Содержание
Содержание
Введение3
Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры5
1.1. Организационная культура: ее сущность, элементы и уровни5
1.2. Особенности формирования организационной культуры в современной России13
Глава 2. Практические аспекты формирования и совершенствования организационной культуры МУ «Центр социального обслуживания населения»19
2.1. Общая характеристика учреждения19
2.2. Анализ существующей организационной культуры в учреждении21
2.3. Совершенствование организационной культуры в МУ «Центр социального обслуживания населения»25
Заключение34
Список литературы36
Приложение38
Выдержка из текста работы
Сегодняшний мир — мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать, ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.
Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.
Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.
Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.
Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря организационной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.
Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Менеджмент и организационная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.
Организационная культура — это относительно новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Основная цель организационной культуры, как явления, — помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее организационной культуры организации, огромно.
Исходя из вышесказанного, целью данной работы является определение степени важности организационной культуры для организации, а также для деловых партнеров и акционеров в частности.
Для достижения этой цели, на наш взгляд, потребуется решение следующих задач:
1) дать общую характеристику организационной культуры и ее содержанию;
2) определить важность организационной культуры для организации;
3) выявить степень значимости организационной культуры для деловых партнеров и акционеров, на примере компании DHL.
Объектом исследования данной работы является организационная культура, а предметом — роль организационной культуры в жизни компании.
1. Сущность организационной культуры
Организационная культура — специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.
Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.
Она становится атрибутом современной организации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет, совпадение ценностей ее и работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности.
В условиях перехода к постиндустриальной цивилизации, когда доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и статус измерителя экономического успеха современной креативной организации. При этом борьба за снижение издержек и рост прибыли сопровождается ориентацией на спрос социальной сферы — интересы общественности, — который рассматривается в качестве одного из предварительных и обязательных условий эффективного менеджмента, социально — этического маркетинга. Все это обусловливает необходимость объединения персонала, как обладающего средствами производства, так и обладающего способностью к труду потреблению, в единое целое — единый социальный организм. Существенной чертой современной организации выступают партнерские отношения на уровне взаимодействия интересов двух сторон — управляющих и управляемых: организация должна обогащать тех, кто с нею связан, а работающие в ней получать удовлетворение от своего дела Корпоративная культура: теория и практика/ Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э Капитонов.- М.: Альфа- Пресс, 2005.-352с..
В этом принципиальное отличие современной организации от традиционной, которая является наименованием акционерного общества (объединения акционеров), как продукта индустриального типа хозяйствования. Оно представляет собой обособленную социальную группу, связанную узкоэкономическими интересами и целями своей деятельности, направляющими поведение на рабочем месте и определяющими отношения с окружающей средой.
Традиционная (экономическая, адаптивная) организация — является акционерным (пайщики, кредиторы) обществом, в котором работники лишены возможности самостоятельно владеть средствами производства и использовать их. Деятельность традиционной организации направлена на снижение издержек производства и рост прибыли в интересах акционеров. Суть административного управления (бюрократия) в данном случае заключается в планировании, организации и контроле. В результате возникает проблема отчуждения в рамках «администрация — персонал», которая базируется на философии контракта, которая заключается в том, что группа акционеров через менеджеров заключает соглашение с группой работников о том, что последние обязуются предоставить определенное количество труда в обмен на определенную плату. Традиционная организация выступает единственным источником средств существования для наемных работников на основе отчуждения от них средств производства, жесткого противопоставления «рабочего» и «свободного» времени, приоритета экономической мотивации деятельности. Сама производственная деятельность работника рассматривается как несвободная, а его самореализация идентифицируется с активностью, выносимой за пределы трудового процесса и связанной с нерабочим временем, потреблением благ. Поэтому сокращение «рабочего» и расширение «свободного» времени становится ориентиром и показателем социального прогресса.
