Пример курсовой работы по маркетингу: Проведение маркетинговых исследований на рынке производства и продаж пива «Балтика».

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Казуальные исследования в маркетинге:

1.1 Что представляют собой казуальные исследования?.

1.2 Формулирование целей маркетингового исследования

1.3 Выбор методов проведения маркетинговых исследований

1.4 Концепция причинности в маркетинге и условия причинности.

1.5 Внутренняя и внешняя валидность (достоверность) экспериментов

1.6 Тест-маркетинг

1.7 Примеры использования причинных исследований в маркетинге

1.8 Преимущества и недостатки причинных методов

2. Пивоваренная компания «БАЛТИКА»:

2.1 О компании

2.2 Ассортимент

2.3 Доставка

2.4 Координаты

2.5 Партнёры

2.6 Рекламно-продвигающая продукция

3. Проведение маркетинговых исследований на рынке производства и продаж пива:

3.1 Метод формирования выборки и определение объёма выборки

3.2 Разработка анкеты для проведения опроса

3.3 Определение отношения потребителей к выбранному товару с помощью многофакторной модели Фишбейна

3.4 Обработка результатов анкетирования и построение сегментов (кластеров) потребителей со сходным отношением к тестируемому товару..28

3.5 Позиционирование товара

3.6 Определение конкурентоспособности товара

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Выдержка из текста работы

В настоящее время долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Маркетинговая программа должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Разработка качественной, комплексно обоснованной и обеспеченной ресурсами маркетинговой программы является одним из главных условий увеличения продаж, устойчивого и эффективного функционирования любого предприятия.

Маркетинговая программа может быть обоснованной только в случае применения к ее разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных маркетинговых планов к процессу разработки следует применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, процессный, нормативный, ситуационный и другие подходы. Однако в настоящее время к разработке маркетинговых планов применяются только отдельные подходы и методы, вследствие чего стратегии утверждаются к реализации недостаточно обоснованными, что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Данное обстоятельство привело к тому, что в последнее время все большее внимание уделяется оптимизации процедуры разработки маркетингового плана и повышению эффективности его реализации, что и обусловливает актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Успешная работа предприятия в рыночных условиях невозможна без наличия у него маркетингового плана, необходимого для:

— организации деятельности, маркетинговых исследований, изучения потребителей; планирования продукции (изделий, услуг), ее продвижения и сбыта, планирования цен;

— оценки сильных и слабых сторон производства продукции (изделий) с позиции ее конкурентоспособности и других факторов;

— определения альтернативных направлений в условиях предприятия.

Маркетинговые планы также предусматривают повышение инновационной активности. В настоящее время только 5% российских предприятий применяют новые достижения, в то время как в Европе 80-87%.

Применение маркетингового плана в деятельности фирм и их деловых отношениях создает следующие важные преимущества: делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; подготавливает фирму к изменениям во внешней среде.

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка маркетингового плана обеспечивает значительно более высокие результаты, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Маркетинговая программа предприятия разрабатывается и осуществляется по четырем ключевым направлениям.

1. Товарная политика заключается в управлении существующим товаром, а также в разработке и продвижении новых товаров на рынок.

2. Ценовая политика предполагает установление рыночной цены на выпускаемую продукцию.

3. Коммуникационная политика включает планирование и реализацию комплекса продвижения товара. Под продвижением товара понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить.

4.Сбытовая политика определяет выбор каналов сбыта выпущенной продукции. Продажа товаров в системе маркетинга является единственным способом вернуть вложенные в производство товаров средства и получить прибыль. Поэтому цель распределительной политики заключается в обеспечении доступности товаров для потребителей.

Цель данной работы — разработка программы маркетинговой деятельности по увеличению объема продаж на предприятии.

Основными задачами работы являются:

— исследование теоретических аспектов разработки программы маркетинга на предприятии; — анализ и оценка программы маркетинга на предприятии;

— обоснование мероприятий по совершенствованию программы маркетинга в целях увеличения объема продаж в ООО «Шуба».

При написании выпускной квалификационной работы были использованы нормативно-правовые акты РФ, бухгалтерская отчетность ООО «Шуба» за 2008-2010 гг., методические разработки таких авторов как В.А. Горемыкин, А.И. Ильин, Э.Д. Уткин, Г.В. Савицкая и многие другие авторы.

Выпускная квалификационная работа содержит введение, три главы, заключение, 12 рисунков, 23 таблицы, 9 формул.

Наименование стратегии охвата	Содержание стратегии
Стратегия концентрации, или фокуса	Предприятие дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей. Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише
Наименование стратегии охвата	Содержание стратегии
Стратегия функционального специалиста	Предприятие предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции, например в функции складирования промышленных товаров
Стратегия специализации по клиенту	Предприятие специализируется на определенной категории клиентов (больницы, гостиницы), предлагая своим клиентам широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции
Стратегия селективной специализации	Выпуск многих товаров на различных рынках, не связанных между собой. Речь идет об оппортунистической стратегии, часто отражающей заботу о диверсификации
Стратегия полного охвата	Предлагается полный ассортимент, удовлетворяющий все группы потребителей

Группы факторов	События / факторы	Опасности / возможности	Вероятность	Важность	Степень влияния	Меры / действия
Политические (P)
Экономические (E)
Социальные (S)
Технологические (T)

Таблица 1.2 ПР-матрица

Клиент (рынок)	Рынок 1	Рынок 2	Рынок 3	Всего
Продукт
Продукт 1
Продукт 2
Продукт 3
Всего				100 %

Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок, импортный—отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая необходимость, уникальность-типичность, Конкурент 1, срок хранения, срок пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д. Сегментация может быть и более сложной, составной.

Аналогично для клиентов могут быть учтены: возраст, пол, география, принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный — промежуточный, корпоративный — индивидуальный, государственный — частный, достаток, национальность, религия, больной — здоровый и т. п.

Несложный с виду инструмент позволяет точнее понять, что и кому компания предлагает или собирается предложить на рынке.

Полезная для работы матрица имеет размерность 3×5 или 5×4. Но чтобы нарисовать эту матрицу, нужно серьезно поработать над сегментацией клиентов и продуктов Компании.

Дается краткое и подробное описание продукта или услуги — что предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту продукцию, именно здесь и именно сейчас.

Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:

- уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;

- классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;

- ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?

- классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;

- ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?

- персонализировать ответственность за конкретные клетки (столбцы, строки) этой матрицы;

- оценить эффективность вывода новой продукции на старые и новые рынки;

- сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.

В каждой клетке матрицы указывается, какая доля общего объема продаж приходится на данную клетку (а можно нарисовать матрицу по доле прибыли или другому значимому параметру).

Тенденция развития рынка сбыта фирмы отражается в каждом квадрате следующими знаками:

- стрелочка вверх — рынок развивается (продажи растут);

- стрелочка вправо — рынок стабильный (продажи стабильны);

- стрелочка вниз — рынок сокращается (продажи падают).

Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:

- «—» убытки;

- «+» низкая прибыльность»;

- «++» средняя прибыльность»;

- «+++» высокая прибыльность.

Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:

- К — слабая конкуренция;

- КК — средняя конкуренция;

- ККК — сильная конкуренция.

Бостонская матрица (рис. 1.2.5.) была рождена Б. Хендерсоном почти 40 лет назад в компании General Electric.

Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Из всего многообразия факторов Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность — потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер).

Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось X нетрадиционно — не слева направо, а справа налево. Осветив суть матрицы БКГ, рассмотрим этапы разработки программы маркетинговой деятельности.

В современной жизни потребности потребителей постоянно меняются и становятся чрезвычайно индивидуализированными. При этом рынок по предоставлению услуг и продукции, предлагаемых предприятиями общественного питания, становится все более насыщенным по числу участников.

Предприятие может достичь успеха в хозяйственной и коммерческой деятельности только тогда, когда его главной целью становится удовлетворение нужд потребителей.

открытие точек общественного питания;

производство и реализация продуктов питания;

оказание платных услуг населению, предприятиям, организациям;

организация и проведение культурно-массовых мероприятий.

