Выдержка из текста работы
Тема данной курсовой работы: «Разработка стратегии развития предприятия». В настоящее время выработка и реализация стратегических планов развития предприятия, является одним из наиболее важных направлений управленческой деятельности. Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может нормально функционировать в быстроменяющихся условиях ведения бизнеса, если она не имеет определенного направления развития. В настоящее время исключительно важным становится осуществление такого управления, которое помогает выжить в конкурентной среде, легко адаптируясь к внешним изменениям, и добиться поставленных целей.
Цель данной работы — выбор и обоснование стратегии развития предприятия и разработка плана мероприятий по ее реализации.
Задачами является определение сущности стратегического управления, рассмотрение порядка разработки и реализации стратегии развития предприятия, анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию и анализ ее внутренней среды, разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития и составление плана работ и организация его выполнения.
Объектом исследования является салон цветов «Оранж», а предметом — управленческий план, направленный на укрепление позиций фирмы, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности.
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия
Термин стратегическое управление был введен в обиход только на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. При этом необходимость такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса о которых было сказано ранее. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger, 1971: Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974, и др. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [1].
Можно указать на несколько конструктивных определений стратегического управления, которые были предложены разработчиками этой теории. Так, Шендел и Хаттен рассматривали его «как процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» (Schendel and Hatten). По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» (Higgens). Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации» (Pearce and Robertson, p. 6) [1].
Безусловно, с вышеперечисленными мнениями трудно не согласиться, однако на наш взгляд, чтобы дать исчерпывающее определение стратегическому управлению, следует учесть ряд существенных признаков, отличающих его от «обычного» управления:
1. Цель: установление прогрессивного баланса с факторами окружающей среды для выживания фирмы в долгосрочной перспективе.
2. Люди и информационное обеспечение как основной фактор построения системы управления.
3. Способность организации точно и своевременно реагировать на изменения окружающей среды.
4. Ориентация на долгосрочную перспективу.
Обобщив вышеперечисленные особенности дадим полное определение стратегическому управлению: Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [6].
Рассмотрим особенности стратегического управления. Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление-это:
* симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
* высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
* активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии [2].
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор и реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое базируется на следующем процессе. Определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. Если определить сжато, то при таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.
При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь свои цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [2].
По нашему мнению, следует согласиться со вторым определением, так как оно включает в себя все вышеперечисленные аспекты стратегического управления. А первое определение предполагает, что все процессы и явления, происходящие во внешней среде, легко управляемы и бесспорно подчиняются контролю. Но в современных экономических динамично развивающихся условиях это не так.
Обобщающим может служить мнение B.C. Ефремова [4], который считает, что необходимо рассмотреть стратегию с разных сторон:
* Стратегия — это средство достижения конечного результата.
* Стратегия объединяет все части организации в единое целое.
* Стратегия охватывает все основные аспекты организации.
* Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.
* Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет бизнес сегодня? Каким должен стать наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
* Стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития.
* Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Не следует путать понятия стратегической цели и стратегии. Стратегия как мы уже сказали это качественное направление развития организации. А цель — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для нее является желательным и на достижение которых направлена ее деятельность, в том числе и стратегическое управление.
Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда возникают разные типы стратегий, по которым фирма может ориентироваться в своей деятельности. Их можно классифицировать следующим образом.
Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения конкурентоспособности продукции.
Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, выделенных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на конкретных рынках путем сегментации.
Портфельная стратегия определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Портфельная стратегия предполагает проведение следующих мероприятий.
* Приобретение в новых отраслях.
* Укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений.
* Постепенный выход из нежелательных отраслей.
* Продажа подразделений.
* Размещение ресурсов в форме капитала и затрат.
* Использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.
Основу портфельной стратегии составляет вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция означает, что рыночные сделки заменяются внутрифирменными поставками.
Деловая стратегия заключается в формировании долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Такая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
Процесс разработки деловой стратегии включает:
* определение корпоративной миссии;
* конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
* формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты предварительных разработок воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
За разработкой стратегии следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию [5].
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном их двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
1. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее целесообразно применять в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В статичной или неустойчивой отрасли выбор данной стратегии может привести к отсутствию прибылей и даже банкротству.
2. Стратегия поддержания направлена на сохранение стабильности, достигаемой за счет улучшения качества, сервиса и цены товаров в необходимой для удержания своих позиций мере. Данная стратегия достаточно опасна, так как лишь «консервирует» достигнутое, не давая возможностей для развития.
3. Стратегия ухода ориентирована на постепенное сокращение объемов производства, продаж, доли рынка. Очевидно, что она может быть использована с успехом только в стагнирующих и отсталых отраслях.
4. Комбинированная стратегия представляет собой сочетание трех предыдущих стратегий и обычно используется диверсифицированными фирмами.
Учитывая динамику развития рынка на современном этапе, особый интерес представляет стратегия роста.
Теория маркетинга (по Ф. Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:
* интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках).
* интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий-поставщиков), прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов).
* диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках) [5].
1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или следующих) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Рассмотрим содержание каждого из пяти процессов (рис. 1.1).
Рис. 1.1 Схема стратегического управления
Анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда.
Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п. [1].
Некоторые общественные организации оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации.
Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социально-культурных и политических изменениях.
Экономические факторы. Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
Политические факторы. Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций.
Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.
Социально-культурные факторы. При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения.
Научно-технический прогресс. Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.
Международные факторы. Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран [7].
Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.
Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.
Потребители — это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса — это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) — необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество.
Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители.
Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия [7].
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей. Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Анализ и выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Выполнение стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам (Alexander, 1985). Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. В данной главе процесс реализации стратегий рассматривается как составляющая стратегического управления. Поэтому остановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнего уровня руководства, являющегося субъектом стратегического управления. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
— окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий;
— более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. Например, фирма «Ксерокс» затратила два года только на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоящего в ориентации на технологию.
При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на tomj как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменения высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.
Оценка и контроль выполнения стратегий. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4) корректировка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [1].
На основе приведенных исследований, автором были сделаны следующие выводы:
· Стратегическое управление — это управление, направленное на укрепление конкурентных позиций фирмы, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности в долгосрочной перспективе.
· Стратегия — это средство достижения конечного результата. Стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения.
· Порядок разработки и реализации стратегии включает в себя:
1. Анализ среды (анализ макроокружения, конкурентной среды, внутренней среды).
2. Определение миссии и целей.
3. Анализ и выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения стратегии.
Глава 2. Анализ технико-экономических данных
2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО «Оранж»
Торговля цветами в нашей стране по-настоящему расцвела только в постперестроечное время. Известно, что советские граждане ежегодно раскупали более 800 млн. срезанных цветов. «Срезка» в основном поставлялась из дружественных Болгарии и Польши, а вот букеты и композиции в рознице не были представлены вовсе — план можно было делать и на штучном товаре.
После распада СССР, в 90-е годы, цветочные ларьки и павильоны стали появляться повсеместно и в большом количестве. К началу 2000-х годов рынок наконец испытал некоторое насыщение. При этом цветочная розница, в отличие от продуктовой, которая развивается больше по сетевому принципу, до сих пор опирается на формат ларьков и киосков. По оценкам Discovery Research Group (DRG), сейчас они держат около 70% розничного рынка. Остальные 30% распределены между цветочными магазинами среднего класса (20%) и более пафосными цветочными салонами (10%). Развивается и интернет-сегмент. Это наименее рискованный формат торговли цветами, потому что инвестиции минимальные. Однако, культура приобретения товаров и услуг через сеть в России все еще низка, и доля этого сегмента в объеме цветочного рынка пока не превышает 1% [8].
Рынок цветов в России всегда опирался в основном на импорт. Цветы завозят к нам в основном из Эквадора, Нидерландов, Колумбии, Кении, Израиля, Дании.