Современная (постэкономическая, креативная) организация — это относительно обособленная социальная общность (сообщество), объединяющая предпринимателей и наемных работников специфическими интересами деятельности и требующая от всех элементов творчества и самостоятельности на рабочем месте. В организации такого типа применяются относительно унифицированные методы неэкономической мотивации и стимуляции потенциала работников, их участие в механизме управления, а также передачи ответственности на максимально низкий уровень персонала. Изменения в методах действия и формах организации связаны со следующими новациями:
— повышение творческого потенциала работников и их социальной мобильности в обеспечении рыночного успеха: совершенствование персонала как одна из основных целей руководства;
— изменения самого процесса труда, в котором приоритетным является его совершенствование, распространение новых технологий, обеспечивающих систему «гибкой специализации», ориентированной на быстрое реагирование на изменяющиеся потребности рынка;
— возникновение нового типа организации (управления) деятельности — команды: формы взаимодействия (коллективного действия) творческих личностей, обеспечивающей мотивационные ориентации и этические ценности, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды: в единении — сила;
— усиление зависимости компании от ее работников, взаимной заинтересованности, преодолевающей отчуждение между управляющими и управляемыми, классовую эксплуатацию и позволяющей персоналу обретать все большую свободу самореализации в пределах трудового процесса;
— новый взгляд на общественность (внутри и вне) организации, позволяющий расширять потенциал возможного делового успеха, получать определенные конкурентные преимущества Организационная психология/ Сост.: Л.В. Винокуров, И.И. Скрилюк.- СПб.: Питер, 2001.- 512с..
Эти и другие новации свидетельствуют о том, что современными организациями уже нельзя управлять на основе принципов, присущих экономическому развитию индустриальных систем. Организационная культура обеспечивает формирование креативных (творческих) организаций с гибким характером внутренней организации, торгово-производственных процессов, регулирования объемов производства, занятости и др. Именно это качество позволяет современным организациям выживать и развиваться в подвижной конкурентной среде.
Современные (постэкономические) организации базируются на новой философии — ценностях «общей судьбы». Она ориентирует на то, что интересы работников (персонал) и потребителей (общественность) столь же важны, как и интересы акционеров и деловых партнеров. Сотрудничество, партнерство, система доверия и согласованных действий становятся не менее важными, нежели система хозяйственного управления: люди в современных организациях не являются ни зависимыми, ни независимыми — они взаимосвязаны. В рамках философии «общей судьбы» решением проблемы отчуждения становится модификация внутренних черт труда, формирующая характер самореализации (активность, творчество, карьера) в «рабочее» время. В результате происходит совпадение ценностей организации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом. В этих условиях прибыльность организации обеспечивается посредством доминирующего совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности работников к руководству, воспитания у первых отношения к организации как своему дому. Новая философия «общей судьбы» основана на морально-этических ценностях солидарности, самоконтроля и культуре качества. Она порождает новый стиль управления, который приносит удовлетворение и служащим, и обслуживаемым. При этом акцент переносится с производственных процессов на мотивации, стимулы и коммуникации работников: успеха добиваются те организации, философия которых очевидна как их персоналу, акционерам, деловым партнерам, так и общественности (потребителям) Организационная культура: пер. с англ./ М. Элвессон.- Харьков: Гуманитар.Цетр.2005.-460с..
На основе философии в процессе совместного труда между работниками (персоналом) складываются отношения, которые характеризуются единством ценностей, норм, правил, ритуалов поведения и общения. Они предстают как внутри- и внеорганизационные отношения управляющих и управляемых по вертикали (субординация, подчинение и т.п.), взаимодействия между работниками по горизонтали (коллеги, различные должности вне команды и т.п.) и взаимоотношения работников с общественностью (общественное мнение). Данные отношения базируются на доктрине «человеческих отношений», которая и по сей день с определенными трансформациями служит теоретическим фундаментом менеджмента.
На базе принципа «человек — главный объект внимания», имеет место совокупность основополагающих идей социопсихологического приобщения к делам предприятия:
— значимость самого фактора социопсихологического приобщения работников к делам корпорации;
— значимость малой группы и групповых ценностей для становления (социализации) личности;
— значимость комфортных условий труда, паритетного управления и солидарного разрешения конфликтов;
— значимость неэкономической мотивации и стимуляции работников;
— социоинженерные, и технологические механизмы управления человеческими ресурсами, которые становятся главным источником как экономического, так и социального прогресса в конкурентной среде.