Основной вид деятельности — общественное питание и розничная торговля. Розничная торговля осуществляется через магазины «Шубинский», организация услуг общественного питания — в кафе «Подворье», в котором имеются 2 зала на 180 посадочных мест.

Высшим органом управления предприятием является собрание учредителей. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор, который принимает решения по вопросам внутренней деятельности, представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками. Исполнительный директор осуществляет руководство организацией розничной торговли, общественного питания для обеспечения ритмичной работы, отвечает за соблюдение техники безопасности.

Главный бухгалтер обеспечивает организацию и осуществление бухгалтерского учета и контроль за использованием ресурсов. В качестве недостатков действующей структуры следует отметить чрезмерную централизацию, низкий уровень механизации и автоматизации труда, нарушение «скалярной» цепи при доведении управленческих решений до исполнителей, недостаточную квалификацию персонала, слабую систему мотивации. Таким образом, в действующей структуре управления существуют проблемы, которые необходимо разрешить.

Тип организационной структуры управления ООО «Шуба» -линейно-функциональная, которая имеет свои положительные моменты и недостатки.

Таблица 2.1 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем возможность привлечения консультантов и экспертов	отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Для осуществления своей деятельности ООО «Шуба» имеет в своем наличии персонал, численность которого на 1 января 2011 г. составила 345 человек. В процессе проведенной оценки системы управления ООО «Шуба» были выявлены и идентифицированы «болевые точки» системы управления, сформулированы соответствующие проблемы, оценены возможные позитивные и негативные моменты и предложены пути решения данных проблем. Результаты проведения проблемной диагностики действующей структуры управления предприятием представлены в приложении 6.

Выявление проблемы в организационной структуре и предлагаемые пути решения проблем могут стать отравными точками при определении направлений совершенствования управления. Рассматривая данные, приведенные в приложении 6., нами был разработан примерный вариант организационной структуры ООО «Шуба». С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) было решено проводить на объекте исследования стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры.

После того, как были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровней, возникает необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде пересмотра должностных инструкций. В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников предприятия, сформированные по единому принципу, включают:

для руководителей — ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

для специалистов и рабочих — ответственность за исполнительские задачи.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления генеральный директор делегирует полномочия по управлению руководителям (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности. При этом устанавливается, что им разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого руководителя установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. руководители по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным. После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

«Горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления. «Горизонтальные» взаимодействия реализуются посредством делового отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» отношения являются обязанностью и входят как составная часть в должностные инструкции, где представлены «горизонтальные» взаимодействия между руководителями структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.2 Списочный состав работников ООО «Шуба» за 2009 — 2010 гг.

Категории работников	На конец периода	Отклоне-ние, (+;-)	Темп изменения, %
	2009 г.	2010 г.
1. Численность работников -всего, в т.ч.:	306	345	39	112,7
1.1 Руководители	42	45	3	107,1
1.2 Специалисты	78	81	3	103,8
1.3 Торгово-оперативный персонал	141	165	24	117,0
1.4 Вспомогательные работники	45	54	9	120,0

Как видно из табл. 2.1.2. общая численность работников ООО «Шуба» в 2010 году увеличилось на 39 человек. Наибольший темп изменения пришелся на вспомогательных работников и составил 20 %.

Тем временем численность торгово-оперативного персонала увеличилась на 24 человека, по сравнению с 2009 годом. Наименьшие численные изменения наблюдаются у категорий руководителей и специалистов — увеличились на 3 человека. Их темп изменения составил 7,1% и 3,8 % соответственно.

В целом на предприятии реализуется политика расширения рабочих мест. Далее проведем анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Для характеристики основных показателей финансово-экономической деятельности ООО «Шуба» используем данные бухгалтерской отчетности за 2008-2010 гг. (табл. 2.2.1.).

Из данных табл. 2.2.1. следует, что выручка от продаж в 2010 г. увеличилась на 39885 тыс. руб. и составила 167145 тыс. руб. Прирост составил 31,3 %. Себестоимость продаж возросла на 26 % и составила 124923 тыс.руб. Доля себестоимости в выручке снизилась на 3,2 п.п., что связано с опережающим темпом роста выручки. На увеличение себестоимости повлияло увеличение объемов деятельности и расходов на оплату труда.

Среднесписочная численность работников в 2010 г. увеличилась на 39 человек. Производительность труда одного работника возросла на 68,6 тыс. руб. и составила в 2010 году 484,5 тыс. руб. Причиной увеличения численности работников служит расширение объемов деятельности. Произошел рост зарплаты на 11,5 %, что свидетельствует об уделении внимания руководством общества повышению стимулирующей роли заработной платы.

В результате роста практически всех показателей деятельности ООО «Шуба» получило положительный финансовый результат в виде прибыли от продаж, которая составила в 2010 г. 6897 тыс. руб., увеличившись за исследуемый период на 3582 тыс. руб.

Таблица 2.3 Экономические показатели деятельности ООО «Шуба» за 2008-2010 гг.

Показатели	Годы	Отклонение, (+,-)	Темп изменений %
	2008	2009	2010
				2009 г. от 2008 г.	2010 г. от 2009 г.	2009 г. к 2008 г.	2010 г. к 2009 г.
Выручка от продажи, тыс.руб.	104676	127260	167145	22584	39885	121,6	131,3
Совокупные ресурсы, тыс. руб.: в т.ч.	55359	64434	74010	9075	9576	116,4	114,9
основные средства	24723	27831	29142	3108	1311	112,6	104,7
оборотные средства	22260	26424	30636	4164	4212	118,7	115,9
расходы на оплату труда	8376	10179	14232	1803	4053	121,5	139,8
Среднесписочная числен-ность работников, чел.	303	306	345	3	39	101,0	112,7
Себестоимость продаж а) в сумме, тыс. руб.	85365	99150	124923	13785	25773	116,1	126,0
б) в % к выручке	81,6	77,9	74,7	-3,7	-3,2	95,5	95,9
Среднемесячная заработная плата, руб.	14862	17316	19314	2454	1998	116,5	111,5
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	1368	3315	6897	1947	3582	242,3	208,1
— в % к выручке	1,31	2,6	4,1	1,29	1,5	198,4	157,7
Производительность труда, тыс. руб.	345,5	415,9	484,5	70,4	68,6	120,4	131,3

Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности приведен в табл.2.2.2.

Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг за год увеличилась на 39885 тыс. руб. и составила 167145 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 26,0% и составила 124923 тыс. руб. Коммерческие расходы за год увеличилась на 10530 тыс. руб. и составили 35325 тыс.руб. Управленческих расходов в 2010 г. не было. Прибыль от продаж за год увеличилась на 3582 тыс. руб. и составила 6897 тыс. руб. Коммерческие расходы в выручке занимают 21,1 %. В целом в 2010 году ООО «Шуба» получило чистую прибыль в сумме 4557 тыс. руб.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклоне-ние, (+,-)	Темп измене-ния суммы, %
	сумма, тыс.р.	уровень, %	сумма, тыс.р.	уровень, %	сумма, тыс.р.	уро-вень, %
Выручка от продажи товаров, работ, услуг	104676	100,0	127260	100,0	167145	100,0	39885	131,3
Себестоимость продан-ных товаров, работ, услуг	85365	81,6	99150	72,8	124923	74,7	25773	126,0
Коммерческие расходы	17943	18,4	24795	19,5	35325	21,1	10530	142,5
Прибыль от продажи	1368	17,1	3315	2,6	6897	4,1	3582	208,1
Проценты к получению	—	—	—	—	—	0,0	—	—
Проценты к уплате	—	—	1383	1,1	1075	0,6	-318	77,0
Прочие доходы	1446	1,4	2589	2,0	1443	0,8	-1146	55,7
Прочие расходы	1965	1,9	1980	1,4	888	0,6	-1092	44,8
Прибыль до налогообложения	849	0,8	2541	2,0	6387	3,8	3846	251,4
Налог на прибыль	204	0,2	609	0,5	1830	1,1	1221	300,5
Чистая прибыль	645	0,6	1932	1,5	4557	2,7	2625	235,9

Для характеристики финансовой устойчивости ООО «Шуба» и ее динамики рассмотрим данные табл. 2.2.3.