Современная Голландия — держава, живущая цветами и лидирующая среди производителей цветов. Уникальное положение Голландии на мировом рынке цветов обусловлено историей. Там сконцентрировано много научных центров, которые занимаются селекцией новых сортов декоративных растений, выработкой лучших приемов ухода за ними, механизацией, повышением скорости размножения, борьбой с «экзотическими» вредителями и болезнями, которые поражают именно декоративные культуры.
Все растения, поступившие на голландский аукцион должны быть высшего качества. На них не должно быть вредителей, признаков заболевания, пожелтевших или подвявших листьев. Если покупатель предъявил претензии на плохое качество растений, то этому производителю запрещают поставлять товар на голландские аукционы.
На голландский аукцион могут поставлять растения не только голландские фирмы, но и зарубежные поставщики. Большую часть товара оптовики закупают на самом крупном в мире цветочном аукционе — в городе Алсмейре, недалеко от Амстердама, нидерландской столицы. В самом начале ХХ века здесь появились два цветочных аукциона, в 60-е годы они были объединены. Именно здесь определяются мировые цены на «срезку» и горшечные растения. Через этот аукцион проходит более половины цветов, продаваемых по всему свету. И происхождение у них не только местное: цветы поступают из Кении, Зимбабве, Израиля и многих других стран мира. Тем не менее прошедшие через алсмейрский аукцион цветы называют голландскими. Главное выдержать высокие стандарты, принятые на аукционе.
Если растения приняты на аукцион, то производитель автоматически получает минимальную цену на товар независимо от того, удастся его продать или нет. Торги начинаются с максимальной цены, и она быстро падает. Покупает товар тот, кто успел первым остановить это падение. Если цена упала до минимума и никто не успел приобрести партию растений или не захотел, то ее немедленно уничтожают.
На пути к потребителю между аукционом стоят голландская фирма — экспортер и российская фирма — импортер. Именно у российской фирмы приобретают растения мелкооптовые фирмы и магазины. Естественно, что на каждом этапе повышается цена. В результате голландские растения оказываются дороже в 3-4 раза, чем у себя на родине. И тем не менее это оказывается дешевле, чем российские растения. Поэтому так много голландских растений в наших магазинах [9].
Выращивание цветов в самой России очень сложно по нескольким причинам, главной из которых считается суровый климат. Из-за него приходится тратить колоссальные средства на освещение и отопление теплиц. Причем расходы на обогрев и освещение теплиц в России сильно превышают голландские при сопоставимых ценах на энергоносители.
Объем цветочного рынка в России в 2007 году составил, по разным оценкам, от $2,5 до 2,8 млрд. Последние несколько лет рынок стабильно рос на 25-30% и в 2008 году объем рынка составил около $3 млрд. Тем не менее, по итогам 2008 года объем рынка цветов вырос по сравнению с 2007 годом, поскольку основной годовой объем продаж (зимне-весенние праздники, а также летние свадьбы) пришелся на докризисный период.
Отечественные цветы составляют лишь 10% российского рынка. Несмотря на ежегодный рост объема рынка, доля импорта, составляющая 90%, не меняется, что означат одновременный рост как импортной, так и отечественной цветочной продукции.
Основным поставщиков цветов продолжает оставаться Голландия, причем объемы импорта растут. В 2007 году Россия официально импортировала голландских цветов на €152 млн., а за 11 месяцев 2008 года — на €165,6 млн. Тем не менее, доля Голландии на российском рынке цветов стала постепенно сокращаться, поскольку Дания, Италия и другие европейские государства все чаще соглашаются работать с Россией напрямую.
Доля срезанных цветов в общем объеме российского импорта из Голландии составляет 76%, оставшиеся 24% приходятся на горшочные растения и посадочные материалы.
Рынок цветов крайне подвержен сезонности продаж — непропорционально большая часть заработка приходится на праздничные дни.
Недостаточное развитие отечественного производства цветочной продукции связано с такими проблемами как жесткая зависимость от бесперебойной поставки электроэнергии, сложности в выходе производителей на розничный рынок.
Основными недостатками цветов российского производства являются нестандартизованность продукции, несоответствие цены качеству и необязательность в поставках [10].
Как любой бизнес, цветочный имеет свои особенности.
Потребителей срезанных цветов можно условно разделить на три группы. Первая — люди, готовые потратить на букет не более 600-900 руб. Они обращают внимание не на качество цветов, а на цену, поскольку букет для них — формальность. Во второй группе покупатели, которые ценят качество цветов, профессионализм флористов и уровень обслуживания. Третья группа — знатоки, гурманы, которые предпочитают букеты известных флористов.
Однако, спрос на цветы низкого ценового сегмента пока значительно превышает спрос на дорогую продукцию. Среднему россиянину для покупки букета сегодня еще нужен повод. Но в будущем, с ростом доходов, цветы будут приобретать «просто так» — чтобы порадовать себя и близких. Это вселяет надежду, что слова «российский цветочный бизнес» будут подразумевать не только продавцов, но и производителей.
Цветочные магазины сегодня конкурируют с «мелкими точками» — палатками, ларьками, павильонами, которые контролируют 70% розничных продаж. Решение купить цветы обычно принимается импульсивно, букет часто приобретается по пути, так что востребованность продукции часто зависит от расположения точки. Но около 20% продаж принадлежит салонам средней категории, которые предоставляют определенный уровень сервиса. Цветы -товар, в котором для покупателя важна свежесть. Поэтому бренд в скором времени будет не менее востребован, если обеспечит качество товара и высокий уровень обслуживания.
В Петербурге работает около 200 цветочных магазинов и салонов, среди них сетевые и единичные проекты, а также цветочные отделы в супермаркетах и торговых центрах.
Еще одно интересное и прибыльное нововведение — интернет-магазин, который, к тому же, еще и представляет наименее рискованную модель флористического бизнеса. Для открытия такого магазина нужно только создать сайт, найти небольшое помещение, хорошего флориста и курьера для доставки. В России сейчас работает уже более 60 цветочных интернет-магазинов, а услуги по доставке букетов только в Москве предоставляют более 150 сайтов.
Комнатные растения — особая статья цветочного бизнеса. Их ценят за уют, создаваемый в доме, и полезные свойства — цветы повышают влажность воздуха, убивают бактерии, снижают электромагнитное излучение и очищают воздух от токсических веществ, которые выделяют современные пластиковые покрытия, клей, лаки и моющие средства.
Цветочный рынок невозможен без «околоцветочного» бизнеса. Перечень товаров для цветов очень широк: сюда входят товары для выращивания и ухода, для садоводов и любителей комнатных растений, для работы цветоводческих хозяйств и оформления цветочных магазинов.
Любители покупают семена, рассаду, грунты, удобрения, средства химической защиты растений, укрывной материал, садовую технику и инвентарь.
Популярный сегодня ландшафтный дизайн требует своего ассортимента: это садовый декор, поддержки, решетки и сетки для вьющихся растений, декоративные ограждения и арки, садовое освещение, факелы, флюгеры и садовые метеостанции, увлажнители воздуха, туманообразователи, оборудование для декоративных водоемов, помпы и подсветки для фонтанов [11].
Таким образом, можно сделать вывод, что основными импортерами цветов являются Нидерланды, Аргентина, Колумбия, Эквадор, Израиль. Рынок цветов характеризуется, прежде всего, фактором сезонности, что значительно влияет на предлагаемый ассортимент и уровень цен. В целом цены на импортные и российские цветы сравнимы и находятся на одном уровне. Это можно объяснить тем, что себестоимость цветов, выращенных в российских климатических условиях, выше, чем аналогичных импортных. При этом значительная часть стоимости импортных цветов складывается из затрат на транспортировку и таможенные пошлины.
Результаты изучения воздействия факторов на деятельность фирмы мы оформили в виде таблицы 2.1.