Философия «общей судьбы» становится жизненной, когда она пронизывает организацию сверху донизу и разделяется персоналом на всех уровнях. Тогда она имеет преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности, так как работники той организации, где принята данная философия:
1. понимают проблемы организации;
2. чувствуют себя принадлежащими к ней;
3. уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц;
4. готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолевать препятствия;
5. быстро откликаются на предоставляющиеся возможности.
В результате, каждодневной приверженности философии, когда она становится частью мировоззрения и культуры всех работников, формируется фирменный стиль, позитивная репутация и имидж организации. Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление/ Разъяснения и рек. В.В. Кеворкова.- М., 2005.-216с.
Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников — это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, — это внешний имидж фирмы.
Формироваться имидж начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы порой слышим противоположные мнения. Понимание важности организационной культуры в подобной ситуации является одной из граней, разделяющих успех и неудачу в условиях современного бизнеса. Поэтому в последние годы управление организационной культурой становится все более популярным направлением менеджмента.
2. Алгоритм формирования организационной культуры
Принято считать, что целевой аудиторией организационной культуры является исключительно коллектив предприятия. Между тем, она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, акционеров, местные власти и даже население регионов, в которых представлена компания. Очевидно, что потребности и ожидания этих категорий редко совпадают. Поэтому организационная культура должна быть максимально четкой, ясной и универсальной, чтобы по возможности охватить интересы всех сторон. Но в любом случае, «внутренняя» идеология компании не может отличаться от «внешней». Организационную культуру нагляднее всего можно сравнить со слоеным пирогом. Его нижним слоем, или фундаментом культуры, являются идеи и ценности, составляющие философию компании. На них опираются особенности поведения и общения в организации, которые представляют собой средний слой. Верхушка «пирога» — это традиции и организационный стиль. Из этого сравнения видно, что организационная культура, построенная без глубоких идейных принципов, лишена основы. Однако очень часто наблюдается ситуация, когда все внимание в организации уделяется внешним проявлениям, не опирающимся на организационную философию. Примером тому служит практика, существовавшая в советское время. Многочисленные элементы символики и образцы поведения насаждались без глубинного понимания, что зачастую приводило к их неприятию. Именно негативными воспоминаниями объясняется настороженное отношение многих организаций к элементам организационного стиля.
Руководству компании и HR-специалистам необходимо иметь в виду и тот факт, что организационная культура возникает независимо от того, планируется ли она сверху. Она существует как данность в любой организации, имеющей даже короткую историю. Ее создают сами сотрудники, вступая в отношения друг с другом. Это взаимодействие между членами коллектива подчиняется определенным правилам. Культуру определяет также и отношение сотрудников к работе, руководству, клиентам — все это даже без дополнительной регламентации со временем приобретает определенную структуру. Таким образом, организационную культуру можно разделить на организованную и неорганизованную. Непредсказуемость развития последней опасна, так как может поставить под сомнение достижение целей, стоящих перед организацией. Практика показывает, что сформулированная лидером система ценностей не всегда отражает реально существующую организационную культуру. Между тем, есть объективный критерий оценки последней. Те детали поведения, на которые руководство обращает большее внимание, за которые поощряет или, наоборот, порицает, и являются сущностью организационной культуры. Параметрами оценки могут быть отношение работников к проявлению инициативы, готовность к изменениям или их боязнь, стремление к лидерству в своей сфере бизнеса или же ориентация на «середину». Их сложно прописать в организационных правилах, но из них складывается общий стиль работы коллектива. Первый и самый важный шаг на пути формирования организационной культуры — это определение системы ценностей компании. Данная задача лежит на формальном руководстве или, что встречается значительно реже, неформальных лидерах. Определившись с философией своего бизнеса, руководитель сможет в дальнейшем успешно «транслировать» ее на весь коллектив. На практике идеология бизнеса должна определяться как в формализованном виде (организационные правила), так и неформально. При этом решающее значение имеет внутренний PR, возможности которого если не безграничны, то очень велики. Под внутренними «связями с общественностью» следует понимать не только хорошо известные способы сплочения коллектива (праздники, интернет, газета), но и, например, такой метод, как «организационный миф». Устная история компании в значительной мере влияет на организационную культуру. Мифология может быть положительной и отрицательной. Негативные мифы, во — первых, свидетельствуют о неблагополучной ситуации в компании, а, во-вторых, отрицательно влияют на ее внутренний микроклимат. Таким образом, образуется замкнутый круг, который необходимо разорвать. Для этого специалисты советуют специально отслеживать слухи и настроения в коллективе и, в случае необходимости, «запускать» нужные мифы. Такая тактика актуальна в первую очередь тогда, когда слухи касаются первых лиц компании.
