Содержание
Введение3
Раздел 1. Общая характеристика предприятия ООО «Апрель Софт”6
Раздел 2. Анализ экономической деятельности в организации ООО «Апрель Софт”11
Раздел 3. Социально-психологические основы организации и управления персоналом15
Раздел 4. Теоретические основы изучения социально-психологического климата26
Раздел 5. Методики психодиагностики и их применение в организации ООО «Апрель Софт”31
Раздел 6. Понятие мотивации. Основные подходы к изучению мотивации в ООО «Апрель Софт”35
Раздел 7. Методы повышения мотивации персонала в ООО “Апрель Софт”53
Раздел 8. Влияние стиля управления на производственную мотивацию персонала в ООО «Апрель Софт”57
Раздел 9. Рекомендации по оптимизации производственной деятельности компании ООО “Апрель Софт”.67
Заключение69
Список литературы71
Приложение 174
Приложение 277
Выдержка из текста работы
Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
. Социально-психологические методы управления персоналом: типология
.1 Структура процесса управления персоналом
.2 Общая характеристика методов управления
.3 Социально-психологические методы управления персоналом
. Социологическое обеспечение эффективности применения социально-психологических методов управления персоналом
.1 Опросные методы в изучении проблем управления персоналом
.2 Метод наблюдения в процессе сбора эмпирической информации по проблемам управления персоналом
Заключение
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования объясняется появившимися в двадцатом столетии тенденциями рассматривать менеджмента, как процесса управления людьми, а также взгляд на человека, как на объект управления, а не часть механизма.
Управление — это работа группы людей, прикладывающих максимум усилий для достижения целей организации. Именно управляющий должен обладать знаниями и принимать решения по следующим вопросам: какие действия необходимо предпринять, чтобы сформировать эффективную команду; что способствует формированию квалифицированной команды исполнителей; как организовать работу команды или даже нескольких команд, если это касается большой по масштабу организации.
Управление человеческими ресурсами представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования сотрудников, принимающих участие в реализации проекта.
На современном этапе развития экономик большинства стран мира одной из главных проблем является работа с персоналом. Существует множество подходов к рассмотрению этой проблемы, но наиболее общие тенденции заключаются в:
формализации методов и процедур отбора кадров;
разработке научных критериев их оценки;
научном подходе к анализу потребностей персонала;
выдвижении перспективных работников;
повышении обоснованности кадровых решений;
расширении их гласности, системной увязке хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Ключевой фигурой в управлении человеческими ресурсами проекта является менеджер по персоналу, который входит в команду организации. Этот человек должен быть не только отличным управляющим, но и профессиональным психологом, так как приоритет в управлении человеческими ресурсами отдается как экономическим факторам, так и в большинстве своем психологическим. Исследователи считают, что с развитием научно — технического прогресса содержание и условия труда приобретут большую значимость, чем материальная заинтересованность [1, с. 205].
Главной задачей в области управления персоналом является способность менеджера создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Именно для этого и служат методы управления персоналом (т.е. совокупность приемов и способов воздействия на людей для достижения поставленных целей). И одним из важных методов управления персоналом являются социально-психологические методы управления.
Социально-психологические методы управления персоналом представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и на отдельных работников было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, критика и самокритика и т.д.) [10, с. 40].
Объект исследования: процесс управления персоналом
Предмет исследования: методы обеспечения эффективности процесса управления персоналом.
Цель работы: выявить степень эффективности применения социально-психологических методов для совершенствования процесса управления персоналом.
Задачи:
) раскрыть структуру процесса управления персоналом;
) описать систему методов управления персоналом;
) выявить роль социально-психологических методов управления персоналом;
) выявить особенности опросных методов в процессе управления персоналом;
) выявить особенности применения социологического метода наблюдения в управлении персоналом.
1. Социально-психологические методы управления персоналом: типология
1.1 Структура процесса управления персоналом
Управление является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности в любой организации в любой период истории развития общества.
Под управлением понимается основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (руководителей, управленцев разного уровня) на социальный объект, в качестве которого может выступать общество в целом, его отдельные сферы: экономическая, социальная, политическая, духовная, а также различные звенья (организации, предприятия и т.п.), чтобы обеспечить их целостность, нормальное функционирование, совершенствование и развитие, достижение заданной цели.
Главная задача и основное предназначение управленческой деятельности — обеспечить совместную, хорошо организованную и эффективную работу людей, создавая возможности для развития предприимчивости, инициативы и ответственности каждого работника. Именно к этому сводится основная задача любой социальной организации, любого социального института, будь это государство, культура, наука или система образования.
Сущность процесса управления персоналом — эффективное решение проблем, связанных с управлением людьми [1, с. 204].