Таблица 2.1
Факторы, воздействующие на деятельность ООО «Оранж»
|
№ п/п |
Наименование фактора |
Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности) |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1. |
Поставщики |
||
|
1.1 |
Поставщики энергии |
Необходимо бесперебойное поступление электроэнергии на освещение, на отопление теплиц, а также электроэнергии для холодильников, чтобы продукция оставалась как можно больше времени свежей и привлекательной. |
|
|
1.2 |
Поставщики цветов и аксессуаров |
Цветы — очень скоропортящийся товар, и оборот каждого цветка хоть и прогнозируемый, но короткий по времени. Поэтому необходимы надежные поставщики цветов, от них зависит очень многое, так как уровень поставщика определяет качество цветов, которые в конечном итоге продаются клиенту. Вышесказанное также относится к аксессуарам и другим рабочим материалам, с помощью которых изготавливаются букеты и экспозиции. |
|
|
2 |
Законы и государственные органы |
Многие страны (Голландия, Эквадор) выращивают цветы на государственные субсидии. Для них цветы — доходная часть бюджета, так как они выращивают их на весь мир и решают попутно проблему занятости населения. Но у нас в стране есть своя позитивная тенденция — увеличение непрофильных вложений в данный сегмент рынка. Таких инвесторов-кустарей радует упрощенная схема налогообложения — единый налог в 6% от суммы доходов (за вычетом расходов). Это работает во всём сельском хозяйстве, к которому и относится выращивание цветов. |
|
|
3 |
Потребители |
Данный товар будет пользоваться спросом всегда, причем практически у всех слоев населения. Однако в разных городах и районах клиент разный, поэтому необходимо адаптироваться к запросам именно наших клиентов (жителей Санкт-Петербурга) таким образом, чтобы максимально удовлетворять их потребности. |
|
|
4. |
Научно-технический прогресс |
Проблема транспортировки и сохранности цветов в мировой практике сейчас вышла на первый план. Десятая часть всех тематических публикаций посвящена вопросам селекции, а транспортировке и хранению (роз, в частности) — до 40%. Продлить срок жизни срезанных цветов помогает химия. Например, используются сложные неорганические соединения — квасцы. Под воздействием квасцов цветок, по сути, консервируется [8]. |
|
|
5. |
Международные события |
Стоимость цветов, транспорт, часть таможенных платежей считаются в долларах, поэтому рост курса американской валюты очень сильно влияет на бизнес. В условиях кризиса мелкие оптовики часто отказываются от некоторых позиций ассортимента, соответственно объем продаж сильно падает [8]. |
|
|
6. |
Политические факторы |
На Всероссийском форуме по малому и среднему предпринимательству были обсуждены меры государственной поддержки бизнеса в условиях кризиса. Для этого предприятиям, доходы которых не превышают 60 млн. рублей в год, предложено перейти на упрощенный режим налогообложения. Эта мера позволит уменьшить нагрузку на значительную часть малого бизнеса. |
|
|
7. |
Состояние экономики |
В настоящее время платежеспособность среднего покупателя держится на нормальном уровне, что не может не радовать игроков цветочного бизнеса. |
|
|
8. |
Социально-культурные факторы |
На цветы существует определенная мода, и надо отдавать дань традициям. Например, голландские дорогие гладиолусы и сирень совершенно не продаются в больших количествах в России. Видимо потому, что российские люди не воспринимают эти цветы как подарочные (сирень растет на каждом кусте на улице). |
Результаты изучения воздействия прямого фактора-конкуренты на деятельность фирмы мы оформили в виде таблицы 2.2.
Таблица 2.2
Анализ прямых конкурентов
|
№ |
Факторы конкурентоспособности |
Конкуренты |
||||||
|
«Оранж» |
«Ирина» |
«Алая роза» |
||||||
|
1. |
Месторасположение |
м. Площадь Восстания, ул. Восстания, 1. |
5 |
ст. метро «Парк Победы» ул. Бассейная, 27 |
4 |
м.Чернышевская, ул. Маяковского, дом 52, |
4 |
|
|
2. |
Время работы |
Ежедневно с 09:00 до 23:00 |
5 |
С 9:00 до 20:00 |
3 |
пн-пт: с 9:00 до 20:00 сб-вс: с 10:00 до 20:00 |
3 |
|
|
3. |
Интерьер |
5 |
3 |
5 |
||||
|
4. |
Качество обслуживания |
4 |
4 |
5 |
||||
|
5. |
Ассортимент, услуги и цены · свежесрезанные цветы · букеты · комнатные (горшочные)цветы · аксессуары · праздничная флористика · ландшафтное озеленение |
От 60 р./шт 580-4800 120-200 От 30 р. На заказ. |
5 5 5 5 3 5 |
От 100р. 1000-5000 От 100 р Некоторые виды. |
4 5 0 3 4 5 |
От 100 р. 720-4500 От 50 р. Некоторые виды. |
4 5 0 4 4 4 |
|
|
6. |
Качество продукции |
5 |
5 |
5 |
||||
|
7. |
Возможность оформление заказа по Интернету, доставка. |
0 |
5 |
5 |
||||
|
8. |
Формы оплаты |
Наличная и безналичная. |
5 |
Наличная. |
4 |
Наличная. |
4 |
|
|
9. |
Средства реклама |
Реклама в метро, интернет. |
4 |
Интернет. |
3 |
Интернет, печатные издания. |
4 |
|
|
9. |
ИТОГО |
61 |
52 |
56 |
В данной таблице рассмотрены конкурентные преимущества трех основных фирм, занимающихся цветочным бизнесом и поставлены объективные оценки экспертов (от 0 до 5), характеризующие наличие и уровень данного показателя у каждой организации. Проанализируем основные показатели.
Безусловное преимущество в расположении имеет проектируемая фирма «Оранж», так как она расположена рядом с железнодорожным вокзалом, основным проспектом города и концертным залом «Октябрьский» и работает удобное для клиентов время, что позволяет ей иметь большее количество покупателей.
По организации магазинов наименьшую оценку имеет салон цветов «Ирина», так как торговая площадка достаточно мала и не может вместить большое количество покупателей, что особенно важно в дни праздников. Магазин «Оранж» имеет оригинальное прозрачное оборудование, что дает возможность обзора всего цветочного ряда одновременно и позволяет покупателю увидеть весь товар в едином пространстве.
Помещение оборудовано кондиционером, который поддерживает оптимальную температуру, а для свежесрезанных цветов установлен стеклянный холодильник. Вход оборудован тепловой завесой.
Магазин оборудован и наполнен таким образом, чтобы он смотрится достаточно уютно, привлекательно и комфортно для покупателя.
Все 3 выделенных фирмы располагают достаточно большим выбором и качеством продукции (цветов свежесрезанных, комнатных, экзотических), работ (праздничная флористика) и услуг (упаковка и доставка заказов).
Просуммировав все оценки по фирмам, мы получаем, что наиболее сильным конкурентом выступает магазин «Алая роза», хотя интегральная оценка проектируемой фирмы выше, что связано с удобным месторасположением и графиком работы, большим ассортиментом и качеством товаров, удобной формой оплаты.
2.2 Анализ внутренней среды организации
Открытие цветочного магазина «Оранж» состоялось 25 декабря 1992 года. Данный салон цветов предлагает широкий ассортимент свежесрезанных цветов, комнатных растений и аксессуаров, широкий перечень услуг, в который входит упаковка букетов, подарков, экспозиции на заказ, принимаются заказы от корпоративных клиентов на цветы и готовые букеты к праздникам, изготавливаются цветочные композиции из живых и искусственных цветов различных размеров для любого оформления интерьера.
Поступление востребованного ассортимента цветов, сезонные новинки и новые сорта цветов, обеспечиваются хорошей работой специалистов фирмы на лучших голландских цветочных аукционах.
Фирма быстро реагирует на фактор сезонности и в соответствии с этим планирует свой ассортимент. Например, 8 марта большой спрос на розы и тюльпаны, в День знаний и день Последнего звонка хорошо идут букеты, 23 феврался — гвоздики, в День Святого Валентина — композиции в виде сердец. Большое число профессиональных дизайнеров и флористов могут удовлетворить любые пожелания покупателя, создать индивидуальные экспозиции для различных торжеств.
