Содержание
Содержание
Введение3
1.Современное представление о сущности конфликтов в организации4
1.1.Понятие и сущность конфликтов в организации4
1.2. Виды организационных конфликтов и особенности их проявления5
2. Основы предупреждения и разрешения конфликтов в организации10
2.1. Признаки конфликтной ситуации в организации и предупреждение ее возникновения10
2.2. Основные способы и приемы разрешения конфликтов в организации14
Заключение24
Список литературы26
Выдержка из текста работы
Деструктивный конфликтхарактерентем, что люди «застревают» на обсуждении личных недостатков друг друга и незахватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые ивызвали данное напряжение.
Деструктивныйконфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поискуспособов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми — отнеприятия друг друга до полного разрыва.
Конструктивныйконфликт, напротив, является нужным и полезным.
Во-первых,в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаиваниисвоего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выявлениипозиций часто происходит и так, что сами люди начинают более ясно осознаватьсвои собственные интересы в ходе объяснения их своим партнерам.
Во-вторых, приконструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженнойситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуетсяинтенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивномконфликте основное внимание участников направлено именно на поиск решениясложных вопросов, а не на взаимное подавление друг друга.
Как сделатьделовой конфликт конструктивным?
При обсуждениипроблем необходимо, чтобы оба партнера были настроены на понимание друг друга.Именно на понимание, а не на борьбу только за свою позицию.
Каждый партнердолжен придерживаться правил эффективного общения, которые нельзянарушать:
1. Нельзяотступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить наличности».
2. Нельзясмотреть на своего партнера как на врага.
3. Нельзявпадать в безудержный гнев, злость и мщение.
4. Нельзя терятьвнутреннюю установку на открытость и доброжелательность.
5. Нельзяотстаивать только свои интересы, не учитывая интересы партнера.
6. Нельзя,наконец, выбирать только силовые способы борьбы.
В организации,учреждении или фирме причины деловых конфликтов могут быть следующие:ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимостьисполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различныепредставления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуальногоразвития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом.
Типы деловых конфликтов
Различаютчетыре основных типа деловых конфликтов: внутриличностный, межличностный,конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутиличностныйконфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человекупредъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата егоработы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине можетпотребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлялпокупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериваниюопределенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, чтопродавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало вниманияпополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавецвоспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) какпротиворечивые и несовместимые.
Внутриличностныйконфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеетвнутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностьюподчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления,что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острыйвнутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников складываетсяситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способоввоздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытываетвнутреннее сопротивление силовым способам управления и теряет контроль надвозникшей ситуацией.
Многие внутриличностныеконфликты возникают также из-за рассогласованности производственных требованийс личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузкамиили, наоборот, недогрузками рабочего времени, когда сотрудники имеютнеоправданно много свободного времени. Для работающих женщин актуаленвнутриличностный конфликт, сопряженный с невозможностью согласоватьпроизводственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.
Межличностныйконфликтчасто проявляется в борьбе руководителей за человеческие ифинансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для нихпроекты, рабочее время, возможность использовать оборудование, производственныемощности и контрольно-измерительную аппаратуру.
Межличностныеконфликты ярко проявляются в столкновении различныхиндивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологическиенесовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типытемпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений,имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющиеслабый самоконтроль.
Межличностныеконфликты проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть — освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство деловых интриг,стратегического движения и тактических приемов, давления на партнера иманипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целейсвязаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективноуправлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяетчестолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутвержденияв профессиональной сфере и системе власти.
Конфликт междуличностью и группойвозникает в тех случаях, когда конкретныйсотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповыеценности. Например, кто-то стремится к солидному заработку, перевыполняя нормыи осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативноеотношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своейактивностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезноеусиление требований со стороны руководства. В этом случае коллектив, какправило, старается «держать среднюю планку», с тем чтобы обеспечить болеекомфортные условия своей работы.
Возникновениеконфликта между отдельной личностью и работающей командой возможно и тогда,когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позициигруппы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия вдолжностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечиватьсоответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедурытехники безопасности. Если руководитель излишне склонен к применению толькоадминистративных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных,он может стать непопулярным в коллективе, и со временем в группе возникаетпротиводействующий лидер. В результате группа может снизить производительностьтруда вплоть до полного отказа от работы.
Межгрупповойконфликтчасто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж исбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделыбольше интересуются соотношением затрат, эффективностью и экономией.
Межгрупповойконфликт может возникнуть также по причинам противостояния руководителя инеформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» надве подгруппы — сторонников официального руководства и единомышленников лидера.«Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, аруководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную властьи не контролирует ситуацию.