Управление персоналом — это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.
Процесс управления персоналом ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, которая поставлена перед данной социальной системой (организацией), и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели. Основными задачами являются следующие:
) социально-психологическая диагностика состояния персонала организации;
) анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых и межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе организации;
) управление занятостью;
) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
) анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах;
) профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
) психофизиология, экономика, социология и эстетика труда;
) управление трудовой мотивацией;
) планирование и контроль деловой карьеры;
) правовые вопросы трудовых отношений;
) информационное, техническое, нормативно-методическое обеспечение кадрового управления [2, с. 198].
Обширное количество управленческих задач в области работы с персоналом говорит о том, что процесс управления персоналом включает в себя ряд этапов. Наиболее существенные из них заключаются в следующем:
) планировании ресурсов, представляющее собой разработку планов кадрового обеспечения всех задач и функций данной организации;
) наборе персонала, ориентирован на кадровое обеспечение деятельности организации и создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
) отборе кадров, включающие в качестве своего важнейшего звена оценку кандидатов на рабочие места и отбор наиболее подходящих из них из состава резерва, созданного в ходе набора;
) управлении трудовой мотивацией, включающее в себя в качестве важнейшего направления установление заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала организации;
) профориентации и адаптации работников, ориентированная на развитие у каждого работника понимания того, какие требования к нему предъявляет работа в данной организации и чего организация ожидает от него, какой труд в ней получает более высокую оценку;
) оценке работников, включающая овладение знаниями, умениями, навыками, требующимися для успешного выполнения работы;
) оценке трудовой деятельности, включающая в качестве важного компонента разработку методик и критериев оценки трудовой деятельности и доведение их до всех работников организации;
) повышении, понижении, перемещении работников по должностным позициям, включающее в себя разработку программ, ориентированных на развитие способностей, совершенствование умений и навыков, повышение знаний, повышение уровня эффективности труда управленческих работников [2, с. 199].
Для правильного определение задач, функций и этапов управленческой работы с кадрами принципиальное значение имеет разработка концепции управления персоналом. Концепция управления персоналом — это система теоретико-методических подходов к определению сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления трудовыми ресурсами, а так же социально-экономических и психологических механизмов ее реализации в конкретных условиях функционирования организации [4, с.162]. Социальная система включает в себя совокупность факторов и процедур управленческой деятельности с кадрами:
) технико-технологические факторы производства — изменение структуры и форм занятости, пересмотр организации труда;
) административно-управленческие факторы — предполагает возможность административно-должностного давления на подчиненных сверху с помощью приказа, принуждения либо контроля;
) социально-экономические факторы — создание новых, экономически эффективных форм сотрудничества работников, профсоюзов и администрации организации;
) личностные факторы — создание системы непрерывного образования кадров, новаторство, поддержку экономической активности работников, привлечение их к разработке и реализации управленческих решений;
) социально-культурные факторы — решающая роль принадлежит выработанной обществом или данной организацией совокупности социальных ценностей, норм, установок, которые регламентируют действия личности и социальной группы, побуждая их вести себя определенным образом;
) факторы динамики рабочей силы, товар и услуг — сеть изменений в отношениях, основанных на купле-продаже способностей к труду, отношениях собственности, равноправии интересов продавца и покупателя [4, с. 52].
Таким образом, одним из важнейших этапов процесса управления персоналом является обеспечение развития трудовых ресурсов.
1.2 Общая характеристика методов управления
управление персонал отбор кадры
Методы управления персоналом — это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Любой человек, вступая в производственный коллектив, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и ответственность за результаты работы коллектив в целом, с помощью которых определяются: место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления; их права, обязанности и мера ответственности; способы координации их действий в процессе производства и управления [6].
Такими методами являются административные методы управления, которые являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Выделяются 5 основных способов административного воздействия:
) организационные воздействия — основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретной организации. К ним относятся:
устав организации;
коллективный договор;
организационная структура управления;
штатное расписание;
должностные инструкции;
организация рабочего места [9, с. 86].
В организациях, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те организации, которые не довели до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии. Использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.
) распорядительные воздействия — направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов. К ним относятся:
целевое планирование,
координация работ,
контроль исполнения,
указания и инструктирование,
наставления (руководитель объясняет целесообразность трудового задания) [9, с. 87].
) материальная ответственность и взыскания с работников выражаются в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием предприятию.
К ним относятся ответственность за задержку трудовой книжки, добровольное возмещение ущерба предприятию, полная материальная ответственность.
) дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение трудовых обязанностей работника.
К ним относятся: замечания, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнении.
) административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях.
К ним относятся: предупреждение, штраф, административный арест, исправительные работы.
Экономические методы управления персоналом имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Они начали внедряться в начале ХХ века. Это произошло благодаря одному из основоположников научного менеджмента Ф. Тейлору [4, с. 218].
К экономическим методам относятся:
технико-экономический анализ и обследование;
планирование;
материальное стимулирование;
кредитование;
налогообложение;
страхование;
установление материальных санкций и дотаций.
Данные методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, где основными требованиями являются:
) индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам своего труда;
) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.
При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.
Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда. Заработная плата имеет для работника и работодателя большое значение. Измерение выполненной работы всегда индивидуально, и поэтому её оценка, в денежном выражении очень проблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов [8, с. 97].
Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При правильном использовании методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли, а неправильное использование ведет к низким или негативным результатам (убыткам, неплатежам и т.д.).
Социально-психологические методы — это способы реализации управленческого воздействия на персонал, которые основываются на использовании закономерностей социологии и психологии.
Сущность этих методов сводится к воздействию на личность и коллектив с целью формирования у них установок относительно их трудовой деятельности и творческой активности. Эти методы направлены также на реализацию социальных и психологических запросов организаций и их персонала: роль и статус личности, рабочие группы, психологический климат, этика поведения и общения.
Социально-психологические методы управления включают социальные методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе труда, и психологические методы управления, которые направлены на личность конкретного работника [3, с. 443].
) на повышение социально-производственной активности: копирование поведения лидеров, установление стандартов образцового поведения;
) на поддержание социальной преемственности: конкурсы мастерства, присвоение квалификационных отличий, празднование начала и завершения крупных проектов и задач;
) на моральное стимулирование (индивидуальное и коллективное).
Механизм использования социальных методов управления включает: социальное прогнозирование, социальное планирование, социальное нормирование и социальное регулирование.
Социальное прогнозирование используется для создания информационной базы разработки планов социального развития и применения методов социального влияния в коллективе.
Социальное планирование — это планирование решения социальных проблем персонала организаций: улучшение условий труда, быта, отдыха, духовного и физического развития.
Социальное нормирование состоит в наличии таких социальных норм, которые устанавливают порядок поведения отдельных работников или групп в коллективе.
Социальное регулирование — мероприятия по соблюдению социальной справедливости в коллективе и совершенствованию социальных отношений между работниками. Социальное регулирование направлено на стимулирование коллективной и личной инициативы и интереса к труду [2, с. 102].
Психологические методы управления. Эта группа методов управления используется в целях гармонизации взаимоотношений персонала и установления наиболее благоприятного психологического климата. Главной особенностью этих методов является обращение к внутреннему миру человека.
К психологическим методам относятся:
) формирование корпоративной культуры на основе норм и правил поведения лучших работников организации;
) гуманизация труда: ликвидация монотонности, цветовая гамма окраски помещений и оборудования, использование специально подобранной музыки;
) формирование личной мотивации работников, исходя из философии предприятия;
) психологическое побуждение: поощрение и поддержка творчества, инициативы и самостоятельности;
) удовлетворение профессиональных интересов работников, повышение творческого содержания труда;
) планирование служебной карьеры работника на основе его психологической ориентации;
) отбор целей деятельности по психологическим характеристикам и развитие необходимых психологических качеств;
) комплектование малых рабочих групп (звеньев, бригад), исходя из критерия психологической совместимости работников;
) формирование комфортного психологического климата в трудовом коллективе;
) установление нормальных деловых отношений между руководителями и подчиненными [15, с. 12].
Психологические методы управления персоналом базируются на знании, грамотном и умелом использовании психологических качеств конкретного работника. Поэтому ведущие компании и организации создают собственные профессиональные психологические службы, укомплектованные социальными психологами.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что использование каждого из названных методов, а так же их определенной комбинации, соответствующей конкретным условиям функционирования организации, существенно повышает уровень управляемости, эффективность деятельности персонала данной организации.
1.3 Социально-психологические методы управления персоналом
Значительная роль в управлении персоналом принадлежит социально-психологическим методам воздействия. Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения, и связи, возникающие в трудовых коллективах [2, с. 357].
Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач:
оптимального подбора и расстановки кадров;
наиболее рационального формирования персонала;
регулирования межличностных отношений в коллективе;
повышение эффективности воспитательной работы в коллективе;
укрепление дисциплины;
рационализации трудовых процессов [10, с. 187].