Таким образом, из табл. 2.2.3. видно, что собственный капитал в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшился на 957 тыс. руб. Внеоборотные активы выросли на 1311 тыс. руб. (с 27831 до 29142 тыс. руб.), собственные оборотные средства уменьшились на 2266 тыс. руб. У ООО «Шуба» недостаточно источников формирования запасов. По типу финансовой устойчивости оно относится к 4 группе — кризисное финансовое состояние. Таким образом, ООО «Шуба» в 2010 г. находилось в кризисном состоянии вследствие отсутствия собственных оборотных средств.

Таблица 2.5 Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО «Шуба» за 2008-2010 гг.

Показатели	На 1.01. 2009 г.	На 1.01. 2010 г.	На 1.01. 2011г.	Изменение, (+,-)
Собственный капитал	14814	30492	29535	-957
Внеоборотные активы	24723	27831	29142	1311
Собственные оборотные средства	-9909	2659	393	-2266
Долгосрочные обязательства	69	1752	—	-1752
Долгосрочные источники формирования запасов	-9840	4411	393	-4018
Краткосрочные кредиты и займы	20007	7077	8700	1623
Основные источники формирования запасов	10167	11490	9093	-2397
Запасы	16821	20547	24774	4227
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств	-26730	-17888	-24381	-6493
Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов	-26661	-16136	-24381	-8245
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов	-6654	-9057	-15681	-6624

Рассмотрим результаты расчетов относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Шуба» (табл. 2.2.4.).

По данным табл. 2.2.4. наблюдается высокая финансовая не зависимость ООО «Шуба». Это подтверждается значением коэффициента автономии, которое выше минимального порогового значения, но за отчетный период снизилось на 0,05 пункта. Наблюдается увеличение соотношения заемного и собственного капитала в пользу заемного на 0,24. На начало 2010 года на 1 руб. собственного капитала предприятие привлекло 0,78 руб. заемного капитала в связи с повышением его зависимости от кредитов при финансировании активов. Весьма низкое значение коэффициента соотношения мобильных и иммобилизиванных средств, которое на 1.01.2010 г. составило 0,95.

Таблица 2.6 Динамика относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Показатели	На 1.01. 2009 г.	На 01.01.2010 г.	На 01.01.2011г.	Изменение (+,-)
1. Коэффициент автономии	0,32	0,56	0,49	-0,05
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	2.17	0,78	1.02	0,24
3. Коэффициент соотношения мобиль-ных и иммобилизованных средств	0,9	0,95	1.05	0,1
4. Коэффициент маневренности	-0.67	0,09	0.01	-0,08
5. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	0,59	0,13	0.02	-0,11
6. Коэффициент имущества производственного назначения	0,88	0,89	0,9	0,01
7. Коэффициент стоимости основных средств в имуществе	0,59	0,58	0,54	-0,04
8. Коэффициент стоимости материальных и оборотных средств в имуществе	0,54	0,55	0,57	0,02

Это обстоятельство привело к тому, что на предприятии сложился низкий уровень маневренности и обеспеченности запасов собственными источниками, и значение коэффициента маневренности, которое также ниже порогового, снизилось на 0,08 пункта. Большая часть собственного капитала используется в оборотных активах, хотя на начало 2010 года тенденция изменилась в сторону финансирования внеоборотных активов. Также значительно ниже порогового значение коэффициента обеспеченности запасов собственными источниками, который на 1.01.2010 г. снизился на 0,11 пункта. Положительным фактом на данном предприятии является высокое значение коэффициента имущества производственного назначения, что обусловлено значительной долей оборотных средств. Весьма высоким является значение коэффициента стоимости основных средств в имуществе организации. Руководству организации необходимо обратить внимание на приоритетный принцип вложения средств в имущество сферы обращения, создающей благоприятные условия для укрепления финансового потенциала организации. Таким образом, значение практически всех показателей подтверждает вывод о кризисном финансовом состоянии потребительского общества. Причем, за исследуемый период финансовое положение ООО «Шуба» еще больше ухудшилось. Для выхода из кризисного финансового положения организации необходимо проводить финансовое оздоровление и мобилизовать все имеющиеся внутренние ресурсы.

Рыночные условия хозяйствования обязывают организации в любой период времени иметь возможность срочно погасить внешние обязательства (т.е. быть платежеспособным) или краткосрочные обязательства (т.е. быть ликвидным).

Рассмотрим ликвидность баланса ООО «Шуба» по данным табл. 2.2.5.

Таблица 2.7 Анализ ликвидности баланса ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Актив	На 1.01.10г	На 1.01.11г	Пассив	На 1.01.10г	На 1.01.11г	Платежный излишек или недостаток (+,-)
						на 1.01.10г	на 1.01.11г
1. Наиболее ликвидные активы	267	6	1.Наиболее срочные обязательства	17595	25923	-17328	-25917
2.Быстро реализуемые активы	2796	2988	2.Краткос-рочные пас-сивы	7077	8700	-4281	-5712
3.Медленно реализуемые Активы	22407	27540	3.Долгосроч-ные пассивы	0	0	22407	27540
4.Трудно-реализуемые активы	29694	33624	4. Постоянные пассивы	30492	29535	-798	4089
Баланс	55164	64158	Баланс	55164	64158	x	x

Характеризуя ликвидность баланса ООО «Шуба» следует отметить, что в отчетном периоде наблюдался платежный недостаток наиболее ликвидных активов — денежных средств и ценных бумаг для покрытия наиболее срочных обязательств: на начало периода 17328 тыс. руб. или на 98,5 % и на конец периода — 25917 тыс. рублей. Эти цифры говорят о том, что на начало периода только 1,5 % срочных обязательств организации покрывались наиболее ликвидными активами. В конце отчетного периода ожидаемые поступления от дебиторов были меньше краткосрочных кредитов банка на 5712 тыс. руб., следовательно, недостаток быстрореализуемых активов по сравнению с общей величиной краткосрочных обязательств составил 20205 тыс. руб. (25917-5712). В связи с отсутствием долгосрочных кредитов и заемных средств отмечается излишек медленно реализуемых активов, причем на конец года данный показатель излишка еще более увеличился.

Анализируя текущее финансовое положение организации с целью вложения в него инвестиций, используют и относительные показатели платежеспособности и ликвидности. Рассмотрим динамику относительных показателей ликвидности ООО «Шуба» по данным табл. 2.2.6.

Таблица 2.8 Динамика относительных показателей ликвидности ООО «Шуба» за 2008-2010 гг.

Показатель	Норматив	На 1.01. 2009 г.	На 1.01.2010г.	На 1.01.2011г.	Изменение, (+,-)
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,4	0,01	0,04	0,03	-0,01
Коэффициент быстрой ликвидности	0,5-1,0	0,17	0,27	0,19	-0,08
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-2	0,69	1,2	1,01	-0,19
Коэффициент восстановления платежеспособности	>=1	1,11	1,24	1,09	-0,15

Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и краткосрочными финансовыми вложениями на конец 2010 года, составил незначительную величину, так как у организации по балансу практически отсутствуют денежные средства на счету. Коэффициент быстрой ликвидности в конце 2010 г. составил 0,19, что на 0,08 пункта ниже его значения в конце 2009 г. (0,27) при рекомендуемом значении от 0,5 до 1,0., т.е. предприятие не может погасить краткосрочную задолженность за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов.

Коэффициент текущей ликвидности в конце 2010 г. составил 1,01, что на 0,19 пункта ниже его значения в конце 2009 г. (1,2) при рекомендуемом значении от 1,5 до 2,0. Коэффициент текущей ликвидности ниже нормы, т.е. это говорит о том, что ООО «Шуба» не платежеспособно.

Таким образом, за анализируемый период ООО «Шуба» не может погасить дебиторскую краткосрочную задолженность за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов.