Последствияделовых конфликтов могут быть позитивными и негативными. Позитивныепоследствия разрешения конфликтной ситуации выражаются в поиске и выработкевзаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состоянии деловых партнеров поотношению друг к другу, внутреннем ощущении возникновения социальнойсправедливости в отношениях, эмоциональной разрядке, психологическом обновленииотношений, возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания междулюдьми, появлении объективных и субъективных условий для деловогосотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективногопроцесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов снятияпроблем учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения.
Негативныепоследствияделовых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловыхпартнеров, их плохом самочувствии, увеличении текучести кадров в организации вцелом или в отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству,усилении личной враждебности и противодействии деловых партнеров по отношению другк другу, в излишне выраженной преданности по отношению к своей группе, своемулидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению кдругим группам, формировании представления о другой стороне как стороне«врага», в уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения,резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общениесугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, всмещении акцента — придании большего значения «победе» в конфликте, нежелидействительно решению возникших проблем.
Улаживание конфликта при помощи административных способоввоздействия
Улаживаниеделовых конфликтов может производиться при помощи сугубо административныхспособов, которые имеет право применить руководитель работающего коллектива.
Разъяснениетребований.Руководитель стремится как можно более четко сформулироватьусловия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персональноявляется ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективенв тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большимопытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнемпрофессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.
Выдача задания. Средиподчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний иопыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдачепроизводственного задания необходимо учитывать эти моменты.
Системанаказания и вознаграждения.В сфере деловых взаимодействий особенноэффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегосясотрудника. А в качестве награждения за успешную работу — благодарность,различные способы материального поощрения, повышение по службе.
Руководительдолжен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своеготруда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки ипромахи.
Формулаотрицательной оценки.С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненногобыла эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказываниедолжно содержать четыре основных части.
Первая часть: фиксация общейположительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказатьследующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».
Вторая часть: формулированиекритической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня,прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись…»
Третья часть: признание того,что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустилошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокиекачества для меня вне всяких сомнений».
Четвертая часть:выстраиваниепозитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Высможете все исправить и впредь ошибок не допускать».
Иерархияподчинения.Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может бытьэффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностномустатусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение онивыполняли и перед кем должны персонально отчитываться.
Принуждениеотносится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны втех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокийуровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.
Подчиненныепо-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типаподчинения.
Подчинение привнутреннем протесте. Работник настроен против распоряженийруководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутреннийпротест и раздражение.
К подчиненнымтакого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркиваясвоего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следуетстроить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбратьтон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают утакого подчиненного обиду и стремление к протесту.
Подчинение безсамостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развитияу такого работника личной инициативы желательно формулировать для него заданиев виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководительзнает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему нескольковариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из нихнаиболее оптимальный.
Осознаниеобъективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный инадежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, арассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем.Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, дляподкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму.Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении кподчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.
К сугубо психологическим, или «мягким», способамрегулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства,коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.
Организацияруководителем равноправного партнерствас подчиненным — это демократическийспособ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремитсяпринять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации,и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.
Способкоммуникативного перерывав ходе деловых взаимодействий может бытьэффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуациинаходятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководительпродолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время можетвозникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложногообсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и сталиспособными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.
Коммуникативныйприем сглаживанияпроявляется в том, что руководитель стремится не попадать внапряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликтможет отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметьработать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель илиподчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы:«Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте нессориться и стремиться к конструктивному взаимодействию».
При возможнойвысокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческойдеятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача нев том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшаявзаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтнойситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем можетпоследовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленныйи психологически и содержательно не проработанный конфликт вспыхивает иразвивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликтчрезвычайно трудно.
В любомколлективе иногда возникают «затяжные», хронические конфликты. Если в первомслучае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами или его «замяли»,а проблема осталась нерешенной, возникает опасность неоднократного повторенияконфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический«конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительногодействия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить которыйневозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.
Для такихслучаев хронических деловых конфликтов разработана специальная переговорнаятехника, при помощи которой возможно конструктивное разрешение конфликтнойситуации.
Времярегулирования конфликта.Регулирование конфликта при.помощи даннойпереговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводитьобсуждение является неэффективным, поскольку участники еще остаются во властисвоих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторитьконфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней илинедель после конфликта также может не дать результата, потому что многиетонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.
Для переговоровнеобходимо назначить время и место.
Правило 1. Запрещаетсяиспользовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).
Правило 2. Есть и еще одноусловие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должнобыть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должновыступить «третьим вариантом».
Правило З. Послеобозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет правапокинуть эту комнату раньше условленного времени.
Организацияпереговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия,благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт,выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой,объективной форме.
Открытыепереговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимисяранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства:«Мы вместе против проблемы».
Оформление«соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного исодержательного объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимовыработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно,чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений,ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.
