Содержание
Оглавление
Введение3
Глава 1. Стратегии предприятия и их анализ5
§ 1.1 Сущность и структура стратегии предприятия5
§ 1.2 Содержание и факторы, определяющие корпоративную стратегию8
§ 1.3 Факторы, определяющие стратегию компании9
Глава 2. Проблема выполнения и контроля стратегии11
§ 2.1 Правила реализации стратегий11
§ 2.2 Этапы реализации организационных стратегий12
§ 2.3 Ключевые задачи реализации стратегии14
Глава 3. Проблема Человеческого фактора: успешные проекты и команды18
§ 3.1 Характеристика человеческого фактора18
§ 3.2 Активизации человеческого фактора для совершенствования механизма реализации стратегии22
§ 3.3 Проблема противоречия человеческого фактора26
Заключение29
Список литературы31
Выдержка из текста работы
Актуальность. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является той базой, на которой строятся все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Многие фирмы работают, не имея официальных планов действий. По их мнению, ситуация на рынке слишком быстро меняется, чтобы от плана была польза. Однако стратегическое планирование выгодно по ряду причин: планирование поощряет перспективно мыслить руководство; ведет к более точной координации усилий; толкает к установлению показателей деятельности; заставляет фирму четко определить свои цели и задачи; делает фирму более подготовленной к переменам.
Недостаточность теоретических разработок по проблеме разработки и реализации стратегической деятельности предприятия не позволяет считать ее окончательно решенной. Это, в свою очередь, существенно затрудняет и управление стратегической деятельностью предприятия на практике.
Цель данной работы — рассмотреть проблемы разработки и реализации корпоративных стратегий.
Предметом исследования является корпоративная стратегия.
Для реализации указанной цели ставятся следующие задачи:
) Определить понятие и сущность корпоративной стратегии;
) Изучить типологию корпоративных стратегий;
) Рассмотреть основы разработки корпоративной стратегии на основе функциональных ориентиров компании;
) Охарактеризовать брендинг как инструмент корпоративной стратегии предприятия;
) Сделать выводы по теме исследования.
Работа состоит из введения, основной части (включающей 3 главы), заключения, списка использованной литературы.
ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
.1 Понятие корпоративной стратегии предприятия
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.
Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
«Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».
Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования.
Корпоративная стратегия — это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:
какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);
какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:
. Постановка стратегических целей.
. Выделение бизнес-направлений.
. Оценка перспективности бизнес-направлений.
. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
. Формализация разработанной стратегии.
1.2 Типология корпоративных стратегий
Основными типами корпоративных стратегий являются:
. Портфельные стратегии
. Стратегии развития
. Стратегии взаимосвязи бизнесов.
Портфельные стратегии (корпоративные) — стратегии, определяющие общие характеристики портфеля бизнесов корпорации, с точки зрения отношения обязательств к доходу и способности корпорации выплачивать дивиденды. Наиболее часто встречаются следующие типовые портфели:
Портфель прибыли — характеризуется преобладанием видов бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует низкие соотношения обязательств к доходу и высокие дивиденды.
Портфель роста — характеризуется преобладанием видов бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплата дивидендов.
Сбалансированный портфель — характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими.
Стратегии развития (корпоративные) — стратегии, определяющие общие тенденции развития бизнес-портфеля (рост, стабилизация, уменьшения масштабов деятельности, ликвидация и т.д.).
Стратегия взаимосвязанной диверсификации — характеризуется наличием существенных технологических или рыночных взаимосвязей между бизнес-направлениями корпорации. Основное преимущество от реализации данной стратегии заключается в достижении эффекта синергии. Наиболее характерные разновидности такой стратегии:
Стратегия вертикальной интеграции — характеризуется расширением сферы деятельности компании за счет освоения новых сфер деятельности по отраслевому технологическому циклу (например: изготовление полуфабрикатов или осуществление продаж).
Стратегия взаимосвязанной диверсификации по технологическому признаку — это стратегия производства товаров по родственным технологиям на основе общих стержневых компетенций.