Различным аспектам организационной культуры было посвящено множество исследований. На наш взгляд, интереса заслуживает Модель культурной ориентации Хофстеда, описанная в весеннем издании ACA Journal в 1995 году. Она выделяет пять основных типов корпоративной культуры, характерных для различных компаний:
1. «индивидуальная ориентация против коллективной». В культуре этого типа поведение сотрудников тщательно регламентируется; 2. «ориентация на сильнейшего». Тип культуры, при котором менее сильные группы сотрудников принимают существующее распределение властей и в необходимой степени подчиняются формальным структурам; 3. «ориентация на избежание неопределенности». Данный тип культуры происходит от желания сотрудников обеспечить себе планомерное продвижение по карьерной лестнице и стабильную занятость. В результате организационные правила выполняются ровно настолько, насколько нужно, чтобы сотрудник соответствовал требованиям руководства; 4. ориентация на доминирующие ценности. Доминирующие ценности организации (например, монетаризм, четко разграниченные роли полов, формальная структура) вытесняют ориентацию на глубину социальных связей и гибкость взаимоотношений отдельных сотрудников;
5. краткосрочная либо долгосрочная ориентация. Уклон в сторону удовлетворения сиюминутных потребностей организации против сохранения статусных взаимоотношений и экономности, в том числе, в поощрениях. В принципе, руководители могут организовать работу с персоналом, используя только один из перечисленных способов построения организационной культуры. Однако на практике такой подход используется редко из — за боязни, что тот или иной тип культуры со временем превратится в единственный приемлемый стиль поведения коллектива. Намного более популярен вариант, когда организационная культура понимается и совершенствуется с позиции «командного духа». Идеология «командного духа» исключает какое-либо доминирование и направлена, прежде всего, на установление в коллективе доверительных, партнерских отношений. В этом случае организационная культура сохраняет возможность динамично развиваться и совершенствоваться.
Важное практическое значение имеет понимание механизма функционирования организационной культуры. Представим себе организацию со сформированной системой ценностей, принятой всеми или большинством сотрудников. Такая организация выделяется на фоне себе подобных. Когда работники осознают преимущества подобной ситуации и всячески поддерживают ее, компания представляет собой замкнутую среду. Все то, что подвергает эту среду опасности, будет восприниматься коллективом как угроза. В то же самое время соблюдение групповых норм является залогом благополучия. Такую систему можно сравнить с иммунитетом, основанным на слаженном функционировании всех систем организма.
Если условия внешней среды все-таки меняются, то на первое место выходит вопрос о трансформации организационной культуры. Необходимость в этом может возникнуть, например, при слиянии двух компании, при выходе на незнакомый рынок, открытии новых направлений работы. Так как сутью организационной культуры является устойчивое сочетание традиций и образцов поведения, то любые корректировки, как правило, воспринимаются коллективом болезненно. Изменить ситуацию помогает дополнительная мотивация и разъяснительная работа. Жесткие меры при трансформации организационной культуры малоэффективны, так как приводят к озлобленности и враждебности сотрудников.
Как видно, организационная культура тесно связана с мотивацией персонала. Некоторые специалисты даже определяют организационную культуру как набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию и тем самым создающих благоприятный рабочий климат. Подобный эффект достигается, в первую очередь, благодаря чувству принадлежности к общему делу. Необходимо отметить, что организационная культура может и должна нести в себе предпосылки к модернизации. Если в компании поощряется инициативность, создана атмосфера доверия и терпимого отношения к ошибкам, то необходимость в изменениях организационного стиля жизни в большинстве случаев воспринимается сотрудниками с пониманием.
