Вира-Р, 2009. — 264 с.

25 Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. — М.: СОФИТ, 2008. — 481 с.

26 Губанов, С.В. Система организации маркетинговой стратегии (опыт зарубежных стран)// Экономист. — 2010. — №2. — С. 57

27 Гулинин, В.С. Товарный ассортимент предприятия и факторы его определяющие// Бухгалтерский учет. — 2010г. — №2. — С. 67

28 Гулинин, В.С. Товарный ассортимент предприятия и его источники// Бухгалтерский учет. — 2010г. — №1. — С. 46

29 Дейян, А. Реклама. — М.: Прогресс, 2008 — 361 с.

30 Дихтль, Е., Практический маркетинг: Учебное пособие. / Пер. с нем. — М.: Высшая школа, 2010. — 314с.

31 Евстигнеев, Е.Н. Анализ маркетинговой стратегии предприятия// Бухгалтерский учет. — 2010г. — №1. — С. 88

32 Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2008. — 576 с.

33 Ефимова, О.В. Анализ показателей ликвидности и платежеспособности// Бухгалтерский учет — 2009г. — №6. — С. 69

34 Ефимова, О.В. Анализ управления товарным ассортиментом предприятий// Бухгалтерский учет. — 2009г. — №7. — С. 94

35 Завьялов, П.С. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов — сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). — М.: Юрист, 2000. — 433с.

36 Завьялов, П.С. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 2010. — 355с.

37 Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно — ориентированный подход: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2009. — 304 с.

38 Зиннуров, У.Г. Маркетинг в деятельности промышленных предприятий: теория и методы решений. —Уфа: Изд-во УГАТУ, 2009. — 125с.

39 Ильенкова, С.Д. Инновационный менеджмент. — М.: МГУЭСиФ, 2009. — 207с.

40 Казак, А.Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. — Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2008 — 412 с.

41 Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. — М.: Олимп-Бизнес, 2009. — 392 с.

42 Карагодова, Е.А. Автоматизация анализа товарного маркетинговой стратегии. — К.: Техника, 2009г. — 128 с.

43 Керимов, В.Э. Формирование маркетинговой стратегии промышленного предприятия. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009г. — 160 с.

44 Козырев, В.М. Основы современной экономики. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 402 с.

Размещено на