Стратегия взаимосвязанной диверсификации по рыночному признаку — это стратегия продвижения на рынок группы товаров и услуг, являющихся взаимодополняющими в глазах потребителя с точки зрения удовлетворения конечной потребности. (Пример: «Adidas» продвигает на рынок спортивную одежду, обувь и инвентарь). Частный случай этой разновидности:
Стратегия смежного обеспечения — предоставление потребителю дополнительных товаров и услуг, направленных на удовлетворение смежных побочных потребностей, возникающих в связи с приобретением основного продукта. (Пример: Пивные заводы выпускают сухарики и чипсы, как продукт дополнительный к пиву).
Стратегия невзаимосвязанной диверсификации — характеризуется отсутствием существенных технологических или рыночных взаимосвязей между бизнес-группами корпорации. Основное преимущество от реализации данного вида стратегии заключается в возможности свободного перераспределения финансовых ресурсов в рамках портфеля и возможность оперативно изменять бизнес-портфель без ущерба для остальных направлений деятельности.
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОРИЕНТИРОВ КОМПАНИИ
Одной из ключевых профессиональных компетенций современного руководителя является не только способность к разработке и реализации корпоративной стратегии, но и способность к анализу взаимосвязей между функциональными стратегиями компании с целью подготовки сбалансированных управленческих решений. Однако вопросы, связанные с отдельными функциональными направлениями, такими как производство, маркетинг, кадры и финансы, находятся в ведении функциональных руководителей — начальников функциональных отделов. На практике функциональный руководитель, имея представления о корпоративной миссии и ключевых ориентирах, либо не признает необходимости в разработке стратегии по своему функционалу, либо при наличии такой программы развития с трудом согласует ее с корпоративной миссией и тем более редко соотносит со стратегиями других функциональных подразделений.
Безусловно, компания должна вкладывать значительные средства в разработку стратегических направлений, и соответственно детальные функциональные стратегии должны разрабатываться только для приоритетных направлений, где затраты на внедрение стратегии будут целесообразными. Однако на практике часто наблюдается борьба за власть функциональных подразделений, «перетягивание одеяла на себя» (ресурсов, полномочий и пр.). Тем самым необходимые ресурсы расходуются неоптимально, энергия тратится на борьбу, вместо того чтобы сфокусироваться на достижении единой цели: повышении конкурентоспособности компании и удовлетворении потребностей клиентов.
Сегодня в практике управления нет ясного и простого механизма, способного выстраивать функциональные стратегии, соотносить их с корпоративными установками и согласовывать с другими функциональными стратегиями.
Прежде чем предлагать такой механизм, необходимо определиться с основными уровнями разработки стратегии и ключевыми понятиями. На практике выделяют четыре уровня разработки стратегии для диверсифицированной (многопрофильной) компании (рисунок 1).
Рисунок 1 — Уровни разработки стратегии
Корпоративная стратегия главным образом должна отвечать на вопросы: какие бизнесы должны составлять портфель компании и какой уровень автономности от управляющего центра будет выбран для каждой бизнес единицы. Таким образом, корпоративная стратегия формализуется для всей компании в целом. Под бизнес единицей понимается подразделение компании, удовлетворяющее запросы определенного сегмента рынка. Бизнес портфель включает всю совокупность бизнес единиц компании. Стратегия бизнес единиц, или деловая стратегия должна отвечать на вопрос, как удерживать надежные позиции на данном сегменте рынка и эффективно управлять конкретной сферой бизнеса.
Функциональная стратегия разрабатывается для управления основными функциональными направлениями компании: инновации, маркетинг, финансы, кадры и пр.
Операционные стратегии призваны решать операционные задачи: организация ремонта оборудования, проведение рекламной компании, транспортировка и пр.
Внутри стратегической пирамиды существуют прямые и опосредованные взаимодействия стратегических уровней. Так, операционные стратегии могут быть напрямую включены в установки функциональных стратегий, либо влиять напрямую на бизнес_стратегии.
Функциональные стратегии могут быть разработаны в соответствии с каждой бизнес_стратегией или быть в установках корпоративной миссии, минуя деловой уровень. Кроме этого, в корпоративной и деловой стратегии следует учитывать значимую роль координации функциональных стратегий и их соответствия друг другу. Из-за такого сложного взаимодействия часто функциональным уровнем пренебрегают как стратегически важным.
Выше сказанное позволяет утверждать, что корпоративная стратегия должна разрабатываться с позиции системного подхода как сложная система. Первый вариант разработки корпоративной стратегии с учетом функциональных стратегий предполагает выделение из всех стратегий основных подсистем организации ключевой так, чтобы процесс разработки всех других частных стратегий и корпоративной стратегии в целом определялся ключевым функционалом.
