Пример курсовой работы по экономике: ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ К КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ К КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

1.1 Понятие адаптации, методы адаптации.

1.2 Своевременное повышение конкурентоспособности как главный фактор адаптации в конкурентной среде

1.3 Факторы, оказывающие влияние на адаптивность

и конкурентоспособность производственных предприятий

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТЕПЕНИ АДАПТИРОВАННОСТИ ОАО «ПЛАСТИК» К КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

2. 1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Конкурентная среда ОАО «Пластик» и оценка степени адаптированности предприятия к ней

ГЛАВА 3. АДАПТАЦИЯ К КОНКУРЕНТНЫМ УСЛОВИЯМ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

3.1 Резервы конкурентных преимуществ ОАО «Пластик»

3.2 Мероприятия по созданию условий адаптации в среде конкурентов

3.3 Разработка программы изменений и оценка ее эффективности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Основные производители оконных конструкций в России

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Оценка положения предприятия основными работниками

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Производственная программа и отчет о чистых доходах при производстве пластиковых труб

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Выдержка из текста работы

Известно, что компании нередко попадают в сложные и непривычные для них ситуации. Для того чтобы с достоинством выйти из них, необходимо проявлять гибкость и уметь внедрять инновации. Сегодня мы переживаем время великих перемен. То, что было правильным вчера, уже не годится сегодня, а что будет завтра, никто не знает. Мир становится все сложнее и требует от нас слишком многого. Каким образом можем мы, как отдельные личности и как организации, приготовиться к неизвестному будущему? Ответ в том, что фирмы должны сами создать свое будущее через своевременное реагирование на меняющиеся условия.

В настоящее время организации во всем мире сталкиваются с тем, что рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения — это постоянный процесс. Подобно реке, несущей свои воды в океан, процесс изменений никогда не останавливается. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адаптироваться к всё возрастающему количеству изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.

Успешная управленческая деятельность коммерческих организаций в существенной мере зависит от глубины знания адаптации как универсальной функции менеджмента и мастерства ее применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже адаптивность коммерческих организаций, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Для некоммерческих организаций адаптация также важна. Именно поэтому данная функция менеджмента является важнейшим объектом исследования как для специалистов, занимающихся разработкой теории управления, так и современных практиков, использующих ее достижения в процессе хозяйственной деятельности.

Адаптация выступает универсальной функцией менеджмента, поскольку она пронизывает все остальные его функции и обеспечивает их адекватное применение в условиях меняющейся в ходе реформирования внутренней и внешней среды управления. (9; с. 70) Она и будет выступать предметом изучения в работе.

Предприятие, чтобы выжить в современных условиях, не потерять рынок, должно немедленно реагировать на изменение внешней среды, в связи с чем, необходим специальный экономический механизм, который обеспечивал бы адекватную этим изменениям реакцию предприятия к изменившимся условиям. Адаптация — это способность системы обнаруживать целенаправленное приспосабливающееся поведение в сложных средах, а также сам процесс такого приспособления. (33; с. 14) Адаптация к среде, характеризующейся высокой неопределенностью, позволяет системе обеспечивать достижение поставленных целей в условиях недостаточной априорной информации. В процессе приспособления в той или иной мере меняются количественные параметры системы, а также ее структура. Чем более существенны изменения конкурентной среды, тем глубже те преобразования, которые должны происходить при адаптации предприятия к новым условиям.

Возможности адаптирования предприятий к условиям рыночной конкуренции при ослаблении мер государственного воздействия возрастают, поскольку это позволяет предприятиям: оперативно реагировать на воздействие внешней среды, не дожидаясь команды «сверху»; эффективно использовать резервы при маневрировании внутренними ресурсами; выпускать продукцию с улучшенными свойствами или нового ассортимента, сообразуясь со спросом и т.д.

Проблема адаптивности производственного комплекса с учетом требований среды на самом деле чрезвычайно важна и не может быть решена однозначно в силу специфики условий, в которых находится то или иное предприятие. Необходимость комплексного решения данной проблемы делает актуальным проведение исследований, направленных на разработку методологии формирования эффективных организационных структур управления предприятиями и выявления алгоритма проведения преобразовательных мероприятий.

В данной работе мы рассмотрим адаптацию производственного коммерческого предприятия в конкурентной среде. Объектом исследования выбран ОАО «Пластик», находящийся по адресу 446025 г. Сызрань, Саратовское шоссе, 4. Актуальность темы исследования обусловлена сложностью ситуации в которых находятся сегодня российские предприятия: они вынуждены искать новые пути адаптации к меняющимся условиям конкурентной среды.

Повышение конкурентоспособности возможно через реализацию комплекса маркетинга. Основополагающий принцип маркетинга един для всех отраслей — во главу угла ставятся нужды потребителей, путем удовлетворения которых образовательная организация-производитель получает прибыль.

Цена написания работы: изучение адаптации предприятия в конкурентной среде. Задачи соответствуют реализации цели:

-дать понятие адаптации, определить методы адаптации;

— рассмотреть своевременное повышение конкурентоспособности как главный фактор адаптации в конкурентной среде;

— определить факторы, оказывающие влияние на адаптивность и конкурентоспособность производственных предприятий;

-рассмотреть конкурентную среду ОАО «Пластик» и оценить степень адаптированности предприятия к ней;

— выявить резервы конкурентных преимуществ предприятия;

— наметить мероприятия по созданию условий адаптации в среде конкурентов.

— разработать программу изменений и оценить ее эффективность.

Для теоретического рассмотрения процессов адаптации использовались работы Белявского И.К., Пронина Ю.Б., Данишевского В.Г., Фатхутдинова Р.А., Крипендорфа К. и других. В работе использовалось большое количество статей из периодических изданий, таких как «Вопросы экономики», «Экономист», «Вопросы статистики», «Маркетинг», «Общество и экономика», «Проблемы теории и практики управления», «Маркетинг в России и зарубежом», «ЭКО» и др.

Глава 1. ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ К КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

1.1 Понятие адаптации, методы адаптации

Различные области знаний, исследующие адаптацию, позволили изучить множество ее свойств, сформулировать их, систематизировать и отразить в соответствующих понятиях. В результате мы имеем многообразие понятий, раскрывающих грани адаптации, рассматриваемые исследователями под тем или иным углом зрения.

Остановимся на наиболее значимых из них и попытаемся обобщить исследования данной категории с точки зрения управления. Анализ приводимых в литературе понятий показывает, что нередко под адаптацией понимается способность системы получать новую информацию для приближения своего поведения и структуры к оптимальным: «Системы адаптивны, если при изменении в их окружении или внутреннем состоянии, снижающем их эффективность в выполнении своих функций, они реагируют или откликаются, изменяя свое собственное состояние или состояние окружающей среды так, чтобы их эффективность увеличилась». (11, с. 25 )

Дальнейшие исследования показали, что термин «адаптация» в общем случае можно рассматривать в трех аспектах. Адаптация как:
* свойство системы приспосабливаться к возможным изменениям функционирования; (43, с.18)

* процесс приспособления адаптивной системы; (29, с.56)

* метод, основанный на обработке поступающей информации для достижения некоторого критерия оптимизации. (35, с.138)

В первом случае речь идет о свойстве адаптивности экономических систем. Во втором — слово «адаптация» характеризует процесс приспособления. В третьем случае следует говорить о методах адаптации, адаптивных алгоритмах, которые используют метод адаптации, а построенные таким образом модели следует называть адаптированными. Если при этом адаптированные модели дополняются способностью к дальнейшей адаптации при появлении новых наблюдений, то такие модели следует называть адаптивными.

Углубленный анализ категории «адаптация» (adaptation) свидетельствует о том, что она первоначально использовалась в биологической науке для обозначения процесса приспособления строения (по аналогии оргструктуры субъекта хозяйствования) и функций организмов популяций, видов, их органов (по аналогии — функций менеджмента) к константным условиям внешней среды.

В настоящее время понятие адаптации вышло за пределы биологии и стало употребляться в самых различных отраслях науки — экономике, технике, естественных, гуманитарных науках, а также в управлении, где оно получило широкое распространение в связи с ориентацией системы хозяйствования на рыночные отношения, развитием частной формы собственности и конкуренции. Сейчас практически невозможно найти такой области деятельности, где не присутствовала бы потребность в адаптации объектов и субъектов управления. Во многом это обусловлено самой природой данного явления, которое постепенно распознается человеком и приводит его к пониманию сущности адаптации, ее универсальному свойству быть всегда и во всем.

Так, в медицине оно используется для характеристики оптимальной жизнедеятельности и нормального социобиологического развития человека. В технических науках, информатике и кибернетике разрабатывается понятие «адаптивные системы», которыми обозначаются различные самонастраивающиеся технические устройства с обратной связью. Вышеизложенные соображения обусловливают необходимость разработки общенаучного определения данного понятия в более широком значении, инвариантном для конкретных дисциплин, в частности для управления.

Проведенный нами анализ дает основание для определения адаптации как особой формы отражения системами воздействий внешней и внутренней среды, установления тенденции динамического равновесия с ними. Такое равновесие обеспечивает как гармоничное соотношение системы с ее внутренней и внешней средой, так и развитие самой системы, функционирующей в конкретном пространстве.

Рассмотрим место адаптации как функции менеджмента в условиях неопределенности конкурентной среды. Чаплина А. предлагает следующую схему влияния на конкурентоспособность (39; с.108):

Рис. 1 Принципиальная схема свойств организации в условиях неопределенности.

Из схемы мы можем определить, что источником адаптивности является гибкость технической базы и широта ассортимента предлагаемых товаров и услуг. Ситуационное управление позволяет быстро реагировать на изменение среды принятием решений. Адаптивность напрямую влияет на конкурентоспособность продукции и идет параллельно с инновационностью, свойством «обновлять» ресурсы организации.

Организация является частью «целого» (общества, пространства), в котором реализуются процессы обеспечения жизнедеятельности населения. Это обусловливает применение в управлении организацией функции менеджмента, которая называется «адаптация». Она оказывает преобразующее воздействие на общество, саму организацию, а также окружающее их пространство.

Портер М.Е. отмечает, что адаптация преобразует субъект хозяйствования, вырабатывает у него соответствующий иммунитет по отношению к внутренним и внешним воздействиям среды. Одновременно адаптация как принцип поведения обеспечивает защиту самого пространства от возможных деформаций конфигурации, целостности, внутренних и внешних связей, обусловленных воздействием субъектов хозяйствования, не соблюдающих законы, нормы, правила, культурные и духовные традиции.(26, с.308)

Поскольку для условий России региональный аспект проблемы становится приоритетным, то и адаптация приобретает явно выраженный региональный характер. При этом следует иметь в виду, что основной функцией адаптации выступает ориентация региональной экономической системы на обеспечение воспроизводственных процессов.

При выборе адаптивной структуры управления организацией необходимо, по мнению Коршуновой Г.:

· определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

· увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности;

· организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи;

· адаптировать содержание потоков информации и каналов их движения к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации и потребностям, связанным с принятием управленческих решений. (18; с.36)

Следует помнить, что адаптивные организационные структуры многообразны, но имеют общие характерные черты. Кроме того, эти структуры, как правило, характеризуются ключевыми свойствами, такими, например, как способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям (создавать временные органы управления и др.).

В адаптивных структурах управления должна формироваться модель организационного поведения персонала, базирующаяся на неформальной структуре организации, которой присуща современная адаптивная, корпоративная культура, отличающаяся высокими этическими ценностями, отношениями партнерства и взаимного доверия.

В организационных структурах управления возникает и сопротивление адаптации, а также связанным с ней изменениям. Сопротивляются изменениям в силу ряда различных причин. К основным из них следует отнести социальные, политические и технические причины.

Социальные причины сопротивления адаптации связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие, которые можно охарактеризовать как

· влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции здесь весьма велика;

· возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций;

· действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и реализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм обеспечивается посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать их. В соответствии с правилами неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.(6; с.113)

Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые отражают способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. K основным причинам такого рода можно отнести следующие:

· отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям;

· внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др.;

· неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций. У них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям;

· отсутствие планов и неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений;

· отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть нацелена на реализацию изменений, в противном случае инновационная деятельность будет тормозиться;

· продолжительный успех, снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха, и ее издержки снижаются. В этой ситуации у сотрудников возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям.;

· отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций необходимо обучение и консультирование работников. В случае отсутствия такой системы сопротивление изменениям практически неизбежно.

Выделяются следующие основные виды адаптации хозяйствующих субъектов, адекватные современной структуре пространства:

— духовная (ориентация организационной культуры субъектов хозяйствования на систему исконных ценностей народа);

— природная (изменение способов взаимодействия организации с природой, ориентированное на сохранение, воспроизводство природы и гармонию их взаимоотношений);

— социальная (интеграция организации в общественные отношения, присущие данному пространству);

— экономическая (встраивание организации в систему изменяющихся производительных сил и производственных отношений рыночной ориентации). (14, с.98)

На современном этапе развития общества оптимизировать управление адаптационными процессами целесообразно исходя из объектно-предметного подхода, основываясь на том, что адаптирующийся объект сам определяет комплекс механизмов адаптации. В то время как предмет адаптации задает особенности выбора механизмов адаптации. Принципиальным становится поддержание уровня адаптации, четкая ориентация механизмов на соответствующие виды адаптации (внутренняя или внешняя по пространственному признаку, буферная или приспособительная — по функциональному признаку).

Используя объектный подход Портер М.Е. выделяет следующие современные механизмы адаптации(27; с.112):

· уточнение миссии организации;

· прогнозирование изменения внешней среды и планирование внутренних перемен;

· слияние и объединение предприятий;

· разработка программы адаптации персонала;

· самоорганизация менеджеров;

· выработка предпринимательского стиля управления;

· сохранение исторических, культурных, духовных ценностей народа, не адаптируемых к условиям европейской, американской или иной цивилизации.

