Пример курсовой работы по психологии: Психологические особенности ориентации предпринимателя на задание и персонал и меру их сбалансированности

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

ГЛАВА 1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ ПРЕПРИНИМАТЕЛЯ8

1.1 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ11

1.2 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ.13

1.3 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ19

ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА И ЗАДАЧ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ24

2.1 ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ24

2.2 ЗАДАЧИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ И ИХ РЕШЕНИЯ28

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ36

3.1 УРОВЕНЬ СУБЪЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ36

3.2 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ39

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ41

ПРИЛОЖЕНИЯ43

Выдержка из текста работы

Современная обстановка в России характеризуется изменениями в социально-экономической и политической сферах. Развитие рыночной экономики поставило перед организациями новые задачи, которые ими не самостоятельно, либо не ставились вообще. Эффективное управление в сложившихся условиях стало возможным с помощью профессионального менеджмента. В связи с чем, особое внимание стало уделяться организационной культуре (ОК) предприятий [11, с. 10].

Интерес к культуре организаций сильно возрос в последние 20 лет. Это связано с осознанием того влияния, которое ОК оказывает на успехи и эффективность организации. Проведенные исследования показали, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации [8, с.433]. Все чаще управленцы и консультанты, как за рубежом, так и у нас, говорят о диагностике и формировании корпоративной (организационной) культуры, корпоративного духа, системы корпоративных ценностей. Разные (в основном западные) фирмы осуществляют программы развития или изменения корпоративной культуры. Вместе с тем, не менее важными остаются психологические характеристики персонала организации, то есть людей, которые проводят большую часть времени на работе и непосредственно влияют на формирование той или иной культуры. А также отвечают за соблюдение норм и правил, которые несет в себе определенная культура. Каждая организационная культура предъявляет свои требования к психологическим особенностям людей, находящихся в ней, в связи с чем, личностные характеристики персонала хорошо подходящие для одной ОК, являются совершенно неприемлемыми для другой.

Изучение ОК пришло на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организации. В настоящее время организационно-культурный подход — одно из наиболее популярных направлений в изучении организации и управления.

Проблемой данного исследования является несоответствие ожиданий менеджмента, которые обусловлены стремлением создать доверительные отношения и ситуацию сотрудничества с существующей низкой лояльностью персонала.

Объект исследования — организационная культура салона красоты

Цель работы — выявить характер связи между личностными особенностями персонала и лояльностью в условиях конкретной организационной культуры.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

1. Осуществить теоретический анализ проблемы лояльности персонала; дать анализ современных представлений в психологии менеджмента о роли и значении организационной культуры как организационно-психологического феномена и косвенного метода управления.

2. По материалам теоретического исследования выявить существенные характеристики деятельности менеджера, его функции, роли и профессиональные качества, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей в рамках организационной культуры, а также осуществить теоретический анализ современного состояния проблемы мотивации персонала.

3. Разработать процедуру проведения исследования личностных особенностей и организационной культуры.

4. Эмпирически изучить мотивационную структуру, профессиональную направленность, уровень субъективного контроля персонала, а также их организационно-культурные предпочтения и лояльность.

5. В процессе организационно-психологического исследования определить сложившийся тип ОК предприятия и ОК предпочтений персонала, в том числе высшего менеджмента.

6. В процессе исследования выявить характер связи между такими личностными особенностями, как мотивационная структура, профессиональная направленность, уровень субъективного контроля и лояльностью в условиях конкретной организационной культуры.

В основу исследования легла следующая гипотеза: в условиях конкретной организационной культуры личностные особенности являются одним из факторов лояльности персонала.

В качестве методологической основы будут взяты: теория потребностей А. Маслоу, факторная теория Ф. Герцберга, а также теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна.

Методы: теоретический анализ, включенное наблюдение, интервью, психодиагностический метод, метод организационной диагностики, экспертная оценка, а также метод статистической обработки данных.

Глава 1. Теоретическое рассмотрение ключевых факторов построения эффективной системы управления

1.1 Менеджер как ключевая фигура построения эффективной системы управления

Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации. Под организацией при этом принято понимать координируемый союз двух и более людей, который функционирует на относительно постоянной основе для достижения общих целей.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем [25, с.29].

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Последняя, но отнюдь немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. Не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть различной.

В силу описанной выше специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений [25, с.34].

Функции менеджера.

В начале ХХ в. Французский промышленник Г.Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Он планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:

— планирование;

— организация работы;

— руководство;

— контроль.

Планирование: Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты, Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

Роли менеджера

В конце 60-х гг, Г.Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы [7, с.34].

Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждения и т. п.).

Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации.

Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.

Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.

Руководство. В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.

Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).

1.2 Мотивация персонала в системе управления

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда [3, с.5].

Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и отечественной психологии.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит разумел, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.

Мастерство управления

Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Кац выделяет три вида этих профессиональных качеств:

— техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и

навыки работы);

— мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать ИХ, разрешать конфликты);

— концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные).

Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия [7, с.35].

Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей (физиологического уровня, поэтому их можно «приводить В действие» с помощью элементарных стимулов). По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а получать больше, на что предприниматель должен отвечать политикой «платить поменьше, а требовать больше». Принудительная сила администратора — главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников [13, с.34].

Так продолжалось вплоть до 50—60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Отдельные же исследования мотивации, в основном в рамках психологии, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение стало меняться, когда возникшее в 30-е годы в США гуманистическое направление в управлении (Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо) было обогащено исследованиями А. Маслоу, г. Олпорта, К. Роджерса и др. Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению [13, с.35].

К сожалению, многие руководители в наше время в качестве образца для создания организации используют легионы Цезаря, когда у власти стоит значительный и недосягаемый авторитет, непослушание которому жестоко карается. Необразованные солдаты-рабочие ждут приказания сверху. При этом люди ненавидят работу, не любят ответственности, не проявляют инициативы, и для того, чтобы заставить их работать на организацию, их следует принуждать. Это самая неэффективная система управления. Безусловно, руководитель, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, должен координировать работу людей и стимулировать их работать. Для этого и существуют методы мотивационного воздействия, освоив которые, руководитель вправе рассчитывать на успех.

Мотивация — это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия [13, с.85].

К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20-30%. В результате такого рабочего ритма у них появляются неудовлетворенность, расстройства, неуверенность. В то время как потребность в саморазвитии является основополагающим свойством зрелой личности. Актуальная потребность в саморазвитии, стремление к самосовершенствованию и самореализации представляют огромную ценность сами по себе. Они являются показателем личностной зрелости и одновременно условием ее достижения [19, с.305-306].

Для того чтобы люди работали эффективно, очень важен высокий уровень мотивации, и если она уменьшается или отсутствует полностью, работа менеджера сильно усложняется. Необходимо помнить, что мотивация возникает в душе человека сама собой, и менеджер не может вложить ему в голову рвение к работе. Все, что он может сделать — зто обеспечить наличие таких факторов, чтобы люди имели реальную возможность обрести мотивацию [18, с.264]. Менеджер же вместо того, чтобы полнее использовать имеющийся потенциал работников и создавать нужные условия, идет по пути увеличения численности работающих, что снижает эффективность работы предприятия, его производительность.

Вместе с тем, применяя различные методы мотивации необходимо помнить о том, что в ряде случаев имеет место быть закон, открытый американскими психологами Р. Йорксом и и. Додсоном. Этот закон говорит, что с увеличением мотивации растет результат. Но только до определенного предела. Дальнейшее увеличение мотивации не оказывает влияния на эффективность деятельности, а затем наступает спад, то есть большая мотивация ведет к уменьшению результата. Одно из часто нарушаемых следствий рассматриваемого закона говорит, что чем сложнее деятельность, за ошибки в которой выносится наказание, тем менее строгим должно быть наказание за допущенные ошибки. Дальнейшие исследования показали, что при легкой задаче избыточная мотивация не вызывает нарушений поведения, но оно неизменно возникает при трудных задачах, сложной деятельности [20, c.321].

Для психолога мотив — это то, что активизирует поведение либо поддерживает и направляет его, как только организм выведен из состояния покоя. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: производства и потребления.

Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. Экономисты, менеджеры и психологи, наблюдая за действиями, поведением людей, определили, что мотивом для действий служат потребности. Для каждого работника потребности представляют собой определенную систему последовательно восходящих состояний, которые находятся в постоянном движении. Движение осуществляется от низшего удовлетворяемого уровня через действительный (включающий неудовлетворяемую часть) к абсолютному, определяемому оптимальными условиями жизнедеятельности, которые сложились в мировом хозяйстве в целом [6, с.27].

Мотивы и цели деятельностей принадлежат личности, которая их выполняет.

В этой взаимосвязи происходит рождение потребностей, которые и заставляют действовать людей так, а не иначе.

Соотношение деятельности и мотива как личностного образования непростое и неоднозначное. Тот или иной мотив, возникший у человека и побуждающий ее к определенной деятельности, может этой деятельностью и не исчерпаться; тогда, завершив данную деятельность, человек начинает другую (или же реализует этот мотив в общении). В процессе деятельности мотив может измениться, и точно так же при сохранности мотива может измениться выполняемая деятельность (ее программа, структура, состав действий и т. д.).

Мотивационная сфера личности в целом неразрывно связана с потребностями, которые объективно закономерным образом детерминируют поведение человека. Мотив является субъективным отражением потребностей, опосредованным положением личности в обществе [9, c.l05-106].

Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, направленностью, а, следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Таким образом, рождается взаимосвязь «потребность — мотив — цель — деятельность — способность». Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Мотив — это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем, он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей.

Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержания мотива, т. е. того личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятельность [4, c.102].

Основные задачи мотивации:

* формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

* обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

* формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях

индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

* изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей [7, с. 214].

1.3 Теории мотивации в исследовании организации

Иерархия потребностей А. Маслоу

Наиболее популярной из теорий мотивации в пособиях и работах по практическому менеджменту является концепция А. Маслоу (1908 — 1970). Он первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, построив своеобразную иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности. Данные потребности составляют пять основных уровней.