Ликвидность средств, вложенных в дебиторскую задолженность, зависит от скорости документооборота в банках страны, своевременности оформления банковских документов, сроков представления кредита и других причин. По данным коэффициента критической ликвидности можно сделать вывод о том, что предприятие не в состоянии мобилизовать средства в расчетах с дебиторами на покрытие краткосрочных обязательств. Снижается вероятность погашения краткосрочных обязательств, даже если в качестве источников для их покрытия предприятие будет использовать и дебиторскую задолженность.

Таким образом, финансовые результаты деятельности ООО «Шуба» в целом улучшились, что является результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью факторов, определяющих финансовые результаты деятельности, но финансовое состояния ухудшилось.

Сильные стороны	Слабые стороны
1. компетентность руководства	1. недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам
2. адекватные финансовые ресурсы;	2. слабая маркетинговая политика
3. высокое качество продукции	3. низкая способность финансировать необходимые изменения в стратегии
4. современные технологии	4. низкая квалификация персонала
5. солидная репутация у клиентов и партнеров	5. недостаточное количество информации о рынке
6. современное оборудование
Возможности предприятия	Угрозы предприятия
1. выход на новые рынки или сегменты рынка	1. возможность появления новых конкурентов
2. расширение сферы услуг	2. неблагоприятная политика правительства
3. вертикальная или горизонтальная интеграция	3. замедление делового цикла
	4. возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков
	5. неблагоприятные экономические, социальные и др. изменения.

Из табл. 2.3.1. видно, что слабые стороны ООО «Шуба» характеризуются недостаточной компетенцией управленческого персонала в области кадровой политикой, поэтому подбор кадров следует вести с учетом соответствующих квалификационных требований при разработке оптимальных методов оценки кандидатов.

§ Объективные причины слабой рыночной активности: отсутствует отдел маркетинга — отсюда недостаточно развита реклама на услуги, не достаточно широк круг клиентов, не выявлены потребности в ассортименте услуг; практически нет никаких социальных приемов, вызывающих заинтересованность персонала в работе; не выявлены новые возможности предприятия в сфере расширения услуг.

Следовательно, необходимо обратить особое внимание на сферу маркетинга, создать гибкую систему стимулирования спроса за счет разработки рекламных мероприятий (в ходе разбора деятельности предприятия и определении его слабых мест было указано, что ООО «Шуба» практически игнорирует этот рыночный механизм). Также следует активизировать работников по управлению на поиск и внедрение новых технологий в процесс функционирования предприятия и сферу организации труда.

При совершенствовании деятельности предприятия необходимо использовать его потенциальные возможности.

Сильные стороны:

Качество обслуживания клиентов — заключается в персональном подходе к каждому клиенту.

Возможность продавать некоторые позиции услуг по средней цене — существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку услуг корпоративными клиентами.

Комплексная автоматизация предприятия — достигнута в результате тесного сотрудничества и позволяет быстро обрабатывать огромные массивы данных.

Слабые стороны:

Организация по территориальному признаку — находится в удалении от делового центра города.

Отсутствие желаемых условий для расширения услуг общественного питания.

Отсутствие планирования — до недавнего времени не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.

Возможности:

Заключение договоров напрямую с корпоративными клиентами — предполагает поиск и ведение переговоров.

Охват возможно большего числа клиентов — предполагает дальнейшее развитие предприятия.

Проблемы и риски:

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты.

Наличие сильной конкуренции — на рынке услуг общественного питания, предлагаемых ООО «Шуба», идет борьба за клиентов.

Промышленный шпионаж со стороны конкурентов и утечка информации — всякая деятельность конкурентов, направленная на сокращение потенциала фирмы.

По результатам SWOT — анализа ООО «Шуба» можно сделать вывод о довольно стабильном текущем положении фирмы на рынке.

Изучение стратегических альтернатив предприятия возможно также с помощью портфельного анализа известной Бостонской консультационной группы (БКГ).

Модель BCG или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного продукта в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями:

— горизонтальная ось — относительная доля конкретного продукта на рынке;

— вертикальная ось — прирост рынка соответствующего продукта.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор — показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт организации.

Стратегический анализ с помощью матрицы BCG производится по следующим этапам:

для каждого конкретного продукта делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается доля рынка.

каждый продукт заносится в соответствующий квадрант матрицы исходя из его темпов роста и доли на рынке:

Высокий рост рынка и высокая доля рынка — это Звезды.

Низкий рост рынка и высокая доля рынка — это Дойные коровы.

Высокий рост рынка и низкая доля рынка — это Трудные дети.

Низкий рост рынка и низкая доля рынка — это Собаки. Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

Звезды (высокий рост рынка и высокая доля рынка) надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

Дойных коров (низкий рост рынка и высокая доля рынка) необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

Трудных детей (высокий рост рынка и низкая доля рынка) надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

От Собак (низкий рост рынка и низкая доля рынка) следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Если рассмотреть ООО «Шуба» с точки зрения модели BCG, то предприятие относится трудным детям, т.е. в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил». Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

* угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

* власть покупателей;

* власть поставщиков;

* угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

* уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

ООО «Шуба» осуществляет организацию общественного питания и торговую деятельность. Анализ покупателей, как компонентов непосредственного окружения организации имеет задачей составление портрета тех, кто посещает организацию, приобретает продукцию предприятия. Основными посетителями продуктовых магазинов ООО «Шуба» являются жители г. Чебоксары, г. Новочебоксарск и гости города.

Эффективность деятельности продуктовых магазинов во многом зависит от наличия отлаженных хозяйственных связей по поставкам и соблюдения поставщиками договорной дисциплины. ООО «Шуба» ведет активную работу с поставщиками. Основными поставщиками товаров и сырья являются: ООО «Вавилон», ООО «Сладкая Жизнь», ООО «Гуливер», ООО «Форт-Пост», ОАО «Букет Чувашии», ООО «Содружество», ОАО «Ситро», ОАО «Чебоксарский гормолзавод», Чебоксарский ЛВЗ, ООО « Нижегородский масло-жировой комбанат», ОАО «Акконд», ОАО «Хлеб», ОАО «Ядринмолоко» и др. Товаровед предприятия ведет активную работу по налаживанию прямых связей с поставщиками. Таким образом, поставка продукции осуществляется в основном производственными и оптовыми предприятиями г. Чебоксары. Продукция, реализуемая обществом сертифицирована, а на продажу определенных видов продукции имеется лицензия. Предприятие имеет конкурентные преимущества, связанные с приоритетом поставок от местных предприятий, а также заключая прямые договора с предприятиями — производителями.

Таблица 2.10 Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Шуба»

№	Показатели	ООО «Шуба»	Конкуренты
			ООО «Вурнарский мясокомбинат»	ООО «Звениговский мясакомбинат»
1	Репутация (имидж)	хорошая	удовлетворительная	имеющая рекламации
2	Квалификация менеджеров	средняя	высокая	высокая
3	Качество обслуживания	хорошее	удовлетворительное	удовлетворительное
4	Качество исполнения услуг	удовлетворительное	высокое	среднее
5	Средние затраты времени на обслуживание клиентов (мин.)	20	25	25
6	Цена	приемлемая	высокая	приемлемая

Как и у любого предприятия, действующего в рыночных условиях, у ООО «Шуба» имеются конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем обществу приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, направлено на то, чтобы выявить слабые или сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Также нужно помнить о том, что победить конкурентов в борьбе можно только за счет собственного производства качественной продукции и услуг, расширения ассортимента товаров и доверия населения.

Конкурентные профили трех фирм примерно похожи.

Для наглядного изображения сильных и слабых сторон был построен многоугольник конкурентоспособности.

Рис. 2.3.2. Многоугольник конкурентоспособности

При этом хотелось бы отметить, что у ООО «Шуба» более ровный характер показателей, чем у его двух ближайших конкурентов, характеристики которых примерно одинаковы.

Несмотря на это, есть несколько важных показателей, по которым ООО «Шуба» уступает своим конкурентам:

— квалификация персонала;

— качество исполнения услуг.

Факторы внешней среды, определяющие область информационных технологий это:

сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на предприятие; динамизм внешней среды, которая связана со скоростью изменения факторов, влияющие на предприятие извне. Создавая организационную структуру нужно учитывать, что любое предприятие может существовать в 4-х принципиально отличных друг от друга ситуациях, в зависимости от характера факторов внешней среды.