Магазин планирует предоставить следующие виды услуг:
1. Продажа скульптурных композиций (декоративные фонтаны, балконные ящики, вазы, кашпо и тр.)
2. Продажа грунта, удобрений, средства ухода за растениями.
3. Продажа аксессуаров для флористов.
4. Продажа специальной литературы по выращиванию и уходу за растениями.
5. Продажа семян.
Данная фирма имеет организационно — правовую форму — общество с ограниченной ответственностью. Схема управления фирмой представлена на схеме 2.1.
Общее собрание участников — это высший орган управления. Оно решает, как будет развиваться предприятие в дальнейшем, финансовые вопросы с распределением прибыли.
Главный директор фирмы осуществляет руководство фирмой, решает финансовые и организационные вопросы.
Схема 2.1 Структура управления фирмой
Главный менеджер одновременно является заместителем главного директора, он организовывает и контролирует работу всего персонала, выполняет управленческие, сбытовые функции (организовывает закупку и продажу).
Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета, подготавливает различного рода отчетности финансовой деятельности фирмы.
PR-менеджер занимается рекламой и продвижением магазина на рынок.
Флор-дизайнер занимается составлением букетов, экспозиций. Подает заявки гл. менеджеру на приобретение определенного количества цветов и ассортимента.
Кассир одновременно является заместителем главного бухгалтера, снимает кассу, выдает зарплату персоналу.
Продавцы-консультанты обслуживают покупателей, составляют букеты и композиции, следят за порядком в магазине.
Найм сотрудников производился на конкурсной основе с учетом образования, творческого подхода, опыта работы и следующих квалификационных требований:
Гл. бухгалтер и кассир — образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания, умение работы с кассовыми аппаратами, знание программы С1.
Флор — дизайнер — образование средне специальное или высшее, наличие творческого подхода и нестандартных решений при выполнении работы.
При приеме на работу сотрудник проходил испытательный срок.
Средний уровень заработных плат работников представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Зарплата работников фирмы
|
Ген. директор |
43000 р. |
|
|
Гл. бухгалтер |
35000 р. |
|
|
Гл. менеджер |
28000 р. |
|
|
PR — менеджер |
25000 р. |
|
|
Флор-дизайнер |
30000 р. |
|
|
Кассир |
25000 р. |
|
|
Продавцы — консультанты |
22000 р. |
Заработная плата начисляется в соответствии со временем работы, уровнем квалификации, знанием иностранных языков. Предусматриваются премии и надбавки за выполнение прибыльных заказов.
Персонал непосредственно работающий с материалом (цветами) регулярно отправляется на мастер-классы европейских флористов, где развивают свое мастерство фитодизайнеров, знакомятся с модными в мире цветов стилями, направлениями, тенденциями во флористике и совершенствуют технику составления цветочных букетов и композиций.
Руководство стимулирует сотрудников для участия в конкурсах, выставках показах — однако оплачивать все расходы приходится фирме, а это немалые средства. Зато и слава о компании быстро разносятся в профессиональном сообществе, а это новые покупатели, новые связи и возможности. Да и флористы с именем предпочитают работать в известных компаниях, предоставляющих возможности участия в мероприятиях. Ведь для специалистов это всегда интересно: появляется возможность проявить себя, показать, на что они способны. Они растут творчески, многому учатся у своих коллег-флористов. Они всегда на виду, а это им нравится, они работают на свой имидж и, одновременно, на имидж компании.
Так как данная фирма относится к сфере обслуживания, то режим работы — с 9.00 до 23.00 ч. Однако в праздничные дни предусмотрен расширенный график работы — с 07:00 до 23:00 ч.
Анализ экономических данных фирмы представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ экономических данных
|
Отчетный период Экономические показатели |
I квартал 2009г |
II квартал 2009г |
III квартал 2009г |
IV квартал 2009г |
|
|
Расходы |
3500000 |
2500000 |
3050000 |
3000000 |
|
|
Выручка |
5460000 |
3276000 |
4368000 |
3276000 |
|
|
Прибыль |
1960000 |
776000 |
1318000 |
276000 |
|
|
Рентабельность |
35% |
По данным экономического анализа можно сделать вывод, что посещаемость магазина в разные периоды времени разная. Это прежде всего связанно с праздниками, когда и цены на товар выше, и спрос больше. Так например на I квартал приходится основные праздники: 14 и 23 февраля, 8 марта. На эти праздники приходится пик продаж живых цветов, когда магазины выполняют двух-трехмесячные планы по обороту. Во II квартале, как правило, продажи снижаются. Поднять их в III квартале помогают летние свадьбы и 1 сентября-день знаний. В IV квартале продажи значительно невелики по сравнению с другими периодами.
Рентабельность магазина составляет 35%. Следовательно фирма окупает себя, приносит прибыль, соответственно, есть смысл продолжать функционировать и развиваться на рынке. Но, так как посещаемость магазина колеблется, то колеблется и прибыль предприятия, а, следовательно, и изменяется рентабельность.
стратегия предприятие факторный воздействие
Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации
3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития
Отрасль, в которой функционирует наша организация, является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей современности. Изучив и проанализировав показатели деятельности фирмы, можно заключить, что для того чтобы организация нормально функционировала и развивалась необходимо ежегодное повышение показателей роста, в частности повышения рентабельности. Учитывая динамику развития рынка на современном этапе, наиболее эффективной для данной фирмы будет стратегия интенсивного роста, которая предполагает увеличение сбыта товаров на существующих рынках, внедрение товаров на новые рынки, создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках.
Генеральной целью ООО «Оранж» является повышение рентабельности.
Рис. 3.1 Дерево целей ООО «Оранж»
1. Привлечение большего числа клиентов
2. Оптимизация расходов
1.1 Введение дополнительных услуг
1.1.1 Возможность доставки букета и поздравления
1.1.2 Возможность отдать растение на лечение или на содержание на время отпуска их хозяина.
1.1.3 Сотрудничество со свадебными салонами, оформительскими компаниями
1.2 Увеличение ассортимента товара
1.2.1 Продажа сопутствующих товаров
1.2.2 Продажа «говорящих» цветов
1.2.3 Продажа семян
1.3 Усиление активности рекламы
1.3.1 Создание сайта магазина
1.3.2 Проведение конкурсов и выставок
1.3.3 Реклама в СМИ
2.1 Оптимальная ценовая политика
2.1.1 Накопительная система скидок
2.1.2 Предоставление скидок на определенные товары в разные периоды времени (например, «День фиалки»)
2.1.3 Незначительное общее снижение цен
2.2 Снижение издержек
2.2.1 Закупка современного оборудования
2.2.2 Заключение долгосрочного договора на аренду помещения
2.2.3 Снижение закупочных цен
2.3 Выгодное месторасположение
2.3.1 Расположение вблизи метро
2.3.2 Близость к местам массового скопления людей (кинотеатры, концертные залы, гостиницы)
2.3.3 Расположение в элитных районах
Рассчитаем возможные затраты, доходы, прибыль и темп роста прибыли от реализации данных мероприятий.
Возможность доставки букета и поздравления.
Себестоимость услуги составит: доставка, стоимость букета и поздравления, зарплата водителю.
200+2600+100+350=3250 р.
В среднем этой услугой будут пользоваться 5% клиентов нашей фирмы-50 человек (в мес).
Выручка в месяц составит:
3250*50=162500 р.
Затраты 119485 р.
Сумма прибыли за эту услугу 43015 р.
Темп роста прибыли при осуществлении данной услуги следующий:
(43015/360833)*100=112%
Возможность отдать растение на лечение или на содержание на время отпуска их хозяина.
Себестоимость: удобрения и лекарственные средства, зарплата продавца-консультанта.
100+150=250 р.
В среднем этой услугой будут пользоваться 7% клиентов нашей фирмы-70 человек (в мес).