К тщательному изучению социальных и психологических аспектов менеджмента управленцев обязывает постоянное обогащение межчеловеческих отношений в результате роста общеобразовательного и квалифицированного уровня работников. Область применения социальных и психологических аспектов менеджмента в организации очень широка: управление людьми; регулирование межличностных, межгрупповых и групповых отношений; управление отдельными явлениями и сторонами жизни коллектива.
Социальные аспекты управления — это аспекты, которые основаны на взаимоотношениях между людьми в обществе, коллективах и направлены на укрепление отношений в обществе и повышение результативности труда.
Психологические аспекты управления регулируют отношения между людьми в трудовом коллективе, используют индивидуальные свойства личности (особенности психики, характера, темперамента).
Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат, который представляется как совокупность оценок и чувств членов коллектива по отношению к работе, менеджерам, внутренней и внешней среде организации, т.е. чувства, эмоции, мнения и настроения людей. Социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный — резко снижает трудовую мотивацию. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может примерно в 1,5 раза увеличиться или в несколько раз уменьшиться [21, с. 104].
Для того, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы управления, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер.
Главная цель применения социально-психологических методов управления персоналом — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы — человеческого фактора. Учитывая этот фактор, руководитель целенаправленно воздействует на коллектив, создает благоприятные условия труда и в конечном счете формирует коллектив с едиными целями и задачами [23, с. 102].
Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем психической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.
Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.
Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно выявить: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении.
В любой организации, социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом. Социально-психологические методы управления основаны на изучении и использовании мотивов поведения людей в процессе их совместного труда и направлены на создание в коллективе благоприятной эмоциональной обстановки, оказывающей большое влияние на повышение производительности труда, работоспособности и жизнедеятельности работников.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что сущность процесса управления персоналом — эффективное решение проблем, связанных с управлением людьми. Эффективность управления персоналом во многом определяется применением эффективных методов этой деятельности, каждый из которых показывает свои преимущества в конкретных условиях применения. Использоание каждого из методов (экономические, административные и социально-психологические методы), а также их определенной комбинации, существенно повышает уровень управляемости, эффективность деятельности персонала данной организации.
2. Социологическое обеспечение эффективности применения социально-психологических методов управления персоналом
2.1 Опросные методы в изучении проблем управления персоналом
Социологические методы сбора информации играют важную роль в управлении персоналом. Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Самым распространенным методом получения первичной информации является опрос, который широко используется в социологическом исследовании. Опрос как метод получения первичной информации характеризуется оперативностью, простотой и экономичностью, что делает его популярным среди предпринимателей и менеджеров, общественных и политических организаций. Специалисты-социологии, применяющие социологические методы исследования процессов управления персоналом, составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
В управлении персоналом можно применить три вида опросных методов: анкетирование и интервью и социометрия. Это наиболее распространенные методы сбора информации в управленческой сфере. Они могут применятся путем распространения опросных листов среди населения и работников предприятия (анкетирование) либо в форме беседы с опрашиваемым (интервью) [6, с. 463].
Опрос является самым универсальным методом. Анализ публикаций, проведенных в России, Украине, Белоруссии, показал, что свыше 70 % проанализированных документов содержат данные, полученные методом опроса [6, с. 490].
Опрос — метод сбора первичной социологической информации посредством письменного (или устного) обращения исследователя к определенной совокупности людей с вопросами, содержание которых раскрывает изучаемую проблему. В практике выделяют два вида опроса: массовый и экспертный. Массовый опрос — это способ изучения мнения различных групп населения о различных сферах общественной жизни, происходящих в них явлениях, процессах, событиях. При это респондент выступает хотя и от себя, но излагает мнение как представитель определенной социальной группы. Экспертный опрос является таким видом исследования, при котором опрашиваются специалисты по изучаемой проблеме. Его отличие от массового в том, что он не анонимен, а вполне персонифицирован. При данном опросе респондент выступает уже не как представитель той или иной группы населения, а как представитель определенной профессии, обладающий запасом специальных знаний [7, с. 361].
Анкетный опрос — метод сбора социологической информации, характеризующийся письменной формой ответов респондентов на поставленные и жестко фиксированные в опросном листе вопросы при непосредственном, прямом или опосредованном, заочном (через прессу, почту) способе взаимодействия социолога и респондента.
Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников организаций по той или иной проблеме.
Анкетный метод позволяет:
— произвести обследования достаточно больших групп сотрудников в короткий срок и с наименьшей затратой сил и средств;
максимально формализовать опрос, обеспечив достаточную сопоставимость данных, их статистическую обработку и анализ, в том числе и на ПК;
соблюсти анонимность ответов, способствующую выявлению действительного мнения респондентов.