ООО «Шуба» попадает в поле, относящееся к ситуации 2, которая характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, они не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация складывается в отраслях, производящих и оказывающих услуги.

Конкурентным преимуществом предприятия является в основном более низкий уровень цен на продукцию и услуги, т.к. оно является производителем продукции и услуг, осуществляет прямые поставки сырья и продукции, минуя посреднические звенья.

Для того чтобы оценить качество выполняемой работы в области маркетинга, было проведено анкетирование на предмет определения экономической оценки важности мероприятий, проводимых для привлечения потенциальных покупателей, а также рекламной компании.

Целью анкетирования был анализ маркетинговой деятельности со стороны его непосредственных участников.

Данный анализ, несомненно, поможет в будущем в работе, поскольку выявленные отрицательные и положительные стороны проведенных мероприятий позволят устранить негативные моменты в осуществляемой рекламной компании и, кроме того, обосновать эффективность применения тех или иных средств маркетинга.

В ходе анкетирования положительно были оценены:

-дизайн визитных карточек;

-квалификация сотрудников (внутрифирменное обучение); во время анкетирования было выдвинуто предложение от работников об увеличении штата маркетологов и повышение их квалификации, поскольку на одного сотрудника возложено выполнение огромного числа функций;

-участие в межрегиональных выставках (OAO “Контур” ); положительный результат наблюдается от каждого участия в выставках и ярмарках (заключение большого числа контрактов с поставщиками, торговыми представителями и оптовыми покупателями).

-связь с общественностью;

-прием заказом по телефону; поскольку наиболее распространенным средством установления и поддержания отношений потребителя, заказчика и марки, является телефонная связь и, в частности, телефонные переговоры, в дальнейшем планируется развивать данный вид отношений.

-рекламные проспекты ( разнообразие форм и видов) (рекламное агенство “Империя” );

-регистрация клиентов; планируется в дальнейшем организовать сведения о клиентах в базе данных, после чего разработать интересный информационный листок и разослать экземпляры потенциальным клиентам, сведения о которых будут присутствовать в уже существующей базе данных.

В целях изучения спроса покупателей предлагаем продолжить проведение опроса покупателей с использованием анкет. Так в течение 2-х недель товаровед и официанты предлагали клиентам заполнить анкету. В анкетном опросе участвовало 155 человек. Результаты анкеты показали, что собственную продукцию в основном приобретают покупатели, возрасте с 20 до 40 лет, причем наибольший удельный вес приходится на покупателей в возрасте 25-35 лет (69 %).

Качество продукции большинство клиентов считает высоким (75%), а цены приемлемыми (68%).

Самым важным при покупке собственной продукции и покупных товаров опрошенные считают широкий ассортимент (59%). Среди предложений по улучшению работы предприятия следующее: введение накопительной системы скидок, повышение культуры обслуживания.

Продолжение применения такой формы опроса клиентов позволит выявить половозрастной состав покупателей, предпочтения и предложения, которые станут для ООО «Шуба» основными направлениями в улучшении работы и повышении качества обслуживания покупателей.

Для продвижения товаров предприятие использует различные средства рекламы и пользуются услугами рекламных агентств.

Оценим эффективность рекламных средств, применяемых ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Для этого определим показатель эффективности рекламного обращения (1 руб. дохода на 1 руб. затрат на рекламу) по формуле:

Э_п= , (1)

где Э_п — показатель эффективности рекламного обращения;

О_Д— выручка от продажи ; (в 2009 г. выручка от продажи составила 42420 тыс. руб. , в 2010 г. — 55715 тыс.руб.)

З_р — затраты на рекламу.

Эффективность отдельных средств рекламы, рассчитанную по формуле за 2009-2010 гг. представлена в табл. 2.3.3.

Как видно из табл. 2.3.3. в 2009-2010 гг. наружная реклама являлась одними из высокозатратных статей общих расходов на рекламу, здесь доход составил в 2009 г. — 60407,1 руб. / руб. затрат, в 2010 г. — 60314,1 руб. /руб. затрат, что на 0,2 % меньше показателя 2009 г.

Самыми низкозатратными статьями являются реклама в прессе, доход от которых составил соответственно в 2009 г. — 9381 руб./руб. затрат, в 2010 г. — 14133 руб./руб. затрат (рост по сравнению с 2009 г. составил 4752 руб./руб. затрат).

Таблица 2.3.3 Показатели эффективности рекламных средств, применяемых ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Средства рекламы	Годы	Отклонения (+, -)	Темп изменений, %
	2009	2010
Печатная реклама	625,5	539,4	-86,1	86,2
Реклама в прессе	9381	14133	4752	150,7
Наружная реклама	60407,1	60314,1	-93	99,8

Теперь рассмотрим динамику эффективности затрат на рекламу ООО «Шуба» за 2009-2010 гг. (табл. 2.3.4.).

Данные табл. 2.3.4. свидетельствуют о том, что в 2010 г. при росте выручки от продаж на 31,3 % эффективность затрат на рекламу возросла по сравнению с 2009 г., т.е. доход составил 2,22 руб./ руб. затрат на рекламу, что на 0,41 % больше показателя 2009г.

Таблица 2.3.4 Динамика эффективности затрат на рекламу кафе-столовой ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Показатели	Годы	Отклонения, (+,-)	Темп изменений, %
	2009	2010
Выручка от продаж, тыс. руб.	127260	167145	39885	131,3
Затраты на рекламу, руб.	70413,6	74986,5	4572,9	106,5
Эффективность, руб. / руб. затрат	1,81	2,22	0,41	122,7

Следовательно, можно сделать вывод, что в 2010 г. рекламно-информационная деятельность проводилась более эффективно.

В ООО «Шуба» в связи с небольшими объемами деятельности и численности персонала отдельно созданной службы маркетинга нет. Частично функции маркетолога выполняет исполнительный директор.

На основании проведенного анализа маркетинговой деятельности на ООО «Шуба» можно сделать вывод: среди маркетинговых функций, преобладает функция сбыта (заключение договоров, организация сбыта продукции, организация приемки, хранения и упаковки, поставка новой продукции). Кроме организации сбыта продукции, в обязанности исполнительного директора входит — проведение изучения спроса, а также осуществление рекламной деятельности.

Об эффективности маркетинговой деятельности ООО «Шуба» можно судить по таким показателям как прибыль, рентабельность, товарооборачиваемость, по качественным и своевременным проведенным работам по анализу конъюнктуры рынка, точности разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции на кратко-, средне- и долгосрочные периоды, по успешному участию в выставках. Вместе с тем можно сделать вывод, что маркетинговая деятельность на предприятии осуществлялась не достаточно эффективно, но вместе с тем есть резервы для её повышения.

Перечень мероприятий	Цель	Ответственный за проведение
1. Исследование конъюнктуры рынка	Повышение эффективности планирования продажи	Коммерческий директор
2. Изучение системы информирования руководства	Повышение эффективности работы системы управления	Директор
3. Замер потенциальных возможностей рынка	Повышение эффективного планирования деятельности	Коммерческий директор
4. Изучение реакции на новые товары	Повышение доли на рынке или выведение нового товара	Коммерческий директор
5.Изучение законодательных ограничений в области рекламы и стимулирования	Повышение эффективности работы	Коммерческий директор
6. Изучение эффективности рекламных обращений	Повышение эффективности рекламной кампании	Коммерческий директор

	Товар
	Существующий	новый
Рынок	Существующий	1. Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка товара
	Новый	2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация

1 — старый товар (услуга) на старом рынке;

2 — новый товар (услуга) на старом рынке;

3- старый товар (услуга) на новом рынке;

4 — новый товар (услуга) на новом рынке.

Основные стратегии:

1. Старый товар (услуга) на старом рынке — обработка рынка, стабилизация или расширение доли рынка или объема сбыта (колбасы вареные, окорочка и др.).