1. Основные физиологические потребности — это потребности в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Их чаще называют первичными, базовыми. Ясно, что важнейший стимул к их удовлетворению — деньги, т. е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишении. Сегодня для многих из нас значимо материальное стимулирование — высокий заработок, который должен обеспечить достойное человеческое существование.

2. Потребность в безопасности. Сюда включены потребности: в организации, стабильности, в законе и порядке, в предсказуемости событий и в свободе от таких угрожающих сил, как болезнь, страх и хаос. Таким образом, эти потребности отражают заинтересованность в долговременном выживании. Этим потребностям отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность безбоязненно размещать деньги, ценные бумаги в банках, инвестиционных учреждениях и т.д. [2, с.490].

3. Потребности принадлежности и любви. На этом уровне люди стремятся устанавливать отношения привязанности с другими, в своей семье и/или в группе. Групповая принадлежность становится доминирующей целью для человека. Следовательно, человек будет остро чувствовать муки одиночества, отсутствия дружбы и отверженности, особенно когда они вызваны отсутствием друзей и любимых, любви, поддержки. Известно, какие деформации происходят в личности после долгого пребывания в статусе безработного, когда человек оторван от трудового коллектива.

Тяжело переносят уход на пенсию, отрыв от своего коллектива ветераны труда, инвалиды.

4. Потребности в уважении и самоуважении. Маслоу разделил их на два основных типа: самоуважение и уважение другими. Первый включает такие понятия, как компетентность, уверенность, достижения, независимость и свобода. Человеку нужно знать, что он достойный человек, может справляться с задачами и требованиями, которые предъявляет жизнь. Уважение другими включает в себя такие понятия, как престиж, признание, репутация, статус, оценка и приятие. В этом случае человеку нужно знать, что — то, что он делает, признаётся и оценивается значимыми другими.

Удовлетворение потребностей самоуважения порождает чувство уверенности в себе, достоинство и сознание того, что вы полезны и необходимы в мире [17, с.49].

5. Потребности самоактуализации. Маслоу охарактеризовал самоактуализацию как желание человека стать тем, кем он может стать. Человек, достигший этого высшего уровня, добивается полного использования своих талантов, способностей и потенциала личности. Короче, самоактуализироваться — значит стать тем человеком, которым мы можем стать, достичь вершины нашего потенциала.

Более широко эта потребность понимается как потребность в творчестве.

Предполагается, что каждый человек стремится реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни. А. Маслоу подчеркивал, что «всякий раз, когда человек берет на себя ответственность, он самореализуется». Но это только часть характеристики такой личности. Самоактуализирующаяся личность — это также независимая, нон конформистская персона. Она не завершает свое совершенствование, она все время реализует свои способности. Ясно, что не все добиваются полного удовлетворения этих потребностей, но такая возможность есть у каждого [2, с.494].

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Ещё одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития организации», — это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определённых заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворённость работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные — с факторами «контекста». На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей : избежать страданий и психологического роста (рис.1).

Рис. 1 Алгоритм реализации модели Герцберга

Чтобы оградить своих подчинённых от страданий или неудовлетворённости, руководитель должен создать благоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, при водить к неудовлетворённости работника, но само по себе их наличие ещё не обеспечивает удовлетворения от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.

Факторы, определяющие содержание работы, — выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста — обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведёт к высокой степени удовлетворённости, но их отсутствие не обязательно ведёт к неудовлетворённости. Удовлетворённость и неудовлетворённость работой не составляют единого континуума; существует два различных континуума — удовлетворённости работой и неудовлетворённости работой. Герцберг утверждает, что администрации стоит перенести своё внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путём можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворённости [l6, с.56].

1.4 Лояльность как один из факторов проявления эффективной мотивации

Захарова Л. Н. считает, что, говоря о мотивации необходимо иметь в виду два основных уровня, на которых целесообразно ее рассмотреть:

— Уровень организации в целом. На данном уровне создаются широкие долговременные установки, которые служат благоприятным или неблагоприятным психологическим фоном для конкретного поведения в группе реального действия, то есть в то группе, в которой человек находится в постоянном и непосредственном взаимодействии. Сформированные установки проявляются на данном уровне в форме лояльности к организации;

— Уровень структурного подразделения. На этом уровне выделяют две составляющие: первая более стабильная, связанная с тем, что дает членство в этой группе человеку в отношении его основных потребностей. Данную составляющую можно считать базисной. Вторая — более ситуационная и зависит от конкретных межличностных отношений в группе.

Необходимо отметить, что существуют и другие уровни мотивации, которые можно считать дополнительными: мотивационные влияния семьи, существующие сложности в связи с безработицей и т. д. В данном случае они не входят в рассмотрение, так как реальное влияние организации на мотивацию начинается непосредственно с реального момента взаимодействия человека и организации.

Лояльность к организации.

Достаточно краткий обзор существующих типов групп и уровней трудовой мотивации все же позволяет сделать заключение о том, в каком направлении должна двигаться организация для эффективного своего развития. Говоря об организации в целом, то руководству, желающему иметь лояльный или даже преданный персонал, целесообразно строить работу с персоналом таким образом, чтобы люди идентифицировали себя с группой на основе некоторых значимых характеристик и с формированием позитивных установок.

Под лояльностью понимают относительно пассивное конструктивное отношение, которое является выражением надежды на улучшение положения за счет установленной связи с организацией и решения своих проблем на основе этой связи [5, c.198].

Существует и противоположное явление — пренебрежение. Это пассивное, деструктивное отношение, проявляющееся в игнорировании имеющейся связи с организацией, в уклонении от взаимодействия и ответственности.

К. Русбалт в экспериментальном исследовании изучил эффекты в виде лояльности и пренебрежения от предшествующего удовлетворения потребностей и от своих собственных вложений в совместную групповую работу. Он показал, что высокий уровень предшествующего удовлетворения потребностей и высокий уровень собственного участия во взаимодействии обеспечивает лояльность, а низкий уровень — пренебрежение.

Обязательства = Удовлетворение + личное деятельностное участие — Альтернативы

В соответствии с этими результатами чувство лояльности, ощущение личных обязательств возникает как эмоциональная реакция на устойчивое удовлетворение своих потребностей за счет членства в данной организации, что позволяет человеку прогнозировать такое удовлетворение и в будущем. Важна и величина личного вклада. Этот фактор не только поддерживает чувство лояльности, но и создает деятельностную установку на работу во благо организации. Свою реализацию эта установка найдет в группе реального действия.

Альтернативами же являются факты неудовлетворения потребностей, а также предпочтительные или более легкие возможности удовлетворить их в другом месте, более высокое вознаграждение за труд за ту же работу в другой организации, унижающий достоинство стиль руководства и ряд других факторов, снижают лояльность.

Еще одним не менее важным фактором, влияющим на лояльность, является имидж и репутация организации. Суть действия этого фактора состоит в следующем. Известно, что человеку важно иметь высокую самооценку. Если человек имеет возможность идентифицировать себя (поддерживать чувство «Мы») с организацией, имеющей позитивные характеристики в глазах общества, то он ощущает повышение своей самооценки, и от этого ему отказаться очень непросто, сменив работу в этой организации на работу в организации с худшей репутацией [5, c.199].

Таким образом, из данного экспериментального исследования видно, что чем дольше человек сможет удовлетворять свои потребности, чем больше он внесет личного вклада в совместную деятельность, тем более позитивная установка у него сформируется, что в свою очередь является необходимым фактором для возникновения чувства лояльности к организации.

Как уже отмечалось, основу идентификации составляет целостное восприятие «Мы». Структура этой идентификационной установки трехкомпонентная и включает: когнитивный (знание о высокой общественной значимости продукции предприятия), эмоциональный (гордость от причастности, чувство лояльности) и поведенческий (качество труда, проведение политики предприятия во внепроизводственных отношениях) компонент.

Позитивная идентификация с предприятием в целом важна не только как основа лояльности и преданности, но и как социально-психологический механизм, препятствующий узкой локальной идентификации только с коллективом своего структурного подразделения. Локальная идентификация может спровоцировать конкурентные, конфликтные отношения с другими структурными подразделениями, что довольно негативно влияет на успешность работы организации в целом.

Таким образом, идентификация работника с предприятием в целом может способствовать эффективности работы предприятия за счет общей положительной установки работника на работу именно в данном предприятии. Отсутствие лояльности проявляется в целом комплексе форм негативного поведения персонала: низкая производительность и качество труда, текучесть кадров, прогулы и опоздания, хищения, агрессивное поведение, распространение неблагоприятной информации об организации во внешней среде и пр. [5, с.200].

Глава 2. Организационная культура как организационно-психологический феномен

2.1 Понятие организационной культуры

Термин «ОК» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать ОК на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

— личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

— направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

— согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

— управленческая поддержка, т. е. обеспечения свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

— контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

— идентичность, т. е. степень отождествления каждого работника с организацией;

— система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

— конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

— модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить практически полную картину ОК, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации [6, с.186].

Имеет ли организация единую организационную культуру?

Исследования показывают, что говорить об ОК как монолитном феномене не приходится. Признание ОК как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких либо субкультур. Большинству современных крупных: компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия ОК, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации. Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:

А) прямая оппозиция ценностям доминирующей ОК;

Б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

В) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей ОК.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле ОК являются призывом о помощи. В период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации [6, c.l88].

Формирование организационной культуры

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования ОК — основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

Подержание организационной культуры

Если ОК уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать ОК фирмы. Особо можно выделить три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании ОК:

— отбор персонала;

— деятельность высшего руководящего звена;

— методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному

окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с ОК фирмы.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Деятельность руководящего звена сильно влияет на ОК. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с ОК и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому принимаются усилия помочь новым сотрудникам адаптироваться к ОК. Этот адаптационный процесс называется социализацией.

Социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой организации до поступления на работу.

На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.

На стадии метаморфозы происходит приспособление к отклонениям, согласование ожидаемого с реальностью.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней [13, с.33].

2.2 Типология организационных культур Типология культур «Среда — Организация» (национальное в организационной культуре)

Существуют несколько типологий культур, предложенных исследователями организационной культуры.

Типология С. Иошимури

С. Иошимури [1, с.41] провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов, который, по сути, представляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов.

По мнению Грошева И. В. эта попытка не является плодом больших эмпирических исследований, научного анализа культуры предприятий, а представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную доказать преимущество буддийской культуры по сравнению с западноевропейской (табл. 1.).

Таблица 1

Анализ менталитетов С. Иошимури

Возможные факторы анализа	Критерии сравнения	Японцы	Заnадноевроnейцы
Универсум (мир) и его восприятие.	Понимание универсума. Средства восприятия и мыслительных операций.	Монизм. Интуитивные чувства.	Дуализм. Смысловой аналогизим.
Природа и судьба	Установки по отношению к природе. Установки по отношению к судьбе.	Идентификация . Покорность судьбе, согласие, стойкость.	Доминирование. Вызов ориентация на прогресс, преодоление.
Поведение	Источники норм. Детерминанты поведения . Критерии оценки.	Группа . Окружающая ситуация . Установки личности.	Индивид. Принципы учений. Интеллектуальные или функциональные способности.
Социальные отношения	Межличностные отношения . Отношения «организация-индивид». Характеристика организаций.	Компромисс, гармония, идентификация. Симбиоз, закрытость, стабильность.	Конфронтация , конкуренция, критика. Противостояние существования. Открытость , нестабильность.

Типология У. Ноймана

У. Нойман [1, с.43] определил американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все основные верования и ценности были сгруппированы им в шесть больших групп, которые отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности.

При этом У. Нойман исходил из предпосылки, что существует целая группа ценностных установок, которая определяет все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производственных отношений.

Первая группа — верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Сюда включаются следующие верования:

вера в самодетерминацию;

моральная обязательность за взятые на себя обязательства;

использование реального и реалистического анализа целей деятельности;

* отношение ко времени как к решающему фактору:

уважение своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе предпосылки: организация выступает как эффективный инструмент для реализации целей и задач индивидов.

С этим связаны также характеристики американского типа организационной культуры, как:

· эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

· ответственность служащих перед организацией;

· двустороннее право расторгнуть трудовые отношения ;

· уважение всей системы управления;

· уклонение от конфликтов интересов.

Третья группа характеристик организационной культуры — способ отбора персонала на вакантные должности основывается на личных заслугах.

Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:

· выбор лучшего претендента на пост;

· увольнение сотрудника по причине низкой эффективности его деятельности ;

· многочисленные возможности для вертикального передвижения ;

· свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри организации.

Эта группа включает следующие факторы:

помощь в рациональном принятии решения;

запас данных;

свобода выражения мнений.

Пятая группа объединена принципом разделения ответственности за принятие решений. Требования этой группы установок реализуются через следующие три фактора:

вера в потенциал сотрудников;

желательность социального прогресса;

Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса.

Эти верования раскрываются через установки на:

нормативность любых изменений;

установление статус-кво;

значимость результата, конструктивность оценки.

позитивная установка на труд.

Типология Г. Ховстеда

Автор предлагает изображать организацию в системе четырёх культурных координат [22, с.342].

Дистанция власти: каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Готовность и критерии лояльного отношения к неравноправию в разных культурах различны.

Мужественность/женственность: этот параметр отражает систему мотивации в организации — насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. В культурах с ярко выраженной «мужественностью» открыто пропагандируется примат материального успеха и такого качества, как решительность. В то время как общество с «женственной» культурой заботится прежде всего о качестве жизни (забота о «малом и слабом»).

Стремление к избеганию неопределённости: этот параметр указывает на степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности — чёткое определение целей без конкретного предписания путей и способов их достижения или значительная регламентация действий разработанными правилами и процедурами.

Индивидуализм/коллективизм проявляется в образцах поведения и культивируемых стилях управления. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из собственных интересов и интересов ближайших к нему людей.

Коллективизм основывается на то, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботиться об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения.

Типология Т. Дила и А. Кеннеди

Наибольшее воздействие на культуру организации оказывает социальное и деловое окружение, в котором она функционирует. Организационная культура вбирает в себя то, что помогает преуспеть в этом окружении. Если для достижения успеха необходимо активно торговать, организационная культура будет поощрять людей торговать и торговать активно; если требуются продуманные технические решения, культура будет способствовать этому.

В результате многочисленных исследований корпораций и условий их деятельности Т. Дила и А. Кеннеди [1, с.58] пришли к выводу, что культуры большинства корпораций можно разделить на четыре основные категории или типа.

В качестве параметров для классификации культур организации выбраны две характеристики их рынка:

— степень риска, связанного с деятельностью организации;

— скорость получения организацией и ее работниками обратной связи о том, оказались ли успешными принятые решения или выбранные стратегии.

* Культура «крутых парней» или «культура мачо». Этот мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий.

* Культура «усердной работы». Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низким уровнем риска.

* Культура «крупных ставок». Эта культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильны эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью.

* Культура «процесса». Это мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают. Другое название культуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия.

Типология культур «Индивид — Организация» (индивидуальное в организационной культуре)

Типология Р. Блейка и Д. Мутона

По мнению Р. Блейка и Д. Мутона [1, с. 59], в культурах организации возможны два вектора ценностных ориентаций.

1. Ориентация на продукцию (услугу), эффективность, экономический результат.

2. Ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствие с ориентациями возможно существование четырех типов культур.

* Самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность.

* Самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность.

* Промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность.

* Промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Типология С. Ханди

Одну из наиболее развитых в настоящее время типологией организационной культуры предложил С. Ханди. Она базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

Культура Зевса, или культура власти.

Культура Аполлона, или культура роли.

Культура Афины, или культура задачи.

Культура Диониса, или культура личности.

* Культура власти, или культура Зевса. Она представлена на рис.2. Зевс в мифологии олицетворяет образ царя богов[l, с.60].

Это, прежде всего культура организации с приоритетом личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

Данная культура зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру или ключевой фигуре организации.

Взаимоотношения с находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

Сильной стороной организации с культурой власти является быстрота принятия решений. В ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль управления приносит немалые выгоды.

Эта культура достигает своего быстродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций — эмпатии.

Рис. 2. Черты культуры власти

Управление культурой власти не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля и эмпатии не стоит денег. Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей или когда промедление дороже ошибки, которая может быть исправлена впоследствии. В ней ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их усилия. Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны ориентироваться на власть, интересоваться политикой.

* Культура роли, или культура Аполлона. Ее черты представлены на бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса [1, с. 62].

Культура роли исходит из предположения, что человек существо рациональное и все вокруг может быть проанализировано логическим путем.

Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл.

И наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует.

• Культура задачи, или культура Афины. Она представлена на рис. 4.

Афина в древнегреческой мифологии — богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организации наиболее эффективен в экстремальных условиях.

Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд,

каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации.

Эта культура в качестве оснований для власти или влияния признает только опыт; возраст не имеет никакого значения, так же как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты, и творчество является наградой.

Организация с такой культурой стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу.

Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реализованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения [1, с. 63].

	Черты культуры задачи
Большая приспособленность для деятельности в экстремальных условиях		Поощряется саморазвитие и приветствуется инициатива сотрудников
	Взаимность уважения, основанного на способностях, а не на возрасте
Ценность результатов деятельности (число решенных проблем)		При принятии решений главенствующим являются рациональные доводы
	Основной контроль со стороны высшего руководства, концентрация на распределении ресурсов
Сила опыта		Непрерывное и успешное решение проблем
	Повседневный контроль за выполнением работы незначительный
Малая значимость возраста, стажа работы		Умение работать в команде
	Доступность ресурсов
Творческое мышление, молодость и энергия , свежесть взгляда		Ценится компетентность, квалификация и профессионализм
	Автономия групп
Интуиция		Контроль и оплата работы по конкретным результатам
	Оценка и вознаграждение по результатам
Отождествление сотрудника с целями организации		Проявление нерешительности в кризисных ситуациях
	Объединение личных и групповых целей
Приоритет результата работы команды		Доминирующее значение группового эффекта
	Индивидуальная свобода и независимость
Высокая степень адаптивности, быстрая реакция на изменения		Основное средство распределения власти — профессионализм и обладание ресурсами
	Небольшие различия в статусе
Высокая степень автономности при решении проблем		Большие властные полномочия у экспертов и тех, кто обладает наиболее полной информацией (власть специалиста)
	Групповое принятие решений
Хорошие рабочие отношения внутри коллектива
	Обучение посредством участия в проектах
Малая значимость власти, включая руководителя
	Люди рассматриваются не как человеческие ресурсы , а как индивидуумы

Рис. 4. Черты культуры задачи

• Культура личности, или культура Диониса. Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. В культуре личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.

Это культура «коммуны», существующей для решения проблем ее членов.

Данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации. Ее обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу, подлинность и стать частью организации [1, с.65].

Организация, где царит подобная культура, прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнения, поощрения или взыскания находятся вне его компетенции. Черты культуры личности представлены на рис. 5.

Данные типы культур можно проследить в процесс е эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.

На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию «личности» ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.

Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи или культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами. Эти группы высококвалифицированного персонала определяет стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».

На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.