Для большинства компаний ключевой под системой является маркетинговая. Маркетинговые стратегии наиболее эффективны, когда выбор целевых групп и предложений отличается от выбора, сделанного конкурентами. Поэтому ее разработка наиболее актуальна в случае выбора стратегии дифференциации, когда удачная рекламная компания или система скидок в комплексе с долгосрочным планированием маркетинговых мероприятий определяет позицию компании на рынке.
Без маркетинговой стратегии невозможно добиться успеха в продвижении торговой сети, открытии салона красоты или рекламного бизнеса, а также в организациях сервиса и туризма. В этом случае целями корпоративной стратегии становятся следующие:
удовлетворение потребностей клиентов;
расширение клиентской базы;
развитие интегрированного маркетинга;
непрерывное улучшение имиджа;
повышение удельного веса постоянных клиентов и улучшение структуры обслуживаемых клиентских групп;
Для кредитно-финансовых организаций ключевой становится финансовая стратегия, направленная на максимизацию рыночной стоимости компании, получение растущей прибыли в долгосрочной перспективе, повышение стоимости акций и дивидендов при приемлемом уровне риска для кредиторов.
Стратегическими ориентирами становятся следующие:
обеспечение финансовой устойчивости;
оптимизация основных и оборотных средств;
бюджетирование средств;
учет и анализ расходования финансовых ресурсов;
разработка учетной и налоговой политики;
управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;
оценка достижений компании и ее рыночной стоимости;
обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами и пр.
Поскольку одним из главных конкурентных преимуществ на современном этапе становится кадровый потенциал, то кадровая стратегия должна быть разработана для большинства компаний, приоритетами в деятельности должны стать:
повышение квалификации персонала;
создание корпоративной культуры;
повышение мотивации сотрудников;
создание благоприятного микроклимата в коллективе;
планирование потребности в персонале;
отбор и найм кандидатов;
адаптация новых работников;
управление оплатой труда;
оценка исполнения;
обучение и развитие кадровых ресурсов;
создание необходимых условий труда и пр.
Отметим, что кадровая стратегия, как и другие функциональные стратегии, должна формироваться в соответствии с корпоративной стратегией. Например, если компания планирует активное развитие и увеличение своей доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии основной акцент следует сделать на создание быстрой и эффективной технологии привлечения и подбора персонала, его скорейшей адаптации, стандартизации процедур работы с людьми, а также на развитии корпоративных коммуникаций.
В случае, если компания выбрала для себя стратегию минимизации издержек, следует задуматься об оптимизации стоимости бизнес_процессов, поиске недорогой рабочей силы, создании эффективной и экономичной системы управления персоналом и т. д.
Напротив, при концентрации внимания на качестве продукции, скорее всего, потребуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов, создание многоэтапной системы постоянного обучения, оценки и текущего мониторинга качества работы персонала.
Если компания при построении своей базовой стратегии делает упор на качество услуг и максимальное удовлетворение всех потребностей клиента, то необходимо пересмотреть систему обучения, оценки, материальной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций.
Для компаний, основной деятельностью которых является производство, особое значение приобретает производственная стратегия, главными положениями которой являются следующие:
модернизация оборудования;
совершенствование технологии;
внедрение новых продуктов;
создание автоматизированного производства;
обеспечение оптимального объема выпуска;
определение затрат на производство продукта;
обеспечение качества производства и производственных поставок;
повышение производительности труда и пр.
Другой вариант построения корпоративной стратегии сводится к тому, что корпоративная стратегия рассматривается как комплекс функциональных направлений. И на одном из первых этапов после формулирования корпоративной миссии должна быть построена система функциональных целей компании. Пример такой системы представлен на рисунке 2.
Рисунок 2 — Дерево целей по функциональным направлениям
Следующий этап стратегического управления — стратегический анализ должен быть проведен, исходя из декомпозиции стратегического потенциала на пять функциональных компонент. При этом необходимо учесть возможности по рациональному сочетанию имеющихся ресурсов, этим и определяется важность выделения организационно-управленческого потенциала (рисунок 3).