Возможные пути достижения:

увеличение потребления — снижение цен, увеличение объема, намеренное снижение качества и др.;

привлечение покупателей конкурирующих продуктов (услуг) (покупателей ООО “Звениговский мясокомбинат”, ООО ”Вурнарский мясокомбинат”);

активизация латентной потребности — реклама, предложение проб и др.

2. Старый товар на новом рынке — развитие рынка — выход со старыми продуктами (услугами) на новые рынки.

Возможные пути:

сбыт на новых региональных и национальных рынках;

расширение функций товара (услуги);

новые области применения старого товара (услуги);

вариации товара (услуги) для приспособления его для новых сегментов рынка.

3. Новый товар (услуга) на старом рынке — Инновация охватывает следующие варианты:

* подлинные инновации — новые товары (услуги) на рынке;

квази-инновации — квази-новые товары (услуги) (связанные со стрыми);

Ме-too («я тоже») товары (услуги)— новые только для предприятия.

4. Новый товар на новом рынке — Диверсификация — предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Цель — «не все яйца в одной корзине».

ООО «Шуба» предлагается внедрение стратегии «Старый товар на старом рынке» — за счет активизации рекламы и привлечения дополнительных покупателей; «новый товар на старом рынке» — внедрение новых дополнительных услуг — организация и проведение праздников, «Дней национальной кухни» и др.

Основной алгоритм выполняется на каждом элементарном (боле разделенном) сегменте по каждой характеристике в соответствии с моделью Розенберга и технологией SWOT-анализа следующим образом:

1. значение сравнения характеристики с каждым конкурентом умножается на вес (значение степени присутствия) конкурента на сегменте;

2. полученные произведения складываются;

3. результат п.2 делится на сумму весов всех конкурентов на сегменте

4. результат деления п.3 умножается на вес (важность) характеристики на сегменте;

5. результат п.4 умножается на масштабирующий коэффициент 12 для перевода в шкалу (-)100 — (+)100 баллов;

6. вычисленное в п.3 значение есть балл, полученный характеристикой на сегменте;

7. сумма баллов, полученных характеристикой на всех элементарных сегментах с учетом весов сегментов (процент распределения сбыта) есть сводный балл характеристики на всем рынке.

Таблица 3.1.2 Конкурентоспособность в зависимости от значения процента преимущества

Тип проекта	Конкурентоспособность
	Неудовлетворительная	Неустойчивая	Удовлетворительная
Старый товар на старом рынке	Меньше -10%	От10%до 0%	Больше 0%
Новый товар на старом рынке	Меньше -5%	От -5% до + 5%	Больше +5%
Старый товар на новом рынке	Меньше -5%	От-5% до+10%	Больше + 10%
Новый товар на новом рынке	Меньше 0%	От 0% до +20%	Больше +20%

1. Решения в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать;

2. Содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план);

Далее, так как маркетинг является основной функцией, обеспечивающей связь между желаниями потребителя и возможностями компании, то разработка маркетингового плана, формирование миссии бизнеса, проведение SWOT-анализа и формирование общих целей и стратегии предприятия также должно стать маркетинговой задачей.

Маркетинговый план подобен карте: он должен показывать, где находится предприятие в данный момент, куда оно движется и как собирается туда попасть. Чтобы выяснить, зачем нужен маркетинговый план, рассмотрим проблемы, которые возникают на предприятии при отсутствии маркетингового плана, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки и совершенствования процесса маркетингового планирования.

Таблица 3.2.1 Проблемы и результаты разработки маркетинговой программы

Проблемы, вызванные отсутствием маркетинговой программы	Результаты разработки маркетинговой программы
у предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги;	определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены;
неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться в первую очередь	определена группа целевых потребителей и получено их описание
неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких — отказываться	определены сильные и слабые стороны предприятия — ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь
предприятие развивается «рывками», четкие перспективы развития отсутствуют	установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям

Таким образом, маркетинговая программа должна способствовать:

ь систематизации и доведению до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;

ь четкому установлению целей и контролю их достижение;

ь организации работы всего предприятия;

ь избеганию лишних действий, не приводящих к намеченным целям;

ь четкому распределению времени и других ресурсов;

ь мобилизации сотрудников компании.

Подытожим вышесказанное и еще раз рассмотрим все аргументы «за» и «против» разработки маркетинговой программы предприятия.

маркетинг эффективность увеличение продажа

Таблица 3.2.2 Аргументы по разработке маркетинговой программы

Аргументы «против» разработки маркетинговой программы	Аргументы «за» разработку маркетинговой программы
	Нет времени на разработку маркетингового плана	Разработка сокращенного варианта плана маркетинга по предложенному в этой серии статей алгоритму займет несколько дней Разработанный маркетинговый план позволит сэкономить время за счет того, что вы не будете совершать лишних действий, которые не приводят вас к целям, установленным в плане маркетинга

Мы успешно работаем и без маркетингового плана	В таком случае при наличии маркетингового плана ваше предприятие будет работать еще успешнее
Неизвестно, как разрабатывать маркетинговый план	На рынке услуг есть компании профессионально занимающиеся предоставлением услуг разработки маркетинговых планов.

В свете всего вышесказанного, предлагаем следующий алгоритм разработки маркетингового плана ООО «Шуба», состоящий из пяти последовательных шагов:

Шаг 1. Определение миссии предприятия. На этом этапе определяется миссия предприятия (его предназначение на рынке).

Шаг 2. SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из ближайшего окружения предприятия (внешней среды). Данный анализ дает очень четкое понятие о том, где находится предприятие и что оно из себя представляет.

Шаг 3. Определение целей и стратегии организации в целом. Данный раздел представляет собой основу для разработки конкретной программы маркетинговых действий.

Шаг 4. Определение задач и программы действий по их реализации. На данном этапе определяются задачи отдела маркетинга в рамках общего плана предприятия, и разрабатывается программа действий, направленная на решение этих задач.

Шаг 5. Составление плана маркетинга и контроль за его выполнением. На данном этапе составляется сам документ и определяются значения параметров, по которым впоследствии будет контролироваться выполнение плана маркетинга.

Маркетинговая программа предприятия представлена в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3 Маркетинговая программа ООО «Шуба»

Позиционирование	Низкие цены и высокий уровень сервиса
Производство	Расширение и углубление ассортимента предлагаемых блюд и продуктов на основе отслеживания вкусов и предпочтений посетителей
Цена	Установить цену на уровне чуть ниже среднерыночной
Каналы распределения	Организация выносной торговли в летнее время
Сбыт	Увеличить объем продаж на 15%
Обслуживание	Доступное, быстрое и качественное обслуживание
Реклама	Увеличить рекламный бюджет на 5%, акцент на доступности и качестве продукции
Стимулирование сбыта	Увеличить бюджет на 5%
Исследования и разработки	Увеличить расходы на 5%
Маркетинговые исследования	Постоянно отслеживать действия конкурентов, вкусы и предпочтения потребителей

В качестве рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности предлагается: 1. Совершенствование управления маркетингом:

— разработка маркетингового плана;

— активизация проведения маркетинговых исследований;

2. Увеличение объемов продаж:

— расширение ассортимента товаров ( мясопродукты, выпечка, полуфабрикаты);

— внедрение дополнительных услуг ( переоборудование в магазины самообслуживания, доставка и др. ).

Сформируем общую схему проектируемых мероприятий по совершенствованию организационной деятельности и представим ее на рисунке 11.

3. Активизация рекламной деятельности:

— реклама на больших рекламных щитах и ролики на экранах в городе; — активизация рекламы в СМИ ( теле и радиореклама).

4. Создание Интернет сайта, которое позволит:

— предложение услуг высокого качества;

— обеспечение 10 % рентабельности с вложенного капитала;

— налаживание прямых связей с поставщиками.

Совершенствование разработки маркетингового плана поможет повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.

Осуществление рекламной деятельности ООО «Шуба» тесно связано с проблемой финансирования, разработкой и исполнением рекламного бюджета. По своей экономической природе расходы на рекламу являются текущими затратами (издержками). В то же время этот вид затрат является одним из главных факторов роста объемов продаж.

Расчет рекламного бюджета на 1 месяц 2011г. представлен в табл. 3.3.1.