Устойчивость и целостность деятельности, системы управления организацией нельзя обеспечить без адаптации. Адаптивность управления — это одно из основных свойств системы, отражающих ее способность быстро и гибко реагировать на любые изменения среды и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих систему факторов. (33; с. 85)

Применительно к организации под адаптивностью понимается ее способность преобразовывать свои организационные, управленческие, интеллектуальные и иные составляющие в процессе вхождения в новое пространство и освоения в нем, сохраняя при этом базовую устойчивость и добиваясь своего соответствия изменяющимся требованиям конкурентоспособности. Системы адаптивны, если при изменении в их окружении или внутреннем состоянии, снижающем эффективность выполнения ими своих функций, они реагируют или откликаются, изменяя свое собственное состояние или состояние окружающей среды так, чтобы эффективность их деятельности увеличилась.

Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. Необходимость управления адаптацией связана с вероятностью ущерба для организации и конкретного человека. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как особенных характеристик субъектов хозяйствования, так и факторов среды, а также их влияния на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации. Управление адаптацией требует особой организационной работы, которая предполагает создание специализированных служб адаптации кадров (в зависимости от численности персонала коммерческой организации, структуры управления, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности руководителя на решение социальных задач в сфере управления). Службы адаптации могут быть как самостоятельными структурными подразделениями, так и входить в состав других функциональных подразделений.

В качестве механизмов разработки стратегий организации рассматривают(40, с.57 ):

1. Механизмы с пассивной адаптацией к внешней среде, обеспечивают функционирование системы в стабильной, несложной и достаточно определенной среде и направленные на выбор наиболее благоприятных условий деятельности организации из тех, что уже имеются в сложившейся «нише» внешней среды. В основе механизмов с пассивной адаптацией к внешней среде лежит стратегия пассивного выживания предприятий.

2. Механизмы с активной адаптацией к внешней среде, в основе которых лежит непосредственная адаптация. Они направлены на активное использование элементов внешней среды в деятельности предприятия, в частности, на поиск наиболее благоприятных условий перехода в новые «ниши». Адаптационная реакция организации на изменения во внешней среде в большей части проявляется в быстрой обратимой перестройке внутренних структур и в использовании сложных форм стратегического поведения. В основе механизмов с активной адаптацией к внешней среде лежит стратегия активного выживания предприятий.

3. Механизмы, направленные на формирование внешней среды, которые используются для формирования наиболее благоприятных условий для функционирования организации. В основе данных механизмов лежит стратегия развития предприятий, то есть стратегия активного воздействия на внешнюю среду.

Исходя из вышесказанного, можно предложить следующую систему адаптационных механизмов стратегического управления (рис. 2). Основной функцией механизмов реализации стратегий организации является осуществление выбранных в ходе применения адаптационных механизмов стратегий. На практике эти механизмы настолько взаимосвязаны между собой, что трудно выделить какую-либо составляющую одной, «чистой» природы, которая бы не содержала в себе элементы других составляющих. Поэтому предлагаемая Фатхутдиновым Р.А. (37; с. 213) система механизмов сформирована по принципу однородности на основе главных признаков, в частности, организационных, экономических и мотивационных (рис.3).

Рис. 2 Система адаптивных механизмов стратегического управления

Рис. 3. Система механизмов реализации стратегий организации

Каждый из механизмов реализации стратегий организации внедряется с различной степенью частоты и активности, что зависит от стратегических целей и задач, которые решаются на конкретном предприятии.

Экономические механизмы используются тогда, когда продукция предприятия хорошо известна покупателям, пользуется спросом, а главной задачей менеджмента становится расширение доли рынка, снижение себестоимости и повышение рентабельности производства. Экономические механизмы реализуются через рыночные механизмы цен, определяемые динамикой спроса и предложения, воспроизводством основных фондов и ускоренной амортизацией, оплатой труда, рынком акций и инвестиционной политикой, лизингом, структурой акционерной собственности, элементами государственного регулирования цен и налогов.

Организационные механизмы чаще всего востребованы тогда, когда организация находится в стадии реструктуризации, когда производственный процесс идет по пути реализации перспективных бизнес-планов, требующих выделения различных бизнесов в самостоятельные подразделения, когда идет массированная маркетинговая разведка рынка, и структура производства подстраивается под рыночную конъюнктуру и поведение конкурентов.

Инструментами организационных механизмов выступают реструктуризация предприятия и реорганизация организационной структуры, позиционирование рынков и потребителей, рыночная организация управления и бизнес-планирование, оперативное регулирование производственной деятельности, сертификация и лицензирование, разработка и внедрение информационных технологий, внедрение маркетинговой составляющей.

Для организационных изменений необходимы резервы: физическое наличие производственных помещений, оборудования, наличие квалифицированных кадров, большие финансовые вложения. Поэтому зачастую предприятие не может их провести и становится банкротом.

1.2 Своевременное повышение конкурентоспособности как главный фактор адаптации в конкурентной среде

Конечная цель адаптации предприятия в конкурентной среде — победа в конкурентной борьбе за потребителя, за рынки сбыта как закономерный итог его интегрированных усилий по реализации организационно-экономической системы адаптации.

«Конкуренция» в переводе с латинского означает столкновение в результате каких-либо действий. Ее определяют как экономическое соперничество, состязание в борьбе за потребителя. Мансуров Р.Е. дает следующее определение: «Конкуренция — это форма взаимного соперничества хозяйствующих субъектов рынка. Предметом конкуренции являются товары (услуги), а объектом — потребители и покупатели. Разделение «предмета» и «объекта» конкуренции указывает на две сферы воздействия в конкурентной борьбе: товар (предмет) и потребитель (объект).» (25; с.91) Следовательно, различны как методы конкурентной борьбы, так и способы оценки уровня конкуренции. Отношение конкурентов друг к другу характеризует двойственность: это и постоянное соперничество на рынках сбыта, и необходимость конкуренции как основы развития экономики и демократии общества в значительной степени перекрывающие ниши.

Конкурентоспособность характеризует степень соответствия отдельного класса объектов определенным рыночным потребностям: предложение (товар) — спросу, предприятие — возможности обеспечить конкурентные преимущества.

Все факторы определяющие конкурентоспособность можно разделить на 5 групп: качество товаров и услуг; цена товаров и услуг; уровень квалификации персонала; технологический уровень производства; доступность источников финансирования; насыщенность рынка, спрос и предложение. Проанализируем все эти факторы.(13; с.16)

Качество товаров и услуг. Качество главная характеристика товара. Товар может занять достойное место в ряду аналогов (то есть стать конкурентоспособным) только обладая определённым качеством. В понятие качества входят долговечность, надёжность, точность, простота эксплуатации, а также отсутствие дефектов и брака. Однако не все эти качества являются в каждом товаре необходимыми, так например странно ожидать долговечности от одноразового товара. Поэтому есть такой важный показатель качества как соответствие стандартам. Кроме этого товар должен удовлетворять следующие потребности потребителей: физические, технические, эксплуатационные, эстетические, затратные (ценовые и расходы связанные с эксплуатацией), престижа и прочее

Цена товаров и услуг. Цена это экономическая категория, которая является денежным выражением стоимости товара. Она служит для косвенного измерения величины затраченного на производство товара необходимого рабочего времени.

Исторически сложилось, что цены устанавливали покупатели и продавцы в ходе переговоров друг с другом. Продавцы обычно запрашивали цену выше той, что надеялись получить, а покупатели — ниже той, что рассчитывали заплатить. В конце концов, поторговавшись, сходились на взаимоприемлемой цене.

Факторы, влияющие на определение цены товара:

1) Совокупные издержки производства;

2) Затраты общественного труда;

3) Качество товара;

4) Функции и свойства товара;

5) Квалификация персонала;

6) Технологический уровень производства;

7) Налоговое законодательство страны;

8) Затраты, связанные с транспортировкой и хранением товара;

9) Затраты, связанные с арендой помещений для реализации тов

10) Упаковка товара;

11) Известность фирмы;

12) Уровень сервисного и гарантийного обслуживания;

13) Маркетинговая деятельность фирмы;

14) Спрос и предложение на данную продукцию;

15) Торговая наценка фирмы.(32; с.21 )

При выборе стратегии ценообразования необходимо решить, какие цели будут преследоваться для конкретного товара. В основном преследуются следующие цели:

· обеспечение выживаемости фирмы, например в случае острой конкуренции

· максимизация текущей прибыли

· завоевание лидерства по показателям доли рынка

· завоевание лидерства по показателям качества товара, то есть создания определённого имиджа товара. В этом случае цена будет весьма высокой, например трудно представить, что БМВ или Мерседес будут даже временно снижать цену на свою продукцию до уровня Опеля или ФИАТа.

Уровень квалификации персонала. Наличие квалифицированных рабочих позволяет постоянно поддерживать высокое качество продукции при минимальных расходах на расходные материалы. Огромный ряд товаров просто не может быть произведён без высококвалифицированного персонала. Огромное значение имеет и наличие высококвалифицированного менеджмента, так как даже при наличии идеально обученных рабочих вряд ли возможно создать конкурентоспособный продукт без высоко подготовленных технологов, инженеров и трудно организовать его сбыт без предварительных расчётов опытных маркетологов.

Технологический уровень производства. Технологический уровень наряду с уровнем квалификации персонала позволяет производить продукцию высокого качества с низкими затратами и в кратчайший срок. Тем самым снижая себестоимость продукции при неизменном качестве. Обойти постоянное техническое перевооружение производства, при изготовлении большей массы товара практически не возможно, в этом случае большое значение имеет доступность фининсирования.

Насыщенность рынка, спрос и предложение. Соотношение спроса и предложения, и это один из ключевых вопросов эффективной работы фирмы и конкурентоспособности ее продукции на том или ином рынке. Рассмотрим его подробнее.

Конкретная потребность покупателя может быть более или менее настоятельной — это зависит от огромного числа факторов. Заметим, кстати: умение определить настоятельность потребности — важное преимущество грамотных маркетологов. Необходимость в определенных потребностях как бы ранжирует для покупателя его готовность платить деньги за те или иные товары и услуги. Соответственно возникает индивидуальный спрос, который на рынке превращается в рыночный спрос, зависящий как от количества покупателей, данного товара, так и от их доходов и настоятельности соответствующей потребности. В принципе, фирма может влиять только на первый фактор, но посредством комплекса мероприятий по стимулированию сбыта (и, прежде всего, рекламы) она в известной мере способна смещать оценку настоятельности потребности покупателем.

Рассмотрим пути повышения конкурентоспособности товаров. B конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. он, например, может:

— Добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

— Выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

— Отыскать новое применение выпускаемым товарам;

— Своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;

— Найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;

— Осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

— Регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

Широкое распространение конкуренции под воздействием международного разделения труда и научно-технического прогресса подталкивает производителей к усиленному поиску новых конкурентоспособных товаров и новых рынков их сбыта.

В международной практике считается целесообразным выпускать не одно изделие, а их достаточно широкий параметрический ряд, образующий ассортиментный набор.

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки. Например, выпускают автопогрузчики одного и того же типа, но отличающиеся друг от друга грузоподъемностью, скоростью, радиусом разворота и тому подобное. Каждому потребителю с учетом конкретных условий его работы необходимы определенные эксплуатационные параметры покупаемых автопогрузчиков, если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет — покупатель будет искать другого продавца.

Чтобы оценить конкурентоспособность товара, необходимо решить широкий круг вопросов и, прежде всего, получить объективную информацию о тех рынках, где уже реализуется или предлагается сбывать товар, о его конкурентах. Анализу рынков уделяется основное внимание. Особенно это относится к оценке тех потребностей, которые предполагаемый товар не удовлетворяет, к выявлению отрицательных и положительных свойств этого товара, которые отмечают потребители. В заключении решается вопрос, соответствует ли в данный момент производимая продукция по техническому уровню и качеству требованиям конечных потребителей, и оценивается конкурентоспособность его в результате комплексного исследования рынка.

Исходя из оценки существующей и перспективной конкурентоспособности товара принимается решение о дальнейшей производственно-сбытовой политике:

— Продолжать ли производство данного товара и его сбыт;

— Провести ли модернизацию производства;

— Снять ли его с производства и приступить к выпуску нового товара;

— Провести ли модернизацию для превращения товара в товар рыночной новизны;

— Приступить ли к поиску нового рынка сбыта, с учётом достаточности финансовых ресурсов, наличия в товаре проводящей и сбытовой сети, возможностей обеспечения сервиса проданного товара.(1; с. 142)

Бесспорно, должен изучаться вопрос со стороны промышленной фирмы о собственных возможностях обеспечения такого объема производства товара, который позволил бы овладеть запланированными долями намеченного рынка в целях обеспечения рентабельности производства и сбыта. Очень важен вопрос ресурсного обеспечения предприятия — возможностей приобрести необходимые материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты, привлечь требуемые финансовые ресурсы необходимые с соответствующим уровнем квалификации кадры.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству. Известно, что значительное количество новых товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, то есть в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

В основе концепции создания нового товара сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать “товар рыночной новизны” с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременным решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально устаревшего, а о модификации товара Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара, как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и использованием машин, оборудования и другой промышленной продукции и обеспечивающих их постоянную готовность к высокоэффективной эксплуатации, то есть сервисное или послепродажное обслуживание. При умелой организации сервис является решающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5 — 2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве.