Выручка в месяц составит: 70*250=17500 р.
Затраты 12868 р.
Прибыль 4632 р.
Темп роста прибыли
(365465/360833)*100=101,3 %
Сотрудничество со свадебными салонами, оформительскими компаниями.
Основную прибыль от свадеб фирма получает в летнее время и в начале осени. Сотрудничество со свадебными салонами и оформительскими компаниями «Оранж» будет предоставлять услуги по созданию свадебных композиций, букета невесты, оформление праздничных столов, машины молодеженов, и др. Для фирмы среднее количество свадеб в месяц составит 5.
Себестоимость: букет, украшение столов, зала, машины, бутоньерки для жениха и свидетеля.
2500+8000+2500+700=13700 р.
Выручка 13700*5=68500 р.
Затраты 37000 р.
Прибыль 31500 р.
Темп роста прибыли (392333/360833)*100=109%
Продажа сопутствующих товаров
К сопутствующим товарам относится плошки, кашпо, вазы; удобрения, земля, грунты, средства химической защиты растений, укрывной материал; садовая техника и инвентарь.
В среднем этой услугой будут пользоваться 65% клиентов нашей фирмы-650 человек (в мес).
Средняя цена сопутствующего товара 600 р.
Выручка 650*600=390000 р.
Затраты 286765 р.
Прибыль 103235 р.
Темп роста прибыли
(464068/360833)*100=129%
Продажа «говорящих цветов»
«Говорящие цветы» — это специальная технология нанесения надписи на цветах. По этой технологии при продаже цветка на него наносится специальная пленка с надписью. Говорящие цветы живут ровно столько же, сколько и обычные. Для создания такого букета используются специальные наклейки. Цветы в таком случае нисколько не страдают, а только приобретают изящный вид и несут более глубокий смысл.
В среднем этим товаром будут пользоваться 80% клиентов нашей фирмы-800 человек (в мес).
Средняя цена такого цветка 250 р.
Выручка 800*250=200000 р.
Затраты 140000 р.
Прибыль 60000 р.
Темп роста прибыли (420833/360833)*100=117%
Продажа семян
В среднем этим товаром будут пользоваться 45% клиентов нашей фирмы-450 человек (в мес).
Средняя цена такого товара 100р.
Выручка 100*450=45000 р.
Затраты 33080 р.
Прибыль 11920 р.
Темп роста прибыли (372753/360833)*100=103,3%
Создание сайта
Сайт будет представлять нашу фирму в Интернете. Благодаря ему о нашем магазине большее количество людей, смогут просмотреть весь перечень предлагаемых услуг, одновременно с этим мы введем такую услугу как заказ товаров и услуг по Интернету. Качественный сайт будет привлекать внимание и ориентировать потенциальных клиентов на покупки наших товаров и услуг.
Средняя стоимость сайта 70000 р.
Предположим, что благодаря сайту число покупателей возрастет на 25 %.
Выручка в месяц составит 1706250 р.
Затраты рассчитаем таким образом, что наш сайт окупит себя через год, то есть затраты по созданию сайта разделим на 12 месяцев, получаем
1004167+5800=1009967
Прибыль 1706250-1009967=696283 р.
Темп роста прибыли (696283/360833)*100=193%
Проведение конкурсов и выставок
Данное мероприятие позволит, во-первых, выявить лучших специалистов в области флористики, во-вторых, привлечь клиентов (примерно на 38%) и соответственно повысить прибыль.
Предположим что конкурсы будут проходить раз в год. Затраты на них будут равны 1500000 р., то есть в 125000 р. в месяц.
Затраты 125000+1004167=1129167 р.
Выручка 1883700 р.
Прибыль 754533 р.
Темп роста прибыли (754533/360833)*100%=209%
Реклама в СМИ
Стоимость рекламы в газете, на телевидении 9000 р.
Число покупателей может увеличится на 45%.
Выручка 1979250 р.
Затраты 1013167 р. с учетом рекламы каждый месяц.
Прибыль 966083 р.
Темп роста (966083/360833)*100=267%
Накопительная система скидок
Мы можем предоставить нашим постоянным покупателям карты с накопительной системой скидок.
При покупке на сумму от 2700 р. скидка 5%. Предположим что 40% (400 человек) наших покупателей воспользуются данным предложением.
Выручка составит 400*2565+600*1365=1845000 р.
Затраты 1004167+40000 (на изготовление карточек)=1044167 р.
Прибыль 800833
Темп роста прибыли (800833/360833)*100=221%
Предоставление скидок на определенные товары в различные периоды времени
Данный вид услуги поможет нам привлечь дополнительных покупателей и сбыть застоявшийся товар.
Например, организуя «День фиалки», мы по оптовой цене распродадим все фиалки, которые остаются у нас в течении длительного времени, то есть реализуем несбываемый товар и привлекаем тем самым клиентов.
Затраты 1004167 р.
Выручка 1365000+7% от затрат=1365000+70291=1435291 р.
Прибыль 431124 р.
Темп роста прибыли (431124/360833)*100=119%
Незначительное снижение цен
Незначительно снижая цены на чаще всего пользующиеся спросом товары мы можем увеличить количество продаж что и окупит наше снижение цен и принесет небольшой доход.
Например, при 1000 покупателей в месяц и выручке 1365000р. средний чек покупателя составит 1356 р., снизив цены на 5 % мы получим средний чек на 1297 р. Но предположим, увидев скидки, 50% покупателей заплатят средний чек в размере 1500р. Тогда выручка составит
1297000+(500*203р.)=1297000+101500=1398500 р.
Прибыль 394333 р.
Темп роста прибыли (394333/360833)*100=109%
Закупка современного оборудования.
Стоимость нового современного кондиционера и холодильника для цветов 15000 р.
Предположим, что они снизят наши расходы на хранение цветов и поддержание их в привлекательном состоянии на 10%.
Затраты 903750 р.
Выручка 1365000 р.
Прибыль 461250 р.
Темп роста прибыли (461250/360833)*100=128%
Заключение долгосрочного договора на аренду помещения
Мы можем заключить договор о долгосрочной аренде помещения предварительно согласовав и установив приемлемые цены и для нас, и для арендодателя или получить скидку за долгий срок пользования помещением. Тем самым, не боясь повышения цен за аренду, мы сможем уменьшить свои ежемесячные затраты.
Ежемесячные затраты на аренду составляют 80*350=28000 р.
Допустим арендодатель по договору сделал нам скидку 5%.
Затраты на аренду составили 26600 р.
Всего затраты 976167+26600=1002767 р.
Выручка 1365000 р.
Прибыль 362233 р.
Темп роста прибыли (362233/360833)*100=100,4%
Снижение закупочных цен
Необходимо найти надежных постоянных поставщиков материалов, аксессуаров, сопутствующих товаров, материалов для упаковки и т д., заключить с ними договор о постоянном сотрудничестве и согласовать цены по которым фирма будет покупать материалы и товары оптом и которые будут ниже среднерыночных.
Выручка 1365000 р.
Затраты сократятся на 15 % и составят 953960 р.
Прибыль 411040 р.
Темп роста прибыли (411040/360833)*100=113%
Расположение вблизи метро
Данное расположение магазина может увеличить количество наших клиентов до 70 %, следовательно и выручка увеличится до 2320500 р. /мес. Однако увеличатся и затраты, в основном это аренда помещения. В настоящее время фирма платит за аренду 80 м2 350 р/м2 в месяц. Аренда помещения возле станции метро в среднем стоит 700 р/м2 в месяц.
1004167-(80*350)=976167
расходы фирмы без учета аренды.
976167+(80*700)=1032167
расходы фирмы с учетом аренды помещения возле метро.
Прибыль 2320500-1032167=1288333 р. /мес.