Рисунок 3 — Функциональные компоненты стратегического потенциала
корпоративный стратегия брендинг энергоинжиниринг
Основное содержание стратегического потенциала представлено в таблице 1.
Таблица 1 — Компоненты стратегического потенциала организации
КомпонентСодержание и функцииОрганизационно-управленческийОбеспечивает реализацию основных управленческих функций: планирование, организация, мотивация и контроль, координация; установление динамического баланса во взаимоотношениях с окружениемФинансовыйОперирование денежной наличностью, распределение средств, инвестирование, воздействие на инфляционные процессы, поддержание финансовой устойчивости, поиск внутренних и внешних источников финансированияМаркентинговыйЗанимается сбытом и его анализом, рекламой, продвижением, исследованием рынка, сегментированием, поиском целевого рынка, возможностей расширения рынкаПроизводственныйОрганизация производственного процесса, управление запасами, материально-техническим снабжением, адаптацией технологии, улучшение технологии производственного процесса, усовершенствование продукции, модернизация, проектирование, инновацииКадровыйПрофессиональная ориентация и социальная адаптация, оценка кадров и результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, управление карьерой
По результатам стратегического анализа определяется стратегическая ориентация предприятия как совокупность функциональных стратегических ориентиров корпоративной стратегии. Именно функциональные ориентиры корпоративной стратегии должны стать основой для функциональных стратегий компании. Примеры функциональных ориентиров приведены в таблице 2.
Таблица 2 — Функциональные ориентиры компании
Функциональная сфераОриентирыМаркетинговая-активация на перспективных сегментах; — сосредоточение на комплексных поставкахПроизводственная- внедрение новых технологий; — снижение производственных издержекКадровая- формирование лояльности персонала к изменениям; — создание благоприятного климата в коллективе; — обеспечение социальных гарантий работникам; — улучшение культуры производства; — поддержание дисциплиныФинансовая- снижение финансовых рисков; — уменьшение доли заемных средств; — повышение инвестиционной привлекательности;Управленческая- формирование сильной команды менеджеров; — партнерство с дистрибьюторами; — присутствие во всех регионах
Представленные функциональные сферы могут быть дополнены и изменены в силу специфики деятельности предприятия, например, функцией управления технологическим развитием фирмы или информационным обеспечением деятельности.
Таким образом, функциональные стратегии должны быть направлены прежде всего на поддержку реализации долгосрочных целей и задач компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общую корпоративную идею.
ГЛАВА 3. БРЕНДИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
С обострением конкуренции, ростом нестабильности возрастает потребность в стратегическом управлении. Оно призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. В основе стратегического управления лежит разработка и реализация стратегии компании.
Процесс реализации связан с существенными рисками, начиная от разобщенности стратегических и оперативных целей, и заканчивая враждебностью внешней среды, сложностями с управлением информацией, имиджем, конкурентными преимуществами и др.
Система, способная минимизировать подобные риски, может быть обеспечена с помощью брендинга.
Российские компании, применительно к деятельности которых рассматривается обозначенная проблема, на данный момент не используют активно подобных инструментов стратегического управления. Однако перспективы могут быть таковы, что нематериальные активы в будущем будут формировать лидеров — отсутствие внимания к подобным вопросам может привести к потере доли рынка не только в пользу крупных зарубежных компаний, но и более предусмотрительных российских коллег.
Разработка и реализация стратегии сопровождаются специфичными рисками и сложностями. Разработанная стратегия представляет собой теоретический план, зафиксированный в неком документе, а также видение небольшого числа людей, занимавшихся разработкой. Основные сложности по ее реализации — впереди.
В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний, определяются следующие барьеры в реализации стратегии:
Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
Задачи сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом.
Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии.
Основные проблемы и риски, возникающие при реализации стратегии:
. Инертность стратегии к изменениям во времени.
. Отсутствие поддержки со стороны сотрудников.
.Отсутствие системы взаимодействия с внешней средой, неэффективная внутреннее взаимодействие и информационная среда.
Несомненно, проблемы не ограничиваются лишь данным списком, на практике их возникает гораздо больше. Наступление каждой из упомянутых угроз наиболее вероятно в случае потери определенной «поддержки» — фактора, способствующего стратегическому развитию организации. Эта взаимосвязь обобщается в Таблице 3.