Таблица 3.3.1 Рекламный бюджет ООО «Шуба» на один месяц 2011 г.

Виды рекламного носителя	Сумма затрат, руб.
Реклама в газете «Телесемь»	2760
Аудироолик в «Авторадио-Чебоксары»	9000
Ролик на световом экране	27000
Итого затрат	38760

Итак, на рекламную кампанию на 1 месяц требуется 38760 руб.

Следовательно, на год потребуется затрат на рекламу

12 х 38760 = 465120 руб. или 465,1 тыс. руб.

Об экономической эффективности рекламы можно судить по тому экономическому результату, который будет достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной кампании. Экономический результат определятся соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием рекламы, и расходами на нее.

Для расчета экономического эффекта можно использовать следующую формулу:

Э= Т_д х Н_т /100 — (U_p + U_д)

где Э — экономический эффект рекламирования, руб.;

Т_д — дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, руб.;

Н_т — торговая надбавка на товар, в % к цене реализации;

U_p -расходы на рекламу, руб.;

U_д — дополнительные расходы по приросту товарооборота, руб.

В данном случае мы сопоставляем полученный эффект от проведения рекламного мероприятия с затратами на его осуществления такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

Эффект от рекламного мероприятия равен затратам на его проведение.

Эффект от рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное)

Эффект от рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное)

ООО «Шуба» планирует увеличить объем продаж в 2011 г. на 20%. Следовательно, дополнительный товарооборот составит

Т_д = 167145 х 1,2-167145 = 33429 тыс. руб.

Н _т =20 %

U_р = 76320

U_д — дополнительных расходов по приросту товарооборота у данного предприятия нет.

Подставив данные в формулу получим: Э = 33429* 20/100 — 76,3=6609,5 тыс. руб. Экономический эффект от осуществления рекламной кампании в 2011 г. с рассчитанным необходимым рекламным бюджетом составит 6609,5 тыс. руб., т.е. эффект от разработанного рекламного бюджета больше затрат и является прибыльным, что говорит о том, что произойдет улучшение эффективности рекламно-информационной деятельности ООО «Шуба». Итак, мы рассмотрели рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности ООО «Шуба», а также организационные мероприятия по развитию рекламной деятельности. Грамотно разработанная рекламная кампания и рекламный бюджет в маркетинговой деятельности непременно приведут за собой повышение имиджа ООО «Шуба», и как следствие, повышение объемов продаж.

Было отмечено, что необходимо внедрять дополнительные услуги, что обеспечит повышение качества обслуживания клиентов ООО «Шуба» и увеличение объема продаж на 5 %.

Прирост объема реализации составит:

, (2)

где в — прирост объема реализации после проведения мероприятий, %.

Таблица 3.3.2 Расчет эффективности мероприятий по внедрению дополнительных услуг по обслуживанию клиентов ООО «Шуба»

№п/п	Показатели	Ед.изм.	Величина
1	Выручка от реализации товаров и услуг	Тыс. руб.	167145
2	Прибыль на 1 руб. выручки	Руб	0,05
3	Процент прироста выручки	%	5
4	Затраты на мероприятие	Тыс.руб.	360

Прирост прибыли составит:

, (3)

где р₁ — прибыль на 1 рубль реализации услуг.

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Э = ?П — З_Т , (4)

где З_Т — текущие годовые затраты на проведение мероприятий.

, (5)

360 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект составит:

Э = 417,9 — 360 = 57,9 тыс.руб.

В работе было отмечено, что качественное обслуживание покупателей ООО «Шуба» является резервом увеличения объемов оказываемых услуг.

Таблица 3.3.3 Расчет эффективности мероприятий по повышению качества обслуживания посетителей ООО «Шуба»

№п/п	Показатели	Ед.изм.	Величина
1	Выручка от реализации продукции и услуг	тыс. руб.	167145
2	Прибыль на 1 руб. выручки	руб.	0,04
3	Процент прироста выручки	%	7
4	Затраты на мероприятие	тыс.руб.	475

Прирост объема реализации составит:

, (6)

где в — прирост объема реализации после проведения мероприятий, %.

Прирост прибыли составит:

, (7)

где р₁ — прибыль на 1 рубль реализации услуг.

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Э = ?П — З_Т , (8)

где З_Т — текущие годовые затраты на проведение мероприятий.

, (9)

475 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект составит:

Э = 819-475 = 344 тыс. руб.

Экономический эффект незначителен, но качество обслуживания позволит создать благоприятный имидж предприятия.

Все предложенные мероприятия являются эффективными и позволят совершенствовать организацию маркетинговой деятельности ООО «Шуба» с целью улучшения финансовых результатов.

Объектом исследования работы является общество с ограниченной ответственностью «Шуба» Основной вид деятельности — общественное питание и розничная торговля. Выручка от продаж в 2010 г. увеличилась на 39885 тыс. руб. и составила 167145 тыс. руб. Прирост составил 31,3 %. Себестоимость продаж возросла на 26 % и составила 124923 тыс.руб. Доля себестоимости в выручке снизилась на 3,2 п.п., что связано с опережающим темпом роста выручки. На увеличение себестоимости повлияло увеличение объемов деятельности и расходов на оплату труда.

Среднесписочная численность работников в 2010 г. увеличилась на 39 человек. Производительность труда одного работника возросла на 68,6 тыс. руб. и составила в 2010 году 484,5 тыс. руб. Причиной увеличения численности работников служит расширение объемов деятельности. Произошел рост зарплаты на 11,5 %, что свидетельствует об уделении внимания руководством общества повышению стимулирующей роли заработной платы.

В результате роста практически всех показателей деятельности ООО «Шуба» получило положительный финансовый результат в виде прибыли от продаж, которая составила в 2010 г. 6897 тыс. руб., увеличившись за исследуемый период на 3582 тыс. руб.

Система управление маркетингом на предприятии — это рациональное положение, с помощью которого ООО «Шуба» решает поставленные задачи. Для ООО «Шуба» более приемлема стратегия глубокого проникновения на рынок, так как оно действует на прежнем рынке с теми же услугами, но перед ним стоит задачи завоевать дополнительную долю рынка.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

повышение качества услуг;

снижение цены на услуги.

На предприятии выберем стратегию снижения цены на услугу, как наиболее оптимальную в сложившихся экономических условиях хозяйствования предприятия, так как качество услуг на сегодняшний день как и у ООО «Шуба», так и у его конкурентов удовлетворяет потребителей, и резервов увеличения качества на сегодняшний день недостаточно, чтобы увеличить долю рынка по продаже предоставляемых услуг.

Результаты маркетингового анализа показывают, что для ООО «Шуба» существует достаточно приемлемая рыночная ниша по сбыту услуг по организации общественного питания населения и предприятий. Поэтому в своей маркетинговой политике ООО «Шуба» планирует методом ценовой конкуренции занять этот сегмент и закрепиться на нем. Таким образом, сбыт планируемых услуг экономически обоснован и гарантирован. Таким образом, основная стратегия ООО «Шуба» — ценовая конкуренция, которая допустима и целесообразна в условиях низких издержек.

Можно сделать вывод, что ценовой фактор является решающим фактором конкурентоспособности услуг общественного питания ООО «Шуба».

ООО «Шуба» необходимо проводить работу по дальнейшему укреплению конкурентных позиций, используя имеющие резервы:

1. Необходимо увеличивать объемы деятельности по розничной торговле и общественному питанию, расширять ассортимент продукции и товаров; проводить гибкую ценовую политику, позволяющую вытеснять конкурентов с рынка.

2. Эффективнее использовать торговые и складские площади, посадочные места предприятия питания.

3. Снизить уровень издержек производства и обращения, минимизировать текущие затраты.

4. Эффективнее использовать оборотные средства, ускорить их оборачиваемость.