3. Организационная культура глазами деловых партнеров и акционеров
В данной главе мы посмотрим на организационную культуру глазами деловых партнеров и акционеров, причем первых мы рассмотрим как потребителей предоставляемых организацией товаров и/или услуг, а вторых — как основателей и лидеров организации.
Организационная культура и на глубинном уровне — неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне — декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.
Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.
Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по — разному относятся.
Но после детства начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затем начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы. Существенно то, был ли этот опыт субъективно успешным.
Существенно также и то, что получив некий предварительный культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт.
Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.
Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х, также как и в настоящее время, выигрывали и выигрывают те, кто научился работать с клиентами. Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу. У тех же, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что «нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база».
Как бы там ни было, каждый, кто создает собственную организацию, ориентирован, прежде всего, на ее долгосрочное существование и получение максимальной прибыли. Эти два фактора напрямую зависят от степени конкурентоспособности фирмы, от «ниши», которую она занимает в конкурентной среде.
Успешность и эффективность деятельности любой организации зависит от качества предоставляемых ею товаров и/или услуг. Качество продукции и услуг — это самая приоритетная задача любой организации в современном бизнес сообществе. Поднять уровень возможно только одним способом, — в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначно недопустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия российских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов организационной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на наш взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании. Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.
Интересно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Организационная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Следовательно, чувствуя свою причастность к организации, работник нацелен не на разовое выполнение поставленной задачи, а на перспективу успешности фирмы в дальнейшем.
Таким образом, можно сказать, что чем большее количество работников фирмы разделяет и принимает ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение персонала организации. А ведь именно эффективная работа персонала — залог успеха деятельности любой компании.
Организационная культура, ее принципы и задачи тесно связаны с таким и понятиями как цели организации и имидж компании.
Определение целей организации — должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» и сохранять принцип клиентоориентированности — представляет собой очень важный вопрос, от которого напрямую зависит политика и стратегия развития организации.
Ориентация на клиента (потребителя, делового партнера) — это ориентация на долгосрочные отношения, длительность развития, понимание того, что «мы пришли в бизнес всерьез и надолго».
Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров или услуг, поскольку именно его удовлетворенность является главным условием процветания организации.
В Кодексе одной организации записано следующее: «Клиент — это жизнь компании; он выступает в качестве эксперта профессиональной и морально — психологической подготовленности персонала; клиент предполагает уважительное отношение к своим экономическим интересам, нуждается во внимании к своим потребностям, деловым и личностным особенностям».
С точки зрения потребителей, одним из основных параметров оценки организации становиться ее имидж в деловой среде. Имидж — это фактор доверия партнеров к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а соответственно от этого напрямую зависит упадок или процветание компании. Нужно помнить и о том, что имидж — это понятие динамичное, и зависит напрямую от поведения сотрудников компании. Следовательно, высокий уровень организационной культуры является показателем того, что работники организации воспринимают трудовые отношения с ней как долгосрочные, по — иному воспринимают ее базовые ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к данной компании.
Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы сплотить людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет организационную культуру. Таким образом, получается, что организационная культура — это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями организационной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.
История успешных предприятий свидетельствует об огромном внимании их руководителей к организационной культуре. Если ею не заниматься целенаправленно, она складывается стихийно, и в итоге предприятие сопровождают хронические проблемы, зачастую оно с трудом держится на плаву.
4. Практическая часть
Новый термин «организационная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.
Между прочим, практически все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, «на картошку» и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были «политпросветительские» лекции… Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально — ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями организационной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней — задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям — каждому по потребностям на «блюдечке с голубой каемочкой», а еще полное отсутствие в счастливом будущем монетарной системы. Идеология правила и балом, и трудом, и бытом, а «человеко-винтики» имели только право вертеться в заданном темпе и ритме командного советского духа.
Так чем же сегодняшняя западная организационная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Прежде всего потому, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).
В практической части данной работы будет оценена степень важности организационной культуры для деловых партнеров и акционеров на примере международной компании по доставке и транспортировке грузов DHL. Выбор данной компании обусловлен, во — первых, ее успешностью, а во — вторых — в России она работает уже 15 лет.