Таблица 3 — Взаимосвязь между потерей «поддержки» бизнес-идеи и проблемами в реализации стратегии Стратегическая бизнес-идея (лежит в основе организации ресурсов и процессов)
№Задача«Поддержка»В чем состоит потеря «поддержки»Следствие1Обеспечение соответствия операционных целей стратегическим.Разбивка долгосрочных планов на этапы, их воплощение в годовых финансовых планах.Компании редко сравнивают текущие результаты с долгосрочны- ми планами2Невыполнение стратегических задач, уход от бизнес-идеи, разобщенность деятельность различных подразделений.2Адаптация стратегии к изменяющимся условиям при сохранении ключевой бизнес-идеи.Система информационного обмена с внешней средой и внутри компании.Статичность ориентиров. Многие компании продолжают ориентироваться на условия, заложенные в стратегии, оперируют редко обновляемой информацией.Неспособность соответствовать и получать выгоду от новых условий, отставание от более активных конкурентов, потеря доли рынка.3Обеспечение комплексной реализации стратегии по всем направлениям деятельности.Осознание сотрудниками ключевой идеи, преимуществ компании, направления развития, формирование корпоративной культуры, разделение общих ценностей.Информацией о стратегическом направлении владеет несколько топ-менеджеров. Сотрудники не выстраивают деятельность в соответствии с общими целями и задачами, не чувствуют принадлежность к сильной структуре и общей идее.Деятельность развивается разнонаправленно, сотрудники изолированно выполняют операционные задачи, отсутствует мотивация к творческому развитию, рационализации процессов, поиску синергии, часто — невысокая производительность труда
Если проанализировать причины потери «поддержки» и взаимосвязи стратегических целей и текущей деятельности организации, они преимущественно связаны с утратой бизнес-идеи, с тем, что она не встроена в процессы. Встает необходимость поиска универсальной «поддержки».
Такую роль может играть брендинг. Концепция брендинга рассматривается в широком смысле. Если первоначально бренд имел сугубо идентификационное значение — отличал один товар от другого, то сегодня он приобрел стратегическое значение. Это концентрированное видение бизнеса, бизнес-плана, корпоративной культуры, имиджа и многих других сторон деловой жизни, которые до этого концептуально разносились по разным подразделениям. Брендинг3 позволяет встроить основную стратегическую бизнес-идею во внутреннюю среду (внутренний брендинг), донести ее до внешних агентов и целевой аудитории. Это не только результат в виде образа, это инструмент, кросс-дисциплинарная управленческая технология, повышающая эффективность различных подразделений и направлений деятельности компании, создающая синергию. В крупных компаниях развитых стран стоимость бренда входит в балансовый отчет, используется для финансовой оценки предприятия.
Брендинг позволяет решить следующие задачи при реализации стратегии:
. Сформировать, и укрепить корпоративную культуру, направленную на реализацию идеи компании, способствовать внедрению идеи в операционную деятельность компании.
. «Держать руку на пульсе» внешней среды.
С первых шагов развития бренда важно правильно прогнозировать его дальнейшую судьбу, введя понятие жизненного цикла: создание, появление на рынке, расцвет, зрелость, насыщение, спад, уход с рынка. Хорошо управляемые бренды могут быть практически бессмертными.
Рассмотрим концепцию брендинга и жизненного цикла бренда применительно к инжиниринговым компаниям.
Для этой B2B-сферы наиболее характерна корпоративная стратегия бренда (Например, GE, ABB), а не продвижение отдельных товаров и линий продуктов.
Промышленное маркетинговое окружение меняется столь быстро и неравномерно, что не имеет смысла создавать большое количество индивидуальных брендов или брендов семейств товаров.
Ранее считалось, что брендинг преимущественно актуален в сфере товаров народного потребления (FMCG), однако со временем стало ясно, что чем больше риск покупателя при выборе, чем сложнее продукт, тем большую роль будет играть сила лояльности. На промышленном рынке это также связано с трудностями и даже убытками при переключении между услугами и продуктами различных компаний.
Цикл жизни брендов инжиниринговых компаний может быть очень долгим. Для выживания в долгосрочной перспективе с определенной периодичностью возникает необходимость изменения идеи, идентичности бренда (реб-рендинга) и внедрения новой концепции в деятельность компании, проецирования во внешнюю среду.