			Черты культуры личности
Импульсивное, эмоциональное начало				Обучение посредством погружения в новый опыт					Высокая значимость личного вклада в решение проблемы
Креативность личности
				Наличие права возможностей
									Избегание любых форм рекламы
							~
Существование организации для помощи персоналу в достижении личных целей
				Минимальная					Отсутствие стремления к публичному признанию результатов работы
				возможность
				оказания давления и
				влияния на персонал
Приоритет таланта и навыков отдельной личности				Непризнание власти организации
			—
									Свободное распоряжение собственным временем
				Уважение людей за талант и личные качества
Высокий профессионализм
				Личная свобода, непредсказуемость					Минимальное ущемление личных прав
Независимость
				Управление на основе индивидуального подхода
									Обязательность перед организацией
Сложность применения каких-либо санкций со стороны руководства					.
				Отсутствие стремления власти над людьми и ресурсами
									Право личного вето по определенным вопросам
Принятие решений группой профессионалов
									Обязательность консультирования с профессионалами
Уверенность

Рис. 5. Четы культуры личности

Типология конкурирующих ценностей

К. Камерон и Р. Куинн [1, с.б7] на основе эмпирических исследований предложили рамочную конструкцию конкурирующих ценностей.

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Были выявлены тридцать девять индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности.

Каждый из индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают

внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Организации рассматриваются как эффективные, если они обладают внутренней гармонией. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности (рис. 7). Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Рис. 7. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация — внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.

На основе рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куинн [1, с.68] определили четыре

типа организационных культур:

Иерархическую;

Рыночную;

Клановую;

Адхократическую.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии:

— правила;

— специализация;

— иерархия;

— раздельная собственность;

— обезличивание;

— учет.

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность.

Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что люди делают, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Хотя новаторское лидерство необходимо для упрощения процессов принятия решения, необходимо помнить об одном секрете: несмотря на возникшее внимание к сетевым структурам и исчезновение иерархии, плоские организации, тем не менее, нуждаются в определенной диктатуре и дисциплине. Ни одна компания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедур. Более того, иерархия является частью состояния человека; люди не могут жить без нее [10, с.78].

В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизированных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности.

· Рыночная культура. Организация с рыночной культурой ориентирована на результаты, ее главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывают воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. у спех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность [12, с.24].

· Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели. Она держится вместе благодаря преданности и традиции и делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

· Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и приобретении новых ресурсов. У спех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу [12, с.24].

Предлагаемый перечень типологий организационных культур далеко не исчерпал себя. Отсутствие единой точки зрения на данную проблему говорит о ее сложности и разносторонности. Вместе с тем, чаще в организации присутствует сочетание разных элементов культуры, поэтому один вид культуры может проявляться в одной организации, а другой в другой.

2.3 Проблемы диагностики организационной культуры

С. А. Липатов пишет, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения ОК: идеографический («понимающий», «интерпретативный»). В основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включённое «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т. п.; И формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди популярных формализованных инструментов исследования ОК особое место занимает концепция Г. Холстеда, о которой говорилось выше.

Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р. Лайкерта. Он считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникация, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значение этих переменных зависит во многом от двух базовых представлений руководство о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории Х и У). Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля, характеризующиеся различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей [8, с.41].

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания её структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям[24, с. 51]:

Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей её среде — как доминирующая, подчинённая, гармоничная или её задачей является нахождение соответствующей ниши?

Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет?

Природа человеческих взаимоотношении: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования — индивидуальный, групповой или общинный? На чём основываются взаимоотношения?

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путём изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную ОК компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций, что надо наблюдать и о чём спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы — это совместное с членами организации исследования через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.

Тем не менее, как отмечают А. Ксеникоу и э. Фернхэм, повышенный интерес к концепции ОК привёл к разработке различных опросников для её измерения. Для систематических сравнений культур различных организаций необходимы стандартизированные методики, которые позволяют использовать статистические методы обработки. Это, конечно, приводит к тому, что вместо рассмотрения целостной культуры исследователи концентрируют своё внимание на наиболее важных с их точки зрения аспектах культуры. Наиболее популярна операционализация данного понятия в виде совокупности поведенческих норм или ценностей. В их исследованиях ОК какой-либо конкретной фирмы часто используется совмещение качественных и количественных методов [8, с. 43].

Организационная психосемиотика

Захарова Л. Н. пишет, что методики диагностики организационной культуры, в т. ч. методика Камерона — Куинна основаны на оценке субъективного восприятия организационной культуры персоналом. Применяя данную методику можно увидеть, насколько различаются мнения сотрудников даже в одном подразделении. Так бывает, в частности, из-за реального отсутствия единой культуры, которая бы являлась социально-психологическим цементом организации. Это в свою очередь является следствием того, что нечасто организационная культура является для руководителя предметом целенаправленных усилий. Обычно она складывается спонтанно.

В настоящее время значительное развитие получает новое научное направление организационная психосемиотика. Внимание специалистов в области организационной психосемиотики направлено выявление знаковых форм организации, их интерпретацию, прогнозирование развития. Объектами организационно семиотического анализа становятся проявления спонтанного и целенаправленного поведения участников организационного процесса, как появляющиеся под влиянием традиций, так и формирующиеся в результате управленческих решений. Эти проявления служат знаками для тех, кто вступает во взаимодействие с организацией. И диагностировать, и управлять развитием ОК возможно по ее проявлениям в самых разных аспектах жизнедеятельности организации.

Используя организационно- психосемиотический подход, можно получить те содержательные характеристики знаковых проявлений жизнедеятельности предприятия, с которыми вполне можно работать , совершенствуя культуру организации в нужном менеджменту направлении , оптимизируя мотивирующие воздействия ОК через знаки на персонал. Основными единицами анализа, с которыми имеет дело организационная психосемиотика, являются следующие виды знаков [5, с. 162]:

Симптомы. Эта разновидность знаков, указывающих на проблему, содержащуюся в организации по внешним признакам. Интерпретация организационных симптомов требует определенной аналитической культуры у руководителя организации.

Сигналы. Сигнал — это жестко закрепленный за объектом знак. Как правило, это касается динамичных процессов, в которых общий результат зависит от своевременной фиксации тревожного или критического состояния.

Индексальные знаки. Эта разновидность знака указывает на предмет, им самим не являясь. В каком-то смысле носителями индексальных знаков являются сами сотрудники организации в глазах тех людей, с которыми они имеют дело по работе. По тому, как выглядит сотрудник, как он разговаривает по телефону, какие поведенческие модели он использует, зависит, в конечном итоге отношение потенциальных клиентов к организации.

Иконические знаки. Согласно У. Эко, иконические знаки «воспроизводят некоторые общие условия восприятия на базе его обычных кодов, отвергая одни стимулы, которые обладали бы — благодаря сложившемуся опытным путем коду — тем же значением, что и объект иконичсеского изображения». Это делает их, в частности, весьма эффективным рекламным инструментом.

Символы. Это наиболее емкие и информационно насыщенные знаки, к которым относятся, например, товарные знаки и бренды. На них ложится особая смысловая нагрузка, прежде всего потому, что в сознании потенциального клиента организации этот символ представляет всю организацию в целом.

Элементы семиотического анализа могут рассматриваться, как изолировано, так и в сочетании с другими знаками, вместе с которыми они образуют целостные тексты, которые могут быть проинтерпретированы с помощью кодов. Знаковые комплексы (тексты), попадающие в поле внимания организационной психосемиотики, фиксируются на следующих уровнях организации значений [5, с. 164]:

— Внешний имидж организации. Комплекс представлений об организации на основе производимых ею товаров и услуг, отзывов о ее деятельности, публикаций в прессе и т. д.

— Внутренний имидж. Проявления отношения сотрудников к своей организации. «Клубные» знаки (логотипы, бейджи, визитки, «фирменные» майки и галстуки), демонстрирующие принадлежность сотрудника к своей организации.

— Организация рабочего пространства. Демонстрация обособленного или корпоративного положения руководителя (отдельный кабинет или «куб» в общем зале), отделение или объединение руководителя с рядовыми сотрудниками с помощью размещения мебели, интерьера и т. д.

— Организация времени. Фиксация истории организации, прослеживание ее традиций и стиля или, напротив, следование моде. Организация рабочего дня, дозировка между индивидуальной и групповой деятельностью сотрудников.

— Язык и коммуникация. Парадигматические (структурные) и синтагматические ( ситуационные) проявления коммуникативных вербальных и невербальных особенностей общения в организации. Наличие или отсутствие двойного коммуникационного стандарта (язык для начальника и язык для подчиненного).

— Поведенческие стереотипы, сохраняющиеся в организации, несмотря на изменение заявляемых целей.

На основе прочтения этих знаков, часто объединяющихся в целостные системы можно выстраивать успешное взаимодействие. Сама организация может позаботиться о точности выражения себя и мере нужной ей открытости в знаках организационной психосемиотики. Именно целенаправленное регулирование мотивирующих влияний этих знаков делает организационную семиотику психосемиотикой. Организационная культура занимает одно из первых мест по легкости знакового проявления предприятия. В зависимости от внутренней сбалансированности, гармоничности организационных процессов, зависящих от стабильности ценностных установок менеджмента, ОК проявляет себя в той или иной знаковой форме.

Чтобы надежно оценить ОК по ее семиотическим проявлениям, нужно научиться строить ее диагностические модели на основе выделения комбинаций ряда признаков, по которым можно судить о ценностных установках менеджмента. Например, к знакам, содержащимся в предметном окружении, относятся размеры кабинетов и их планировка, дизайн мебели и пр.

Организационная психосемиотика комплексно исследует коммуникативные процессы в организации. Предметом психосемиотического исследования в этом случае становятся знаковые системы, обеспечивающие поведение сотрудников внутри организации.

Организационная семиотика является эффективным инструментом диагностики типа и состояния организационной культуры, анализа и прогнозирования ее динамики[5, с. 165].

