Выдержка из текста работы
Глава 2. Эмпирическое исследование ценностно –ролевой готовности персонала промышленного предприятия к переходу в инновационный режим развития…………………………………………………………………27
Выводы…………………………………………………………………………..36
Введение
Современный период в развитии России предоставляет широкие возможности исследования фундаментальных проблем управления в области социальной регуляции индивидуального, коллективного и организационного поведения. Это связано с тем, что происходит смена ценностных регуляторов социального поведения, обусловленная переходом экономики от командно-административной парадигмы управления к рыночной, осознанием необходимости инновационного развития.
Понимание этой необходимости не делает эту задачу легко решаемой, и эксперты сдержанно оценивают ее перспективы . Медленный темп перехода и трудности, с которыми сталкивается менеджмент, показывают, что существуют серьезные факторы сдерживания.
В решении задач обеспечения динамически устойчивого развития экономики первостепенная роль принадлежит инновациям, инновационной деятельности, способным обеспечить непрерывное обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки товаров и услуг. Это требует реформирования всех сфер общественной жизни, и прежде всего, экономики.
В настоящее время, в нашей стране, инновационное развитие, является одной из главных стратегических задач всего общества. Эта задача не только очевидна, но ее приоритет подчеркнут на самых высоких уровнях государственного управления.
Внедрение инноваций сопровождается целым рядом существенных издержек на уровне практически всех дефицитарных потребностей сотрудников. Это — изменение динамических стереотипов, увеличение напряжения, беспокойство о сохранности рабочего места, стресс перемен, возможного понижения статуса, сокращение межличностного общения, сомнения в своей компетентности и пр. [1, с.315]. Поэтому внедрение инноваций часто воспринимается как организационное насилие, порождающее конфликты на разных уровнях организационной иерархии.
Объект исследования: Инновационное развитие предприятия.
Предмет исследования: Ценностная готовность персонала к инновациям.
Цель работы: Выявить детерминанты ценностно – ролевовой готовности персонала к переходу в инновационный режим развития.
Задачи:
1. Осуществить теоретический анализ современного состояния проблемы перехода Российских предприятий на инновационный формат развития;
2. Выделить психологические факторы сдерживания перехода предприятий к инновационному развитию;
3. Выявить доминирующие организационные ценности на предприятии переходящем к инновационному развитию;
4. Выявить доминирующие ролевые самоидентификации;
5. Осуществить сравнительный анализ ценностных ориентаций и ролевых самоидентификаций на предприятии с разной включенностью в инновационные процессы;
6. Осуществить психологическое прогнозирование успешности перехода Металлургического предприятия на инновационный путь развития.
Гипотеза исследования: Ценносто-ролевые характеристики персонала, могут являться показателями готовности перехода к инновационному пути развития.
Методологическая основа данного исследования: теория организации Р. Дафта;концепция инновационного развития С.Р. Яголковского; теория иерархии потребностей А. Маслоу; теория ценностей Щварца; теория социальных ролей Д. Майерса, М.КУНа, Т.МАКПАРТЛЕНДа;
Методы исследования: метод теоретического анализа; психодиагностические методы; метод диагностики организационной культуры Камерона-Куинна; методика Куина и Макпартленда «Личностные самоидентификации».
Глава 1. Теоретический анализ
Развития инновационных процессов.
Теоретические аспекты инновационных процессов
Инновация —(лат. innovatio, англ. Innovation – нововведение) – явление культуры , которых не было на предшествующих стадиях ее развития, но которые появились на данной стадии и получили в ней признание «социализировались». Закрепившиеся в знаковой форме и деятельности посредством изменения способов, механизмов, результатов, содержаний самой этой деятельности. Сущность понятия «нововведение»,часто выражается в терминах инновационной активности и инновационных процессов. Раскрывая его содержание как комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для удовлетворения человеческих потребностей, меняющихся в ходу развития социокультурных систем и субъектов [3,с.33]. Й. Шумпетер обозначил инновацию понятием «осуществление новых комбинаций».
Понятие «инновация» может быть рассмотрено в более широкой рамке культуры. В этом общем случае исходным выступает представление о культуре как сложноорганизованной целостности, формируемой двумя типами разнонаправленных процессов. Это вектор креативности (изменений, обновлений, творчества и тд.) культуры и вектор структурирования (упорядочивание, нормативности, традиционализации и тд.). Суть упорядочивающих интенций культуры – стереотипизация возможных внутри нее форм активности (деятельности, общения, мышления) и стандартизация и хабитуализация (опривычивание) имеющихся в ней наличных содержаний, что закрепляется структурно- институционально. Здесь культурная традиция выступает как универсальный информационно – регуляционный механизм, осуществляющий интеграцию в культуре, попадающих в поле ее действия новшеств, как создаваемых внутри данной культуры, так и заимствуемых из других культур. Конечная цель этих процессов – превращение инновации в норму и традицию. Креативные же процессы и деятельности в культуре направлены на дестереотипизацию деятельности, общения, мышления, дестандартизацию уже имеющихся наличных содержаний, проблематизацию «очевидностей» и сложившихся целостностей. Конечная цель этих процессов – изменение через инновацию существующих норм и традиций , или обеспечение возможности порождения иных традиций и норморегулирования [3, с.35].
Инновационный процесс(инновационная активность) – процесс создания, распространения и использования новшества, т.е. совокупности новых идей и предложений, которые потенциально могут быть осуществлены и при условии масштабности их использования и эффективности результатов могут стать основой любого нововведения. Это преобразование новых видов испособов человеческой жизнедеятельности(нововведений) в социально-культурные нормы и образцы, обеспечивающие их институционное оформление, интеграцию и закрепление в культуре общества. Инновационные процессы выражают суть процессов социальных изменений, характеризуют источник развития общества. Эти процессы носят дискретный, обычно циклический характер, тесно связанный с жизненным циклом нововведения и направленный не на сохранение уже имеющегося, а на его трансформацию, на переход в иное качество, с неизбежным риском неоптимальности или даже нежизнеспособности предлагаемого, с ревизией устаревших норм и ролей, а нередко и с их заменой [30,с.31]. Это одна из основных социокультурных предпосылок развития общественной практики, обогащения ее новыми познавательными, технологическими, эстетическими и другими формами человеческого опыта.
Таким образом, инновационный процесс заключается в формировании и развитии содержания и организации нового. В целом под инновационным процессом понимается комплексная деятельность по созданию (рождению, разработке), освоению, использованию и распространению новшеств.