Обобщим цели и задачи развития брендов крупнейших зарубежных инжиниринговых компаний:
. Поддержка реализации стратегии, реализация стратегической идеи, ориентация на долгосрочное развитие. (Например, возраст компании ABB — 120 лет, Siemens — более 150, Mitsubishi — более 130. Если на первых порах основатели компании уделяли большее внимание производственной деятельности, то с расширением масштабов деятельности и обострением конкуренции осознали необходимость повышения эффективности нематериальных активов — знаний, брендов, управленческих инструментов. Большинство компаний, тем не менее, не оставляло идей первооснователей, создавая компании-легенды (Siemens — from the dynamo to the worlds most powerfull gaz turbines6, Mitsui — конгломерат, основанный в 17 веке — бережно хранит легенду о Митсуи Такатоши (Mitsui Takatoshi), трудящемся и развивающем первый магазин в эпоху Enpo7).
. Возможность назначать премиальную цену за услугу или продукт.
. Поддержка и продление жизненного цикла продукции.
. Повышение инвестиционной привлекательности компании (по оценке Interbrand стоимость бренда GE в 2008 году составила >53 млрд долларов)8.
.Повышение устойчивости к изменениям внешней среды, в т.ч., кризисам и спадам (для примера — несмотря на кризис, за 2008 год доходы GE выросли на 6%, Alstom — на 7,7%).
.Формирование устойчивой корпоративной культуры, повышающей эффективность реализации стратегии компании.
На данный момент, уровень развития брендинга в российских инжиниринговых компаниях невысок относительно зарубежных коллег из развитых стран. Основные причины данной ситуации:
Сектор частного энергоинжиниринга появился недавно. Вопрос о развитии нематериальных активов пока уходит на задний план по сравнению с краткосрочным наращиванием доли рынка.
Перед специалистами в области маркетинга и продаж, как правило, в качестве приоритетов ставятся краткосрочные задачи увеличения объемов продаж. Велик разрыв между стратегическими и операционными целями.
Присутствует нежелание российских менеджеров оценивать стоимость собственных брендов, что, в свою очередь, ведет к значительному занижению оценочной стоимости предприятий. Данная проблема усугубляется отсутствием стандартизированных методов оценки стоимости бренда и их классификации.
В условиях кризиса активизируются ценовые войны — в связи с этим не может идти речи об инвестициях в бренды для назначения премиальной цены.
Тем не менее, ситуация постепенно меняется. Этому способствуют следующие современные тенденции отрасли:
. Обострение конкуренции. В условиях сравнительно равномерных компетенций и набора услуг компании начинают поиск иных конкурентных отличий и преимуществ.
. Выход на рынок крупных зарубежных компаний — GE, Iberdrola, ENKA и др.
. Развитие управленческих технологий.
На рынке российского энергоинжиниринга складывается неоднозначная ситуация в связи с тем, что многие компании осуществляют деятельности уже длительное время, но конкурировать начали недавно. Имеется обширный набор компетенций в сфере производства услуг, значительно меньший — в сфере управления в новых условиях.
Можно выделить две основные группы брендов российских инжиниринговых компаний в энергетике:
Бренды — гиганты с давней историей (Технопромэкспорт, Атомстройэкспорт). Занимают значительную долю рынка. Имеют внушительные списки референций, сформировавшиеся отношения с партнерами, поставщиками. Авторитет брендов укрепляется государственным участием, административным ресурсом. На кривой жизненного цикла их можно отнести к этапу зрелости. Имеющиеся угрозы этого этапа: растущие частные компании, активно внедряющие инновации, формирующие имидж, диверсифицирующие деятельность в другие сферы, помимо энергетики. Имеющиеся возможности развития этой группы брендов: диверсификация деятельности, поглощение менее крупных конкурентов, целенаправленный брендинг для повышения эффективности в конкурентной среде, равноправной борьбы с зарубежными компаниями.