Как уже говорилось в теоретической части работы, для акционеров первостепенной является прибыльность и стабильность предприятия на рынке, для деловых партнеров — сервис и качество предоставляемых товаров и/или услуг. Цели одних и других достигаются посредством эффективной работы персонала компании, которая, в свою очередь, напрямую зависит от степени развитости организационной культуры.
Смысл организационной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.
Цель организационной культуры — обеспечение высокой прибыльности компании посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.
Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.
Организационная культура компании — это не только система ее внутренних ценностей, она также включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. DHL, на наш взгляд, является наиболее ярким примером компании с высокоразвитой организационной культурой.
DHL является мировым лидером в области экспресс — доставки, а также перевозки грузов наземным и воздушным транспортом. DHL удерживает лидерство в области доставки тяжелых грузов морским путем и контрактной логистики. Компания предлагает своим клиентам полный спектр новаторских и индивидуальных решений — от экспресс — доставки документов до управления цепочками поставок.
DHL оказывает услуги по своевременной и надежной транспортировке грузов и документов по всему миру, сочетает в себе обширную территорию обслуживания с глубоким пониманием местных рынков. Данная компания предлагает своим клиентам различные варианты по транспортировке грузов, которые позволяют разработать оптимальные условия для доставки того или иного отправления. Процессы глобализации, отличающие современное общество, влияют на создание все более сложных цепочек поставок. И вновь обширная география обслуживания, а также детальное знание локальных рынков, позволяют DHL предлагать конкурентоспособные решения по транспортировке. Они предлагают широкий спектр услуг, который также включает в себя индивидуальные решения по транспортировке, ориентированные на компании, работающие в той или иной отрасли. Данный подход позволяет придерживаться высоких стандартов сервиса.
Сеть DHL охватывает более 220 стран мира. 285000 высокопрофессиональных сотрудников в 120000 городах и населенных пунктах на всех континентах земного шара ориентированы на высокие стандарты качества.
Социальная позиция компании сформулирована следующим образом: «От того, какой путь избирает компания для ведения экономической, социальной и экологической политики и какова степень ответственности, которую она берет на себя перед заинтересованными лицами — акционерами, сотрудниками, руководством, клиентами и партнерами — зависит успех компании».
Основой организационной политики компании DHL является ее новаторский дух. Свою деятельность на любом новом рынке DHL выстраивает по следующему принципу: «Мы первые приходим в страну, последними покидаем ее, но первыми возвращаемся. Мы уверены в том, что наша позиция помогает странам восстанавливать торговые связи (например, после конфликтов) и, таким образом, добиваться большей экономической мощи — основы политической стабильности и социального развития.
Мы убеждены в том, что можем наилучшим образом использовать наш опыт в области логистики и транспортировки на благо общества в целом. Новаторский дух нашей команды и прочные связи на региональном уровне — с местными сообществами, органами власти, СМИ, потребителями, партнерами в каждой стране способствуют тому, что наша компания приходит на помощь при первой необходимости, особенно в наиболее отдаленных местностях.
Наше понимание социально ответственного бизнеса основано на глобальной координации и управлении, а также на индивидуальном подходе к особенностям каждой страны. Отвечая требованиям, предъявляемым к членам делового сообщества, в своей работе мы исходим из необходимости непрерывного самосовершенствования. Мир постоянно меняется, и независимо от того, чего мы успели уже достичь, мы постоянно стремимся к большему». Ниже представлены 4 составляющие организационной культуры компании DHL:
1. Люди Говоря о людях, мы подразумеваем участие нашей компании в жизни общества, приверженность сотрудников своей компании и неизменность принципа соблюдения прав человека.
2. Сотрудничество Компания поощряет инициативу своих сотрудников в отношении принятия решений, в которых они уверены. DHL поддерживает всех сотрудников компании в их стремлении постоянно расти и развиваться. Мы инвестируем в программы обучения и развития. У любого сотрудника компании существует возможность карьерного роста, как в своей стране, так и за ее пределами. Дважды в год мы составляем План Индивидуального Развития Сотрудника, который позволяет нашим сотрудникам, расти и совершенствоваться. Кроме того, наш опыт показывает, что лучшие результаты достигаются во взаимодействии с другими компаниями за счет объединения знаний обеих сторон. С нашей стороны, важным вкладом в сотрудничество является богатый опыт DHL в сфере логистики.