Ценности и инновации
В исследованиях инноваций большое внимание уделяется изучению их процессуальных и результирующих составляющих, однако важным также является изучение тех характеристик субъекта инновационной деятельности, которые связаны с его способностью осуществлять и оценивать эти идеи. Эти характеристики обозначаются термином «инновативность». Инновативность в самом общем смысле может быть определена как способность к адаптации новых идей и использования их на практике, развитию новых продуктов .
Таким образом, инновация является фактом успешного применения возникающих креативных идей, а инновативность отражает способность реализации этих идей [34]. Существующая на сегодняшний день теория диффузии инноваций направлена на объяснение причин, способов и условий того, каким образом новые идеи и технологии распространяются в культурах, группах и организациях [34]. Диффузия (распространение) инновации — это процесс, в котором новые идеи, технологии и предложения передаются по коммуникационным каналам среди участников социальной системы в течение определенного периода времени. В данной теории инновация понимается как идея или же другой объект, который воспринимается индивидом, передающим и применяющим эту идею или объект как новое.
Появление и внедрение новых идей и технологий не всегда происходит беспрепятственно. Для того чтобы они смогли свободно функционировать в обществе, необходимо соответствие системы взаимоотношений и ценностей этого общества условиям внедрения и распространения инноваций. Это ставит вопрос о необходимости изучения социальных и культурных детерминант инноваций и инновативности.
Культура является одним из важнейших факторов, определяющих человеческое поведение, в том числе креативное поведение, а одним из факторов, играющих решающую роль в регуляции культурой социального поведения, является усвоение индивидом ценностей данной культуры и затем формирование индивидуальных ценностей.
С позиции различных исследователей, наиболее ярко выраженные ценности культуры и составляют ядро данной культуры , формируют убеждения, являются причиной специфического поведения как индивида, так и общества в целом [16]. В различных исследованиях было показано, что индивидуальные ценности, сформировавшиеся под воздействием культуры, способны влиять на общее отношение к инновациям.
Всемирно известной является концепция индивидуальных и культурных ценностей Ш. Шварца. С позиции ученого, ценности — это ориентиры, которые существуют вне конкретной ситуации и служат движущими мотивами индивида и групп . Ш. Шварц полагает, что как индивидуальные, так и культурные ценности имеют набор характеристик, по которым можно судить об их универсальности в качестве предикторов поведения: ценности имеют отношение к желаемым конечным состояниям и формам поведения, они ответственны за выбор или оценку поведения и событий, они превосходят границы конкретных ситуаций и иерархичны по степени своей значимости для человека [37].
Культурный уровень ценностей является отражением способов регулирования человеческой деятельности обществом, набором идеалов, которые обуславливают продуктивное взаимодействие разных сторон культуры [36].
Большей прогностической способностью, по мнению самого создателя теории, обладают ценности индивидуального уровня, которые отражают универсальные человеческие потребности как осознанные цели в достижении физического ресурса, удовлетворения потребностей взаимодействия или же требований социальной группы [35]. Автор теории выделил десять основных блоков ценностей, которые, по результатам эмпирического исследования, проведенного в семидесяти странах, были расширены до девятнадцати ценностей [38]. Таким образом, в модели девятнадцати ценностей выделяются три типа Универсализма (участие, природа и толерантность), два типа Благожелательности (забота и надежность), два типа Самостоятельности (в мыслях и в действиях), два типа конформности (нормативная и межличностная), два типа Власти (доминирование над людьми и обладание ресурсами), два типа Безопасности (личная и социальная). Кроме того, появляются две новые базовые ценности: Покорность и Лицо.
Также учеными Ш. Шварцем и В. Билски на основе изначальной теории десяти ценностей была разработана теория динамических отношений между ценностями, которые образуют блоки ценностей-оппозиций, прямо противоположных друг другу [39]. В соответствии с позицией Ш. Шварца, ценности-оппозиции являются центральными для Я-концепции человека и мотивируют его на соответствующее поведение в терминах выгоды/цены . В рамках этой парадигмы поведение, отражающее ценности Сохранения, может привести к социальному одобрению, а отвержение этих ценностей может повлечь социальное неодобрение или угрозу безопасности. Ценности Открытости к изменениям мотивируют наше стремление к внутренней свободе, творчество, любознательность, удовольствие. Отвержение этих ценностей означает отказ от развития и самовыражения личности. Так, можно предположить, что развитие инноваций и общества в целом способствует динамике ценностных предпочтений от полюса Сохранения к полюсу Открытости изменениям.
Факторы сдерживающие инновационное развитие предприятия
Динамичный экономический рост является важнейшим фактором конкурентоспособности страны в рыночной системе. В процессе совершенствования рыночной модели хозяйствования приоритетное внимание должно быть уделено развитию производства на новой технической основе, активизации инновационной деятельности по воплощению результатов научно-технических разработок в производство, созданию новых технологических процессов и перестройке на современной научно-технической основе всех отраслей материального производства и сферы обслуживания.
Опыт предприятий-лидеров наглядно свидетельствует, что развитие инновационной деятельности является неизбежным, оно обеспечивает поддержание высокой эффективности производства. Инновации условно можно разделить на два уровня: к первому относятся новые открытия, изобретения, идеи, впервые внедряемые в производство, инноваторы, которые внедряют их, получают первичное превосходство; ко второму принадлежат изобретения, ноу-хау, идеи и открытия, внедряемые повторно. Если инновации первого уровня могут и не внедряться на всех предприя-тиях, то второго — обязательны для всех предприятий, желающих выжить в условиях конкуренции.
Этим и определяется актуальность проблемы развития инновационной деятельности практически для всех предприятий и организаций.Переход к рыночной экономике требует существенного повышения гибкости производства и восприимчивости к инновациям.
Недостаточное внимание к инновациям не только приводит к падению объемов продаж, что происходит сегодня, но и, главное, является базисом глубокого глобального кризиса в будущем.Современное производство характеризуется инновациями и стремлением использовать более совершенную технологию, новые товары и услуги. Внедрение в производство новых технологий (микроэлектроники, биотехнологии, новых материалов) вызывает необходимость приведения содержания и организации производства, квалификации и образовательного уровня персонала в соответствие с усовершенствованными технологическими системами.
В настоящее время можно выделить следующие виды инновационной деятельности, характерные для российских предприятий:
— модернизация существующих и освоение новых видов продукции (замена материалов, изменение технологии оказываемых услуг);
— совершенствование технологии производства (приобретение новых машин и оборудования, совершенствование применяемых технологий производства, унификация и стандартизация оснастки и инструментов, приобретение и разработка собственных программных средств);
— технологическая подготовка нового производства.