В отдельных отраслях промышленности существует практика, в соответствии с которой фирма-производитель гарантирует поставку запасных частей к продаваемым изделиям в течение определенного более или менее длительного периода (нередко 10— 12 лет, а в Германии например автостроители законодательно обязаны обеспечить наличие запчастей в течении 10 лет) после снятия их с производства, что весьма привлекательно для пользователей. При этом очень важным является то, что работники службы сервиса, ежедневно соприкасающиеся с установленным оборудованием, служат источником наиболее ценных идей, касающихся повышения уровня конкурентоспособности имеющихся и новых изделий.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта, если на внутреннем его конкурентоспособность резко упала. Но при этом надо точно знать степень обеспеченности новых рынков высококвалифицированными работниками ремонтных и обслуживающих организаций, так как в противном случае покупатели могут потребовать повышения надежности и упрощения конструкции реализуемой продукции.

После оценки конкурентоспособности продукции Крипендорф К. предлагает выбрать один из следующих путей повышения конкурентоспособности:

— изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;

— изменение порядка проектирования продукции;

— изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;

— изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;

— изменение порядка реализации продукции на рынке;

— изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;

— изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

— изменение системы стимулирования поставщиков;

— изменение структуры импорта(19; с. 206)

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов. Подводя итог можно суммируя выделить 3 главных пути повышения конкурентоспособности:

1. Повышения качества товара

2. Снижение цены на товар

3. Улучшение сбыта товара.

1.3 Факторы, оказывающие влияние на адаптивность и конкурентоспособность производственных предприятий

Окружающая маркетинговая среда производственного предприятия представляет собой совокупность факторов, активно действующих и влияющих на конъюнктуру рынка и эффективность деятельности субъектов маркетинга. Она имеет ярко выраженные особенности.

В последнее время произошло увеличение количество случаев смены поставщиков на предприятиях. Объясняется это тем, что рост цен на сырье, материалы, полуфабрикаты и снижение прибыли заставляют предприятие-покупателя снижать свои издержки.

Среди факторов конкурентоспособности, лежащих в основе выбора поставщика производственные предприятия выделяют:

o прогрессивные технологии производства;

o срок работы предприятия на рынке;

o универсальность, стандарты деталей комплектующих;

o специфика функционирования отрасли;

o наличие покупателей, связанных одной технологической цепочкой производства с предприятием изготовителем в регионе.

o месторасположение, удобные транспортные пути;

o репутация предприятия по срокам и качеству исполнения заказов.

На конкурентоспособность предприятия влияют различные факторы:

1. Регион местоположения:

1)Природно-географические особенности региона включают:

· континентальное, прибрежное или островное положение;

· размеры территории;

· климатические зоны;

· ландшафт и природно-ресурсный потенциал региона.

2)Социально-географические особенности:

· численность и плотность населения;

· уровень урбанизированности;

· пространственная удаленность региона от центра страны.

3)Социально-экономические особенности региона:

· ведущие отрасли производства;

· развитие транспорта и средств связи (уровень развития сети коммуникаций);

· экономические показатели региона;

· перспективы экономического развития региона.

4)Социально-демографические особенности региона:

· половозрастная структура населения;

· степень стабильности населения в регионе (миграционные процессы);

· этнический состав населения.

5)Социально-политические особенности региона:

· государственно-правовой статус региона в системе РФ;

· внутриполитическая ситуация в регионе;

· геополитическое положение региона по отношению к государству и другим субъектам РФ;

· приграничное положение.

6)Историко-культурологические особенности региона:

· зарождение региона, этапы и особенности развития (региональная история);

· существование моно или поликультур;

· субкультуры, сложившиеся на территории региона;

· культурные традиции региона;

· история развития и специфика образовательной среды региона.

2.Экономическая среда. В развитых странах уже не подвергается сомнению, что инвестиции в сферу образования являются одними из самых надежных и высокоокупаемых.

Из американских источников известно, что 1 доллар затрат на образование даст от 3 до 6 долларов прибыли. Однако в нашей стране такие цифры вызывают сомнения. Дело в том, что в нашей стране таких отдач быть не может, но то, что образование является прибыльным, не вызывает ни у кого сомнений.

В условиях мирового финансового кризиса 2008-2009 гг. наблюдается падение покупательской способности населения и предприятий. Для промышленности этот факт очень тревожен.

3. Демографическая среда. Хотя численность населения РФ несколько снижается, это не является особенно тревожным симптомом. Изменение структуры производства требует больших вложений по переподготовке кадров или их кардинальной смены.

В последние годы в промышленно развитых странах произошли существенные социально-демографические изменения, к которым можно отнести: снижение уровня рождаемости, рост продолжительности жизни, увеличение числа работающих женщин, более поздние браки, рост числа разводов, рост числа неполных семей с одним родителем. Эти изменения оказывают прямое воздействие на стиль жизни и формы потребления. Они создают новые сегменты рынка и одновременно обусловливают изменения требований в существующих сегментах.

4. Закон конкуренции — закон, в соответствии с которым происходит объективный процесс повышения качества образовательных услуг, снижения их удельной цены. Конкуренция — это объективный процесс “вымывания” с рынка некачественной, дорогой услуги. Предлагается следующий механизм действия закона конкуренции.

Конкурентность рынка определяется теми пределами, в рамках которых отдельные предприятия способны воздействовать на рынок, то есть оказывать влияние на условия реализации своей услуги, на цены. Чем меньшее влияние оказывают отдельные фирмы на рынок, где они реализуют свою продукцию, тем более конкурентным считается рынок. Наивысшая степень конкурентности рынка достигается тогда, когда отдельная организация не оказывает никакого подобного влияния. В этом случае на рынке действует так много организаций, что каждая из них в отдельности никак не воздействует на цену услуги, а воспринимает ее как величину, определяемую рыночным спросом и предложением. Предприятия в этих условиях между собой не ведут конкурентной борьбы.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, относятся следующие(8; с.109):

а) Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки услуги, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг, Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров. Предприятиям, “вросшим” в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии.

б) Новые или изменившиеся запросы потребителей услуг. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у потребителей услуг появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, “что такое хорошо и что такое плохо”, резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.

в) Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу потребителей услуг, но и найти новый, более эффективный способ осуществлять некоторые виды услуги или новые подходы к определенной группе потребителей услуг.

г) Изменение стоимости или наличия компонентов производства услуг. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Предприятие добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, а сами конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

В целом конкурентные преимущества предприятия можно подразделить на четыре группы:

— преимущества во внешней среде предпрития (политическая среда, экономическая среда и др.);

— преимущества фирмы в ее внутренней среде (технологии обучения, оборудование, организация производства, ресурсы и т.п.);

— преимущества в качестве и ресурсоемкости продукции (качество товара, его цена, ресурсоемкость товара у потребителя, качество сервиса);

— преимущества рынков (по объему, количеству конкурентов, оперативности и надежности финансовых операций, надежность лицензионных документов и т.п.).

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Адаптация в любой сфере деятельности человека, означает способность быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды. В современных условиях финансового кризиса, конкуренция между предприятиями обостряется. Борьба идет уже не за получение дополнительной прибыли, а за выживаемость. Поэтому адаптация к меняющимся условиям конкурентной среды имеет решающее значение для предприятия. Адаптивные механизмы затрагивают организационные, экономические и мотивационные аспекты. С помощью них предприятие преобразует собственную структуру, меняет финансовые потоки, подготавливает персонал к нововведениям. В нестабильных условиях наиболее эффективны механизмы с активной адаптацией, которые направлены на быстрое и непосредственное воздействие на слабые стороны работы предприятия. Конкурентоспособность современных предприятий зависит от характеристик выпускаемого продукта: воcстребованности, качества, цены, престижа марки, технологичности, уникальным характеристикам. При снижении прибыли необходимо оценить конкурентоспособность предприятия и выбрать наиболее эффективную стратегию по ее повышению.

Помимо внутренних усилий предприятия на адаптивность влияют внешние факторы: региональное положение, экономическая среда, демографическая среда. Использование новых технологий, изготовление продукции под новые запросы потребителя или для нового сегмента, регулирование цены через себестоимость дают конкурентное преимущество фирме.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТЕПЕНИ АДАПТИРОВАННОСТИ оао «пластик» К КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

2.1 Краткая характеристика предприятия

27 июня 1959 года ЦК КПСС и Совет Министров СССР приняли постановление о строительстве в Куйбышевской области завода по переработке пластических масс. Площадка была размещена на землях колхоза им. Жданова и занимала 80 гектар. Возведение завода началось 3 декабря 1959 года с назначения первого директора. Им стал Евгений Федорович Муравьев. Немедленно закипела работа. Заводу предстояло стать частью космической империи, создаваемой тогда в СССР. Основателем крепкой кадровой школы завода стал крупный хозяйственный деятель всесоюзного масштаба Максим Захарович Сабуров — бывший председатель Госплана СССР. Именно при нем завод избавился от приставки «строящийся» и выдал в 1965 году первую продукцию. Это были комплектующие для космических кораблей «Союз М» и «Прогресс». На завод приезжал генеральный конструктор Сергей Королев.

Строительство Волжского автомобильного завода круто переменило судьбу предприятия. Ему предстояло стать поставщиком комплектующих для купленной в Италии модели «Fiat», а это требовало быстрого освоения самых современных технологий. И на некогда «закрытом секретном» заводе появились западные партнеры.

В 1967 году освоены мощности по изготовлению литьевых изделий из пластмасс, в 1969 году введен в строй цех по переработке пенополиуретанов. Уже в 1970 году был введен в эксплуатацию цех по производству изделий для автомобильной промышленности, а в 1973 году — по изготовлению ПВХ пленки. Всего за 5 лет объемы продаж изделий Сызранских химиков выросли в 19 раз. В 1978 году заработал еще один цех — гальванической металлизации изделий. С первых лет на предприятие налажено производство товаров народного потребления. В 1982 году завод стал производственным объединением и получил свое сегодняшнее имя — «Пластик». Сейчас с торговой маркой «Пластик» выпускается более 100 видов изделий культурно-бытового и хозяйственного назначения.

ОАО «Пластик» — современное, динамично развивающееся предприятие, которое входит в число ведущих фирм России, изготавливающих изделия из полимерных материалов. Главное направление деятельности ОАО «Пластик» — выпуск всех видов комплектующих изделий из пластмассы (более 1000 наименований) для автомобилей ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, КамАЗ. Предприятие является поставщиком комплектующих для крупнейших производителей России, таких как ЗАО «GM-АвтоВАЗ», ОАО ГАЗ, ОАО УАЗ, ОАО «Ижмаш-АВТО», ЗАО «РосЛада». Продукция «Пластика» пользуется успехом и за пределами России.

ОАО «Пластик», как и его главный потребитель «АвтоВАЗ», шагает в ногу со временем. Традиционное литье под давлением сменили (кстати, первые в России) на газовое, позволяющее получать изделия с улучшенным качеством поверхности. «Пластик» — единственное предприятие в России и одно из немногих в Европе, имеющее оборудование для механической обработки крупногабаритных деталей.

Предприятие занимается переработкой пластических масс: полиамидов, полиэтиленов низкого и высокого давления, всех видов полиуретана, вспененного полистирола, поливинилхлоридов, а также переработкой вторичного сырья. При помощи новейших технологий здесь производятся литьевые и выдувные изделия, изделия с гальванопокрытием, пленки ПВХ и ПВХ+АВС, изделия из эластичного, полужесткого, интегрального, микроячеистого и термоформуемого ППУ, а также изделия из вулколлана и стеклопластика.

Главный потребитель — ОАО «АвтоВАЗ», на которое приходится 65% от общего числа изготавливаемой продукции. Ни один тольяттинский автомобиль не сходит с конвейера без деталей завода «Пластик».

Факторы конкурентоспособности, оказывающие влияние на конкурентоспособность производимой продукции:

— Современное технологическое оборудование, плановая замена которого завершилась в 2006 году полной модернизацией технологического парка;

— Высокая квалификация трудовых, инженерных и управленческих кадров;

— Система контроля качества продукции, эффективность которой повышена за счет вовлечения в процесс контроля рабочих;

— Системы организации и управления производством, повышение эффективности которой обеспечивает снижение издержек предприятия.

Высокое качество продукции как основа жизнестойкости и всестороннего динамичного развития — высшая цель деятельности ОАО «Пластик», достижение которой позволит удовлетворить требования потребителей, поддерживать репутацию надежного поставщика комплектующих из полимеров для автомобилестроения и изделий хозяйственного назначения из пластических масс, а также обеспечить получение прибыли для экономической стабильности предприятия, путем реализации следующих направлений в области качества:

1. Совершенствование системы менеджмента качества.

2. Постоянная работа с потребителями и поставщиками.

3. Создание условий необходимых для качественной работы и обеспечивающих заинтересованность работников в улучшении качества.

4. Непрерывное повышение уровня знаний и профессиональной квалификации работников предприятия.

Главный девиз ОАО «Пластик» — добросовестная, профессиональная работа и постоянное совершенствование. Сызранский «Пластик» был и остается самым крупным в Европе предприятием по переработке пластмасс: и по занимаемой территории, и по численности персонала. За полвека на заводе разработаны и освоены уникальные технологии. Все это в комплексе выводит его на уровень технопарка. Научный и творческий потенциал предприятия нарабатывался десятилетиями и поколениями специалистов — инженеров, технологов, конструкторов. В последние несколько лет было совершено очень много инвестиций в развитие производства. Сегодня сызранский «Пластик» — это не только цеха и отделы по привычному всем адресу Саратовское шоссе, 4. Он имеет две производственные площадки в Сызрани, одну — в Тольятти, новое производство — в Санкт-Петербурге. И сейчас непрерывно идет поиск новых направлений, новых партнеров, новых форм сотрудничества.

Рассмотрим основные показатели эффективности работы предприятия в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели работы предприятия, тыс.руб.