Темп роста прибыли (1288333/360833)*100=357%
Близость к местам массового скопления людей (кинотеатры, концертные залы, гостиницы)
Данный вариант развития схож с предыдущим, однако отличие заключается в том, что хотя продажи обычных растений и цветов «на срез» будут меньше, но выручка не упадет за счет увеличения продажи более дорогих букетов и цветов. Исходя из того, что магазин будет находиться в зоне развлечений и отдыха людей, следовательно они не будут экономить на более дорогих цветах. Поэтому можно предположить, что показатели предыдущего пункта будут идентичными и для данного.
Расположение в элитных районах
Расположение магазина в элитном районе не очень то изменит количество клиентов, однако выручка возрастет, так как люди с высокими доходами будут покупать достаточно дорогие цветочные композиции. Соответственно аренда помещения также возрастет до 1000 руб. Найдем средние затраты и выручку.
Предположим что если на 1000 человек изначально приходится выручка в 1365000 руб (сред.), то при расположении в элитном районе будет приходится в 2500000 руб. (сред.).
Затраты: постоянные затраты, аренда, зарплата дизайнеров
976167 +(80*1500)+70000=1166167 р.
Прибыль 1333833 р.
Темп роста прибыли ((1333833-360833)/360833)*100=370%
Сопоставление целей по методу парных сравнений
Матрицы предпочтений. Эксперт №1.
Матрица №1
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
1 |
2 |
|
|
Привлечение большего числа клиентов |
0,9 |
1 |
Х |
1/0,8 |
|
|
Оптимизация расходов |
0,9 |
2 |
0,8/1 |
Х |
Матрица №2
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
1.1 |
1.2 |
1.3 |
|
|
Введение дополнительных услуг |
1 |
1.1 |
Х |
1/0,9 |
1/0,7 |
|
|
Увеличение ассортимента товара |
0,8 |
1.2 |
0,9/1 |
Х |
1/0,6 |
|
|
Увеличение активности рекламы |
0,6 |
1.3 |
0,7/1 |
0,6/1 |
Х |
Матрица №3
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
2.1 |
2.2 |
2.3 |
|
|
Оптимальная ценовая политика |
0,9 |
2.1 |
Х |
1/0,8 |
0,7/1 |
|
|
Снижение издержек |
0,7 |
2.2 |
0,8/1 |
Х |
0,5/1 |
|
|
Выгодное месторасположение |
1 |
2.3 |
1/0,7 |
1/0,5 |
Х |
Матрица №4
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
1.1.1 |
1.1.2 |
1.1.3 |
|
|
Возможность доставки букета и поздравления |
0,9 |
1.1.1 |
Х |
1/0,7 |
08,/1 |
|
|
Возможность отдать растение на лечение и на содержание во время отпуска |
0,7 |
1.1.2 |
0,7/1 |
Х |
0,6/1 |
|
|
Сотрудничество со свадебными салонами, оформительскими компаниями |
1 |
1.1.3 |
1/0,8 |
1/0,6 |
Х |
Матрица №5
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
1.2.1 |
1.2.2 |
1.2.3 |
|
|
Продажа сопутствующих товаров |
0,9 |
1.2.1 |
Х |
0,9/1 |
1/0,8 |
|
|
Продажа «говорящих цветов» |
1 |
1.2.2 |
1/0,9 |
Х |
1/0,6 |
|
|
Продажа семян |
0,8 |
1.2.3 |
0,8/1 |
0,6/1 |
Х |
Матрица №6
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
1.3.1 |
1.3.2 |
1.3.3 |
|
|
Создание сайта магазина |
0,9 |
1.3.1 |
Х |
1/0,5 |
0,9/1 |
|
|
Проведение конкурсов и выставок |
0,7 |
1.3.2 |
0,5/1 |
Х |
0,6/1 |
|
|
Реклама в СМИ |
1 |
1.3.3 |
1/0,9 |
1/0,6 |
Х |
Матрица №7
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
2.1.1 |
2.1.2 |
2.1.3 |
|
|
Накопительная система скидок |
0,8 |
2.1.1 |
Х |
0,7/1 |
0,8/1 |
|
|
Предоставление скидок на определенные товары в разные периоды времени |
1 |
2.1.2 |
1/0,7 |
Х |
1/0,9 |
|
|
Незначительное общее снижение цен |
0,9 |
2.1.3 |
1/0,8 |
0,9/1 |
Х |
Матрица №8
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
2.2.1 |
2.2.2 |
2.2.3 |
|
|
Закупка современного оборудования |
0,6 |
2.2.1 |
Х |
0,7/1 |
0,8/1 |
|
|
Заключение долгосрочного договора на аренду помещения |
0,9 |
2.2.2 |
1/0,7 |
Х |
0,9/1 |
|
|
Снижение закупочный цен |
1 |
2.2.3 |
1/0,8 |
1/0,9 |
Х |
Матрица №9
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
2.3.1 |
2.3.2 |
2.3.3 |
|
|
Расположение вблизи метро |
1 |
2.3.1 |
Х |
1/0,8 |
1/0,9 |
|
|
Близость к местам массового скопления людей (кинотеатры, концертные залы, гостиницы) |
0,8 |
2.3.2 |
0,8/1 |
Х |
0,7/1 |
|
|
Нахождение в элитных районах |
0,9 |
2.3.3 |
0,9/1 |
1/0,7 |
Х |
Матрицы предпочтений. Эксперт №2
Матрица №1
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
1 |
2 |
|
|
Привлечение большего числа клиентов |
0,8 |
1 |
Х |
1/0,9 |
|
|
Оптимизация расходов |
0,8 |
2 |
0,9/1 |
Х |
Матрица №2
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
1.1 |
1.2 |
1.3 |
|
|
Введение дополнительных услуг |
0,8 |
1.1 |
Х |
0,8/1 |
0,7/1 |
|
|
Увеличение ассортимента товара |
0,9 |
1.2 |
1/0,8 |
Х |
0,9/1 |
|
|
Увеличение активности рекламы |
1 |
1.3 |
1/0,7 |
1/0,9 |
Х |
Матрица №3
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
2.1 |
2.2 |
2.3 |
|
|
Оптимальная ценовая политика |
0,9 |
2.1 |
Х |
1/0,6 |
0,8/1 |
|
|
Снижение издержек |
0,8 |
2.2 |
0,6/1 |
Х |
0,8/1 |
|
|
Выгодное месторасположение |
1 |
2.3 |
1/0,8 |
1/0,8 |
Х |
Матрица №4
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
1.1.1 |
1.1.2 |
1.1.3 |
|
|
Возможность доставки букета и поздравления |
0,7 |
1.1.1 |
Х |
1/0,6 |
0,9/1 |
|
|
Возможность отдать растение на лечение и на содержание во время отпуска |
1 |
1.1.2 |
0,6/1 |
Х |
0,5/1 |
|
|
Сотрудничество со свадебными салонами, оформительскими компаниями |
0,9 |
1.1.3 |
1/0,9 |
1/0,5 |
Х |
Матрица №5
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
1.2.1 |
1.2.2 |
1.2.3 |
|
|
Продажа сопутствующих товаров |
0,8 |
1.2.1 |
Х |
0,8/1 |
0,9/1 |
|
|
Продажа «говорящих цветов» |
1 |
1.2.2 |
1/0,8 |
Х |
1/0,5 |
|
|
Продажа семян |
0,7 |
1.2.3 |
1/0,9 |
0,5/1 |
Х |
Матрица №6
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
1.3.1 |
1.3.2 |
1.3.3 |
|
|
Создание сайта магазина |
0,8 |
1.3.1 |
Х |
1/0,5 |
0,9/1 |
|
|
Проведение конкурсов и выставок |
1 |
1.3.2 |
0,5/1 |
Х |
0,5/1 |
|
|
Реклама в СМИ |
0,9 |
1.3.3 |
1/0,9 |
1/0,5 |
Х |
Матрица №7
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
2.1.1 |
2.1.2 |
2.1.3 |
|
|
Накопительная система скидок |
0,9 |
2.1.1 |
Х |
1/0,8 |
0,7/1 |
|
|
Предоставление скидок на определенные товары в разные периоды времени |
0,7 |
2.1.2 |
0,8/1 |
Х |
0,6/1 |
|
|
Незначительное общее снижение цен |
1 |
2.1.3 |
1/0,7 |
1/0,6 |
Х |
Матрица №8
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
2.2.1 |
2.2.2 |
2.2.3 |
|
|
Закупка современного оборудования |
1 |
2.2.1 |
Х |
0,5/1 |
0,6/1 |
|
|
Заключение долгосрочного договора на аренду помещения |
0,9 |
2.2.2 |
1/0,5 |
Х |
1/0,8 |
|
|
Снижение закупочный цен |
0,8 |
2.2.3 |
1/0,6 |
0,8/1 |
Х |
Матрица №9
|
Наименование целей |
в |
№№ целей |
2.3.1 |
2.3.2 |
2.3.3 |
|
|
Расположение вблизи метро |
0,9 |
2.3.1 |
Х |
1/0,7 |
0,9/1 |
|
|
Близость к местам массового скопления людей (кинотеатры, концертные залы, гостиницы) |
0,7 |
2.3.2 |
0,7/1 |
Х |
0,6/1 |
|
|
Нахождение в элитных районах |
1 |
2.3.3 |
1/0,9 |
1/0,6 |
Х |
Относительная предпочтительность движения к генеральной цели по цепочкам путей дерева целей по каждому уровню.