Кроме того, сложно проследить структуру затрат по направлениям инновационной деятельности предприятия, поскольку учет, как собственно и целенаправленное планирование таких затрат, в группе компаний отсутствует.
Источниками финансирования данного вида затрат на обновление, как правило, являются собственные средства группы компаний, а также кредитные ресурсы. Кредиты банка используются преимущественно для реализации небольших краткосрочных проектов с высокой нормой доходности.
В качестве источников информации для формирования инновационной политики предприятия выступают: внутренние источники организации, поставщики оборудования, материалов, потребители услуг, научно-техническая литература, конференции, Интернет, прочие источники.В настоящее время имеют место следующие проблемы управления инновациями на предприятиях:
— сокращение затрат на инновации, вызванное практически полной ликвидацией инвестиций не только в научную сферу, но и в техническое перевооружение, обновление производства и продукции;
— нарастание темпов отставания от мирового уровня научно технического прогресса по широкому спектру качественных параметров развития техники;
— резкое сокращение численности научно-исследовательских групп, коллективов, школ и институтов, широкомасштабная «утечка мозгов» за рубеж;
— недостаток собственных денежных средств;
— недостаток финансовой поддержки со стороны государства;
— высокий экономический риск, связанный с неопределенностью экономической целесообразности использования инноваций;
— отсутствие стимулирующего воздействие на работников предприятия по активизации инновационной деятельности;
— отсутствие гибкости в работе существующих материально-технических, производственно-экономических и социально-организационных структур;
— чрезмерная длительность инновационных процессов во времени (особенно на заключительной стадии жизненного цикла инноваций);
— ограниченность внедрения и распространения инноваций;
— чрезвычайно низкий удельный вес радикальных инноваций в общем объеме;
— отсутствие заинтересованности в инновациях в силу функциональной ориентации предприятий.
Существуют два подхода к разработке и реализации научно-технической политики и процессу внедрения инновации на предприятии.
Первый — когда движущими силами процесса являются фирмы-инноваторы, первыми внедряющие инновации на своих предприятиях; их действия стимулируются возможностью получения временных значительных прибылей. Данный подход связывает внедрение и последующее распространение инноваций с возможностью либо быстрого и существенного снижения издержек производства, либо скорого рыночного успеха, проявляющегося в резком росте спроса.
Второй — когда процесс внедрения и последующего распространения инноваций связан прежде всего с возможностью первоначального обеспечения лишь какого-то небольшого сегмента рынка и получения минимальной прибыли на этой основе. В дальнейшем научно-техническая политика совместно с политикой маркетинга ориентируется на последующее завоевание, может быть, и долгое, значительно большей доли рынка, что должно соответственно привести в будущем к увеличению прибыли.
При выборе направления инновационного развития предприятий следует исходить из имеющихся технико-экономических возможностей, отраслевой принадлежности и прочих факторов. Оценка инновационной деятельности позволит предприятиям объективно оценивать свои внутренние возможности, чтобы успешно заниматься инновационной деятельностью, тем самым способствовать повышению эффективности функционирования предприятий, повышению конкурентоспособности.
Социальная система и организационная культура
Основы организационного поведения
На предприятиях трудовая деятельность сотрудников осуществляется в рамках сложных социальных систем, оказывающих существенное влияние на рабочие процессы. Организационная культура отражает убеждения и ценности основателей компании, а также ее персонала. Более того, социальные системы оказывают глубокое воздействие на методы совместной деятельности сотрудников. Культура компании предоставляет работникам как непосредственно, так и косвенно «ключи» к достижению успеха. Среди методов прямой поддержки можно назвать ориентирующее обучение, формулировку политики, советы менеджеров и равных по положению коллег. Косвенная поддержка включает в себя умозаключения, сделанные на основе примеров приемлемого поведения.
Социальная система— комплекс отношений, возникающих в результате различных взаимодействий индивидов. Каждая небольшая группа людей представляет собой подсистему внутри более крупных объединений, в свою очередь, являющихся подсистемами еще более крупных сообществ, и так до тех пор, пока не будет охвачено все население Земли. Внутри отдельной организации социальная система включает всех ее сотрудников и их отношения друг с другом и с окружающим миром[24,с.84].
Принято считать, что осуществляемые в организации изменения (например, решение об организации межфункциональных команд по разработке новых моделей автомобилей) имеют конструктивный результатв тех случаях, когда они благоприятно воздействуют на функционирование системы. Если действие или изменение отрицательно сказывается на равновесии системы (например, снижение производительности), мы имеем дело с деструктивным результатом.
Основная задача руководства организации — оценка как реальных, так и предполагаемых изменений в социальной системе, что позволяет заранее оценить возможные конструктивные и деструктивные последствия и предусмотреть и осуществить соответствующие ответные меры. Менеджеры также должны прогнозировать как краткосрочные, так и долгосрочные эффекты, взвешивать «жесткие» (например, производительность) и «мягкие» (например, удовлетворенность и ответственность) критерии, рассматривая их влияние на различные заинтересованные группы (работники, руководство и акционеры). Оценка общей конструктивности отдельных действий руководства представляет собой комплексный процесс. Различные воздействия на организацию могут оказывать ее сотрудники. Кто-то подходит к своему делу творчески, демонстрирует высокую производительность, предпринимает активные усилия, направленные на повышение качества продукции и услуг организации. Другие индивиды опаздывают на работу, прогуливают, не желают применять свои таланты в труде, сопротивляются изменениям в организации. Высокая степень участия работников в трудовом процессе предполагает, что они рассчитывают на определенные перспективы и вознаграждение.
Роль— это образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности. Роль отражает положение человека в социальной системе, его права и обязанности, его властные полномочия и ответственность. Чтобы иметь возможность взаимодействовать друг с другом, людям требуется какое-то представление о поведении других индивидов. Данную социальную функцию и выполняет роль индивида[24,с.91].
Каждый из нас исполняет определенные роли как в процессе труда, так и вне рабочей среды. Один и тот же человек исполняет на работе роль сотрудника, в семье — роль одного из родителей, и множество других общественных ролей. Исполняя различные роли, человек выступает как покупатель и как продавец, как начальник и как подчиненный, как советчик и как ученик. Различия ролей определяют и отличия в поведении индивидов.