Показатель	2008г.	2007г.	2006г.	Темп роста 2007 посравнению с 2006, %	Темп роста 2008 посравнению с 2007, %
Выручка	6383991	5396846	5456414	98,9	118,3
Прибыль от продаж	229699	145841	148796	98,0	157,5
Себестоимость	5458437	4646712	4681717	99,3	117,5
Чистая прибыль	37789	30843	3739	824,9	122,5
Рентабельность продаж,%	3,6	2,7	2,7	100,0	133,2
Затраты на 1 руб. товарной продукции	0,86	0,86	0,86	100	100

Анализ показателей выявил, что в 2007 году по сравнению с 2006 незначительно сократилась выручка от продаж и соответственно прибыль от продаж. Но мы наблюдаем значительный рост прибыли, более 800% за счет доходов от участия в других организациях. Себестоимость и затраты на рубль продукции практически не изменились. Если сравнивать 2008 и 2007 года, то мы видим следующее. Не смотря на начало кризиса в 2008 г. произошел рост суммы выручки на 18,3%, рост прибыли от продаж на 57,5 %. Чистая прибыль так же возросла на 22,5%, возросла и рентабельность продаж на 33,2%. Соотношение затрат на рубль продукции не менялось, а себестоимость возросла на 17,5. В целом 2008 год был отмечен тенденцией к росту эффективности работы предприятия. Выполнение договорных обязательств с покупателями позволило осуществлять полный объем отгрузки и оплаты не смотря на кризис. К сожалению в2009 году нормы поставки были пересмотрены в связи со значительным падением спроса на конечную продукцию предприятий — покупателей. Подробнее мы рассмотрим это в следующем подпункте при анализе рынка сбыта и конкурентной среде.

2.2 Конкурентная среда ОАО «Пластик» и оценка степени адаптированности предприятия к ней

Финансовый кризис 2008-2009 негативно влияет на экономическую ситуацию в России. Российские маркетологи и бизнес-консультанты в этой ситуации видят возможности для гибких компаний и закономерное банкротство неэффективных предприятий.

Снижение покупательской способности предприятий и населения в первую очередь будет способствовать повышению конкуретной борьбы среди компаний. Безусловно, сейчас многие компании стоят перед выбором — как привлечь и удержать клиентов, сохранить доходную часть. Поэтому, как отмечает генеральный директор ОАО «Пластик», фирма озадачена такой проблемой как сохранение и увеличение конкурентоспособности своей продукции. Причинно-следственную схему по этой проблеме можно представить следующим образом.(рис. 1)

Рис. 1 Причинно-следственная схема проблемы предприятия.

Основными конкурентами ОАО «Пластик» являются российские производители автокомплектующих — ЗАО «АП-Пластик» (г. Челябинск), ЗАО «Кинельагропласт» (г. Кинель), ППИ ОАО «АвтоВАЗ». Рыночная доля эмитента в 2008 году составила 49 %. Снижение обусловлено ростом емкости рынка автокомплектующих из пластмасс.

Произведем оценку конкурентных позиций исследуемого предприятия и его конкурентов в таблице 2

Таблица 2.

Оценка конкурентных преимуществ основных конкурентов.

ФАКТОРЫ	ОАО «ПЛАСТИК»	ЗАО «АП-Пластик»	ЗАО «Кинельагропласт»	ППИ ОАО «АвтоВАЗ»
1	2	3	4	5
1. Связанные с технологией:
Эксперт в науке по данной отрасли	5	4	4	4
Способность к нововведениям в производственных процессах	4	3	5	5
Продолжение таблицы 2
1	2	3	4	5
Способность к разработке новой продукции	5	4	4	4
2. Связанные с производством:
Эффективность производства с малыми издержками	4	4	5	3
Качество продукции	5	5	5	5
Уровень использования оборудования	3	3	3	3
Доступ к необходимой квалифицированной рабочей силе	5	3	3	5
3. Связанные с товародвижением:
Наличие значительного дохода	3	4	3	3
Низкие издержки	4	4	4	3
4. Связанные с маркетингом:
Наличие развитой службы маркетинга	5	4	4	5
Широта ассортимента продукции	3	4	3	4
Престиж торговой марки	5	4	5	4
Награды	5	4	3	5
Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу	5	4	3	4
5. Связанные с квалификацией персонала:
Наличие полного состава рабочих и служащих	5	4	5	5
6. Связанные с организационными возможностями:
Информационные суперсистемы	5	4	4	4
7. Другие типы факторов
Репутация у покупателей	5	4	5	4
Степень лидерства на рынке	5	4	4	3
Продолжение таблицы 2
1	2	3	4	5
Удобное расположение, транспортные пути	5	5	5	5
Уровень цен	4	4	3	4
ИТОГО	88	78	82	81

В целом ОАО «Пластик» выигрывает у своих конкурентов. Разберем подробнее на основании каких критериев были выставлены эти оценки. ОАО «Пластик» имеет значительный опыт производства и является экспертам в науке по данной отрасли, так как функционирует и накапливает знания о технологиях уже 50 лет (в области изготовления авто- комплектующих почти 40 лет). Для сравнения ЗАО «АП-Пластик» 21 год (комплектующих соответственно — 13лет); ЗАО «Кинельагропласт» 16 лет; ППИ ОАО «АвтоВАЗ» -14 лет.

«Пластик» обладает высокой способностью к нововведениям в производственных процессах и гибкости производства при переходе к новым требованиям рынка продаж. Это обусловлено тем, что предприятие обладает резервными площадями для основного производства и складов, высококвалифицированной рабочей силой, способной работать в разных сферах химического и производства пластмасс, достаточной мобильностью агрегатов для производства. В то же время последнее нововведение было в 2004 г. — освоения технологии многокомпонентного литья. Сегодня в рамках сотрудничества с АО «АвтоВАЗ» разработана программа подготовки выпуска комплектующих для новой модели — ВАЗ 1118 «Калина». Для этого осуществляется развитие основного литьевого производства: переоборудована промышленная база, разработана и изготовлена технологическая оснастка для более чем 150 изделий, входящих в конструкцию данного автомобиля — панелей приборов, элементов внутреннего оформления салона и многого другого.

Для сравнения последние нововведения на ЗАО «АП-Пластик» были отмечены в 1999, когда было освоено производство 38 новых изделий. В ногу со временем идет ЗАО «Кинельагропласт». Здесь в 2007г. освоено производство автокомплектующих для автомобилей модельного ряда «Калина» (ВАЗ 1118) и «Приора» (ВАЗ 2170). В конце 2008 года ППИ ОАО «АвтоВАЗ» выпустили первые комплекты деталей для перспективной модели — универсала LADA PRIORA, в соответствии с последними потребностями производства «АвтоВАЗ».

ОАО «Пластик» выигрывает у конкурентов по способности к разработке новой продукции. На предприятии имеются испытательные лаборатории, инженеры и лаборанты ежегодно проходят курсы повышения квалификации, закуплен пакет программ для создания чертежей и проектов производства. При возникновении потребности в производстве новой продукции имеются все условия для ее разработки.

Качество продукции ОАО «Пластик» и его конкурентов отвечает самым высоким стандартам. Рассматриваемое предприятие постоянно повышает уровень качества выпускаемой продукции на базе технического развития производства. Каждый работник ОАО отвечает за качество выполненной им работы, не принимает ни одного решения или действия, которые могли бы привести к нарушению наших обязательств перед потребителем.

Задачи в области качества «Пластик»:

· Производить продукцию, соответствующую требованиям потребителей при постоянном снижении затрат на производство продукции

· Осваивать новые виды продукции, отвечающие существующим и предполагаемым требованиям потребителей

· Постоянно повышать квалификацию персонала и содействовать его творческой активности

· Поддерживать доверительные отношения с поставщиками, гарантирующими высокое качество закупаемой продукции

· Совершенствовать и сертифицировать системы качества на базе международных стандартов ИСО серии 9000

Принципы деятельности:

· Уровень качества продукции определяет потребитель — Каждый сотрудник предприятия своей деятельностью влияет на качество

· Любой вид деятельности может и должен быть усовершенствован

· Важнее выявить и устранить причины, чем найти виновного

Руководство обязуется:

· Способствовать осознанному вовлечению сотрудников предприятия в решение задач, связанных с непрерывным улучшением качества продукции

· Действовать в соответствии с установленными требованиями системы менеджмента качества, анализировать и постоянно повышать её результативность.

Приоритеты развития «Кинельагропласт» также были направлены на совершенствование качества продукции, новое оборудование приобреталось у наиболее передовых зарубежных фирм, таких как немецкие «Маннесман Демаг», «Бекум», корейской «ДСМ». Поскольку именно такое оборудование с автоматизированным контролем технологического процесса позволяет изготавливать изделия, соответствующие высоким и постоянно возрастающим требованиям автосборочных заводов. Предприятие одним из первых в Самарской области в 2003 году получило сертификат фирмы TUV SERT на соответствие системы управления качеством требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000, а в 2006 году система качества была сертифицирована на соответствие требованиям ИСО/ТС 16949.

В сентябре 1999 г. ЗАО «АП Пластик» закончило разработку системы качества и конце сентября 1999 г. было успешно сертифицировано фирмой ТЮФ СЕРТ (Германия) по стандартам МС ИСО 9002-94. Компании был вручен соответствующий сертификат №0410091349 от 10.12.99.

Большое внимание на ППИ «АвтоВАЗ» уделяются повышению качества продукции и эффективности производства. Система качества этого подразделения сертифицирована по стандартам ИСО 9001:2000.

Уровень использования оборудования в связи с кризисом сократился на всех предприятиях примерно в половину. На предприятии по 2008 г. обеспечивалась практически стопроцентная загрузка оборудования, что свидетельствовало об эффективности использования машин и оборудования. При падении спроса необходимо законсервировать часть оборудования и использовать площади для другого производства или деятельности.

На нашем предприятии обеспечен доступ к необходимой квалифицированной рабочей силе. Для ведения эффективной кадровой политики на предприятии имеется целая дирекция по персоналу и режиму. Цель данной дирекции — формирование кадрового резерва и изучение рынка труда.

В дирекции по персоналу и режиму имеется отдел кадров, который в свою очередь включает в себя: группу по оформлению и учёту персонала, группу обучения и развития персонала, социальную и пенсионную группы.

Для поиска специалистов привлекаются кадровые агентства, средства массовой информации, а также используется тактика «прямого поиска» (некоторые ценные работники приглашаются с других предприятий). Но главную ставку делается на молодежь. Для этого отслеживается успеваемость студентов самарских и московских вузов, и с лучшими из них в последствии заключаются договора.

Заботясь о «скамейке запасных», ОАО «Пластик» открыло новое отделение — «Литейщики пластмасс» — в Губернском колледже г. Сызрани. В 2004 году организованы «Пластик-классы» на базе двух школ города.

Другое направление — развитие личностного и профессионального потенциала собственных работников. Более тысячи человек учатся в вузах без отрыва от производства, 82 из них — за счет предприятия, на химиков-технологов, механиков, технологов машиностроения, программистов, а 10 уже стали обладателями дипломов. Высшее образование сегодня имеет каждый седьмой заводчанин, а среднее профессиональное — каждый второй. Для различных отделов завода активно проводятся корпоративные семинары по системе менеджмента качества, по стратегическому планированию, а также по английскому языку. Кстати, иностранному языку заводчан обучает преподаватель из Шотландии. Постоянно набираются группы для обучения работе на персональном компьютере на базе сызранского филиала СамГТУ.

Кроме этого, отдел проводит социально-психологическую диагностику при создании рабочих коллективов, учитывая не только профессиональное мастерство, но и личностные качества сотрудников: специалисты подбираются в соответствии с их уровнем образования, квалификацией, психологическими критериями, предрасположенностью к занимаемой должности и личностным потенциалом.

Предприятие отличалось наличием значительного дохода. В первом пункте второй главы работы мы уже отмечали высокие показатели прибыли и тенденцию их роста за последние 3 года.

Финансовый кризис 2008-2009 гг оказал свое влияние на рынок продаж конечных изделий заводов-покупателей (автомобилей), а значит сократились продажи комплектующих ОАО «Пластик». По итогам девяти месяцев этого года спад продаж новых автомобилей в России достиг 51%. В сентябре 2009 года относительно сентября 2008 года — последнего докризисного месяца — продажи упали на 52%. Сейчас же можно констатировать стабильность российского рынка: сентябрь стал чуть лучше августа — продано примерно на 7000 автомобилей больше, чем в прошлом месяце. Рассмотрим на сколько сократились продажи основных покупателей ОАО «Пластик» в таблице 3. Соответственно в 2009 году был урезан объем поставки комплектующих.

Анализируя таблицу, можно сделать вывод о том, что продажи ОАО «Пластик» и соответственно прибыль за 9 месяцев 2009 г.сократились вполовину. Причем у главного покупателя ОАО «АвтоВАЗ» на 46%. Наибольшее падение продаж мы наблюдаем в отношении ОАО «Ижмаш»на целых 78%. Практически такая же картина наблюдается у конкурентов «Пластика». Общее сокращение доходов ЗАО «АП-Пластик» по итогам 9 месяцев на 36%, ППИ «АвтоВАЗ» — 61%, ЗАО «Кинельагропласт» — 52 %. В данном случае выигрывает ЗАО «АП-Пластик», так как имеет широкие связи с покупателями не только отечественного, но и зарубежного автопрома: ОАО «АВТОВАЗ», ЗАО «Джи ЭМ — АВТОВАЗ», ЗАО «ВАЗИНТЕРСЕРВИС», ЗАО «Мотор-Супер», ЗАО «Тольятти Комплект Авто», ОАО «УАЗ», ОАО «ИЖАВТО», ТЗК «ГАЗ», ООО «Комплект ЛТД», ОАО «СЕАЗ», ОАО «Саратовский подшипниковый завод», ОАО «Автомобильный завод «Урал»», ЗАО «ЧСДМ», АО «Азия Авто».