Эксперт №1
1.=1/(1+0,8/1)=0,55555
2. =1/(1+1/0,8)=0,44444
1.1=1/(1+0,9/1+0,7/1)=0,34461
1.2=1/(1+1/0,9+0,6/1)=0,36885
1.3=1/(1+1/0,7+1/0,6)=0,24418
2.1=1/(1+0,8/1+1/0,7)=0,30973
2.2=1/(1+1/0,8+1/0,5)=0,23529
2.3=1/(1+0,7/1+0,5/1)=0,45454
1.1.1=1/(1+0,7/1+1/0,8)=0,33898
1.1.2=1/(1+1/0,7+1/0,6)=0,24418
1.1.3=1/(1+0,8/1+0,6/1)=0,41666
1.2.1=1/(1+0,8/1+1/0,9)=0,34351
1.2.2=1/(1+0,6/1+0,9/1)=0,4
1.2.3=1/(1+1/0,8+1/0,6)=0,25531
1.3.1=1/(1+0,5/1+1/0,9)=0,38297
1.3.2=1/(1+1/0,5+1/0,6)=0,21428
1.3.3=1/(1+0,9/1+0,6/1)=0,4
2.1.1=1/(1+1/0,7+1/0,8)=0,27184
2.1.2=1/(1+0,7/1+0,9/1)=0,38461
2.1.3=1/(1+0,8/1+1/0,9)=0,34351
2.2.1=1/(1+1/0,7+1/0,8)=0,27184
2.2.2=1/(1+0,7/1+1/0,9)=0,35573
2.2.3=1/(1+0,8/1+0,9/1)=0,37037
2.3.1=1/(1+0,8/1+0,9/1)=0,37037
2.3.2=1/(1+1/0,8+1/0,7)=0,27184
2.3.3=1/(1+1/0,9+0,7/1)=0,35573
Эксперт №2
1.=1/(1+0,9/1)=0,52631
2. =1/(1+1/0,9)=0,47368
1.1=1/(1+1/0,8+1/0,7)=0,27184
1.2=1/(1+1/0,9+0,8/1)=0,34351
1.3=1/(1+0,7/1+0,9/1)=0,38461
2.1=1/(1+0,6/1+1/0,8)=0,35087
2.2=1/(1+1/0,6+1/0,8)=0,25531
2.3=1/(1+0,8/1+0,8/1)=0,38461
1.1.1=1/(1+0,6/1+1/0,9)=0,36885
1.1.2=1/(1+1/0,6+1/0,5)=0,21428
1.1.3=1/(1+0,9/1+0,5/1)=0,41666
1.2.1=1/(1+1/0,8+1/0,9)=0,29752
1.2.2=1/(1+0,8/1+0,5/1)=0,43478
1.2.3=1/(1+0,9/1+1/0,5)=0,25641
1.3.1=1/(1+0,5/1+1/0,9)=0,38297
1.3.2=1/(1+1/0,5+1/0,5)=0,2
1.3.3=1/(1+0,9/1+0,5/1)=0,41666
2.1.1=1/(1+0,8/1+1/0,7)=0,30973
2.1.2=1/(1+1/0,8+1/0,6)=0,25531
2.1.3=1/(1+0,7/1+0,6/1)=0,43478
2.2.1=1/(1+1/0,5+1/0,6)=0,21428
2.2.2=1/(1+0,5/1+0,8/1)=0,43478
2.2.3=1/(1+0,6/1+1/0,8)=0,35087
2.3.1=1/(1+0,7/1+1/0,9)=0,35573
2.3.2=1/(1+1/0,7+1/0,6)=0,24418
2.3.3=1/(1+0,9/1+0,6/1)=0,4
Нормирование относительных важностей
Эксперт №1
1.=0,55555/0,99999=0,55556
2.=0,44444/0,99999=0,44444
1.1=0,34461/0,95764=0,35985
1.2=0,24418/0,95764=0,25498
1.3=0,36885/0,95764=0,38517
2.1=0,30973/0,99956=0,30987
2.2=0,23529/0,99956=0,23539
2.3=0,45454/0,99956=0,45474
1.1.1=0,33898/0,99982=0,33904
1.1.2=0,24418/0,99982=0,24422
1.1.3=0,41666/0,99982=0,41674
1.2.1=0,34351/0,99882=0,34392
1.2.2=0,4/0,99882=0,40047
1.2.3=0,25531/0,99882=0,25561
1.3.1=0,38297/0,99725=0,38403
1.3.2=0,21428/0,99725=0,21487
1.3.3=0,4/0,99725=0,40110
2.1.1=0,27184/0,9996=0,27195
2.1.2=0,38461/0,9996=0,38476
2.1.3=0,34351/0,9996=0,34365
2.2.1=0,27184/0,99794=0,27240
2.2.2=0,35573/0,99794=0,35646
2.2.3=0,37037/0,99794=0,37113
2.3.1=0,37037/0,99794=0,37113
2.3.2=0,27184/0,99794=0,27240
2.3.3=0,35573/0,99794=0,35646
Эксперт №2
1.= 0,52631/0,99999=0,52632
2.= 0,47368/0,99999=0,47368
1.1=0,27184/0,99996=0,27185
1.2=0,34351/0,99996=0,34352
1.3=0,38461/0,99996=0,38463
2.1=0,35087/0,99079=0,35413
2.2=0,25531/0,99079=0,25768
2.3=0,38461/0,99079=0,38819
1.1.1=0,36885/0,99979=0,36893
1.1.2=0,21428/0,99979=0,21433
1.1.3=0,41666/0,99979=0,41675
1.2.1=0,29752/0,98871=0,30092
1.2.2=0,43478/0,98871=0,43974
1.2.3=0,25641/0,98871=0,25934
1.3.1=0,38297/0,99963=0,38311
1.3.2=0,2/0,99963=0,20007
1.3.3=0,41666/0,99963=0,41681
2.1.1=0,30973/0,99982=0,30979
2.1.2=0,43478/0,99982=0,40007
2.1.3=0,25531/0,99982=0,43486
2.2.1=0,27240/0,99993=0,21430
2.2.2=0,35646/0,99993=0,43481
2.2.3=0,37113/0,99993=0,35089
2.3.1=0,37113/0,99991=0,35576
2.3.2=0,35646/0,99991=0,24420
2.3.3=0,27240/0,99991=0,25533
Осредненные важности
1.=(0,55556*0,9+0,52632*0,8)/(0,9+8,0)=1,10388
2.=(0,44444*0,9+0,47368*0,8)/(0,9+8,0)=2,07894
1.1=(0,35985*1+0,27185*0,8)/(1+0,8)=0,32073
1.2=(0,25498*0,8+0,34352*0,9)/(0,8+0,9)=0,30185
1.3=(0,38517*0,6+0,38463*1)/(0,6+1)=0,38483
2.1=(0,30987*0,9+0,35413*0,9)/(0,9+0,9)=0,33199
2.2=(0,23539*0,7+0,25768*0,8)/(0,7+0,8)=0,24727
2.3=(0,45474*1+0,38819*1)/(1+1)=0,42146
1.1.1=(0,33904*0,9+0,36893*0,7)/(0,9+0,7)=0,35211
1.1.2=(0,24422*0,7+0,21433*1)/(0,7+1)=0,22663
1.1.3=(0,41674*1/+0,41675*0,9)/(1+0,9)=0,41674
1.2.1=(0,34392*0,9+0,30092*0,8)/(0,9+0,8)=0,32368
1.2.2=(0,40047*1+0,43974*1)/(1+1)=0,42011
1.2.3=(0,25561*0,8+0,25934*0,7)/(0,8+0,7)=0,25734
1.3.1=(0,38403*0,9+0,38311*0,8)/(0,9+0,8)=0,38359
1.3.2=(0,21487*0,7+0,20007*1)/(0,7+1)=0,20616
1.3.3=(0,40110*1+0,41681*0,9)/(1+0,9)=0,40854
2.1.1=(0,27195*0,8+0,30979*0,9)/(0,9+0,8)=0,29198
2.1.2=(0,38476*1+0,40007*0,7)/(0,7+1)=0,39106
2.1.3=(0,34365*0,9+0,43486*1)/(1+0,9)=0,39165
2.2.1=(0,27240*0,6+0,21430*1)/(0,6+1)=0,23608
2.2.2=(0,35646*0,9+0,43481*0,9)/(0,9+0,9)=0,39563
2.2.3=(0,37113*1+0,35089*0,8)/(1+0,8)=0,36213
2.3.1=(0,37113*1+0,35576*0,9)/(1+0,9)=0,36384
2.3.2=(0,27240*0,8+0,24420*0,7)/(0,8+0,7)=0,25924
2.3.3=(0,35646*0,9+0,25533*1)/(1+0,9)=0,30323
Относительная предпочтительность движения к цели по цепочке
Р1=0,35211*0,32073*1,10388=0,125
Р2=0,22663*0,32073*1,10388=0,8
Р3=0,41674*0,32073*1,10388=0,148
Р4=0,32368*0,30185*1,10388=0,108
Р5=0,42011*0,30185*1,10388=0,14
Р6=0,25734*0,30185*1,10388=0,086
Р7=0,38359*0,38483*1,10388=0,163
Р8=0,20616*0,38483*1,10388=0,088
Р9=0,40854*0,38483*1,10388=0,174
Р10=0,29198*0,33199*2,07894=0,202
Р11=0,39106*0,33199*2,07894=0,27