Деятельность менеджеров и рабочих в равной мере направляется ролевыми представлениями,т. е. их индивидуальным пониманием того, как они должны исполнять «назначенные» роли, и их ожиданиями в отношении «игры» других «актеров». Поскольку менеджеры исполняют множество разных ролей, они должны развивать в себе адаптивность (умение демонстрировать ролевую гибкость), быстро переходя от одной роли к другой, поскольку они работают и с подчиненными, и с вышестоящими руководителями, выполняют как технические, так и социальные виды деятельности.
Организационная культура
Организационная культура(ОК)– это убеждение, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации [32, с.14].
Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизировать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие [29,с.22]. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидера. В этом контексте ОК может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
ОК включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а так же об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее [29,с.23].
Характеристика ОК охватывает [29,с.24]:
· индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
· структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
· направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
· интеграцию – степень, до которой части(субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
· управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникативные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
· поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
· стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
· идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
· управление конфликтами – степень разрушаемости конфликтов;
· управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные , так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.
Обобщая сказанное , можно дать более общее определение ОК.ОК – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организаций, перспектив развития.
Структура организационной культуры
Анализируя структуру ОК, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с ОК начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукции или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах ОК.
Те кто пытаются познать ОК глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и я зыке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.
Третий глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Некоторые исследователи предлагают дробную структуру ОК, выделяя ее следующие компоненты [27,с.42]:
1. Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и тд. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культуры и религиозными представлениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения.
2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виду ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющимися реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий роевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами ОК.
4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
5. Психологический климат в организации, с которыми сталкивается человек, при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.
Нередко организационную структуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую целостную атмосферу в организации . Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к ОК, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации , прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.
2.3. Типология организационной культуры Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина[20]
Клановая культура
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно , даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высокая обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Иерархическая культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей главного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Адхократическая культура
Динамическое, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и /или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Рыночная культура
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решения поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентно – способность.
Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет 2 стороны:
· Знание типа ОК, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решение руководства, внешние события;
· Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся ОК, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.
Роль и значение мотивации персонала
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения. В настоящее время практически не требует доказательств утверждение, состоящее в том, что компании, имеющие эффективные системы управления персоналом, т.е. располагающие квалифицированной и лояльной рабочей силой, добиваются лучших финансовых результатов, чем конкуренты.
Вместе с тем исследования показывают, что большинство современных компаний не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организацией производительности, качества, изобретательности и не удовлетворяют самих сотрудников.
В частности Ст. Шекшня, известный специалист в области управления человеческими ресурсами, приводит результаты проведенных им опросов из которых следует что сотрудники совместных и иностранных предприятий используют в среднем лишь от 20 до 40% своих знаний и навыков на рабочем месте. Подобные данные для американских компаний составляют 30 — 60% [11,с.48].
Понятие мотивации и мотива
Одним из центральных понятий менеджмента и психологии является понятие мотивация. Это понятие как никакое другое сближает менеджмент и психологию, поскольку любой современный менеджер понимает, что только с мотивированным персоналом организация может достичь своих целей в конкурентной среде. Мотивация — предмет изучения психологической науки и психология дает ответы на многие вопросы относящиеся к управлению мотивацией[11,с.134]
Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов[18,с.39]. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих
человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив».
Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека.
Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер,
зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку
факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним
мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не
актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.
Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив — это импульс и причина человеческой активности [17,с.69].Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантом поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.
Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий.Он — феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.
Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.
Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации(рис.1). Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.
Рис.1. Механизм мотивации
Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.
Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие
находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно.
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, эти блага и будут стимулом. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства.
Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.
В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность и предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым
опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.
Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной усьановки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнитивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.
Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.
Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичые функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.
Процесс руководства над механизмом мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе
и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации .
Теория иерархии потребностейА. Маслоу.
Концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу является широко известной и признаваемой теоретической схемой потребностей человека, применяемой в теории менеджмента, в психологии, в экономической теории и других науках[23].
Данная концепция характеризуется следующими идеями и предпосылками:
■Люди постоянно ощущают какие-либо потребности.
■Некоторые из этих потребностей выражены наиболее четко, ощущаются чаще других и являются общими лля большого числа людей; эти потребности можно разделить на группы.
■Группы потребностей находятся в иерархическом подчинении по отношению друг к другу («пирамида потребностей Маслоу»).
■Потребности, если они не удовлетворены, вызывают у человека мотивы к действиям.
■Если одна потребность удовлетворена, ее место занимает другая неудовлетворенная потребность, то есть можно удовлетворить полностью одну отдельно взятую потребность, но невозможно удовлетворить все потребности в принципе.
■Удовлетворенная (иначе устраненная) потребность может возобновиться.
■Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», более насущны, то есть требуют первоочередного удовлетворения.
■Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на мотивы деятельности человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.
■Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, нежели потребности более низкого уровня.
Согласно теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей, в порядке убывания сущности (рис.2.)[23,с.40]:
Рис.2. Иерархия потребностей[23,с.42]
■ Физиологические. К данной группе относятся потребности в воле, пище, воздухе, жилье и подобные, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать свой организм в жизнедеятельном состоянии. Они являются врожденными, так как обеспечивают поддержание физиологических процессов в организме. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, мало уделяют внимания содержанию работы; они концентрируются на оплате, условиях труда и т.п.
■Безопасности. Эти потребности характеризуют стремление людей находиться в стабильном состоянии и не подвергаться отрицательным воздействиям внешней среды. Эти потребности так же являются врожденными и первичными. Исходя из этих потребностей, работник: стремиться избегать риска, внутренне противится нововведениям, уважает четкие правила, порядок, оценивает свою работу сточки зрения обеспечения стабильности, требует социальных гарантий, страхования.
■Принадлежности и причастности. Работник стремится к совместным действиям в группе, ищет дружеские связи, общение, хочет быть членом каких-либо неформальных объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, видят свою работу как способ установить принадлежность к коллективу и получить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.
■Признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, способными, уверенными в
себе, желание добиться признания этих качеств и уважения со стороны окружающих.
"Самовыражения». Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в деятельности человека через его стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков, к получению образования, повышению квалификации. Сюда же относятся потребности в творчестве, в выполнении творческой работы, сугубо индивидуальные у каждого человека .
Теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако в ней присутствует ряд уязвимых моментов, например:
■ потребности по-разному проявляются (вызывают мотивы различных действий) в зависимости от ситуационных факторов, таких как содержание работы, положение в организации, пол, возраст и др.,
■ не обязательно наблюдается жесткое соподчинение групп потребностей, как в «пирамиде»,
■ удовлетворение ряда потребностей верхней группы провоцирует их дальнейший рост.