К недостаткам анкетирования можно отнести:
жесткую определенность вопросов, не позволяющих в конкретных случаях углубить опрос;
невозвращение опрашиваемыми значительной части анкет и наличие в них ошибок и неточностей;
возможность взаимных влияний на мнение опрашиваемых при организованных опросах в трудовых коллективах.
Главный же недостаток анкетирования — это субъективный характер получаемых сведений. Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.
Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).
Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения [7, с. 389].
Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс — документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества [7, с. 391].
Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).
На практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например, при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.
При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя [7, с. 490].
Наряду с анкетированием большое распространение получил другой вид опроса — интервью. В этом случае исследователь вступает в непосредственный контакт с респондентом для получения интересующей его информации. Запись ответов производится самим интервьюером, который имеет заранее разработанный вопросник или специальный бланк. Процедура интервьюирования достаточно трудоемка, поэтому ее следует использовать только в целях более глубокого и точного анализа исследуемой проблемы.
Обычно различают три вида интервью по степень формализации:
) стандартизованное;
) свободное.
При стандартизованном интервью вопросы и их последовательность достаточно единообразны. Они заранее сформулированы и упорядочены. При полустандартизованном интервью исследователь обычно не имеет полного перечня вопросов, а располагает только ключевыми, вокруг которых и строится беседа. При свободном интервью план беседы произволен, а вопросы можно менять местами, расширять и углублять по ходу беседы.
Метод интервью зачастую применятся в управлении персоналом, а именно интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.
Существуют следующие виды интервью наиболее подходящие в изучении персонала:
Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.
Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.
Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.
Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью — определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.
Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.) [27].
В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.
Если сравнить применяемость метода интервью и метода анкетирования в управлении персоналом, то интервью обладает рядом преимуществ. Оно дает возможность более обстоятельно и непосредственно проникнуть в социальные механизмы исследуемых процессов. С его помощью можно добиться большей конкретности при изучении социальных структур. Интервьюирование требует квалифицированной подготовки со стороны исследователя. Здесь важны готовность понять другого человека, большое чувство такта в проведении опроса, предельная терпимость.
Однако нельзя сказать, что метод анкетного опроса плох, по сравнению с методом интервью, порой существуют проблемные ситуации, которые можно исследовать только методом анкетирования, или выборочная совокупность может быть велика, и тогда метод интервью будет бессмысленным.
В опросных методах выделяется еще один вид опроса — социометрический опрос. Социометрический опрос — это метод сбора первичной информации для изучения структуры межличностных отношений в малых группах.
Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Социометрические исследования дают возможность выявить:
структуру и динамику внутригрупповых отношений;
уровень развития группы;
степень сплоченности-разобщенности группы;
особенности социально-психологического климата группы;
причины и движущие силы конфликтов (межгрупповых и внутригрупповых, межличностных и личностно-групповых);
«статус» (внутригрупповую авторитетность) членов группы;
неформальных лидеров, заслуживающих выдвижения в официальные руководители;
неформальные группировки и т. д. [19, с. 247].
Эти данные позволяют руководителю выявлять благополучные или конфликтные участки внутригрупповых отношений, выяснять причины возможных проблем и разрабатывать эффективные мероприятия по их устранению, комплектовать совместимые рабочие группы, а кроме того, — распознавать неформальных лидеров.
Результаты социометрического опроса позволяют руководителям лучше понимать причины поведения людей в группе, а значит, и более квалифицированно управлять, эффективно влиять на сотрудников. Задачи рабочей группы, требования к ее формальной структуре и функциям определяются целями деятельности организации, в то же время процессы и феномены группообразования имеют собственные закономерности, которые во многом влияют на эффективность группы.
Социометрия, как метод сбора первичной информации, занимает одно из мест в ряду аналитических методов, таких как анкетирование, интервью, анализ документов, наблюдение. Социометрический метод ни в коем случае их не заменяет, а наоборот гармонично дополняет.
Этот метод обладает рядом преимуществ по сравнению с другими методами анализа. Во-первых, метод довольно прост в технической реализации. Не требуется проведения предтестовых процедур, проверки валидности методики. Подготовка опросных листов не вызывает затруднений, даже у неподготовленного человека. Во-вторых, длительность проведения исследовательской процедуры невелика. Опросные листы могут заполняться заочно, а обработка данных занимает всего несколько часов. В-третьих, социометрия позволяет оперировать количественными данными. Качественное описание сплоченности группы менее информативно, а применение социометрии дает довольно точную количественную оценку, например, при целенаправленном командообразовании [26, с. 182].
Применение социометрии для анализа взаимоотношений в коллективе имеет ряд недостатков. К ним обычно относят ограниченность применения метода численностью респондентов. Невозможно применение метода для коллективов численностью более 40-45 человек. Однако, этот недостаток легко преодолим, так как численность персонала редко превышает такую численность на одном уровне управления функциональной структуры, или проектной группы. Кроме того, существует ограничение на частоту использование метода. Он не может применяться чаще, чем один раз в год [28].