2.4 Аспекты организационной культуры

Г. Хофстеде в своей статье «Организационная культура» пишет, что исследовательский проект, напоминающий исследования компании IBM, но больше сфокусированный на организационной структуре, чем на особенностях национальных культур, был проведен в 1980-х гг. институтом IRIC — институтом исследований межкультурных корпораций в Нидерландах. На базе деятельности 20 организаций или отделений организаций в Нидерландах и Дании были собраны качественные и количественные данные. Изученные организационные единицы включали в себя большой диапазон организаций от компаний-производителей игрушек до двух муниципальных милицейских корпусов. Исследование обнаружило множество различий в практике этих организационных единиц (символах, героях, ритуалах), но лишь ограниченное их число в ценностях, кроме тех, которые связаны с такими основными фактами, как национальность, образование, пол и возрастная группа.

Большую часть вариантов организационной практики позволили описать 6 независимых показателей. Они могут использоваться в качестве основы для описания организационных культур, но их исследовательская база, включающая 20 бизнес единиц из двух стран, слишком ограничена, чтобы считать её абсолютно надёжной. Для описания организационных культур других стран и/или других типов организаций могут понадобится дополнительные показатели или часть показателей из этих шести не смогут убедительно описать какую-либо сторону организационной практики. Шесть показателей организационной культуры, описанных ниже, перечислены в таблице 2, наряду с некоторыми обстоятельствами, в которых они могут проявляться [22, с.328].

Таблица 2

Проявления различных организационных культур на рабочем месте

Культура, ориентированная на процесс Люди избегают рисковать Люди тратят меньше усилий Каждый день похож на другой	Культура, ориентированная на результат Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации Люди тратят максимум усилий Каждый день бросает работникам новый вызов
Культура, ориентированная на работу Акцент на выполнение работы Важные решения принимаются отдельными сотрудниками Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу	Культура, ориентированная на сотрудников Уделяется внимание личным проблемам Важные решения принимаются группой Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей
Профессиональная культура Люди думают о будущем намного лет вперед Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами Только компетенция играет роль при найме на работу	Цеховая культура Люди не задумываются о далеком будущем Правила организации охватывают поведение на работе и дома Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу
Открытая система Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека Почти каждый подходит для работы в организации Новым сотрудникам требуется несколько дней, чтобы почувствовать себя как дома	Закрытая система Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов Только люди, наделенные особыми качествами, подходят организация Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя как дома
Жесткий контроль Каждый осознает значение себестоимости Время собраний пунктуально соблюдается Существует много шуток по поводу работы и организации	Слабый контроль Никто не осознает значение себестоимости Время собраний соблюдается приблизительно Всегда серьезное отношение к работе и организации
Прагматическая культура Акцент на удовлетворение потребительских потребностей Результаты более важны, чем процедуры Прагматическое, а не догматическое Высокие стандарты в вопросах этики, отношение к вопросам этики	Нормативная культура Акцент на четкое исполнение процедур Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам

1) Культуры, ориентированные на процесс, в сравнении с культурами, ориентированными на результат. В первых из них преобладает технический и бюрократический порядок, в последних — всеобщая заинтересованность в результатах. Этот аспект связан со степенью культурной однородности: в культурах, ориентированных на результат, каждый воспринимает свою повседневную практику одинаковым образом, в то время как в культурах, ориентированных на процесс, существует обширный диапазон различного восприятия на разных уровнях и в различных частях бизнес-единицы. Степень культурной однородности — это мера её «силы»: исследование подтвердило, сто сильные культуры больше ориентированы на результат, чем слабые, и наоборот.

2) Культуры, ориентированные на работу, в сравнении с культурами, ориентированными на сотрудников. Первое предполагает ответственность работников только за выполнение работы и ничего больше; культуры же, ориентированные на сотрудников, предполагают обширную ответственность за благосостояние сотрудника.

3) Профессиональные культуры в сравнении с цеховыми культурами. В первых члены организации (обычно высокообразованные) идентифицируются главным образом в соответствии с их профессией; в последних — устанавливают свою идентичность в соответствии с организацией, в которой работают. В социологии этот аспект используется довольно давно и определяется как «локальное» в сравнении с «космополитическим», как контраст между внутренней и внешней формой связей.

4)Культуры открытых систем в сравнении с культурами закрытых систем.

Этот аспект определяет общий стиль внутренних и внешних коммуникаций и лёгкость, С которой принимается человек, не принадлежащий к данному кругу, или новичок.

5)Культуры с жестким контролем в сравнении с культурами со слабым контролем. Показатель определяет степень формальности и пунктуальности, существующих рамках организации. Это отчасти определяется технологической функцией организации: можно ожидать, что банковские и фармацевтические компании продемонстрируют жёсткий контроль, исследовательские лаборатории и рекламные агентства — слабый. Однако, даже обладая одними и теми же технологиями, организации по этому показателю все же различаются.

6)Прагматичные культуры в сравнении с нормативными культурами.

Последний показатель описывает господствующий способ поведения (гибкий или ригидный) по отношению к внешней среде, особенно к потребителям. Бизнес-единицы, оказывающие услуги, вероятно, будут более прагматичными (гибкими); в то время как бизнес-единицы, связанные с необходимостью выполнения узаконенных правил, будут более нормативными (ригидными). Этот аспект оценивает степень «ориентации на потребителя», которая является популярной темой в литературе по менеджменту [22, с. 330].

2.5 Индивидуальное восприятие организационной культуры

управление менеджер лояльность мотивация

Различные люди, работая вместе, не обязательно одинаково воспринимают культуру организации. г. Хофстеде, М. Х. Бонд и К. л. Люк пересмотрели данные исследования организационной культуры, проведённого г. Хофстеде и его коллегами. На этот раз они сфокусировались на расхождениях ответов в рамках анализируемой организации. Они выполняли это, вычитая из ответов на вопрос каждого человека средний показатель ответов в целом для организационной единицы. Таким образом, они только определили колебания в пределах одной организационной единицы, исключив колебания между единицами, которые были основой выявленных аспектов организационной культуры. После исключения колебаний между организациями данные, полученные от сотрудников двадцати единиц, были объединены в одну матрицу колебаний внутри единицы.

Анализ этой матрицы показал, что люди в пределах организации проявляют большие различия в ценностях, но меньшие — в восприятии организационной практики. Такая ситуация противоположна той, что была обнаружена на межорганизационном уровне. Это очевидно, так как различие в ценностях является результатом различий в индивидуальных особенностях, в то время как восприятие организационной повседневной практики всё ещё основано на само практике.

Дальнейший (факторный) анализ индивидуальных ответов показал, что они изменяются относительно шести аспектов:

Интеграция (в организацию).

Активная вовлечённость.

Аккуратность, порядок.

Потребность в успехе.

Мужественность.

Авторитаризм.

Первые пять факторов тесно соотносятся с пятью основными аспектами индивидуальных особенностей (большая пятерка»), признанными современной теорией личности: нейротизм (нестабильность) — с негативным оттенком; экстраверсия, добросовестность (сознательность, честность), открытость и способность соглашаться (угодливость) — также с негативным оттенком. Различия в восприятии организационной культуры являются проявлением индивидуальной сущности человека. Угодливый человек воспринимает организацию как угодливую систему, добросовестный — как добросовестную систему и т. д. [22, с.334].

Глава 3. Результаты эмпирического исследования психологических особенностей личности и организационно-культурных предпочтений персонала салона красоты и их обсуждение

3.1 Методы, применяемые в исследовании

В основу исследования легли следующие методы: теоретический анализ, психодиагностический метод, интервью, включенное наблюдение, экспертная оценка, метод организационной диагностики, метод статистической обработки данных.

Психодиагностический метод представлен :

— методикой «Диагностика мотивационной структуры личности» Э.Мильмана;

— методикой «Исследование профессиональной направленности» Дж. Холланда;

— методикой измерения уровня субъективного контроля.

Метод организационной диагностики представлен методикой К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика организационной культуры.

Обоснование выбранных методов. Целесообразность применения данных методов видится в следующем.

1. Методика Э.Мильмана «Диагностика мотивационной структуры личности» направлена на выявление ведущих мотивов личности, а также вида мотивационной направленности (общежитейской или деловой). Это позволяет более полно судить о том, что побуждает того или иного человека к деятельности, какой из уровней мотивации является ведущим для каждого сотрудника в конкретный момент, на основании чего можно строить работу по формированию или поддержанию необходимой мотивации.

2. Методика Дж. Холланда «Исследование профессиональной направленности личности» выявляет типы профессиональных предпочтений и профессионального кода личностной направленности персонала. Знание профессиональных типов, к которым относятся сотрудники, позволит сравнить соответствие профессиональной направленности личности и того окружения, в котором происходит их профессиональная деятельность. Т. к. люди ищут такое окружение, которое бы позволило им упражнять свои навыки и способности, выражать свои установки и убеждения, решать волнующие их проблемы и брать на себя соответствующие запросам роли [5, с. 260].

3. Методика измерения уровня субъективного контроля направлена на выявление способности человека контролировать себя и свое поведение, управлять всем этим, брать на себя ответственность за происходящее с ним и вокруг него [14, с.627]. Данная методика рассматривает такие сферы как отношение к неудачам, к достижениям, производственные отношения. Знание степени экстернальности или интернальности в этих областях позволит узнать готов ли сотрудник брать на себя ответственность за свое профессиональное поведение, чем он объясняет успех или произошедшую неудачу.

Использование данных методик позволит определить психологические особенности личности персонала. Полученные данные позволят обратить внимание, как на достоинства, так и недостатки сотрудников, учитывая которые можно скорректировать или полностью изменить стиль взаимодействия руководителей и подчиненных.

4. Методика К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика организационной культуры» дает общий профиль культуры организации, а также показывает организационно-культурные предпочтения ее членов. Сравнение мнений руководства и персонала поможет выявить сходства или различия в определении культуры, а также в их стремлении к какой-либо культуре, что поможет определить существует ли в организации одна культура и являются ли предпочтения членов группы однонаправленным.

5. Метод включенного наблюдения, заключающийся вне посредственном участии наблюдателя в процессе деятельности, позволит наиболее глубоко понять проблему, а также увидеть ее возможные причины.