Важную практическую значимость имеют выводы А. Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений.
Для повышения эффективности управления важно также учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируются более высокие потребности[26,с.399].
Теория иерархии потребностей А. Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей.
Глава 2. Эмпирическое исследование ценностно-ролевой готовности персонала промышленного предприятия к переходу в инновационный режим развития.
Таблица 1
Оценка персоналом металлургической компании актуального
И предпочтительного типа организационной культуры
| № | Испытуемые | Организационная культура | ||||||||||||
| Клановая | Адхократическая | Рыночная | Иерархическая | |||||||||||
| А | П | W | А | П | W | А | П | W | А | П | W | |||
| Волков Д.С. | 23,3 | 16,7 | 25,8 | 25,8 | 30,8 | 30,8 | 26,7 | |||||||
| Руководители | Кондратов А.Е. | 35,8 | 21,6 | 25,8 | 30,8 | 19,2 | ||||||||
| Родионова Е.Г. | 38,3 | 33,3 | 28,3 | 20,8 | 16,7 | 18,3 | 29,2 | |||||||
| Сыров Г.В. | 19,2 | 18,3 | 1,7 | 1,7 | 36,7 | 60,8 | 16,7 | |||||||
| Мочалова М.А. | 8,3 | 41,7 | ||||||||||||
| Козлова И.В. | 24,2 | 17,5 | 33,3 | 37,5 | 16,7 | 20,8 | ||||||||
| Среднее | 30,3 | 27,5 | — | 13,8 | 26,8 | — | 17,7 | — | 34,5 | — | ||||
| Исполнительский персонал | Курочкин В.Н. | 20,8 | 33,3 | 58,3 | 29,2 | 8,3 | ||||||||
| Зоздия Я.А. | 9,7 | 23,5 | 7,6 | 15,2 | 24,4 | 9,8 | 58,3 | 51,5 | ||||||
| Киткова О.Б. | 13,3 | 8,3 | 27,5 | 34,2 | 26,7 | |||||||||
| Канатова Е.А. | 26,7 | 20,8 | 37,5 | 10,8 | 12,5 | 25,8 | 22,5 | |||||||
| Зарилова Р.З. | 16,7 | 8,3 | 33,3 | 16,7 | ||||||||||
| Бурова М.А. | 41,7 | 16,7 | 16,7 | 16,7 | 16,7 | |||||||||
| Макеева Ю.А. | 21,5 | 23,5 | 29,2 | 21,8 | 21,8 | 23,7 | 27,5 | |||||||
| Шашина О.В. | 14,2 | 29,2 | 8,3 | 22,5 | 27,5 | 25,8 | 22,5 | |||||||
| Сазанова Л.А. | 16,7 | 34,2 | 26,7 | 29,2 | 25,8 | 11,7 | 30,8 | |||||||
| Юрьева Т.А. | 36,6 | 58,3 | 20,8 | 8,3 | 19,2 | 8,3 | ||||||||
| Сухова Н.А. | 29,2 | 16,7 | 33,3 | 24,2 | 33,3 | 16,7 | ||||||||
| Ковалик Е.В. | 83,3 | 20,8 | 33,3 | 8,3 | 20,8 | 8,3 | ||||||||
| Куракина Н.В. | 20,8 | 24,2 | 24,2 | 27,5 | 24,2 | 30,8 | 23,3 | |||||||
| Исаев Н.А. | 21,7 | 25,8 | 25,8 | 33,3 | ||||||||||
| Среднее | 24,1 | 32,6 | * | 20,4 | 28,2 | * | 22,6 | 17,9 | — | 31,1 | 20,8 | ** |
В табл.1: А- актуальное, П- предпочтительное состояние ОК.W – достоверность различий по критерию Вилкоксона; * —p ≤ 0.05; ** —p ≤ 0.01,; T-тенденция; — — различия статистически не значимы
Гипотеза: Ценностно-ролевые характеристики персонала, могут являться показателями готовности перехода к инновационному пути развития.
Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что генеральный директор оценивает актуальный тип ОК как иерархически-рыночный. Восприятие ОК руководителями компании отличается от восприятия генерального директора. По оценке руководителей ОК компании – иерархически-клановая (34,5% -30,3%). Однако, старший менеджер оценивает ОК как иерархически-рыночную, а менеджер как кланово-адхократическую. Видение ОК исполнительским персоналом несколько отличается от видения генерального директора, но схожее с видением руководителей. Персонал компании оценивает ОК как иерархически-клановую.
Генеральный директор стремится к рыночно-иерархическому типу, для осуществления которого необходимо повысить успех в конкурентной среде, увеличив рыночный показатель с 25,8% до 30,8%. Также, он видит необходимость в снижении иерархического показателя с 30,8% до 26,7%, кланового с 23,3% до 16,7%, и в увеличении адхократического показателя с 20% до 25,8%, тем самым обозначив, что организация должна сделать акцент на росте и приобретении новых ресурсов, что очень хорошо.
Руководители компании полагают, что необходимо создать условия для творческой самореализации персонала. Это должно проявится в росте адхократического показателя ОК с 13,8% до 26,8%, и немного снизить клановый показатель с 30,3% до 27,5%. Чтобы добиться такого результата, необходимо уменьшить иерархический компонент с 34,5% до 23%, т.е. ослабить строгое следование известным проверенным алгоритмам.
Старший менеджер считает, что нужно улучшить психологический климат в компании за счет улучшения отношений в трудовом коллективе, а для этого необходимо увеличить клановый показатель с 20% до 35,8%, адхократический с 21,6% до 25%, но при это уменьшить рыночный показатель с 25,8% до 20% и иерархический с 30,8% до 19,2%.
Менеджер считает, что вектор развития ОК должен состоять в некотором снижении кланового компонента с 38,3% до 33,3% и адхократического с 28,3% до 20,8% при усилении иерархического компонента с 18,3% до 29,2%, поскольку менеджер считает, что управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Также, некоторые руководители разошлись во взглядах относительно адхократического, рыночного и иерархического типов ОК. Так, начальник отдела кадров оценивает адхократический компонент в 0%, и считает необходимым его усиление до 25%, в то время как менеджер, наоборот, видит необходимость в уменьшении адхократического компонента с 28,3% до 20,8%. Начальник отдела продаж считает, что необходимо повысить рыночный показатель с 1,7% до 36,7%, а начальник технического отдела видит вектор-развития ОК в уменьшении рыночного компонента с 37,5% до 16,7%.