Таблица 3

Анализ сокращения продаж автомобилей и комплектующих, изготавливаемых на ОАО «Пластик»

№	Марка	Продажи за 9 месяцев 2009 года (шт.)	Продажи за 9 месяцев 2008 года (шт.)	Изменение (%)	Продажи комплектующих ОАО «Пластик» 9 месяцев 2009 года (шт.) млн.руб.	Продажи комплектующих ОАО «Пластик» 9 месяцев 2008 года (шт.) млн.руб.	Изменение (%)
1	Lada	269 514	477 045	-44	1776	3860	-46
2	ГАЗ	42 568	105 222	-60	703	1233	-57
3	УАЗ	22 741	41 337	-45	353	860	-41
4	ИЖ	5285	19624	-73	335	430	-78
	Итого			3167	6383	-50

Значительная часть работников ОАО «Пластик» была отправлена в отпуск с января по март 2009 г. Основной причиной складывающейся ситуации являются неплатежи ОАО «АВТОВАЗ» его поставщику. На ОАО «Пластик» задолженность по зарплате по итогам 9 месяцев составила 43,5 млн. р.

Предприятию необходимо изменить профиль своего производства, сохранив наработанные навыки опыта химического литья. Для этого можно использовать имеющиеся площади и склады, закупленное сырье, частично оборудование и труд рабочих, которые уже числятся в штате предприятия. Особенностью химического производства является то, что существует множество методов получения одного и того же продукта из самых различных видов сырья, или наоборот из определенного набора сырья- разные продукты. Это позволит использовать уже имеющиеся запасы сырья для производства новых видов продукции.

Наличие развитой службы маркетинга «Пластика» позволяет вести постоянный анализ конкурентной среды (свойств продукции конкурентов, уровня цен на рынке), привлекать новых покупателей.

Торговая марка ОАО «Пластик» узнаваема в регионе Самарская область и за ее пределами. Продукция также пользуется спросом у населения, поэтому о фирме знают не только промышленные предприятия, но и обычные люди. ОАО «Пластик» имеет давние традиции широкого международного сотрудничества с Германией, Францией, Италией, Японией, Болгарией, Великобританией, начало которому было положено в 1969 году. За достигнутые успехи в производстве товаров на экспорт ОАО «Пластик» награждено международным призом «Золотой Меркурий», ежегодно присуждаемого тем предприятиям, которые добились наилучших показателей по объёмам реализованной продукции (в рамках международного проекта «Партнёрство ради прогресса»). В 1996 году ОАО «Пластик» удостоено сертификата Российской Федерации «Лидер Российской экономики», как предприятие, вошедшее в число пяти тысяч ведущих фирм России. По итогам Пятого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России-2004» ОАО «Пластик» вошло в первую сотню победителей и было награждено медалью и дипломом «За эффективную деятельность, высокие достижения и стабильную работу в 2004 году». Награждение проходило 18 октября 2004 года в Государственном Кремлевском Дворце.

«Пластик» уделяет внимание рекламе своей продукции. Она включает: публикации в специализированных журналах и каталогах, консультации торговых агентов с выездом к предприятию-покупателю, поддержка и своевременное обновление собственного веб-сайта.

Предприятие отличает полный состав рабочих и служащих. На «Пластике» поддерживается полная занятость вакансий. Если человек увольняется, то на его место сразу принимают нового. В дирекции по персоналу ведется учет резюме соискателей работы, отслеживаются периоды повышения разряда и квалификации в зависимости от срока и опыта работы сотрудника.

ОАО характеризует наличие информационных суперсистем. Для инженерных и конструкторских разработок используется программа КОМПАС. Основные задачи, которые решает система КОМПАС-3D — формирование трехмерной модели детали, отдельных деталей и сборочных единиц, содержащих как типичные, так и нестандартные конструктивные элементы с целью передачи геометрии в различные расчетные пакеты или пакеты разработки управляющих программ, а также создание конструкторской документации на разработанные детали.

КОМПАС-3D позволяет быстро получать модели типовых изделий на основе однажды спроектированного прототипа. Программа имеет собственное математическое ядро и параметрические технологии, при помощи которых, можно произвести некоторые расчеты (масса, объем, площадь поверхности, характеристики детали) непосредственно в КОМПАС-3D.

Для бухгалтерского, финансового учета, а также для учета кадров используется сетевая версия 1 С: Предприятие. Она состоит из следующих программ:

1С: Бухгалтерия предназначена для ведения бухгалтерского учёта (управленческого и налогового учёта).

1С: Торговля и склад Предназначена для ведения торгового учёта. Возможно ведение учёта по нескольким юридическим лицам. Существует возможность подключения внешнего торгового оборудования.

1С: зарплата и кадры. Предназначена для ведения кадрового учёта и расчёта зарплаты.

Объединение в локальную сеть позволяет оперативно отслеживать продукцию на складах, незавершенное производство, издержки, своевременность оплаты поставщикам сырья, своевременность поступлений оплаты от покупателей в соответствии с заключенными договорами.

Как любое современное успешное предприятие «Пластик» имеет высокий уровень автоматизации и технического оснащения производственных процессов.

Рассмотрим оснащенность предприятий площадями и техникой для производства в таблице 4.

Таблица 4

Уровень технического оснащения основного производства и помещений для специалистов

Наименование позиции для сравнения	ОАО «ПЛАСТИК»	ЗАО «АП-Пластик»	ЗАО «Кинельагропласт»	ППИ ОАО «АвтоВАЗ»
1	2	3	4	5
Количество компьютеров в пользовании специалистов	2230	622	580	983
Среднегодовое количество специалистов	2400	700	580	1030
Количество компьютеров на одного специалиста	0,92	0,88	1	0,95
Возможность производить крупногабаритные детали	да	нет	нет	да
Продолжение таблицы 4
1	2	3	4	5
Число автоматизированных рабочих мест для основных производственных рабочих	300	20	50	210
Число основных производственных рабочих	3600	2300	1260	2570
Количество смен	4	4	4	4
Количество основных производственных рабочих в смене	900	75	315	688
Уровень автоматизации, %	0,33	0,26	0,15	0,30

Анализируя таблицу можно отметить высокий уровень обеспечения компьютерной техникой специалистов. Это позволяет осуществлять оперативный учет, оборот информации, взаимосвязь всех отделов предприятия, быстро формировать отчеты по работе за любой период.

Уровень автоматизации так же высок. Это связано с использованием высоких температур при изготовлении, отводом различных веществ выделяемых при химической реакции на вентиляцию или слив. Автоматизация позволяет ускорить процесс производства, обеспечить большие объемы производства, защитить здоровье работников в соответствии с нормами по охране труда.

ОАО «Пластик», как и его главный потребитель «АвтоВАЗ», шагает в ногу со временем. Традиционное литье под давлением сменили в первые в России на газовое, позволяющее получать изделия с улучшенным качеством поверхности. В 2004 году на смену алюминиевому впускному коллектору подготовлен к производству новый — из полимера, применение которого более экономично. Новый модуль, разработанный специалистами завода при техническом содействии компаний «Dow», MPI и «АвтоВАЗ», интегрировал в своей конструкции более 20 деталей, ранее изготавливаемых из алюминия.

Один из самых современных процессов на производстве — выпуск цельноформованных потолочных панелей для автомобилей ВАЗ, ГАЗ и УАЗ.

Заслонки управления отопителей теперь будут выполняться по новой передовой технологии (двухкомпонентное литье): в одной форме выливаются «два в одном» жесткий и эластичный материалы одновременно. Герметичность идеальная — в салоне автомобиля тепло и уютно. По этой же схеме будут создаваться и другие интерьерные детали.

«Пластик» — единственное предприятие в России и одно из немногих в Европе, имеющее оборудование для механической обработки крупногабаритных деталей. С помощью струи воды высокого давления обрезать панель приборов или сделать отверстие в обивке крыши или дверце автомобиля можно с точностью до миллиметра.

Предприятие занимается переработкой пластических масс: полиамидов, полиэтиленов низкого и высокого давления, всех видов полиуретана, вспененного полистирола, поливинилхлоридов, а также переработкой вторичного сырья. При помощи новейших технологий здесь производятся литьевые и выдувные изделия, изделия с гальванопокрытием, пленки ПВХ и ПВХ+АВС, изделия из эластичного, полужесткого, интегрального, микроячеистого и термоформуемого ППУ, а также изделия из вулколлана и стеклопластика.

Репутация у покупателей. ОАО «Пластик» зарекомендовал себя как надежный партнер, который обеспечивает по мнению потребителей:

а) высокое качество продукции

б) стабильный уровень цен

в) своевременную поставку продукции в полном объеме.

— высокая степень лидерства на рынке-49%. Предприятие является лидером на рынке в данной сфере производства.

Для сравнения конкуренты занимают доли указанные на рис. 2.

Рис. 2 Доли рынка конкурентов.

Уровнень цен. Рассмотрим уровень цен на предприятиях-конкурентах таблице 5 по десятибалльной шкале, будем отнимать и прибавлять баллы за дополнительный сервис при продаже.

Таблица 5.

Показатели уровня цен

Наименование позиции для сравнения	ОАО «ПЛАСТИК»	ЗАО «АП-Пластик»	ЗАО «Кинельагропласт»	ППИ ОАО «АвтоВАЗ»
1	2	3	4	5
Цены продукцию	10	7	5	10
Доставка(-2 балла) /самовывоз(+2 балла)	+2	-2	+2	-2
Сборка (-1)/ без сборки (+1)	-1	+1	+1	-1
Сервисное обслуживание(-2)/ нет сервисного обслуживания (+2)	-2	+2	+2	+2
	9	8	10	9

Из таблицы можно сделать вывод, что самые высокие цены в итоге формируются у ЗАО «Кинельагропласт», а у ОАО «Пластик» цены образуются средние. Предприятию необходимо рассмотреть резервы уменьшения себестоимости продукции.

Рассмотрим отрицательные стороны работы перед конкурентами.

Во-первых, производство характеризуется средним уровнем издержек. Предприятию можно рекомендовать снизить уровень издержек через понижение затрат на сырье или сокращение рабочих. В условиях кризиса это вынужденная мера, позволяющая фирме выжить, сохранить производство и основную часть рабочего состава.

Во-вторых, ассортимент выпускаемой продукции достаточно ограничен: комплектующие для автомобилей и товары народного потребления. Создается эффект «хранения всех яиц в одной корзине». При существенном падении спроса на определенный вид товаров предприятию грозит банкротство. Необходимо расширить ассортимент на основе уже имеющихся производственных мощностей. Это позволит снизить риски финансовых потерь, при этом предприятие не потеряет опыт изготовления из различных видов пластмасс, а только приобретет новый. При росте спроса на определенную категорию продукции, можно будет наращивать его долю в общем объеме производства, при падении -снижать.

В-третьих, предприятие, как и его основные конкуренты, характеризуется низкой способностью к быстрому реагированию на изменения внешней среды. Это обусловлено тем, что специалисты боятся перемен, боятся риска, сопротивляются изменениям. Руководство предприятия приняло решение корректировать конкурентоспособность через следующие факторы: запуск нового производства, снижения себестоимости. То есть в первую очередь изменения коснутся работников производственного цеха, отдела маркетинга и сбыта, финансового отдела. Но планируемые изменения в силу своей глобальности и комплексности, так или иначе, затронут и остальных работников.

Перспективной отраслью, где могла бы использоваться продукция из пластика является на данное время строительство. В России — строительный бум. За четыре года c 2002 по 2005 ежегодный объем строительства жилья вырос в 1,5 раза. Строительный бум из столицы распространился и в регионы, где рынок жилья развивается по московскому сценарию: точечную застройку вытесняет массовая. В 2005 г. темпы строительства превысили показатели 2004 г. в 78 из 84 субъектов Федерации. В 2005 г. было сдано около 60 млн кв. м, из них 10-12 млн кв. м — в одном только Московском регионе. Такими темпами жилье в России не строилось со времен СССР, когда в лучшие годы вводили до 80 млн кв. м в год. Строительный бум намечается и в промышленности. Агентство INFOLine в 2006 г. насчитало в России 550 проектов строительства новых заводов, из них чуть меньше 10% — в богатой нефтянке. (5; с.15)

Сокращение объемов строительства жилой, коммерческой и промышленной недвижимости в ближайшие два года в связи с кризисом будет оказывать негативное влияние на рынок стройматериалов, объем которого в текущем году может снизиться на четверть. Согласно прогнозу РБК, приведенному в обзоре «Рынок строительных материалов: влияние кризиса на отрасль» объемы строительства могут упасть в 2009 г. на 30-35% (без учета доли бюджетного строительства), что в такой же мере отразится на объемах ввода недвижимости в 2010 г. (прежде всего жилья).

В 2009 г. ввод жилья будет обеспечен в основном за счет окончания строительства объектов высокой степени готовности, начатых в 2007-2008 гг. По-видимому, постепенное оживление рынка начнется летом 2010 г., в 2011 г. темпы прироста объемов строительства приблизятся к докризисному уровню.

Если говорить о строительном комплексе Самарской области, то это мощная отрасль экономики, в который входит более десяти тысяч строительных, проектных, производственных организаций. Продукция строительного комплекса области пользуется устойчивым спросом во многих субъектах Российской Федерации. Эксперты отмечают высокий потенциал развития строительного рынка Самарской области. Предполагаемые темпы увеличения объемов строительства — более чем на десять процентов за два год, объем рынка — более семисот тысяч квадратных метров жилья ежегодно.