6. Метод интервьюирования поможет узнать мнение руководителя о проблеме и определить критерии лояльности сотрудников.

7. Метод экспертной оценки, составленной на основе критериев, выделенных руководителем, позволит определить лояльных и нелояльных, по его мнению, сотрудников, что позволит сравнить их психологические характеристики и организационно-культурные предпочтения.

Организация и процедура исследования: выборка составила 15 человек (два из которых представляют высший менеджмент и являются непосредственными владельцами предприятия), в возрасте от 18 до 44 лет. Исследование проводилось в салоне красоты , в котором принимали участие, как руководители предприятия, так и персонал. Процедура тестирования проходила по месту работы.

3.2 Анализ результатов исследования

Считается целесообразным, отдельно проанализировать организационно-культурные предпочтения руководителей, а затем рассмотреть психологические особенности личности лояльных и нелояльных сотрудников, выявленные с помощью экспертной оценки, а также руководителей.

Из данных полученных с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика организационной культуры» (рис.8), видно, что, по мнению высшего менеджмента, в данной организации преобладает иерархическая ОК, которая представляет собой формализованное и структурированное место работы, где организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы, ее долгосрочные планы состоят в обеспечении стабильности.

Вместе с тем, наиболее предпочитаемой является клановая культура, которая характеризуется как дружественное место работы, где у людей есть масса общего, организация похожа на большую семью, а лидеры воспринимаются как воспитатели [5, c.158].

Рис. 8. Сравнительная диаграмма существующего и предпочитаемого типа организационной культуры руководителями

(А — клан, В — адхократия, С — рынок, Д — иерархия)

Нельзя не отметить, что в результате проведенного интервью с представителями высшего менеджмента, а также в процессе наблюдения было выявлено некоторое противоречие, которое заключается в следующем. В первые месяцы работы предприятия руководители были ориентированы на клановую культуру, которая в конечном результате и была сформирована. Руководители относились к своим подчиненным как родители, сотрудники же приходили на свое место работы как домой, при этом уровень зарплаты по сравнению с заведениями, занимающимися подобной деятельностью была несколько выше. Не смотря на это, в организации возникли проблемы, связанные с системой управления персоналом. В данном случае прослеживается связь с двухфакторной теорией Герцберга, говорящая о том, что наличие «гигиенических» факторов («подходящий» руководитель, условия труда, жалованье, межличностные отношения) само по себе еще не обеспечивает удовлетворение от работы [7, с.219]. После чего руководство сменило направление на иерархическую культуру. Это проявилось В увеличении дистанции между руководителями и подчиненными, изменился стиль руководства на более авторитарный, стиль власти (чаще стала использоваться власть принуждения, при игнорировании власти наград, а также неденежных вознаграждений и поощрений). Вместе с тем, проблема не перестала существовать. Она проявляется в игнорировании некоторых требований персоналом, предъявляемых руководством, распространением негативной информации о руководителях как внутри организации, так и за ее пределами. Несмотря на это, предпочитаемой остается все же клановая культура.

Экспертная оценка лояльности персонала.

Для выделения критериев лояльности с целью проведения экспертной оценки с руководителем было проведено интервью. В результате чего им было выделено четыре критерия лояльности персонала:

1. Принятие действий руководства, связанных с выработкой и введением правил и норм поведения персонала с целью улучшения качества обслуживания;

2. Соблюдение принятых норм и правил организационного и производственного поведения в организации;

3. Отсутствие распространения персоналом негативной информации, касающейся политики руководства как внутри организации, так и за ее пределами;

4. Отсутствие в организации отдельных групп, настраивающих других членов организации против руководства.

На основе этих критериев была составлена анкета для сотрудников организации с целью определения самооценки своей лояльности. Анкета представляет набор закрытых вопросов (критериев), где предлагаются утверждения, а респонденты выражают свое отношение к ним, используя цифровой ряд.

Преимущество использования анкет, основанных на закрытых вопросах, состоит в том, что проведение исследования не представляет затруднений. Вместе с тем, недостатком является то, что они разработаны менеджером, в связи с чем, ни один из ответов не может рассматриваться как точное выражение истинных чувств работников [15, с. 238].

Данные критерии предлагалось оценить каждому сотруднику организации применительно к своему собственному поведению. Эти же критерии предлагалось оценить и владельцу организации в зависимости от того, насколько, по его мнению, каждый из членов организации соответствует этим критериям в своем поведении по следующей шкале:

-2 — полностью не согласен;

-1 — скорее не согласен;

0 — затрудняюсь ответить;

1 — скорее согласен;

2 — полностью согласен.

Интересно отметить тот факт, что руководитель выделил критерии лояльности, имея в виду не лояльность к организации в целом, а лояльность непосредственно к самому руководству. То есть руководитель считает лояльными не тех сотрудников, которые хотят развития организации или улучшение эффективности ее деятельности, а тех, кто по тем или иным характеристикам близок к руководству.

Анализируя данные, полученные с помощью метода экспертных оценок (табл.1 приложение 1.), можно увидеть, что лояльность, оцениваемая самими сотрудниками организации, имеет достаточно низкий показатель (сумма по всем показателям равна -4, в то время как ее максимальное значение составляет «8», а минимальное — «-8»). Руководитель в свою очередь считает персонал еще менее лояльным (сумма всех показателей равна -6). Вместе с тем, сравнивая самооценку лояльности отдельного сотрудника и оценку руководителя (рис.9), видно, что в данных показателях присутствуют некоторые различия в оценках: сотрудники оценивают себя относительно лояльными, в то время как руководитель видит их нелояльными. В то же время испытуемая считает себя нелояльной, притом, что руководитель считает данного подчиненного лояльным. Что касается остальных членов коллектива, то оценка лояльности руководителем и их самооценка имеют схожие значения.

Рис.9. Самооценка и оценка лояльности руководителем и сотрудниками

Полученные результаты позволили разделить сотрудников, на две группы, оцениваемые руководителем как лояльные и нелояльные сотрудники (таб.2 приложение 1.). Как видно из данной таблицы половину членов организации руководитель считает нелояльными.

Рис.10. Оценка руководителя лояльных и нелояльных сотрудников

Анализируя организационно-культурные предпочтения , а также личностные характеристики каждой группы , можно увидеть некоторые особенности , отличающие группу лояльных работников от нелояльных. Данные особенности заключаются в следующем (таб.3).

Таблица3

Сравнительная таблица организационно-культурных предпочтений и психологических особенностей личности руководителей, лояльных и нелояльных сотрудников

	Культура	Мотивационная направленность	Проф.
	Теперь	Предпочти-		направлен-	УСК
		тельно		ность
Руководители (2 человека)	Иерархия	Клан	Деловая — ТА -сп -ОА -о	Предпринима-тельский Артистический Социальный	Высокий уровень Ид и Ин
Лояльные сотрудники (7 человек)		Клан (6)	Общежитейская (7) -о -К -ж -сс	Предпринима-тельский (6)	Низкий уровень Ид и Ин (4)
	Иерархия (3) Клан (2) Рынок (2)
Нелояльные сотрудники (6 человек)	Клан (3) Рынок (2) Адхократия(2)	Клан (3) Рынок (2)	Деловая (3) -сп -ОА -ТА -о	Артистический (4)	Высокий уровень Ид и Ин (4)

Примечание: ТА — творческая активность, СП — социальная полезность,

ОА -общая активность, О — общение, К — комфорт, Ж — жизнеобеспечение, СС — социальный статус. ИД — интервальность в области достижений, Ин -интернальность в области неудач

1. Что касается данных, полученных с помощью методики «Диагностика организационной культуры », видно,(рис.11,12,13) что как среди лояльных, так и нелояльных сотрудников не существует единого восприятия организационной культуры, с той разницей, что 3 человека из группы лояльных определяют иерархию, в то время как 3 человека из группы нелояльных видят клановую культуру. При этом, необходимо отметить, члены группы, видящие клан считают себя лояльными сотрудниками по отношению к руководству. Можно сделать вывод о том, что в организации отсутствует единая организационная культура

Говоря об организационно-культурных предпочтениях, можно отметить, что 6 человек из лояльной группы предпочитают клан, в то время как среди нелояльных членов группы клановый рынок не является единственно видимой культурой и предпочтения нелояльных сотрудников более разнообразны: 3 человека предпочитают клан и 2 — рынок.

Рис.11. Сравнительная гистограмма лояльных сотрудников

Рис. 12. сравнительная гисторгамма нелояльных сотрудников

Примечание: А — клан, В — адхократия, С — рынок, Д — иерархия.

Рис. 13. Сравнительная гистограмма руководителей предприятия

2. Что касается мотивационной направленности, то у руководителей доминирующей является деловая направленность с такими мотивами как творческая активность, социальная полезность, общая активность, также необходимо отметить, что мотив общения тоже является значимым для руководителей.

Говоря о группе лояльных и нелояльных сотрудников, можно выделить следующие различия в их мотивационном профиле (рис.14).

У лояльных членов группы преобладает общежитейская направленность, так как доминирующими являются такие мотивы как комфорт, жизнеобеспечение, общение и социальный статус (7 человек).

У нелояльных членов группы присутствует деловая направленность: у 3-х человек доминируют мотивы социальной полезности, общей и творческой активности. При этом мотив общения также является преобладающим. Можно отметить, что деловая направленность является одним из факторов нелояльности. В условиях политики менеджмента, направленной на иерархическую культуру, более приемлемой является общежитейская, в силу того, что целью данной культуры является достижение стабильности, плавного хода деятельности организации; управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Работник, с преобладающими мотивами жизнеобеспечения, социального статуса и комфорта (согласно теории А. Маслоу), стремиться к удовлетворению своих основных потребностей: в безопасности, стабильности, а также принадлежности. Не затрагивая при этом потребности высшего уровня.