3. Окружающая среда
В нашей работе задействованы наземный, воздушный и морской транспорт. Мы владеем большим количеством недвижимости по всему миру. Ряд наших проектов направлен на минимизацию воздействия на окружающую среду.
4. Равные возможности
Являясь международной компанией, DHL поддерживает политику равных возможностей при рассмотрении кандидатов на ту или иную вакансию. Мы не делим людей на национальности, типы вероисповедания или расы. Мы также придерживаемся принципа равноправия полов.
Как говорят менеджеры по работе с персоналом компании DHL — главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важен для работников, больше чем признание начальства. В компании внимание уделяется всем сферам жизни сотрудников, даже спорту. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно — праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви к компании. А еще у многих детей есть желание «когда вырасту» работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам — родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться друг другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.
Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка — на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в «сложное время». Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата — четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании — подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог — консультант DHL Марина Баранофф называет организационную культуру «экологией внутри компании». А экология должна быть чистой.
Опрос сотрудников данной фирмы показал, что высшее руководство и акционеры видят в организационной культуре источник благосостояния фирмы. По мнению опрошенных руководителей, организационная культура включает в себя:
1. профессионализм сотрудников;
2. преданность и лояльность по отношению к фирме;
3. материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов.
Сотрудники воспринимают организационную культуру как:
1. дружеские взаимоотношения с коллегами;
2. возможность профессионального роста;
3. материальные льготы и вознаграждения.
Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров — практически единственный критерий верности избранной организационной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют — с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).
Вы можете подумать, что работа в DHL — просто рай земной, не зря же ее московские сотрудники даже гимн компании сочинили. Но не будем забывать, основа всего — работа, от и до, плюс столько, сколько надо, и так, как надо: по жестким западным принципам; а полная самоотдача в работе имеет место быть только в ситуации удовлетворенности моральных и материальных потребностей человека. Организационная культура, существующая в компании DHL, мобилизует работу персонала, удовлетворяет потребности клиентов (деловых партнеров) и, как следствие, обеспечивает ей лидирующую позицию на рынке.
Заключение
организационный культура менеджер деловой
Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Организационная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: организационная культура — это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания организационной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.
Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу — это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям — развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.
Но, в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.
Эффективная организационная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает организационные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации.
Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет, ни один руководитель.
Список литературы
1. Деловое общение: Учеб.: В 2 т.Т./ Е.Н. Зарецкая; Акад. Нар. хоз-ва.- М.: Дело,2002.-696с.
2. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики: Учеб. пособие/ И.Н. Герчикова.- М.: Консалтбанкир, 2002.- 576с.
3. Корпоративная культура: теория и практика/ Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э Капитонов.- М.: Альфа- Пресс, 2005.-352с.
4. Корпоративная культура и PR: Учеб.- практ. Пособие/ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов., М.: Альфа- Пресс, 2005.-352с.
5. Организационная психология/ Сост.: Л.В. Винокуров, И.И. Скрилюк.- СПб.: Питер, 2001.- 512с.
6. Организационная культура: пер. с англ./ М. Элвессон.- Харьков: Гуманитар.Цетр.2005.-460с.
7. Организационная культура: учеб. пособие/ И.В. Громев., Емельянов П.В., Юрьев В.М.-М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2004.-288с.
8. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование.: Пер. с англ./ Э. Шейн.- СПб. : Питер, 2002.- 336с.
9. Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление/ Разъяснения и рек. В.В. Кеворкова.- М., 2005.-216с.
10. Репутация фирмы: Создание, упр. и оценка эффективности: Пер. с англ./Г. Даулинг.- М.: Имидж- Контакт: ИФРА-М, 2003.- 368с.
11. Управление персоналом: Рос. Опыт: Учеб. пособие/ Н.В. Самоукина.- СПб.: Питер, 2003.- 236с.
12. Этика бизнеса: Учеб. пособие/ Ю.Ю. Петрушин, В.К. Борисов; МГУ им. М.В. Ломоносова.- 2 изд.- М.: Дело, 2001.- 280с.
13. www.dhl.ru — официальный сайт компании.
Размещено на