В конце 2009 г. положение на рынке строительных материалов вполне можно считать стабильным. Мы не наблюдаем скачкообразного изменения цен, платежеспособный спрос удовлетворяется, дефицита строительных материалов нет. Сектор индивидуального строительства жилья продолжит свое развитие. Ведь все последние годы он только рос в объемах. Люди будут строить, несмотря ни на что, тем более что сейчас у них есть огромный выбор технологий для возведения недорогого и комфортного жилья.(1; с. 139)

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Рассматриваемое предприятие ОАО «Пластик» имеет богатый опыт работы по производству изделий из пластмасс в течение полувека. Новая эпоха функционирования началась при запуске АвтоВАЗа. «Пластик» стал основным поставщиком пластмассовых комплектующих для автогиганта, наращивал производство, с каждым годом увеличивал объем прибыли. Мировой финансовый кризис снизил вполовину продажи основных покупателей завода, самого «Пластика» и его конкурентов. Основные критерии конкурентоспособности ОАО: качество продукции, техническая оснащенность завода, репутация и налаженные связи с поставщиками больше не оказывают воздействия на величину спроса. Предприятию необходима быстрая адаптация, которая не даст обанкротиться, сократить штат работников, позволит загрузить оборудование и площади, и, в итоге, сохранить высокие конкурентные позиции на рынке сбыта. Так как рынок автомобилестроения пришел в упадок, то необходимо освоить новые рынки. Одной из перспективных отраслей является строительство. Мы предлагаем производить изделия из пластика — стройматериалы. При этом предприятие не поменяет профиль своей деятельности, останется в отрасли «химическая промышленность». И опыт производства не только не будет потерян, но и приумножен.

ГЛАВА 3 АДАПТАЦИЯ К КОНКУРЕНТНЫМ УСЛОВИЯМ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

3.1 Резервы конкурентных преимуществ ОАО «Пластик»

В ходе анализа рынка стройматериалов мы выявили, что, не смотря на кризис, он остался довольно перспективной отраслью производства. Поэтому для ОАО «Пластик» предлагаем частично изменить профиль своей деятельности: заняться производством пластиковых труб и пластиковых окон.

Проанализируем рынки этих видов стройматериалов.

С 2000 г. по 2006 г. рынок пластиковых труб, с учетом произведенной в России продукции, вырос на 280%. При этом импорт увеличился с 10,94 тыс. тонн до 57,29 тыс. тонн.

По мнению специалистов департамента строительства Ассоциации строителей России, спрос на полимерные трубы будет расти и дальше.(34, с. 12) И не только на продукцию европейских производителей. Рынок пластиковых труб, безусловно, будет расти и не только потому, что растет объем строительства жилья во всех регионах страны. Инженерные коммуникации стареют, водопроводные и канализационные трубы выходят из строя. Бетонные трубы разрушаются, стальные — ржавеют под воздействием транспортируемой жидкости, грунта и блуждающих токов. Известно, что уже через 20 лет после установки металлических труб ежегодные затраты на их эксплуатацию и ремонт достигают 20% от первоначальных вложений. Получается, что каждые пять лет приходится прокладывать новые трубы. Выгоднее один раз заменить стальные трубы на пластиковые, чем из года в год тратить деньги на поддержание устаревших коммуникаций в рабочем состоянии.

Трубы, представленные на российском рынке, изготавливаются из полипропилена, полибутилена, поливинилхлорида (ПВХ), полиэтилена, сшитого полиэтилена, металлопластика и стеклопластика. Свойства этих материалов во многом схожи, а вот срок службы продукции разный.
Безусловно, универсального решения при выборе материала не существует. Все зависит от условий дальнейшей эксплуатации инженерных коммуникаций, в частности от характера транспортируемой жидкости, температуры внутри и снаружи труб.

Применение полиэтиленовых труб значительно облегчает монтаж и позволяет использовать бестраншейные технологии, также существенно уменьшается аварийность и опасность загрязнения питьевой воды.

По протяженности трубопроводов (около 2 млн. км наружных и 14 млн. км внутренних) Россия занимает после США второе место в мире. Однако нет ни одной страны с такими изношенными трубопроводами, как Российская Федерация. Примерно 50 тыс. км находятся в критическом состоянии, свыше 5 тыс. км были проложены в конце прошлого или начале нынешнего века. Около 40% из общего числа трубопроводов системы ЖКХ нуждаются в капитальном ремонте или замене.

Одна из причин столь плачевного состояния инженерных сетей связана с тем, что более 70% трубопроводов в России изготовлены из стали и лишь 30% — из неметаллических материалов, тогда как срок службы стальных труб не превышает 10-15 лет. Расчетная же продолжительность срока службы трубопроводов из полипропилена в системах холодного водоснабжения составляет не менее 50 лет, а в системах горячего водоснабжения и отопления не менее 25-30 лет.

Это приводит к постепенному увеличению применения полимерных труб. Статистические исследования подтверждают рост продаж и свидетельствует о популяризации пластиковых труб. Однако, одной из основных особенностей современного отечественного рынка пластиковых трубопроводов состоит в том, что на нем имеется чрезвычайно широкий спектр материалов, которые появились на Западе как совсем недавно, так и несколько десятилетий тому назад. Все они существенно отличаются по новизне, качеству и ценам.

Теперь поговорим о рынке производителей пластиковых окон.

В 2007 году рынок пластиковых окон показывает рост в 30-40%, а в некоторых районах России этот показатель достигает 100%. Такие данные привел в программе «В фокусе» телеканала РБК директор департамента по сбыту и поддержке клиентов компании «Декенинк Рус» Евгений Яковлев. В России первые пластиковые окна появились в 90-х годах двадцатого века. К 2005 году общий объем российского рынка окон из ПВХ-профиля составил около 800 млн долларов. «Начиная с 2003г. ежегодный прирост рынка составляет порядка 27%. За последние 4-5 лет, по оценкам экспертов, доля пластиковых окон в общем объеме остекления увеличилась почти в полтора раза. В целом тенденции, характерные для российского рынка оконных материалов, во многом сходны с общеевропейскими тенденциями. И до полного насыщения рынка еще далеко» — отмечает в своей статье Гапоненко А.(10, с. 33)

Оконный рынок в России в основном сформировался за 10—12 лет. Сегодня оконные конструкции изготавливаются из ПВХ, из алюминиевых профилей, из древесины, из стеклопластика. Однако наиболее быстро и динамично развивающимся сектором оконного рынка является производство конструкций из ПВХ профилей.

На сегодняшний день все крупные европейские производители ПВХ профиля имеют в России дочерние производящие компании. Первым свой завод построила Veka, затем последовали HT Troplast (торговые марки Kbe и Тrocal), в 2003 г. переименованный в Profine GmbH (объединивший Kbe, Тrocal, Kommerling и Knipping), Aluplas, Rehau, Gealan.

В приложении 1 приведены основные производители профиля в России. В целом российский рынок оконных материалов во многом повторяет общеевропейскую тенденцию. За последние четыре года пластиковые окна стали пользоваться все большей популярностью, а их доля в общем объеме остекления увеличилась почти в 1,5 раза и в 2003 г. составила по разным данным от 55 до 63%.

Начиная с 2000 г. в России наблюдается устойчивый рост потребления ПВХ профилей. На внутреннем оконном рынке рост объемов потребления ПВХ профилей объясняется несколькими причинами:

· во-первых, увеличение объемов строительства нового жилья в стране и переориентацией рынка с деревянных оконных блоков на изделия из ПВХ;

· во-вторых, снижение цен на оконную продукцию из ПВХ профилей по сравнению с 1995—1997 гг.;

· в-третьих, повышение доли использования подобных изделий при реконструкции жилых и административных зданий.

Увеличение объемов строительства и реконструкции жилых, офисных и производственных зданий в послекризисный период приведет к увеличению объемов потребления оконных ПВХ профилей, а также к дальнейшему увеличению доли данной продукции на оконном рынке.

Сегодня, по данным консалтинговой компании «АМИКО», средняя стоимость пластикового окна составляет 8,4 тысячи рублей, без учета стоимости установки. Оконный рынок в России перешел в стадию зрелого развития: очерчен основной круг участников, представлен довольно многогранный выбор оконных конструкций. Однако говорить о насыщении еще преждевременно. Еще не окончательно оформились соглашения между поставщиками сырья, производителями профиля.(31; с.55)

Для ОАО «Пластик» для быстрой адаптации к меняющейся конкурентной среде был бы актуален франчайзинг. Это форма предпринимательства, основанная на системе взаимоотношений, закрепленных рядом соглашений, при которых одна сторона (франчайзер) предоставляет возмездное право действовать от своего имени (реализовывать товары) другой стороне (франчайзи), способствуя тем самым расширению рынка сбыта.

Система франчайзинга основана на использовании конкретного товара.

Этот товар должен обладать следующими признаками:

— известной торговой маркой;

-номенклатура товаров должна быть ограничена.

Франчайзинг, как и любой вид предпринимательской деятельности, связан с системой финансовых потоков. Основу этих потоков составляют:

1)Одноразовая оплата франшизы (паушальный платеж), которая предоставляет право франчайзи:

— пользоваться интеллектуальной собственностью франчайзера;

— открыть собственное франчайзинговое предприятие;

— получить стандартный набор услуг, необходимый для открытия предприятия;

2)Роялти. Регулярные, обязательные, платежи франчайзеру на покрытие его расходов, связанных с содержанием и развитием франчайзинговой системы. .(4; с.149)

Мы предлагаем для ОАО «Пластик» вступить во франчайзинг с компанией «Окна СОК», которая успешно работает на производстве пластиковых окон уже 10 лет. Компания «Окна СОК.» стала одной из первых, кто создал собственное производство ПВХ-профиля в России и сразу же начал активное продвижение в регионы, развивая дилерскую сеть и предлагая качественный продукт по доступной цене по всей России.

Начиная с 2003 г., фирма ежегодно входим в первую сотню компаний конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России»; три года подряд она была победителем конкурса «100 лучших товаров России» (2006, 2007, 2008 гг.); продукция получила международное признание:

Накопленный опыт, квалифицированный персонал и постоянный анализ потребностей клиентов — все это позволило компании стать одним из крупнейших российских производств.

Компания «Окна С.О.К.» сотрудничает с ведущими мировыми производителями высококачественных комплектующих изделий и материалов:

· WINKHAUS(Германия)

· Стекло — AGC Flat Glass Russia (Glaverbel), Pilkington

· Пленка тонировочная — «Llummar» (USA),SUN-CONTROL (Индия)

· Герметики — «Fenzi»(Италия), Koemmerling (Германия)

· Молекулярное сито — «Грейс ГмбХ» (Германия)

Продукция «ОКНА СОК» сертифицирована Госстандартом РФ, Госстроем РФ и Санэпидемнадзором РФ.

Производство ОКНА СОК это: автоматизированное производство стеклопакетов и оконных конструкций. Компания-партнер получает от производителя любую помощь в организации бизнеса. Действует система обучения и подготовки персонала компании-партнера. Все партнеры обеспечиваются образцами изделий и материалов, необходимой нормативной документацией, рекламными материалами, получают информационную поддержку по вопросам проектирования, конструирования продукции ОКНА СОК.

Еще одним резервом повышения конкурентоспособности могло бы стать снижение издержек предприятия за счет высвобождения основных производственных рабочих и сокращения фонда заработной платы.

В условиях мирового финансового кризиса элементарная задача фирмы — снизить расходы. Это позволит компенсировать хотя бы в некоторой степени возросшие цены на сырье и материалы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот.

Сокращение персонала возможно на основе увеличения нормы выработки и распределения часов или выработки работника на других сотрудников.

3.2 Мероприятия по созданию условий адаптации в среде конкурентов

Рассмотрим, что необходимо изменить предприятию ОАО «Пластик» в различных аспектах своего функционирования.(см. таблица 6)

Таблица 6

Составляющие стратегии адаптации предприятия к конкурентной среде

Элементы	Нынешнее состояние	Предполагаемое состояние
1. Задача	Средний уровень конкурентоспособности	Высокий уровень конкурентоспособности, увеличение прибыли
2. Люди	Стабильный коллектив, выполнение привычных обязанностей и работ	Замотивирование всех отделов предприятия в достижении поставленной задачи и изменениях в компании
3.Организационная структура	Наличие функционального распределения обязанностей	Введение дополнительных единиц, перевод части рабочих в цех нового производства
4.Организационная культура	Наличие коммуникаций между начальниками отделов	Формирование обратной связи со всеми работниками предприятия через письменную документацию.
5.Окружение	Наличие серьезных предприятий-конкурентов, неблагоприятная экономическая ситуация в стране	Формирование конкурентных преимуществ, стабильность получения дохода после запуска нового производства
6. Видение	Рядовая фирма отрасли	Одна из ведущих фирм отрасли, выход на новый сегмент рынка

Итак, мы выявили, какие конкретно изменения необходимы организации. Теперь определим форму каждого из преобразований (таблица 7)

Таблица 7

Формы необходимых изменений в организации.

Форма преобразования	Реализуемые мероприятия
Преобразование товарного портфеля	Ввод в ассортимент продукции труб и ПВХ окон
Реинжиниринг процесса продаж на внутреннем рынке	Увеличение объемов реализации и повышение рентабельности продаж: — за счет выпуска и реализции продукции пользующейся спросом. — за счет снижение цены(уменьшение себестоимости)
Реконструкция производственной линии	Освоение производства новой продукции
Мотивация персонала	Избежание сокращения за счет переобучения персонала, набор новых работников
Реструктуризация	Создание двух новых производств, их физическое размещение, образование коллектива

Произведем оценку персонала. Выявим сотрудников, готовых и способных выполнять роль «агентов изменений». Агентами адаптации являются:

— отдел маркетинга и сбыта. Работники отдела проанализировали ситуацию на рынке и предоставили администрации отчет о неблагоприятной конкурентной ситуации и низкой эффективности текущего стимулирования продаж.

— финансовый отдел информировал главного заместителя о падении прибыльности и рентабельности производства.

Проведем оценку степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований, а также оценка «горизонта допустимых преобразований» в представлениях работников разных категорий в приложении 2. Таблица составлена на основе анкетирования.