Относительно иерархического показателя, взгляды разошлись у старшего менеджера, который считает необходимым уменьшить показатель данного компонента с 30,8% до 19,2% и начальника технического отдела, которая, напротив считает нужным увеличить иерархический компонент с 20,8% до 25%.
Предпочтительным для исполнительского персонала является кланово-адхократический тип ОК. Сотрудники считаю необходимым увеличить клановый компонент с 24,1% до 32,6% и адхократический с 20,4% до 28,2%. Это стимулирует новаторство и позволит принципиально улучшить отношения в коллективе. А вот рыночный и иерархический показатели нужно уменьшить. Рыночный с 22,6% до 17,9%, а иерархический с 31,1% до 20,8%.
Однако бухгалтер считает, что необходимо, наоборот, снизить клановый показатель с 31% до 21,5% и увеличить адхократическую с 23,5% до 29,2% и иерархическую компоненту с 23,7% до 27,5%. По его мнению, важным является порядок, строгое следование закону, а также преданность экспериментированию и новаторству.
Заместитель начальника цеха считает, что компания должна полностью убрать иерархическую компоненту ОК, увеличив при этом адхократический показатель с 25% до 58,3%.
Менеджер по сбыту не разделяет мнение некоторых своих коллег относительно увеличения кланового показателя и снижение рыночного. Он полагает целесообразным снижение кланового типа ОК с 35% до 20,8% и усиление рыночного типа с 8,3% до 27,5%.
Штамповщица считает, что компании необходимо усиление кланового компонента с 25% до 83,3%, снижение рыночного показателя с 33,3% до 8,3% , иерархического с 20,8% до 8,3% и полностью убрать адхократический показатель.
У руководителей расходятся взгляды и с некоторым персоналом, в частности со штамповщицей, для которой наиболее важным является: хорошее отношение и поддержка коллектива, поощрение за выполненную работу. По ее мнению, компания должна полностью отказаться от ценности инновационности, снизить значимость успеха в конкурентной среде и ценности порядка.
С генеральным директором солидарны лишь 40% высшего руководства компании.
Можно сказать, что исполнительский персонал более един в своих предпочтениях, нежели руководители. Особенностью данного предприятия является – отсутствие командной системы. Не смотря на то, что генеральный директор видит правильное направление развития компании, а именно в сторону готовности персонала к переходу в инновационный режим развития в соответствии с существующей экономической ситуацией, он не формирует команду, а следовательно, желаниями персонала никто не управляет.
Оценка персоналом ординарных и ВТ предприятий фактического и предпочтительного состояния организационной культуры
(представленность компонентов ОК дана в %)
Табл.2
| Тип предприятия | Испытуемые | Типы ОК | |||||||
| Клановая | Адхократическая | Рыночная | Иерархическая | ||||||
| Ф | П | Ф | П | Ф | П | Ф | П | ||
| Исследуемое предприятие | Генеральный директор МК | 23,3 | 16,7 | 25,8 | 25,8 | 30,8 | 30,8 | 26,7 | |
| Менеджеры и начальники МК | 30,3 | 27,5 | 13,8 | 26,8 | 17,7 | 34,5 | |||
| Персонал МК | 24,1 | 32,6 | 20,4 | 28,2 | 22,6 | 17,9 | 31,1 | 20,8 | |
| Ординарное предпри-ятие | Топ-менеджер МЗ | 25,0 | 22,5 | 20,0 | 24,2 | 43,3 | 46,7 | 11,7 | 6,7 |
| Главный инженер МЗ | 8.3 | 35,0 | 12,5 | 23,3 | 54,2 | 18,3 | 25,0 | 23,3 | |
| Инженеры МЗ | 18,3 | 34,1 | 12,9 | 17,9 | 25,5 | 22,1 | 43,3 | 25,9 | |
| Специалисты заводоуправления МЗ | 28,4 | 44,7 | 11,5 | 13,8 | 21,1 | 17,0 | 35,8 | 35,7 | |
| ВТ | Менеджер ВТП | 15,0 | 15,0 | 37,2 | 32,0 | 45,0 | 42,8 | 3,0 | 10,2 |
| Персонал ВТП | 18,2 | 22,2 | 28,3 | 30,0 | 40,5 | 35,8 | 12,9 | 12,2 |
В табл.2:Ф – фактическое, П – предпочтительное состояние ОК.
Данные таблицы 2 позволяют увидеть, что на предприятиях, развивающихся в инновационном формате, сложилась специфическая ОК, принципиально отличающаяся от ОК ординарных предприятий, независимо от типа бизнеса.
Адхократическая составляющая ОК на ВТП предприятии существенно выше, чем на МЗ и МК, и в этих оценках едины руководство и персонал. Сотрудники МЗ и МК желают значительного усиления кланового компонента, а персонал ВТП считает существующий сбалансированный уровень кланового компонента ОК достаточным.
Сравнивая МЗ и МК, то нельзя не заметить ряд сходств в оценке некоторых показателей ОК. Например, генеральный директор МК и топ-менеджер МЗ солидарны относительно снижения клановой составляющей и увеличения адхократической и рыночной. Руководители МК и главный инженер МЗ, считают, что необходимо увеличить адхократический компонент и снизить иерархический. Главное отличие заключается в оценке руководства кланового и рыночного показателей. Руководители МК довольны своими отношениями в коллективе и даже считают, что можно немного понизить клановую составляющую, но необходимо немного увеличить рыночный компонент, поскольку компании не хватает успеха в конкурентной среде. Главный инженер, наоборот, чувствует себя некомфортно в коллективе и желает улучшить психологический климат на предприятии, за счет увеличения кланового компонента, но высоко оценивает конкурентные способности своего предприятия, и даже считает нужным снижение рыночной составляющей.