Повысить объем оборота ООО «Шуба» можно за счет следующих мероприятий:

· изучение спроса потребителей;

· расширение и обновление ассортимента продукции собственного производства;

· проведение рекламных мероприятий;

· проведение маркетинговых исследований;

· увеличение продажи продукции собственного производства через палатки, киоски другие виды мелкорозничной сети;

· организация дополнительных мест обслуживания посетителей в летний период;

· улучшение организации материально- технического снабжения;

· увеличение пропускной способности обеденных залов за счет прогрессивных форм обслуживания, совершенствования режима работы;

· повышение квалификации работников;

· приобретение нового оборудования и повышение эффективности их использования; повышение культуры обслуживания;

· внедрение новых технологий приготовления продукции общественного питания;

· внедрение индустриальных методов производства полуфабрикатов и повышение обеспеченности ими предприятий общественного питания и др.

Реализация данных направлений позволит повысить эффективность маркетинговой деятельности и будет способствовать дальнейшему укреплению экономического потенциала ООО «Шуба».

5. Степанова, Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии. — М.: Изд-во МГУП, 2011.

6. Арутюнов, Ю. А. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Арутюнов. — Изд. 2-е, стер. — М.: КноРус, 2008. — 309 с.

7. Багиев, Г. Л. Маркетинг : учебник для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, общ. ред. Г. Л. Багиев . — 3-е изд., перераб. и доп . — СПб. [и др.] : Питер , 2010. — 573 с.

8. Басовский, Л. Е. Экономический анализ: (комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): учебное пособие для вузов / Л. Е. Басовский, А. М. Лунева, А. Л. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 221 с.

9. Бурцева, Т.А. Управление маркетингом: Учебное пособие / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень. СПб.: Питер. — 271 с.

10. Великая, Е.Г. Стабилизация экономики промышленных предприятий на основе разработки системы маркетинга: Дисс.: Багиев Г. Л. Маркетинг : учебник для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, общ. ред. Г. Л. Багиев . — 3-е изд., перераб. и доп . — СПб. [и др.] : Питер , 2010. — 573 с. канд.экон.наук / Е.Г. Великая. — Старый Оскол, 2001. — 153 с.

11. Веснин, В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2008. — 239 с.

12. Винслав, Ю. Б. Маркетинг в системе управления интегрированными корпоративными структурами / Ю. Б. Винслав / / Российский экономический журнал. — 2010. — N 2. — С. 58-68.

13. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Гардарика , 2008. — 292 с.

14. Воскресенский, В. Ю. Развитие трудового потенциала предприятия / В. Ю. Воскресенский / / Закон и право. — 2009. — N 2. — С. 106.

15. Гилбер, А.П. Маркетинговые исследования: учебное пособие / А.П. Гилбер. СПб.: Издательство «Питер», 2010. — 752 с.

16. Глазов, М. М. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика: учебник для вузов / М. М. Глазов, И. П. Фирова. — СПб.: Андреевский издат. дом , 2009. — 268 с.

17. Годин, А.А. Маркетинг: учебник / А.А. Годин. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 2010. — 604 с.

18. Григорьев, М. Н. Маркетинг: учебник для вузов / М. Н. Григорьев. — М. : ЮРАЙТ , 2010. — 366 с.

19. Жданова, Т. С. «Ленивый» маркетинг. Принципы пассивных продаж / Т. С. Жданова. — М.: Дашков и К’ , 2009. — 147 с.

20. Киреева, Н. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие для вузов / Н. В. Киреева. — М.: Соц. отношения, 2008. — 506 с.

21. Кириченко, Т. В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Т. В. Кириченко, ред. А. А. Комзолов. — М.: Дашков и К’, 2008. — 625 с.

22. Климова, Н. В. Экономический анализ: теория, задачи, тесты, деловые игры: учебное пособие / Н. В. Климова. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 286 с.

23. Клишевич, Н. Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учебное пособие для вузов / Н. Б. Клишевич. — М.: КноРус, 2009. — 304 с.

24. Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер : пер. с англ. / Ф. Котлер. — М. : Альпина Паблишерз , 2010. — 210 с.

25. Котляров, И. Д. Маркетинг конкурентов и связи с конкурентами / И. Д. Котляров / / Практический маркетинг. — 2010. — N 4. — С. 15-19.

26. Крупский, А. Ю. Информационный менеджмент: учебное пособие для вузов / А. Ю. Крупский, Л. А. Феоктистова: — М.: Дашков и К’, 2009. — 80 с.

27. Курбангалеева, О. Трудовой потенциал экономики / О. Курбангалеева / / Расчет. — 2007. — N7. — С. 112-114.

28. Маркетинг: учебник для вузов по специальностям «Маркетинг» и «Менеджмент» / А. Н. Романов, [и др.], ред. А. Н. Романов. — М.: ЮНИТИ , 2005. — 558 с.

29. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учебное пособие / ред. Н. А. Нагапетьянц. — М. : Вузовский учебник , 2007. — 271 с.

30. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов/Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 255 с.

31. Масляева, М. Директ-маркетинг: просто, но эффективно / М. Масляева / / Экономика и жизнь. — 25/ 5/2010. — N 19. — С. 19.

32. Наумов, А. Н. Реализация трудового потенциала на предприятии / А. Н. Наумов / / Учет в производстве. — 2004. — N1. — С. 32-41.

33. Панкрухин, А. П. Антикризисный стратегический маркетинг / А. П. Панкрухин / / Практический маркетинг. — 2010. — N 6. — С. 4-10.

34. Развитие персонала в организации / сост. Н. И. Волошин. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 394 с.

35. Рамазанов, С.В. Маркетинговые исследования на мебельных предприятиях: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / С.В. Рамазанов. М., 2009 — 193 с.

36. Романович, В. К. Маркетинг : учебное пособие для экономических специальностей / В. К. Романович, Рос. ун-т кооперации. — М. : [б. и.] , 2008. — 88 с.

37. Рубцов, И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие для экономических вузов / И. В. Рубцов. — М.: ЭЛИТ, 2008. — 331 с.

38. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник для вузов / Г. В. Савицкая . — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М , 2008. — 512 с.

39. Самоукина, Н. В. Мотивация персонала как проблема / Н. В. Самоукина / / Управление персоналом. — 2004. — N7. — С. 62-66.

40. Сергеев, И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие для вузов / И. В. Сергеев. — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 574 с.

41. Сидоренко, С. Мотивация персонала: две стороны медали / С. Сидоренко / / Человек и труд. — 2007. — N 7. — С. 39-46.

42. Синяева, И. М. Маркетинг в коммерции: учебник / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев, ред. Л. П. Дашков. — М. : Дашков и К’ , 2007. — 547 с.

43. Синяева, И. М. Маркетинг в предпринимательской деятельности: учебник / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев, ред. Л. П. Дашков. — М. : Дашков и К’ , 2009. — 266 с.

44. Сироткин, В. Б. Финансовый менеджмент фирмы: учебное пособие / В. Б. Сироткин. — М.: Высш. шк., 2008. — 320 с.

45. Соломонов, Л. А. Маркетинг как система. К вопросу о некоторых основополагающих понятиях маркетинга / Л. А. Соломонов / / Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — N 1. — С. 122-131.

46. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие для вузов / В. А. Спивак. — СПб.: Питер, 2006. — 412 с.

47. Старобинский, Э. Е. Менеджмент на практике: управление персоналом, управление производством, управление качеством: опыт компаний США, Японии, Западной Европы / Э. Е. Старобинский. — М.: Книжный мир, 2004. — 152 с.

48. Стеганцев, А. В. Стратегическое управление персоналом в области продаж / А. В. Стеганцев / / Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — N 3. — С. 124-129.

49. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: КноРус, 2008. — 415 с.

50. Финансовый менеджмент: учебное пособие для вузов / А. Н. Гаврилова, [и др.] . — 4-е изд., испр. и доп. — М.: КноРус, 2008. — 431 с.

51. Хендерсон, Р.И., Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат, Санкт-Петербург, Питер, 2009 год.

Цахаев, Р.К. Основы маркетинга: учебник / Р.К. Цахаев, Т.В. Муртузалиева, С.А. Алиев. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 448 с.

52. Устав предприятия.

53. Положение о предприятии или о его структурном подразделении.

54. Программы, планы организации.

55. Отчеты о выполнении планов, программ организации.

Размещено на