Таким образом, можно сказать, что социометрический опрос является популярным методом в управлении персоналом, служащим для выяснения социально-психологического климата в коллективе.
2.2 Метод наблюдения в процессе сбора эмпирической информации по проблемам управления персоналом
В предыдущем разделе были рассмотрены три вида опросных методов: анкетный опрос, интервью и социометрический опрос. Помимо этих методов, существует некоторые методы сбора первичной эмпирической информации, которые часто применяются в управлении, и одним из них является наблюдение.
Наблюдение представляет собой активный познавательный процесс, опирающийся, прежде всего на работу органов чувств человека и его предметную материальную деятельность. Однако это вовсе не означает, что из процесса наблюдения исключается мышление человека, его знания и опыт, что восприятие объекта человеком не зависит от этих факторов.
Различаются два вида наблюдения — простое и включенное (соучаствующее). В первом случае наблюдатель регистрирует события как бы «со стороны», во втором имитирует вхождение в социальную среду, адаптируется в ней и анализирует события «изнутри» [6, c. 486].
Для исследователя наиболее действенным и эффективным является включенное наблюдение или полевая работа, когда он непосредственно живет вместе с группой или сообществом, которое изучает, принимая непосредственное участие в их деятельности. Выбор группы определяется самим исследователем. Если полевая работа проводится успешно, то она дает наиболее добротный материал о сложностях управленческой деятельности по сравнению с другими методами.
Наблюдение — это изучение личности в условиях естественной и привычной для него деятельности: игровой, учебной, производственной. Наблюдение способствует к накоплению фактов, на основе которых руководитель может сделать заключение о профессиональной пригодности сотрудников, успешности усвоения ими профессиональных знаний и навыков, способностей к решению конкретных производственных задач. Путем наблюдения можно получить данные об особенностях памяти и внимания, восприятия и мышления, о типологических свойствах темперамента, чертах характера и т.п. Накопленный в результате наблюдения опыт позволяет отделить закономерные факты от случайных.
Методы наблюдения включают прямое наблюдение, анализ рабочих методов и технику выбора релевантных образцов поведения [26, с. 236].
Прямое наблюдение. Используя этот метод, исследователь воспринимает и фиксирует поведение и события в живом рабочем процессе. Осуществляя наблюдение, нет необходимости подготавливать сотрудников или отвлекать их от рабочего процесса, более того, предпочтительно наблюдать за работниками среднего уровня при обычных условиях. Впоследствии не помешает еще раз удостовериться, что собранный материал годен для того, чтобы на его основе сделать обобщение. Помимо этого в фокусе внимания специалиста, проводящего исследование, оказывается рабочая среда, взаимоотношения сослуживцев, условия труда. Осуществляя наблюдение, необходимо удостовериться, что собранный материал годен для того, чтобы на его основе сделать обобщение.
Плюсы прямого наблюдения — наблюдение проводится разными способами: без использования технических средств либо с помощью камеры, фото-, видео-, радио- или телескопического оборудования.
Чтобы убедиться в том, что ход работы и поведение участников типичны для них, наблюдение нужно проводить достаточно долго. Реакция сотрудников, знающих о наблюдении, может стать серьезным препятствием к получению достоверной информации, поскольку в этом случае люди зачастую ведут себя иначе, чем обычно. Проводя прямое наблюдение, необходимо составить план и следовать ему. В процессе наблюдения следует делать заметки. Стоит также провести беседы с сотрудниками, чтобы дополнить результаты наблюдения, разобрать неясные моменты и узнать о видах деятельности, которые остались за рамками наблюдения [7, с. 634].
Анализ методов на рабочих местах. Данный метод используется для описания работы, в ходе которой применяется ручной труд или повторяющиеся действия, например, операции на сборочном конвейере.
Такой анализ подразумевает отслеживание времени, которое уходит на различные действия, а также движений. При этом во внимание принимаются частота, продолжительность, положение тела сотрудника, нагрузка и прилагаемое усилие. Анализ методов работы позволяет повысить производительность труда и качество продукции, сократить расходы на производство, повысить эксплуатационную эффективность оборудования и оптимизировать использование сырья и других ресурсов. Полученная информация помогает более точно проводить планирование. Кроме того, в ходе наблюдения определяются риски, связанные с теми или иными операциями, частота и продолжительность отдыха, необходимого для эффективной и безопасной деятельности.