Персонал МК, так же как и персонал МЗ хотят улучшить отношения в коллективе, однако для персонала МЗ это более важно. Также сотрудники понимают, что в связи с сегодняшней экономической ситуацией, предприятию необходимо идти к инновациям, однако персонал МК желает этого больше. Относительно уменьшения рыночного показателя, мнения у сотрудников также совпали, а вот по иерархическому компоненту есть различия: сотрудники МЗ не видят необходимости менять иерархический показатель, их вполне устраивает действующий порядок на предприятии. Персонал МК, наоборот, хочет больше свободы в действиях и меньше следовать закону.
| № | Испытуемые | Роли | |||||
| Должностные-профессиональныеАктуальные | Должностные-профессион альные Перспективные | Другие Частно-семейныеАктуальные | ДругиеЧастно-се мейныеПерспективные | ||||
| Руководители руководители | Волков Д.С. – генеральный директор | ||||||
| Кондратов А.Е. – старший менеджер | |||||||
| Родионова Е.Г. – менеджер | |||||||
| Сыров Г.В. – нач. отдела продаж | |||||||
| Мочалова М.А. – начальник отдела кадров | |||||||
| Козлова И.В. – начальник технического отдела | |||||||
| 0,8 | 3,8 | 3,6 | |||||
| Зоздия Я.А. – менеджер | |||||||
| Исполнительский персонал | Курочкин В.Н. – зам. начальника цеха | ||||||
| Киткова О.Б. – менеджер по сбыту | |||||||
| Канатова Е.А. – главный бухгалтер | |||||||
| Зарилова Р.З. – зам. главного бухгалтера | |||||||
| Бурова М.А. – бухгалтер | |||||||
| Макеева Ю.А. — бухгалтер | |||||||
| Шашина О.В. – специалист по кадрам | |||||||
| Сазанова Л.А. – старший мастер | |||||||
| Юрьева Т.А. – слесарь-сборщик | |||||||
| Сухова Н.А. — штамповщица | |||||||
| Ковалик Е.В. — штамповщица | |||||||
| Куракина Н.В. | |||||||
| Исаев Н.А. | |||||||
| 0,7 | 0,6 | 4,7 | 3,3 | ||||
РолиТабл.3
Особенности развития МК таблица 3. Для генерального директора в настоящее время главной являются частно-семейные роли2, и в перспективе так же остаются частно-семейные роли 2. А должностные -профессиональные отходят на 2ой план 1. Актуальные и перспективные ролевые самоидентификации у руководителей совпадают с ролевыми самоидентификациями генерального директора в целом. Увеличение должностных профессиональных ролей есть только у старшего менеджера, на данный момент 1 но в будущем хочет увеличить до 2. У старшего менеджера так же на первый план отходят частно-семейные роли 5,но в будущем он планирует сократить до 3.У менеджера в большей степени выражены частно -семейные роли 6,а профессионально –должностные 1как в настоящее время так и на перспективе. Начальник отдела продаж считает, что надо уменьшить должностные профессиональные роли(0), а доминирующим являются частно -семейные роли. У начальника технического отдела в перспективе наблюдается рост частно –семейных ролей от 4 до 5 и резкое сокращение должностных-профессиональных ролей от 1 до 0.
Исполнительский персонал не хочет увеличения должностных-профессиональных ролей. Многие хотят уменьшения на перспективе. Это негативный показатель предприятия готовности к инновациям у руководителей и у исполнительского персонала МК. И в перспективе они должны сокращаться, их вообще мало и на перспективе уменьшаются. Здесь можно выделить заместителя главного бухгалтера, он планирует увеличь должностные- профессиональные роли, актуальные у него 0 ,а на перспективе 1 .
У директора МК правильная позиция, но у него очень мало солидарных с ним людей. Если он сумеет использовать их для своего влияния, это хорошо. Будут идти к ВТП. Если же не сможет, то пойдут к машиностроительному заводу ,что не очень хорошо.
Ролевые самоидентификации, характеристики принятия решений и оценки конфликтного поведения персонала предприятий с разными типами ОК
Табл. 4
| Респонденты | Ролевые самоидентификации | |||||
| Проф., должностные | Частные, семейные | |||||
| Н | П | Н | П | |||
| Генеральный директор МК | ||||||
| Гл. инж. МЗ | ||||||
| Менеджер ВТП | ||||||
| 1,7 | 1,3 | 1,3 | 1,3 | |||
| Менеджеры и начальники МК | 0,8 | 3,8 | 3,6 | |||
| Персонал МК | 0,7 | 0,6 | 4,7 | 3,3 | ||
| Инженеры МЗ | 1,2 | 0,4 | 1,8 | 2,5 | ||
| Спец. з/управ. МЗ | 0,5 | 0,3 | 2,9 | 2,7 | ||
| Персонал ВТП | 1,8 | 1,9 | 1,1 | 0,8 | ||
| 0,8 | 2,9 | 2,6 | ||||
В табл.: Н – самоидентификации в настоящее время; П – самоидентификации через пять лет.
Анализ данных по 4ой таблице показывает, что существуют значимые различия в приоритетных ролевых самоидентификациях между МК, персоналом производственного ординарного и ВТ предприятий. Эти различия характерны как для настоящего времени, так и в перспективе. Для генерального директора МК в настоящее время главной являются частно-семейные роли 2, и в перспективе так же остаются частно-семейные роли 2. У персонала МК наблюдается в перспективе резкое сокращение частно-семейных ролей от 4,7 до 3,3. Баланс ролевых идентификаций персонала машиностроительного завода смещен в сторону семейной и частной жизни. Особенно ярко эта отстраненность от трудовой жизни проявляется в ролевых идентификациях специалистов заводоуправления.
Особый драматизм ситуации придают данные о перспективных самоидентификациях инженерного корпуса. В пятилетней перспективе наблюдается существенный рост и без того выраженных социальных ролей семейной и частной жизни и, соответственно резкое сокращение должностных и профессиональных ролей.
Совершенно иная ситуация на ВТ предприятии. Если у менеджера виден полный приоритет профессионально-должностных идентификаций, то у персонала — более гармоничное состояние: соотношение профессиональных и частных идентификаций примерно два к одному. Заметен и некоторый рост профессиональных и должностных ролей на перспективу, что отражает ориентацию персонала на еще более глубокую вовлеченность в трудовой процесс.
Прогнозирование: Отчетливая осознанная установка директора на необходимость инновационного развития, но у него мало солидарных с ним людей. Если он сумеет использовать их для своего влияния, это хорошо. Будут идти к ВТП. Если же не сможет, то пойдут к машиностроительному заводу. Компании необходимо двигаться к инновациям, и наиболее перспективными работниками, которые готовы идти по этому пути, являются: старший менеджер, начальник отдела продаж, начальник отдела кадров и начальник технического отдела и большинство людей из исполнительского персонала. Они являются большинством , при соответствующей перестройке работы с персоналом именно эти люди смогут быть инновационным капиталом.
Выводы:
1. Таким образом, результаты проведенного исследования показывают различия ,данные подтверждают отличии ОК и ценностно-ролевых предпочтений высокотехнологичных предприятий и ординарного предприятия, поддерживающий инновационный вектор развития .