Также необходимо отметить, что общее стремление членов организации к клановой культуре может оказывать влияние и на доминирующие мотивы, которым в данном случае является мотив общения. В организации с подобной культурой, исходя из теоретической модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна, большое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату, что в свою очередь проявляется вне посредственном взаимодействии людей. Вместе с тем, небольшая численность коллектива предполагает наличие более близких отношений и больше возможностей для личных контактов.

Примечание: Ж -жизнеобеспечение, К — комфорт, СС- социальный статус, О — общение, ОА — общая активность, Т А — творческая активность, СП — социальная полезность.

Рис.14. Сравнительная гистограмма лояльных, нелояльных сотрудников и руководителей.

3. Говоря о профессиональной направленности личности, то у руководителей преобладают предпринимательский, артистический и социальный типы (рис.15). П -тип обладает организаторскими, вербальными, руководящими и лидерскими способностями, социальными навыками и навыками межличностного взаимодействия. А-тип обладает такими способностями как воображение, креативность, а также чувством гармонии и вкуса. При этом он имеет такие личностные характеристики как стремление к самовыражению, оригинальность, открытость, допускает альтернативные варианты решения проблем и т. д.

Ориентированность высшего менеджмента на работу с людьми , на их обучение и оказание помощи в сложных ситуациях проявляется в социальном типе профессиональной направленности, поэтому является преобладающим.

Также можно отметить, что преобладание артистического типа является дополнительным фактором нелояльности. У 4-х человек из нелояльной группы данный тип личности является доминирующим. У лояльных сотрудников преобладает предпринимательский тип (6 человек).

Примечание: Р — реалистический, И — исследовательский, С — социальный, К — конвенциональный, П — предпринимательский, А — артистический.

Рис.15. Сравнительная гистограмма лояльных, нелояльных сотрудников и руководителей.

4. Оценивая уровень субъективного контроля, особое внимание хотелось бы уделить интернальности в области достижений и неудач, так как именно эти характеристики имеют непосредственное отношение к рабочей деятельности. От того, чем люди объясняют свои успехи и неудачи (просто везением, стечением обстоятельств или результатом собственных усилий) зависит их организационное и производственное поведение в целом. Готовы ли люди брать на себя ответственность за поражения, ставить новые цели и стремиться реализовать их, либо все происходящее с ними объясняется неправильными действиями руководителей, какими-либо неблагоприятными условиями и т.д.(рис.16).

Таким образом, у руководителей данные показатели достаточно высокие. Говоря о лояльных сотрудниках, то у 4-х человек уровень интернальности в области достижений и неудач низкий, в то время как у 4-х человек из нелояльной группы данные показатели высоки.

Примечание: Ио — общая интернальность, Ид — интернальность в области достижений, Ин — интернальность в области неудач, Ип — интервальность в области производственных отношений, Ис — интернальность в области семейных отношений, Им — интернальность в области производственных отношений, Из — интернальность в области здоровья.

Рис.16. Сравнительная гистограмма лояльных, нелояльных сотрудников и руководителей.

В результате статистической обработки данных рассматриваемых групп с помощью непараметрического критерия Вилкоксона значимых различий выявлено не было (Тэмп>Ткр(р<0,05)) [20,с.87]. Вместе с тем качественный анализ данных показал, что между психологическими характеристиками лояльных и нелояльных сотрудников тенденция к различиям существует, что может говорить о более глубинных процессах, происходящих в организации.

Таким образом, исходя из качественного анализа полученных данных, можно сделать вывод между личностными особенностями персонала и лояльностью существует следующий характер связи.

Более выраженная деловая направленность, преобладание артистического типа и высокий уровень интернальности в области достижений и неудач характеризуют сотрудников более самостоятельными, творческими и ориентированными на самореализацию людьми. В связи с чем, они могут не вписываться в выстраиваемую руководителями организационную культуру, в частности из-за того, что данное предприятие имеет ограниченные возможности в создании условий для творческой и профессиональной самореализации. В результате чего данные характеристики являются дополнительными факторами нелояльности.

В то время как общежитейская направленность, предпринимательский тип личности и низкий уровень интернальности в области достижений и неудач являются одним из факторов лояльности, так как в условиях данной культуры видятся более приемлемыми. Люди ориентированы на безопасность, стабильность и принадлежность, они более исполнительны, в связи с чем, более управляемы.

На основании полученных результатов, можно сделать вывод о том, что в условиях конкретной организационной культуры личностные особенности являются одним из факторов лояльности персонала, что говорит о том, что гипотеза подтвердилась.

Заключение

Организационная культура является одним из важных факторов, влияющих на эффективность деятельности организации. Осознание данного факта привело к тому, что в организационной психологии появилось новое направление, связанное с изучением организационной культуры. Вместе с тем, не менее важными остаются психологические характеристики персонала организации, то есть людей, которые проводят большую часть времени на работе и непосредственно взаимодействуют с той или иной культурой. А также отвечают за соблюдение норм и правил, которые несет в себе определенная культура. Каждая организационная культура предъявляет свои требования к психологическим особенностям людей, находящихся в ней, в связи с чем, личностные характеристики персонала хорошо подходящие для одной ОК, являются совершенно неприемлемыми для другой.

В данной работе мы попытались отобразить тот факт, что при построении эффективной деятельности организации необходимо помнить о том влиянии, которое оказывает организационная культура на личностные особенности персонала, следовательно, и на всю работу предприятия в целом. Непринятие существующего типа культуры, а также политики, проводимой менеджментом на основе данной культуры может привести к разного рода проблемам, в частности, к низкой лояльности.

Для этого были выполнены следующие этапы:

— Осуществлен теоретический анализ проблемы лояльности персонала; дан анализ современных представлений в психологии менеджмента о роли и значении организационной культуры как организационно-психологического феномена и косвенного метода управления.

— Выявлены существенные характеристики деятельности менеджера, его функции, роли и профессиональные качества, необходимые для выполнения должностных обязанностей в рамках организационной культуры, а также осуществлен теоретический анализ современного состояния проблемы мотивации персонала.

— Разработана процедура проведения исследования личностных особенностей персонала и организационной культуры предприятия.

Эмпирически изучены мотивационная структура, профессиональная направленность, уровень субъективного контроля персонала, а также их лояльность.

— Определен сложившийся тип ОК предприятия и ОК предпочтений персонала, в том числе высшего менеджмента.

— Выявлен характер связи между такими личностными особенностями, как мотивационная структура, профессиональная направленность, уровень субъективного контроля и лояльностью в условиях конкретной организационной культуры.

В свете полученных результатов представителям высшего менеджмента исследуемой организации можно дать следующие рекомендации:

1. Избегать информационной неопределенности, обеспечивать обратную связь, позволяющую нелояльным работникам чувствовать свою причастность к процессу принятия решений.

2. Больше обращать внимания на положительную оценку трудовых усилий и желаемого поведения сотрудников, что будет мотивировать нелояльных членов группы и поддерживать необходимую мотивацию лояльных сотрудников.

3. Более последовательно строить собственное поведение, показывающее сотрудникам его эффективный образец.

Избегать чрезмерной бюрократизации деятельности персонала.

Минимизировать штрафные санкции, приводящие к демотивации всех членов группы, а также сопротивлению и игнорированию применяемых мер в дальнейшем.

Необходимо отметить, что данная проблема не ограничивается только выше рассмотренными аспектами. Понятие организационной культуры является более широким и определяется многими важными факторами, например такими, как стиль руководства, способом разрешения конфликтных ситуаций сотрудниками, а также психологическим климатом организации и др. Вместе с тем, полученные результаты могут быть полезны для руководителей предприятия. Они могут определить для себя перспективы развития организации в сложившихся условиях, а также наметить план действий, реализация которого будет способствовать решению существующей проблемы.

Литература

1. Армстронг М. Основы менеджмента [Текст] / М. Армстронг. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011г. — 508 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009г. — 352 с.

3.Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. — М.: Дашков и К, 2010. — 136

4. Гончарова Н.Е. Организационная культура / Н.Е. Гончарова — М.: АСТ- ПРЕСС, 2008г.

5. Грошев и. В. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». М.: ЮНИТИДИАНА, 2004.

6. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. — М.:Вузовский учебник, 2011. — 352с

7. Егоршин А. п. Управление персоналом. — Н.Новгород.: НИМБ, 2001.

8. Захарова Л. Н. Психология управления: Учебное пособие. Н. Новгород: Изд. Гладкова О . В.,2004

9 . Занковский А.Н. Организационная культура. [Электронный ресурс].- Режим доступа: www.socioego.ru.

10. Иванова С. В. Искусство подбора персонала. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

11. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. Краткий курс по организационной культуре. — М.: Окей-книга, 2009. — 124с

12. Ильин Е. п. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2001.

13. Карловец С.С. Организационная культура предприятия как фактор мотивации персонала // Управление человеческим потенциалом. — 2010. — № 4. — С. 21.

14. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т. о. Организационное поведение. — М.:Ифра-М, 2001.

15. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. — М.: Зерцало, 2010. — 303 с.

16. Красовский Ю. Л. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 1999.

17. Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Организационная психология.- СПб.: Питер, 2001.

18. Ломов Б. Ф. Направленность личности. Субъективные отношения личности // Психология личности. — СПб.: Питер, 2000.

19. Манфред Кэ де Ври Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта М.: Альпина Паблишер,2003.

20.Менеджмент организации / Учебное пособие под ред. з.п. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: Ифра-М, 1996.

21. Методология, теория и технология организационно-психологического консалтинга/Учебно-методическое пособие к спецкурсу, сост. Захарова л. Н. — Н. Новгород, 2003.

22. Молл Е. г. Организационное поведение. — М.: «Финансы и статистика», 1998

23. Немов Р. С. Психология. — М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2000.

24.Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2000

25.О’ Шонесси Дж. Теория мотивации в исследовании организаций // Организационная психология.- СПб.: Питер, 2001.