Как и в случае с прямым наблюдением, нужно быть готовым к тому, что создание объективной картины займет значительное время, поскольку люди, скорее всего, будут более собранными, когда начнется процесс отслеживания. Эта модель дает усредненные показатели, в результате чего могут быть упущены ценные данные о нестандартных ситуациях и подходах отдельных работников. Исследование должно проводиться при участии специалистов, детально знающих особенности производственных процессов, а менеджер по персоналу не способен провести такое исследование самостоятельно [27].
Техника выбора релевантных образцов поведения. Метод применяется для выявления моделей поведения, которые оказываются эффективными или неэффективными при выполнении определенного вида работы. Такого рода наблюдения полезны как для решения практических проблем, так и для определения важных психологических принципов.
Метод широко применяется для анализа выполнения крупномасштабных заданий в разных областях деятельности: сфере здравоохранения, маркетинга, совершенствования организационной структуры и др. Менеджеры по персоналу применяют его для точного описания определенной рабочей позиции, установления стандартов, а также для выявления ряда «хороших» или «плохих» образцов поведения с целью повысить эффективность деятельности.
Источниками информации при использовании метода выступают сами сотрудники, их коллеги, начальники, клиенты, партнеры и другие люди, имеющие отношение к рабочему процессу.
Этот метод исследования не навязывает респондентам никаких рамок для выражения своего мнения и отличается гибкостью. Его использование не связано со значительными денежными расходами и позволяет собрать большой объем информации. Техника позволяет рассмотреть редкие события, которые, как правило, опускаются в других методах. В центре внимания оказываются необычные и даже экстраординарные ситуации, что может дать более ценную информацию по сравнению с описанием рутинных операций. Метод эффективен, когда возникают проблемы, однако остается неясным, насколько они серьезны и в чем кроются их причины [7, с. 638].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что социологические методы играют важную роль в управлении персоналом. Их применение позволяет установить назначение и место сотрудников в коллективе, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социологические методы, такие как анкетирование, интервью, наблюдение, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью анкет. Интервью — хороший вариант беседы с руководителем. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях. Стоит отметить, что данные социологические методы играют далеко не малую роль в управлении персоналом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Существует множество различных методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все эти методы играют ключевую роль при изучении такой системы как организация. Исключая воздействие внешних факторов на изменение в коллективе социально-психологической обстановки, применение социологического обеспечения являются эффективным методом при изучении управления персоналом.
Для достижения цели курсовой работы были выполнены следующие задачи.
. Управление — это часть коллективной деятельности в любой организации (в фирме, предприятии и т.д.) в любой период истории развития общества. Главная задача и основное предназначение управленческой деятельности — обеспечить совместную, хорошо организованную и эффективную работу людей, создавая возможности для развития предприимчивости, инициативы и ответственности каждого работника. Управление персоналом — это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.
Процесс управления персоналом ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, которая поставлена перед данной социальной системой (организацией), и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели.
. Методы управления персоналом — это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы управления являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Экономические методы управления персоналом имеет косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия.
Социально-психологические методы управления включают социальные, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе труда, и психологические методы управления, которые направлены на личность конкретного работника.
Использование каждого из названных методов, а также их определенной комбинации, соответствующей конкретным условиям функционирования организации, существенно повышает уровень управляемости, эффективность деятельности персонала данной организации.
. Главная цель применения социально-психологических методов управления персоналом — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Таким образом, можно сделать вывод, что в любой организации, социально-психологические методы управления персоналом играют важную роль в управлении. Социально-психологические методы управления основаны на изучении и использовании мотивов поведения людей в процессе их совместного труда и направлены на создание в коллективе благоприятной эмоциональной обстановки, оказывающей большое влияние на повышение производительности труда, работоспособности и жизнедеятельности работников.
4. Самым распространенным методом получения первичной информации является опрос, который широко используется в социологическом исследовании. Опрос как метод получения первичной информации характеризуется оперативностью, простотой и экономичностью, что делает его популярным среди предпринимателей и менеджеров, общественных и политических организаций. Самым универсальным методом является опрос.
Опрос — метод сбора первичной социологической информации посредством письменного (или устного) обращения исследователя к определенной совокупности людей с вопросами, содержание которых раскрывает изучаемую проблему. В управлении персоналом можно применить три вида опросных методов: анкетирование, интервью и социометрический опрос.
Анкетный опрос — метод сбора социологической информации, характеризующийся письменной формой ответов респондентов на поставленные и жестко фиксированные в опросном листе вопросы при непосредственном, прямом или опосредованном, заочном (через прессу, почту) способе взаимодействия социолога и респондента. Наряду с анкетным большое распространение получил другой вид опроса — интервью. В этом случае исследователь вступает в непосредственный контакт с респондентом для получения интересующей его информации. В опросных методах выделяется еще один вид опроса — социометрический опрос. Социометрический опрос — это метод сбора первичной информации для изучения структуры межличностных отношений в малых группах. Таким образом, социологические методы, такие как анкетный опрос, интервью и социометрический опрос активно используются в управлении персоналом.