На основе таблицы выявим ключевые группы, фигуры — заинтересованные стороны. Толчком для преобразований в организации послужит отдел маркетинга. Он послужит генератором идей, в таблице видно как все работники отдела заинтересованы в реализации будущей программы. Отделу маркетинга придется работать в тесной взаимосвязи с финансовым отделом, который сможет проанализировать все денежные потоки и сделать вывод об денежной эффективности преобразований. Идеи подкрепленные расчетами будут направлены на рассмотрение заместителю начальника по производству и маркетингу, а затем и в администрацию предприятия.

Положительно к преобразованиям также относятся: склад, снабжение, водители-экспедиторы транспортного отдела и начальник лаборатории. Проведение широкомасштабных изменений позволит им решить свои проблемы связанные с работой.

С равнодушием и с негативом к изменениям относятся бухгалтерия, начальник гаража, механики, работники АСУ, отдела кадров, инженера и основные производственные рабочие. Такое отношение они объясняют тем, что с приходом изменений у них может увеличиться объем работы за ту же заработную плату. К тому же, в условиях кризиса, работник боятся остаться без работы при реструктуризации предприятия.

Рассмотрим в таблице 8, с чем сопряжены намеченные мероприятия программы по подразделениям организации.

Сдерживающими силами для преобразований будут являться:

— социальные: негативное восприятие проекта частью работников;

Негативные скрытые силы в коллективе: страхи, слухи; степень удовлетворенности различных категорий персонала положением дел; механизмы влияние большинства и т.п..

— финансово-экономические: для запуска нового производства необходимы инвестиции в размере 3 млн. руб.(состав затрат будет рассмотрен в программе изменений)

— правовые: получение сертификата сопряжено с возможными техническими доработками, временными лагами.

Таблица 8

Функции подразделений предприятия в проведении изменений.

Реализуемые мероприятия	Задачи	Влияние на работу функциональных подразделений организации.
Увеличение объемов реализации и повышение рентабельности продаж: — за счет выпуска продукции пользующейся спросом. — за счет снижение цены(уменьшение себестоимости)	1. Выявление сегмента покупателей новой продукции, подсчет количества целевых покупателей 2. Снижение себестоимости за счет сокращения внутрисменных простоев и экономии фонда заработной платы.	1.Работа отдела маркетинга и сбыта по оценке рынка сбыта новой продукции. 2. Подсчет временных потерь с помощью фотографии рабочего дня. Ее будет проводить Начальник по производству, маркетингу и сбыту. Высвобождение части основных производственных рабочих. Расчет экономии фонда оплаты труда финансовым отделом. Расчет новой себестоимости продукции и формирование сниженной цены.
Ввод в ассортимент новой продукции	1.Расконсервация неиспользуемого помещения, расположенного удаленно на 2 км от предприятия 2.Закупка оборудования для производства. 3.Получение сертификата на производство 4.Разработка чертежей новой продукции, изготовление пробного изделия.	Расконсервация производится силами высвобожденных с основного производства рабочих. Закупка оборудования производится отделом снабжения. Устанавливается оно теми же рабочими и настраивается силами компании-поставщика. Служба контроля качества получает сертификат на производство на основании технологической карты производства и пробного изделия
Освоение производства новой продукции	1. Найм дополнительных единиц производственных рабочих. 2.Закупка линии для производства продукции. 3.Запуск линии по производству	Перемещение части рабочих на новый объект против их воли. Дополнительные рабочие будут наняты из числа настоящих, которые могли бы быть сокращены. В добровольно- принудительном порядке их переводят на объект нового производства

Лидером (идеологом адаптации) выступит главный заместитель директора. Его формальный статус позволяет распределять и ограничивать полномочия руководителей функциональных отделов. Также он обладает и не формальным статусом: имеет авторитет в делах, своим примером показывает, как нужно добиваться эффективной работы предприятия. Является лучшим другом генерального директора, может повернуть его восприятие ситуации как «шея голову». И в тоже время представляет перед трудящимися волю руководителя. Это помогает ему осуществлять его психологические качества: умение выступать, мотивировать словами, «не лезть в карман за словом» и давать достойные разъяснительные ответы.

В силу своей компетентности наш идеолог сможет сформировать основной костяк «команду реформ»: заместитель руководителя по производству, финансовый директор, начальник лаборатории. Но также необходимо вовлечь в команду и остальных авторитетных работников. Для этого необходимо предоставить им источники информации, которые воспринимаются как достоверные, создать систему информирования сотрудников (таблица 9).

Таблица 9

Система обмена информацией для расширения «команды реформ»

Работники	Способы доведения информации	Способы обратной связи	Пути формирования заинтересованности работников
1	2	3	4
Бухгалтерия	1.Собрание начальников функциональных отделов. Устный отчет главного заместителя директора о намеченных преобразованиях. 2. Письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения	1.Отчеты о фактическом и планируемом наличии денежных средств на счете предприятия. 2.Отчет о планируемой экономии фонда заработной платы	1. Личное информирование администрацией, мотивирование перспективным ростом заработной платы, формирование командного духа через совещания и корпоративные праздники
Отдел кадров	1.Собрание начальников функциональных отделов. Устный отчет главного заместителя директора о намеченных преобразованиях 2.Письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения	1.Отчет о соответствии квалификации переводимых сотрудников работе на новом производстве (приложение: документы об образовании, характеристики с предыдущего места работы)	1. Личное информирование администрацией, формирование командного духа через совещания и корпоративные праздники
Продолжение таблицы 9
1	2	3	4
Транспортный отдел	1.Собрание начальников функциональных отделов. Устный отчет главного заместителя директора о намеченных преобразованиях	1.Отчет о имеющихся возможностях поставки новой продукции, расчет затрат ГСП и времени перевозки	1.Совещание с участием начальника транспортного отдела и его подчиненных
АСУ	1.Письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения	1.Отчет о возможностях Имеющегося электронного оборудования по созданию возможности постоянной работы в сети Интернет	1.Совещание с участием начальника по производству с разъяснением по поводу приема новых сотрудников
Инженера	1.Собрание начальников функциональных отделов. Устный отчет главного заместителя директора о намеченных преобразованиях	1.Предоставление технической документации по новому оборудованию 2.Письма о внедрении технических предложений	1.Мотивирование перспективным ростом заработной платы
Лаборатория	1.Письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения	1.Предоставление документации о технических нормам работы новой продукции	1.Мотивирование перспективным ростом заработной платы, предоставление путевок в оздоровительные санатории
Основные производственные рабочие	1.Доведение приказа о перемещении рабочих под роспись 2. Информационные стенды 3.Доведение приказа о увеличении норм выработки	1.Письма рабочих с предложениями о запуске нового производства	1.Мотивирование перспективным ростом заработной платы 2.Предоставление транспортного средства (автобуса)для доставки переведенных работников к новому цеху.

Методы, обозначенные в таблице, помогут бороться со сдерживающими силами. Результатом анализа поля сил является выбор типа адаптации. Темп изменения будет применяться быстрый, то есть планирование будет схематичным ориентированным только на финансовый результат, будут привлекаться сторонние инвестиции, так как у предприятия нет времени на накопление собственного капитала, сопротивление персонала может быть сломлено угрозой сокращения(что характерно в условиях общего кризиса страны).

Уровень изменений — организационный, так как предполагаемые изменения коснутся всех отделов предприятия. Стратегия изменений будет сочетать ориентированную на действие и директивную. Это обусловлено необходимостью применения жестких мер, чтобы не допустить перспективного банкротства фирмы.

3.3 Разработка программы изменений и оценка ее эффективности

Для адаптации ОАО «Пластик» мы предлагаем метод активной адаптации. Это подразумевает освоение новых рыночных ниш, обновление продукции, снижение издержек. Система механизмов реализации стратегий организации объединит в себя:

— организационные механизмы: структурные, организацию планирования, контроль результатов, организацию технологического управления.

— экономические: конкуренция ценообразования через снижение себестоимости, механизм заемных средств.

— мотивационные: научно-техническое развитие производства, мотивация персонала.

Произведем разработку программы изменений в соответствии с этапами подготовки, изменений и закрепления результатов.

1.»Разморозка». На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.

а) запланировать уровень прибыльности предприятия после внедрения изменений, оценить эффективность, внести коррективы;

Оценим прибыльность проекта по выпуску продукции для населения.

Подсчитаем затраты на производство:

1) Для реализации проекта по производству труб необходимы финансовые ресурсы в объеме 12.000.000 руб.

· 10.500.000 руб. (приобретение линии ЛТ 16/32 М1)

· 1.500.000 руб. (оборотные средства для организации производства и закупки материалов для выпуска первой партии продукции)

Данные взяты из бизнес-плана, предоставленного компанией «Технопласт». Примерный срок окупаемости оборудования 2 года с момента запуска. (приложение 3)

2) Расходы по производству окон составят:

— покупка франшизы ОКНА СОК ( 500 000 рублей).

— приобретение оборудования (1.500.000 рублей)

— зарплата персонала (2.000.000 рублей в год)

— автомобили (500.000 рублей)

— приобретение расходных материалов (1.000.000 рублей)

— роялти (150 000 рублей)

Итого: 5.650.000 рублей расходов на первый год работы.

Доходы:
— установка и продажа окон — 2.500.000 рублей в год

— продажа балконных модулей — 2.800.000 рублей в год

— продажа и установка пластиковых конструкций — 3.000.000 рублей в год

Итого: 8.300.000 рублей в первый год работы.

Как видно из финансового плана, окупаемость компании по установке окон составляет менее одного года

На обучение рабочих для нового производства необходимо 170 тыс. рублей.

Таким образом, первоначальный объем вложений составит 17,82 млн. руб. У предприятия есть собственные средства в размере 13,5 млн. руб. Полтора миллиона планируется получить из экономии фонда заработной платы.

Рассмотрим, что даст нам пересмотр норм выработки основных производственных рабочих. Анализ времени использования оборудования на предприятиях дает возможность выявить случаи нерационального использования аппаратов (агрегатов) во времени, устранить потери, вскрыть недостатки в организации производства и принять необходимые меры к их устранению.

На основе этого анализа инженеры предприятия составляют съемочные балансы, показывающие фактическое использование оборудования (агрегатов, аппарата) во времени за исследуемый период, а затем установочные балансы, предусматривающие рациональное их использование.

Так в цехе были проведены круглосуточные наблюдения за использованием рабочего времени рабочих цеха и технологического оборудования.

Загрузка технологического оборудования и рабочих составила: литейный цех — 67,3 %, сварочный цех — 83,5 %, сборочный цех — 77,5 %.

Загруженность вспомогательных рабочих (ремонтного и обслуживающего персонала) за весь период наблюдения составило:

— сменный персонал — 69%

— дневной персонал — 82,1%.

В цехе имеются внутренние недостатки организационно — технического характера влияющие на выполнение плана: неисправное оборудование, недостатки в организации труда и нормирования:

1. Не составляются акты на внутри сменные простои и соответственно не производится оплата этих простоев по актам.

2. В наряды по сдельной оплате труда попадают рабочие фактически не выполнявшие эти работы. В результате занижается процент выполнения норм. Выполнение норм составило:

— за февраль месяц 2009 года — 71,6%;

— за март месяц 2009 года — 86,1%;

— за апрель месяц 2009 года — 95%.

Фактическое выполнение норм за наблюдаемый период составило 141,4%

Подсчет годового экономического эффекта от введения норм приведем в приложении 4.

Средняя заработная плата на одного рабочего составит:

1. При действующих нормах:

F = З_ст : х 171,

N = 366208,74 : 4 883,2 Х 171 = 11773,36 рублей

2. При новых нормах:

N = З_нов. : х 171,

236439,90 : 4 883,2 х 171 =8279,65 рублей

где: F- Средняя заработная плата при действующих нормах;

N — Средняя заработная плата при новых нормах;

З_ст — Сумма выплат при действующих нормах;

З_нов — Сумма выплат при новых нормах;

— сумма отработанных чел / час;

171 — количество рабочих часов в месяц.

Определим годовой экономический эффект при высвобождении работников.

Предприятию предлагается уволить 4 работников: двух сварщиков и двух слесарей сборщиков, чтобы.

1 При действующей заработной плате:

Э_г = F х Ч х К_м = 11773,36 х 4 х 12 = 565121,28 руб,

где: F- Средняя заработная плата при действующих нормах .

К_м — Количество месяцев в году — 12.

2 При новой заработной плате:

Э_г = N х Ч х К_м = 8279,65 х 4 х 12 = 397423,2,

где: N — Средняя заработная плата при новых нормах 1 247,14 руб.

К_м — Количество месяцев в году — 12.

3. годовой экономический эффект составит:

(28 х 11773,36 — 24 х 8279,65) х 12 = 1 571 309,76 руб,

Полученный фонд заработной платы можно использовать при оплате труда работников нового производства.

В целом ОАО «Пластик» необходимы инвестиции в размере 3 млн. руб. Предлагаем взять кредит в банке ВТБ 24. Процентная ставка по кредиту составляет 15%, срок кредита 24 мес. Ежемесячный платеж составит 145460 руб., сумма к возврату 3 491 039.

«Изменение» (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.

В ходе анализа возможностей предприятия мы выявили следующие возможности для повышения конкурентоспособности продукции:

1)выпуск наиболее конкурентоспособной продукции

2)увеличение доли рынка за счет выпуска стройматериалов

3)снижение себестоимости.

Данные мероприятия при предварительных расчетах подтверждают свою эффективность. Дают возможность увеличить не только конкурентоспособность продукции, но и прибыльность предприятия.

Составим карту ключевых событий в таблице 10 и построим на основе нее сетевой график на рис 3.