Менее крупные, но также давно существующие бренды (в рамках РАО «ЕЭС России»), в результате реформы электроэнергетики перешедшие в собственность частных структур. Это, прежде всего, многочисленные проектировочные, строительные, пуско-наладочные компании, ранее входящие в единую структуру. Их основная ценность — наличие значительных референций. Однако в данной ситуации конкуренты обладают схожими компетенциями, ресурсами. На первый план выходят возможности и ресурсы частных компаний и крупных брендов, которые их приобрели и объединили в рамках своих структур (Группа Е4, КЭС, Инженерный центр ЕЭС и др.) На линии жизненного цикла бренды этой группы находятся в стадии начала нового цикла — либо возрождения, либо угасания в зависимости от действий менеджмента, т.к. изменились цели и задачи, изменилась идентичность брендов, появилась конкуренция. Наиболее вероятный сценарий — на данном этапе инвестиции в брендинг будут незначительными, т.к. компании будут преимущественно соревноваться в цене, вплоть до демпинга. После насыщения рынка подобным сценарием постепенно начнется развитие нематериальных составляющих, в том числе брендов.
Для обеих групп характерны «разрывы» внутренних брендов — корпоративные культуры в государственной компании и в частной компании имеют разную идейную основу, не могут быть перенесены в существующем виде на новую конкурентную почву.
При отсутствии лояльности сотрудников к компании возможна не только потеря в производительности труда, но и переход к конкурентам знаний и технологий, поэтому нельзя недооценивать значение внутрикорпоративного брендинга.
Обобщая данный краткий анализ развития брендинга в российском энергоинжиниринге можно сделать ряд выводов и рекомендаций:
На данный момент брендинг как инструмент стратегического управления по большей части не применяется компаниями. Существующие бренды — результат исторического развития в условиях принадлежности государству, а не последовательной реализации стратегических шагов в конкурентной среде.
В связи с обострением конкуренции по законам рынка компании будут стремиться развивать конкурентные преимущества. Сделать это полноценно без формирования стратегического капитала корпоративных брендов не представляется возможным в условиях рынка, конкуренции с зарубежными компаниями.
У компаний, сделавших шаги в данном направлении раньше других, будет преимущество «первопроходца», выигранное время, т.к. формирование корпоративного бренда — процесс не одного месяца и года.
В качестве рекомендации инжиниринговым компаниям российского энергорынка предлагается развитие брендинга в соответствии со стратегией компании в качестве управленческого инструмента, способствующего ее внедрению.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время для повышения эффективности управления в условиях высокой конкуренции как в зарубежной, так и в отечественной практике актуальным становится грамотное исполнение процессов, от которых зависит эффективность функционирования организации. В частности, речь идет о процессах контроля, анализа и оценки возникших ситуаций, оптимизации, синтеза и принятия управленческих решений, прогнозирования и оптимального планирования.
Формирование корпоративной стратегии — сложный управленческий процесс. Не каждая организация может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов. Но без эффективной стратегии организация не может создать условия для своего дальнейшего существования и развития. В условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для России, возрастает важность разработки стратегии, которая позволит успевать за изменениями. Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным организациям успешно участвовать в конкурентной борьбе, и развиваться до международного масштаба.
Самое важное — необходимость комплексного подхода к разработке корпоративной стратегии предприятия. Выработанная стратегия должна быть направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий, помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающий достижение главнейших целей компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник для вузов по направлению "Менеджмент". — Москва: ИНФРА-М, 2012. — 365 с.
.Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 256 с.
.Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия [Электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>.Грант Р. Современный стратегический анализ / Р. Грант. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2012. — 544 с.
.Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент". — Москва: Альфа-М: ИНФРА-М, 2011. — 192 с.
.Довгань Л.Є. Стратегічне управління: навч. посіб. / Л.Є. Довгань, Ю.В. Каракай, Л.П. Артеменко. — К.: Центр учбової літератури, 2009. — 440 с.
.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. 3-ое изд. — M.: Аспект Пресс, 2012. — 415 с.
.Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник / Л. В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 383 с.
.Курлыкова А.В. Стратегическое управление на предприятии. — Саарбрюккен: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. — 215 с.
.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А.Маленков. — М.: Велби, Проспект, 2008. — 224 с.
.Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 2-е изд., испр. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 80 с.
.Фирсова И.А. Управленческие решения: Учебник / И.А. Фирсова, О.В. Данилова, С.В. Карпова; Под ред. И.А. Фирсовой. — М.: Юрайт, 2013. — 399 с.
.Чепурин П.А. Организационное обеспечение формирования корпоративной стратегии производственного предприятия / П.А. Чепурин // ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2012. — № 5. — С. 159-163.
.Янковская В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 425 с.