. Наблюдение представляет собой активный познавательный процесс, опирающийся, прежде всего на работу органов чувств человека и его предметную материальную деятельность. Однако это вовсе не означает, что из процесса наблюдения исключается мышление человека, его знания и опыт, что восприятие объекта человеком не зависит от этих факторов.
Методы наблюдения включают прямое наблюдение, анализ рабочих методов и технику выбора релевантных образцов поведения. Метод широко применяется для анализа выполнения крупномасштабных заданий в разных областях деятельности: сфере здравоохранения, маркетинга, совершенствования организационной структуры и др.
В заключении можно отметить, что опросные методы (анкетный опрос и интервью, социометрический опрос) и метод наблюдения применяются в управлении персоналом, а именно при оценке, отборе персонала, при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, разрешении конфликтов в коллективе.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Бабосов, Е.М. Социальное управление: учеб. пособие / Е.М. Бабосов. — Минск: ТетраСистемс, 2008. — 432 с.
Бабосов, Е.М. Социология управление: учеб. пособие / Е.М. Бабосов. — 5-е изд., перераб. и доп. — Минск: ТетраСистемс, 2006. — 288 с.
Батаршев, А.В. Психология управления персоналом: пособие для специалистов, работающих с персоналом / А.В. Батаршев, А.О. Лукьянов. — М.: Изд-во Института психотерапии, 2005. — 624 с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. — Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. — 352 с.
Волков, Ю.Е. Социология: учеб. пособие для магистрантов / Ю.Е. Волков. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010. — 400 с.
Добреньков, В.И. Методы социологического исследования: учеб. пособие / В.И. Добреньков, А.И. Кравченко. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 768 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. — 11-е изд., испр. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.
Калигин, Н.А. Принципы организационного управления / Н.А. Калигин. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 272 с.
Киселев, И.Е. Основы социальной психологии: учеб. пособие / И.Е. Киселев. — Минск: Экоперспектива, 2000. — 214 с.
Клементьев, Н.А. Социология управления: учеб. пособие / Н.А. Клементьев. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: изд-во МГУ, 2008. — 240 с.
Козырев, Г.И. Социология: учеб. пособие / Г.И. Козырев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИД «ФОРУМ», 2010. — 320 с.
Королев Л.М. Психология управления: учеб. пособие / Л.М. Королев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. — 188 с.
Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический проект, 2005. — 1136 с.
Кудашов, Ю.В. Социология управления: конспект лекций по дисциплине / Ю.В. Кудашов. Оренбург: ГОУ ВПО ОГУ, 2003. — 24 с.
Лапина, С.В. Социология управления: курс лекций: учеб. пособие / С.В. Лапина, Г.Ф. Бедулина, И.А. Лапина. — Минск: Акад. упр. при Президенте РБ, 2010. — 166 с.
Лукичева, Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева, Ю.П. Анискина. — 3-е изд., пераб. и доп. — М.: Издательско-торговая копорация «Дашков и Ко», 2006. — 360 с.
Мананикова Е.Н. Социальная психология: учеб. пособие / Е.Н. Мананикова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. — 256 с.
Николаев, А.А. Социология управления: учеб. пособие / А.А. Николаев. — М.: Альфа-М: ИНФРАМ, 2011. — 272 с.
Пси-фактор [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www. psyfactor.org/lybr31.htm. — Дата доступа: 27.04.2014
Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 1997. — 480 с.
Тавокин, Е.П. Основы методики социологического исследования: учеб. пособие / Е.П. Тавокин, — М.:ИНФРА-М, 2009. — 239 с.
Удальцов, М.В. Социология управления: учеб. пособие / М.В. Удальцов. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. — 144 с.
Украинец, П.П. Социология менеджмента. Основы теории и искусство практики / П.П. Украинец. — Минск: ФУ Аинформ, 2010. — 332 с.
Фененко, Ю.В. Социология управления: учеб. пособие / Ю.В. Фененко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 215 с.
Ядов, В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы / В.А. Ядов — Самара: Самарский университет, 1995. — 254 с.
ADME [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.adme.ru/ articles/praktica-primeneniya-sociometrii.htm. — Дата доступа: 27.04.2014
28 PSYERA.RU [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://psyera.ru/5251/tipy-i-metody-vyborki. — Дата доступа: 26.04.2014