2. На предприятиях с разными типами ОК реализуются различные модели управленческого взаимодействия.
3. Анализ конфликтогенности отношений на предприятиях с разной степенью вовлеченности в инновационные процессы показывает, что внешне отсутствие конфликтов совсем не означает ни реальной бесконфликтности в трудовых и управленческих отношениях, ни благополучия организационной ситуации, оцениваемой с точки зрения развития предприятий. Более того, за внешней бесконфликтностью слабо развивающихся предприятий стоят скрытые конфликты ценностной природы, которые ощущаются и персоналом, и менеджерами , и которые будучи неуправляемыми, становится барьерами организационного и конкретно инновационного , развития предприятий.
4. Характерны специфические конфликтогены, это проявляется в несоответствии ценностных установок менеджмента задаче развития персонала и предприятия , недооценка возможностей персонала, низкая вовлеченность персонала в трудовую деятельность, превалирование ролевых самоидентификаций, неадекватных трудовой деятельности, закрытость управленческих решений.
5. Исполнительский персонал не хочет увеличения должностных-профессиональных ролей. Многие хотят уменьшения на перспективе. Это негативный показатель предприятия готовности к инновациям у руководителей и у исполнительского персонала МК. И в перспективе они должны сокращаться, их вообще мало и на перспективе уменьшаются.
6. У директора МК правильная позиция, но у него очень мало солидарных с ним людей. Если он сумеет использовать их для своего влияния, это хорошо. Будут идти к ВТП. Если же не сможет, то пойдут к машиностроительному заводу ,что не очень хорошо.
Список литературы:
1. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента.- М:. ИНФРА-М, 1991-239с.
2. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства.- Минск: Навое знание, 2002 – 250с.
3. Бычков А.В. Инновационная культура.-2005. №6.- С.33-37
4. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент.- Таганрог: ТРТУ, 1998.- 267с.
5. Друкер П., Феринанд М. Бизнес и инновации.- М.:Вильямс, 2007 – 432 с.
6. Данилов П.И. Место и роль организационной культуры – СПб.: Наука, 1999 – 257с.
7. Дафт Р.Л.,Теория организаций / Пер. с англ., под редакцией Э.М. Короткова.- М.: ЮНИТИ – ДАНА,2006 – 736с.
8. Десслер Г. Управление персоналом- М.: «БИНОМ», 2001-348с.
9. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента.- М.: Дело, 2004-306 с.
10. Дынкин А., Иванова Н. Инновационная экономика: глобальные тенденции и Россия// Проблемы теории и практика управления. 2008.-№5.- С.8-20
11. Захарова Л.Н. Психология Управления.- Н.Новгород: Гладкова, 2005-328 с.
12. Захарова Л.Н. Психологические барьеры становления инновационной экономики в России// Социальная психология труда. Теория и практика/Под редакцией А.Л. Журавлева. Л.Г.Дикой.М.: ИП РАН. 2010. Т.2. – С.313 -330.
13. Захарова Л.Н. Аморфная организационная культура и психологические барьеры в управлении// Прикладная психология как ресурс социально – экономического развития современной России // Материалы межрегиональной научно – практической конференции 17-20 ноября 2005 г. Москва: МГУ, С. 122-124
14. Захарова Л.Н., Коробейникова Е.В. Личностные характеристики менеджеров, успешных в организационных условиях разного типа//Вестник ГУУ. 2011. №17. С. 34-38.
15. Захарова Л.Н. Ценностно-мотивационные условия становления инновационной экономики в России// Вестник ННГУ. Серия «Социальные науки». 2012. №1. С. 26-32.
16. Лебедева Н.М. Ценности и отношение к инновациям: Межкультурные различия // Психологический журнал. 2009.№6. С. 81 -92.
17. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.- Спб: Питер, 2002-512 с.
18. Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы//Человек и труд.- 1997.№10.- с.9-17.
19. Кивалов А.Я. управление персоналом в организации. М.: РАГС ,2002-638с.
20. К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с анг. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001 -320с.
21. М.Кун, Т.Макпартленд, Теория социальных ролей ; модификация Т.В.Румянцевой / Румянцева Т.В. Психологическое консультирование: диагностика отношений в паре – СПб., 2006. С.82-103.
22. Майерс Д. Социальная психология СПб.: Питер , 1998 – 688с.
23. Маслоу Абрахам. Мотвация и личность / Пер. с англ. Т.Гутман, Н. Мухина.- СПб.: Питер, 2003-351 с.
24. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение.- СПб.: Питер, 2000-447с.
25. Пригожин А.А. Современная социология организаций .- М.: Просвещение, 1995.- с.198
26. Райгородский Д.Я. Психология управления.- Самара: Бахрак-М, 2006 – 768 с.
27. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент.- 1998. №7.- С.67-77.
28. Санто Б. Инновация как средство экономического развития.- М.: Прогресс, 1990.- 296 с.
29. Смит Д. Организационная культура и управление.- М.: Высшая школа, 1992-280с.
30. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. – Таганрог: ТРТУ, 2006 -297с.
31. Чаплина А.Н. Культура организации : Учебное пособие.- Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996-240с.
32. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002- 336с.
33. Яголковский С.Р. Психология инноваций. Подходы, модели, процессы.- М.: Высшая школа экономики , 2011.-272с.
34. Rogers E. M. Diffusion of Innovations. 5th ed. N. Y.: Free Press, 2003. P. 576.
35. Schwartz S. Basic Human Values: Their Content and Structure across Countries // Values and Behavior in Organizations / ed. by A. Tamayo, J. B. Porto. Petr?polis, Brazil: Vozes, 2006. P. 21-55.
36. Schwartz S. Basic Human Values: Theory, Measurement, and Applications // Revue fran?aise de sociologie. 2005. Vol. 42. P. 249-288.
37. Schwartz S. Basic Values: How They Motivate and Inhibit Prosocial Behavior // Prosocial Motives, Emotions, and Behavior: the Better Angels of Our Nature / ed. by M. Mikulincer, P. Shaver. Washington: American Psychological Association Press, 2010. P. 221-241.
38. Schwartz S. Values: Individual and cultural // Fundamental Questions in Cross-Cultural Psychology // ed. by S. M. Breugelmans, A. Chasiotis, F. J. R. van de Vijver. Cambridge: Cambridge University Press, 2011. P. 463-493.
39. Schwartz S., Bilsky W. Toward a Universal Psychological Structure of Human Values // Journal of Personality and Social Psychology. 1987. Vol. 53. P. 550-562.