Таблица 10

Карта ключевых событий

№ п/п	Дата	Событие	Примечание
1	2	3	4
1	25.01.2010	Начало нововведений. Генерирование идей	Разработка маркетинговых планов изменений в организации
2	04.02.2010	Предоставление плана руководителю предприятия, оценка его целесообразности
Продолжение таблицы 10
1	2	3	4
3	05.02.2010	Подсчет эффективности от внедрения изменений, подтверждение положительного влияния	Производится финансовым отделом
4	06.02.2010	Информирование работников о предстоящих изменениях в организации	Проведение собраний, издание приказов, работа с сопротивлением коллектива
5	08.02.2010	Подсчет экономии фонда оплаты труда
6	12.02.2010	Движение кадров	Издание приказов
7	21.02.2010	Выделение биржей труда финансирования на оплату курсов	Заключение договора на обучение, получение денежных средств из муниципалитета
8	10.03.2010	Обучение новых работников	Обучение работников работе с линиями по производству труб и окон ПВХ
9	06.02.2010	Поиск инвестиций	Поиск партнера по организации нового производства. Получение инвестиций
10	12.02.2010	Расконсервация производственных помещений	Очистка, обогрев помещения, ремонт, установка осветительных приборов, расстановка мебели, создание бытовых условий
11	08.03.2010	Закупка оборудования для производства	Поиск поставщиков, определение оптимальной цены закупки
12	30.04.2010	Составление технической документации и получение сертификата	Разработка технических характеристик товаров, составление плана производства, оформление чертежей на оборудовании АСУ
13	12.02.2010	Перемещение основных производственных рабочих в цех нового производства	Обучение работников работе с линиями по производству труб и окон ПВХ
14	03.02.2010	Установка оборудования и запуск нового производства	Установка осуществляется с привлечением настройщиков поставщика
15	04.05.2010	Увеличение объемов продаж
Продолжение таблицы 10
1	2	3	4
16	01.11.2012	Получение дополнительной прибыли	Прибыль получаемая с продажи окон пойдет на погашение кредитов по производству труб, поэтому период окупаемости в целом составит полтора года
17	10.01.2012	Контроль и анализ фактических показателей, сопоставление с плановыми, внесение корректировок

Сетевой график мероприятий представлен на рисунке

Рис 3. Сетевой график изменений.

Таким образом, намеченные мероприятия по адаптации займут по времени около 24 месяцев. В ходе них планируется не только добиться увеличения прибыли фирмы, завоевания доли рынка, но и внутренних изменений отношений в коллективе. Это касается налаживания коммуникаций между различными категориями работников, создание сплоченности в коллективе к достижению стратегических целей компании, преодоления страха работников перед переменами в условиях нестабильной экономической ситуации.

«Заморозка» представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Фиксация будет производиться по окончании действия программы изменений. Она будет включать в себя:

— оценку эффективности преобразований по фактическим результатам;

— корректировка недочетов программы;

— оценка удовлетворенности сотрудников результатами изменений;

— материальное поощрение работников через систему премий и повышения заработной платы.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Анализ рынка пластиковых труб и окон ПВХ, показал, что в настоящее время поддерживается средний уровень спроса на эту продукции. В основном за счет текущего и капитального ремонта зданий, застройки жилья, на которую были выделены деньги еще в 2008 г. Экономисты отмечают, что на первых шагах выхода из кризиса в 2010-2011 гг. строительная отрасль быстро восстановит прежние позиции и обеспечит высокий спрос. Так как рынок окон ПВХ достаточно насыщен и занят несколькими крупными производителями ОАО «Пластик» будет проще приобрести франшизу на производство у компании «ОКНА СОК». Она передаст накопленный опыт по производству, проведет обучение персонала, покажет перспективные рынки сбыта. А полученной прибыли будет достаточно для выплаты роялти. Разработку мероприятий по созданию нового производства мы рекомендуем начать с постановки четкой задачи, выбора формы изменений, разграничения функций и полномочий между подразделениями. Увеличить скорость адаптации поможет создание эффективной системы обмена информацией. Адаптация будет проходить в три шага: — разморозка, которая поможет создать предпосылки и условия для изменений, оценить затраты и плановую прибыль, обозначить источники финансирования, подсчитать экономию от сокращения рабочих.

— изменение, в ходе которого будут проходить все намеченные мероприятия. Для отслеживания сроков мы составили карту ключевых событий

— заморозка позволит проконтролировать выполнение плана, внести коррективы и зафиксировать достигнутые результаты адаптации в конкурентной среде.

Заключение

В ходе написания дипломной работы были сделаны следующие выводы. Понятие адаптации в различных сферах деятельности связано гибкостью и приспосабливаемостью к условиям внешней среды функционирования. Таким образом, между внутренним состоянием фирмы и внешней средой устанавливается динамическое равновесие. Адаптивность формируется на основе гибкой технической базы предприятия, имеющиеся ресурсы позволяют корректировать выпускаемую продукцию (услуги), цены на нее, предложение продукта и сопутствующий сервис под воздействием ситуационного управления. Она позволяет использовать потенциал предприятия на полную мощность для выживаемости среди других поставщиков товара (услуги) и повысить ее конкурентоспособность.

Персонал обычно сопротивляется нововведениям и не желает проявлять гибкость в силу влияния прежних ценностей, традиций, под действием нормативного контроля. Еще одна причина ограничивающая адаптивность — технические причины: недостаток ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций; разобщенность организации; страх перед неизвестностью; неясность целей; отсутствие лидеров; наличие уже имеющегося успеха; отсутствие консультаций и знаний.

Основные виды адаптации: духовная, природная, социальная, экономическая. Современные механизмы адаптации это: корректировка миссии организации; прогнозирование изменений внешней среды и соответствующих перемен внутри организации; слияние предприятий; адаптация персонала; выработка предпринимательского стиля управления; сохранение ценностей и традиций народа. Вообще все механизмы можно распределить на механизмы с массивной и активной адаптацией, и направленные на формирование внешней среды.

Повышение конкурентоспособности предприятия напрямую влияет на его адаптивность. Ее формируют: качество товаров и услуг; цена товаров и услуг; уровень квалификации персонала; технологический уровень производства; доступность источников финансирования; насыщенность рынка, спрос и предложение.

Внешние факторы также оказывают влияние на конкурентоспособность предприятия. Они связаны с региональным положением фирмы и особенностей региона. Использование новых технологий, изменение запросов потребителей, выход на новый сегмент рынка, снижение стоимости средств производства дают высокое конкурентное преимущество организации.

На основе проведенной оценки конкурентных преимуществ предприятия мы сделали следующие выводы. ОАО «Пластик» имеет следующие преимущества: большой опыт в производстве, высокой способностью к нововведениям в производственных процессах, качестве, доступу к необходимой квалифицированной рабочей силе, узнаваемости торговой марки, наличию информационных суперсистем, уровню технического обеспечения и автоматизации, высокой степенью лидерства на рынке.

Конкурентные недостатки: средний уровень издержек, что недопустимо в условиях кризиса; ограниченный ассортимент, который вызывает зависимость от покупателей; низкая способность к быстрому реагированию на внешние условия в силу боязни риска персонала.

В ходе анализа рынка автомобилестроения было выявлено, что он переживает глубочайший кризис. Так как, изготовление комплектующих для автомобилей занимает 90% производства ОАО «Пластик», то оно может понести серьезные убытки в результате падения спроса. Предприятию необходимо сменить профиль своей деятельности, и заняться производством продукции, спрос на которую снизился в меньшей степени. Нами было предложено начать производство стройматериалов: труб и окон ПВХ. При этом были рассмотрены готовый бизнес-план фирмы «ТехноПласт» и расчет по франчайзингу фирмы «ОКНА СОК». Окупаемость проекта составляет два года.

Мероприятиями по созданию условий адаптации были намечены следующие. Во-первых создание нового производства. При этом была поставлена задача достижение высокого уровня конкурентоспособности, мотивация коллектива, принятие новых рабочих и перевод части прежних рабочих на новое производство, формирование эффективного информационного обмена между всеми подразделениями, выход на новый сегмент рынка.

Во-вторых пересмотром норм выработки и сокращением персонала. Уменьшив число персонала с 28 до 24 человек и устранив большую часть времени простоя можно повысить выработку и сократить расходы на заработную плату на 1571 тыс. руб. в год при текущем производстве.

Намеченные мероприятия планируется провести в три этапа: разморозка, изменение и заморозка в период ограниченный сроком 2 года.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипов В. Ветошникова Ю. Стратегии выживания промышленных предприятий // Вопросы экономики. — 2008.- № 12.- С. 139-142.

2. Астринский Д. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. — 2007.- №12.- С. 34-47.

3. Абрютина М.С. Экономический учет и анализ деятельности предприятия // Вопросы статистики.- 2007.-№ 11.- С. 34-37.

4.Белявский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. — М., Финансы и статистика, 2004. — 320 с.

5.Бланк А. Обменный курс и конкурентоспособность отраслей российской экономики / А.Бланк, Е.Гурвич, А.Улюкаев // Вопросы экономики. — 2006. — N 6. — С.4-24.

6.Богомолова, И.П., Хохлов, Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов/ И.П.Богомолова, Е.В.Хохлов// Маркетинг в России и за рубежом.- 2005.-№1.- С 113-119.

7.Васильева З. А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка/ З. А. Васильева // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 2. — С. 83-90.

8.Войцеховская И. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятий // Проблемы теории и практики управления — 2006. — N 3. — С.108-113.

9. Волков Ю.Е. Предприятия работают так, как ими управляют // ЭКО. 2008.- № 10. -С. 69-74.

10.Гапоненко А. Конкурентоспособность хозяйственных организаций как основа социально-экономического роста // Власть. — 2007. — N 1. — С.33-36.

11. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование/ под ред. Самочкина В.Н., Пронина Ю.Б., Логачевой Е.Н. и др. — М.: Дело, 2007. -352 с.

12.Гордон Ян Целевая конкуренция, М.- Издатльство «Вершина», 2006 г.-368 с.

13.Грузинцева Н.А. Проектирование производственной конкурентоспособности потребительской продукции / Н.А.Грузинцева, М.А.Сташева, Б.Н.Гусев // Методы менеджмента и качества. — 2006. — N 10. — С.16-19.

14.Данишевский В.Ф. Управление резервами повышения конкурентоспособности промышленного предприятия / Волж. ин-т экономики, педагогики и права. — Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2005. — 132 с.

15.Еремеева Н.В., Калачев С.Л. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учеб. пособие. — М.: КолосС, 2006. — 191 с.: ил.

16.Каплина О., Зайченко Д. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода // Маркетинг. — 2005. — №4(83).-С.17-18

17.Коновалов В.В. Развитие конкурентных преимуществ — основа успеха / В.В.Коновалов, И.В.Цомаева // ЭКО. — 2008. — N 6. — С.115-128.

18.Коршунова Г. В. Структурные основы конкурентоспособности / Г. В. Коршунова // Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — N 8. — С. 35-37.

19.Крипендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005. — 256 с.

20. Курский В.А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде // Финансы и кредит.2007.- № 14.- С. 29-32.

21.Кучуков Р. Проблемы конкурентоспособного развития // Экономист. — 2007. — N 8. — С.25-37.

22.Лазарев С. В. Интеллектуальный потенциал компании как резерв повышения ее конкурентоспособности// Менеджмент сегодня. — 2006. -N 5. — С. 174-182

23.Лифиц И. М. О критериях конкурентоспособности товаров и услуг / И. М. Лифиц // Маркетинг. — 2006. — N 2. — С. 117-124

24.Магомедов Ш.Ш. Конкурентоведение товаров: Монография / Моск. ин-т предпринимательства и права. — Ставрополь: Пресса, 2005. — 307 с.

25.Мансуров Р. Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия и управление конкурентоспособностью предприятия» / Р. Е. Мансуров // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 2. — С. 91-94

26.Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина бизнес букс, 2006. — 452с.

27.Портер М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 715с.

28.Проблемы повышения конкурентоспособности российской экономики: из доклада Всемирного банка / Всемирный банк // Общество и экономика. — 2006. — N 11/12. — С. 118-124.

29.Разработка стратегии адаптации организации в конкурентной среде / Е.П. Карлина, Р.И. Акмаева, О.Ю. Мичурина, С.Б. Жабина. — Ростов н/Д: Фолиант, 2005. — 251 с.

30. Российский статистический ежегодник: Стат. сб./ Госкомстат России. — М., 2008.- 679 с.

31.Сальников В.А. Конкурентоспособность отраслей российской промышленности — текущее состояние и перспективы / В.А.Сальников, Д.И.Галимов // Пробл. прогнозирования. — 2006. — N 2. — С.55-83.

32. Слепов В.А., Щеглова Н.В. Финансовая и ценовая адаптация российских предприятий к рыночной среде // Финансы. — 2008. №3. — С. 14 — 21.

33. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. — М. ЮНИТИ, 2006. — 225 с.

34.Стешенко О. Пластиковые трубы завоевывают Россию// Промышленно-строительное обозрение, №105, 2007 г.

35. Удалов Ф.Е. Управленческие резервы роста эффективности на предприятиях// ЭКО.- 2007.- № 12.- С. 138-144.

36.Фатхутдинов Р.А.: Стратегическая конкурентоспособность: учебник для вузов по спец. «Маркетинг»/Р.А. Фатхутдинов.- М.: Экономика, 2005.- 505 с.

37. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Эксмо, 2005. — 542 с.

38.Чайков М. Ю. Интеллектуальная собственность как ресурс повышения конкурентоспособности предприятия / М. Ю. Чайков // Консультант директора. — 2006. — № 1. — С. 9-11

39.Чаплина А. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия /А. Чаплина, И. Войцеховская // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 3. — С. 108-113

40.Черников А.В. Планирование развития конкурентоспособности предприятия // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. — 2007. — N 3. — С.57-66.

41.Швец И. Ю. Анализ развития теории конкурентоспособности / И. Ю Швец // Проблемы экономики и управления. — 2005. — № 3. — С. 44-49

42.Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятий // Маркетинг. — 2005. — №1(80).

43.Ющук Е. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей, М.-, Издательство»Вершина», 2006г, -315 с.