26.Психология управления /сост. Аверчекно л. К. , Залесов г. М. и др.- Москва -Новосибирск, 1999.

27. Прохорова М.В. Структура мотивации трудовой деятельности на разных стадиях развития организации // Всероссийский научный форум «Современные тенденции психологической науки и практики». Казань: Казан. гос. ун-т, 2011. С. 362-365

28. Потеряхин А.Л., Психология управления / А.Л. Потеряхин — М., АСТ-ПРЕСС, 1999-65с.

29. Психология управления: учебник / под ред. В.И. Черненилова. М.: Академия управления МВД России. 2011. — 352 с

30. Рай Л. Развитие навыков эффективного общения. — СПб.: Питер, 2002.

31. Реан А. А. Самоактуализация и самотрансцепденция личности // Психология личности. СПб.: Питер, 2000.

32. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие / В.А. Розанова -СПб, Питер, 2003-95с.

33.Сидоренко Е. В. Математические методы обработки в психологии. — СПб.: Речь, 2000.

34.Соколова М.И. Организационное поведение: управление поведением организации. — М.: Проспект, 2010. — 272с

35.Станкин М. и. Психология управления. Практическое пособие М.: «Бизнес школа «Интел-Ситнтез», 2000.

36. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2011. — С. 51.

37.Успенский Ф. И. «Организационная культура» /Ф.И. Успенский -М.: «ACT», 2002 -101

38. Хофстеде Г. Организационная культура 11 Управление человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2002.

39.Шаталова Н.И. Организационная культура. — М.: Экзамен, 2009. — 652с

40. Хьел, Зиглер. Теории личности. — Спб.: Питер, 2000.

41. Шейн э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

42. Шекшня С. В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

Приложения

Приложение 1

Таблица 1

Сводная таблица результатов экспертной оценки.

	Самооценка		Сумма по		Оценка		Сумма по
		персонала		критериям	руководителя	критериям
Критерии	1	2	3	4		1	2	3	4
ФИО
1. Ромина.	+1	+1	-2	+1	1	-1	+1	-2	-1	-3
2 Цветкова.	+1	+1	-2	-1	-1	+1	+1	-1	-1	О
3.Мисин.	+1	+1	-2	+2	2	+1	+1	-1	+1	2
4.Котова.	+1	+1	-2	+2	2	+2	+2	-1	+1	4
5.Мартов.	+1	-1	-2	+2	О	-1	-1	-2	+1	-3
6.Дружбин.	-2	-1	-2	-1	-6	-2	-2	-2	-2	-8
7.Мотин.	+1	+1	-2	+1	1	+1	+1	-1	+1	2
8.Спилина.	+1	+1	+1	+1	4	+1	+1	-1	+1	2
9. Травкина.	-1	+1	-2	-1	-3	+1	+1	-1	+1	2
10.Бегова.	-1	+1	-2	-1	-3	-1	+1	-1	-1	-2
11.Жарина.	-1	+1	-2	-1	-3	-1	-1	-1	-1	-4
12.Макина.	+1	+1	-2	+1	1	+2	+2	-1	+1	4
lЗ. Серова.	+1	+1	-2	+1	1	-1	-1	-1	+1	-2
Сумма	4	9	-23	6	-4	2	6	-16	2	-6

Таблица 2

Таблица групп сотрудников, оцениваемых руководителем как лояльные и нелояльные сотрудники.

ФИО	Степень лояльности по мнению руководителя	ФИО	Степень нелояльности по мнению руководителя
1. Цветкова.	0	1. Ромина.	-3
2. Мисин.	2	2. Мартов	-3
3. Котова.	4	3. Дружбин	-8
4. Спилина.	2	4. Бегова.	-2
5. Травкина.	2	5. Жарина.	-4
6. Макина.	4	6. Серова	-2
7. Мотин.	2

Приложение 2

Таблица 3

Сырые баллы, полученные по методике К. Камерона, К. Куинна «Диагностика организационной культуры»

		Теперь			Предпочтительно
Лояльные	А	В	С	Д	А	В	С	Д
сотрудники
1. Цветкова	26	13	31	30	39	13	23	26
2. Мисин	30	18	27	32	46	17	24	13
3. Котов	28	24	20	28	36	29	16	20
4. Мотии	22	32	28	18	22	32	28	18
5. Спилина	34	20	21	26	53	23	13	11
6. Травкина	24	16	15	48	37	17	16	30
7. Макина	20	23	34	23	43	2	16	21
Средние значения	26,3	20,9	25,1	29,3	39,4	21,6	19,4	19,6

Таблица 4

		Теперь			Предпочтительно
Нелояльные	А	В	С	Д	А	В	С	Д
сотрудники
1. Ромииа	3	30	20	20	31	16	33	21
2. Мартов	47	14	21	18	47	14	21	18
3. Дружбин	33	30	18	19	24	23	28	25
4. Бегова	25	17	30	28	48	20	15	15
5. Жарина	19	33	25	22	28	34	25	13
6. Серова	2	23	35	22	42	24	15	15
Средние значения	29	24,5	24,8	21,5	36,7	21,8	22,8	17,8

Таблица 5

	Теперь		Предпочтительно
	А	В	С	Д	А	В	С	Д
Руководитель №1	25	20	17	38	38	21	13	28
Руководитель №2	27	18	24	32	32 .	19	29	20
Средние значения	26	19	20,5	35	35	20	21	24

Примечание: А — клан, В — адхократия, С — рынок, D — иерархия.

Таблица 6.

Сырые баллы, полученные по методике Дж. Холланда «Профессиональная направленность»

Лояльные сотрудники	Р	И	С	К	П	А
1. Цветкова	4	5	7	9	12	5
2. Мясин	7	5	5	9	10	4
3. Котова	11	6	6	3	9	6
4. Мотин	4	7	2	5	10	13
5. Спилина	9	8	2	7	11	5
6. Травкина	3	3	9	9	6	12
7. Макина	6	8	5	4	10	8
Средние значения	6,3	6	5,1	6,6	9,7	7,6

Таблица 7.

Нелояльные сотрудники	Р	И	С	К	П	А
1. Ром ина	6	7	6	4	11	8
2. Мартов	5	4	9	7	7	10
3. Дружбин	7	2	8	6	12	5
4. Бегова	3	7	9	9	8	5
5.Жарина	3	6	4	7	13 .	9
6. Серова	3	9	6	6	8	10
Средние значения	4,5	5,8	7	6,5	9,8	7,8

Таблица 8.

	Р	И	С	К	П	А
Руководитель №1	5	6	8	3	10	10
Руководитель №2	4	6	9	5	9	9
Средние значения	4,5	6	8,5	4	9,5	9,5

Примечание: Р — реалистический, И — исследовательский, С — социальный, К — конвенциональный, П — предпринимательский, А — артистический.

Таблица 9.

Сырые баллы, полученные по методике э. Мильмана «Мотивационная направленность»

Лояльные сотрудники	Ж	К	СС	О	ОА	ТА	СП
1. Цветкова	18	24	19	20	20	18	14
2. Мисин	13	16	19	19	16	17	8
3. Котова	18	22	13	23	15	17	17
4. Мотин	23	24	21	20	16	23	16
5. Спилина	15	23	17	20	22	15	15
6. Травкина	23	19	23	28	22	14	16
7. Макина	27	26	22	23	15	14	19
Средние значения	16,6	22	19,1	21,9	18	16,9	14,6

Таблица 10.

Нелояльные сотрудники	Ж	К	СС	О	ОА	ТА	СП
1. Ромина	20	17	19	22	20	26	24
2. Мартов	23	26	15	26	26	26	19
3. Дружбин	16	19	8	22	15	8	12
4. Бегова	18	18	15	25	24	13	20
5. Жарина	23	24	26	26	21	13	13
6. Серова	16	14	19	21	19	9	12
Средние значения	19,3	19,6	17	23,7	20,8	15,8	16,7

Таблица 11.

	ж	к	СС	о	ОА	ТА	СП
Руководитель №1	10	13	9	22	18	17	20
Руководитель №2	21	18	19	22	22	28	24
Средние значения	15,5	15,5	14	22	20	22,5	22

Примечание: Ж -жизнеобеспечение, К — комфорт, сс — социальный статус, О — общение,

ОА — общая активность,

Т А — творческая активность, СП — социальная полезность.

Таблица 12.

Сырые баллы, полученные по методике «Уровень субъективного контроля»

Лояльные сотрудники	Ио	Ид	Ин	Ил	Ис	Им	Из
1. Цветкова	8	9	5	6	4	7	8
2. Мисин	4	6	5	3	1	8	3
3. Котова	3	1	5	5	3	4	3
4. Мот ин	3	3	4	6	1	7	4
5. Спилина	2	4	1	3	2	3	6
6. Травкина	5	6	6	10	1	8	5
7. Макина	3	4	1	1	3	2	5
Средние значения	4	4,7	3,9	4,9	2,1	5,6	4,9

Таблица 13.

Нелояльные сотрудники	Ио	Ид	Ин	Ил	Ис	Им	Из
1. Ромина	7	8	6	7	4	7	6
2. Мартов	3	6	6	3	2	6	3
3. Дружбин	3	3	4	5	6	6	3
4. Бегова	1	3	2	4	2	5	2
5.Жарина	4	7	5	5	4	7	2
6. Серова	6	5	5	7	2	5	2
Средние значения	4	5,3	5	5,2	3,3	6	3

Таблица 14.

	Ио	Ид	Ин	Ил	Ис	Им	Из
Руководитель №1	8	9	6	8	5	8	6
Руководитель №2	8.	7	9	5	6	8	8
Средние значения	8	8	7,5	6,5	5,5	8	7

Примечание: Ио — общая интернальность, Ид — интернальность в области достижений, Ин — интернальность в области неудач, Ип — интервальность в области производственных отношений, Ис — интернальность в области семейных отношений, Им — интернальность в области производственных отношений, Из — интернальность в области здоровья.

Размещено на