Р12=0,39165*0,33199*2,07894=0,27
Р13=0,23608*0,24727*2,07894=0,121
Р14=0,39563*0,24727*2,07894=0,203
Р15=0,36213*0,24727*2,07894=0,186
Р16=0,36384*0,42146*2,07894=0,319
Р17=0,25924*0,42146*2,07894=0,227
Р18=0,30323*0,42146*2,07894=0,266
3.2 План организационно-технических мероприятий для ООО «Оранж»
|
№ п/п |
Наименование мероприятия |
Ответственный за исполнение |
Сроки реализации |
Ориентиро-вочные затраты, руб |
Ожидаемый результат |
Ранг |
|
|
1.3.3 |
Реклама в СМИ |
PR-менеджер |
Начиная с января2010 |
12158004 |
Увеличение числа клиентов |
1 |
|
|
1.3.1 |
Создание сайта магазина |
PR-менеджер |
Январь 2010 |
12119604 |
Увеличение числа клиентов |
2 |
|
|
2.3.1 |
Расположение вблизи метро |
Гл. менеджер |
С февраля 2010 |
12386004 |
Дополнительная прибыль и увеличение числа клиентов |
3 |
|
|
1.2.2 |
Продажа «говорящих цветов» |
Флор-дизайнер |
С января 2010 |
1680000 |
Увеличение ассортимента и дополнительной прибыли |
4 |
|
|
1.1.3 |
Сотрудничество со свадебными салонами, оформительскими компаниями |
Гл. менеджер |
С апреля 2010 |
444000 |
Увеличение числа свадебных заказов |
5 |
|
|
2.1.1 |
Накопительная система скидок |
Гл. менеджер, бухгалтер |
С февраля 2010 |
12530004 |
Дополнительная прибыль и увеличение числа клиентов |
6 |
|
|
2.2.3 |
Снижение закупочных цен |
Гл. менеджер, бухгалтер |
С января 2010 |
11447520 |
Снижение издержек |
7 |
|
|
1.1.1 |
Возможность доставки букета и поздравления |
Гл. менеджер, флор-дизайнер |
С января 2010 |
1433820 |
Дополнительная прибыль и увеличение числа клиентов |
8 |
|
|
1.2.1 |
Продажа семян |
Гл. менеджер, продавцы-консультанты |
С мая 2010 |
396960 |
Увеличение ассортимента и дополнительной прибыли |
9 |
|
|
2.2.2 |
Заключение долгосрочного договора на аренду помещения |
Ген. директор |
С января 2010 |
12033204 |
Снижение риска увеличения стоимости помещения, экономия на арендной плате |
10 |
Проанализировав выработанную стратегию, можно сказать, что выбранные нами организационно-технические мероприятия наиболее эффективно повысят рентабельность фирмы, так как при их рассмотрении мы учли темп роста прибыли, уровень затрат на их внедрение, оценки независимых экспертов, и собранные данные оказались наиболее оптимальными для деятельности данного цветочного салона.
Для повышения своей рентабельности, фирма должна действовать в соответствии с разработанной стратегией. Компания может укрепить свои конкурентные позиции при помощи увеличения ассортимента товаров и услуг, снижения издержек на процесс предоставления услуг, увеличения числа покупателей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Предлагаемая работа состоит из трех глав, соответствующих задачам нашего исследования. В первой главе даются теоретические понятия стратегического управления, стратегии, их виды и особенности.
Во второй главе наибольшее внимание уделено описанию цветочного рынка в России и в мире, а также описанию деятельности ООО «Оранж».
И, наконец, третья глава, в которой производится разработка и оценка вариантов решения по определению направления развития фирмы, а также составление плана работ по его реализации.
Из огромного количества материалов по данной теме мы остановили свой выбор на отдельных изданиях и Интернет-сайтах, из которых нами была взята информация для анализа и оценки ситуации на цветочном рынке.
Подводя итог выполненной работы можно сделать определенные выводы о деятельности и перспективе развития ООО «Оранж». Для повышения рентабельности цветочного магазина «Оранж» необходимо, во-первых, увеличение числа клиентов с помощью проведения рекламных кампаний, увеличения ассортимента товаров и услуг, а, во-вторых, оптимизация расходов процесса предоставления услуг.
При развитии магазина по разработанной стратегии, фирма может добиться укрепления своих конкурентных позиций, увеличения числа клиентов, получения дополнительной прибыли, и, соответственно, повышения рентабельности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для экон. спец. вузов.-М.: Высш. шк.,1994.-224 с.; ил.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: Гардарика, 1998.-296 с.
3. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник, изд. 2-е, испр. и доп.-М.:Академический Проспект,2006.-528 с.
4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М., Финпресс,1998
5. Технология корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Под. ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф. Новосельской. Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»,2004.-544 с.
6. http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm
7. http://www.inventech.ru/lib/management/management-0011/
8. http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=2666
9. http://www.florets.ru/komnatnoe-tsvetovodstvo/mirovoi-rynok-tsvetov.html
10. http://marketing.rbc.ru/research/562949954523199.shtml
11. http://www.4p.ru/main/research/110111/
Размещено на
