Планирование развития потенциала предприятия, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

Введение3

Глава 1 Актуальные задачи повышения потенциала предприятий металлургической отрасли5

1.1 Современные проблемы управления металлургической отрасли в экономике России5

1.2 Особенности управления предприятий металлургической отрасли7

1.3 Пути повышения эффективности управления металлургическими предприятиями12

Глава 2 Рекомендации по развитию потенциала ОАО «Мечел»19

2.1 Характеристика ОАО «Мечел»19

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Мечел»21

2.3 SWOT-анализ28

2.4 Разработка предложений по повышению рентабельности производства ОАО «Мечел»32

Заключение37

Список использованной литературы39

Выдержка из текста работы

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии(образа действий) и ее четкий инструментарий является ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента являются:

определение назначений и главных целей бизнеса фирмы;

анализ внешней среды фирмы;

выбор и разработка стратегий на уровне СЗХ, фирмы;

анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

проектирование ее организационной структуры;

выбор степени интеграции и систем управления;

управление комплексом «стратегия — структура — контроль»;

определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ёе деятельности;

обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

совершенствование стратегии, структуры, управления;

Схематичная взаимосвязь всех этих тезисов показана на рис.В.1.

С О Д Е Р Ж А Н И Е

Введение

Эволюция управленческих систем 1

Планирование, анализ и выбор стратегических позиций 13

. Стратегические аспекты технологии 23

. Стратегия фирмы по отношению к обществу 29

Расчет и оценка выбора стратегических позиций 31

Особенности стратегического управления в фирмах США, Японии, Финляндии

Стратегическое управление в фирмах США 43

Стратегическое управление в фирмах Японии 46

Новое в управлении фирмами Финляндии 52

Вывод

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИСТЕМ.

По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. В настоящее время используются следующие методы управления

Посредством выбора стратегических позиций.

Путем ранжирования стратегических задач.

По слабым сигналам.

В условиях стратегических неожиданностей.

Управление посредством выбора стратегических решений состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии В условиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий. На основе анализа отклонений от цели находят стратегию наиболее полно отвечающую цели. Успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей: функциональных (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческих.

В стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Планирование возможностей производственно-хозяйственной функции хорошо известно (НИОКР, маркетинг, производство). В основе же возможностей общефирменного менеджмента лежат следующие компоненты:

квалификация и кругозор ведущих менеджеров;

общественный климат (культура отношений) внутри фирмы;

структура власти;

методы работы и организационная структура;

умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Таким образом, следует отметить два существенных отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций.

дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии;

систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Ответная реакция на сопротивление R зависит от степени нарушения культуры К и политики Р организации, а также периода времени Т, в течение которого происходят изменения:

(1.1.) ,

Под культурой отношений подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, под политикой — использование власти для навязывания своих условий другим. Может быть сопротивление отдельных лиц групповое сопротивление и сопротивление системы. Преодоление сопротивления требует определенных действий, зависящих от наличия времени и возможных последствий.

Существуют следующие методы внедрения изменений принудительный (позволяет быстро внедрить изменения), адаптивный (учитывает возможность последовательных действий, не затрагивающих существенных интересов участников), кризисный (реакция на угрозу существования фирмы) и управление сопротивлением.

Выбор метода осуществления спонтанных изменений в фирме производится в такой последовательности:

Проводится анализ стратегической позиции фирмы для определения расхождений между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержания изменений.

С учетом скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции рассчитывается время воздействия изменения на фирму для приятия соответствующих контрмер. При положительных изменениях будет зависеть от намерений фирмы захватить лидерство или уступить.

Анализируются силы фирмы и силы сопротивления для определения максимального () и минимального () сопротивления, которое необходимо будет преодолеть после создания стартовой площадки.

Рассчитывается время, необходимое для принятия ответных мер () и для адаптивной реакции ().

Сравниваются () и () чтобы определить достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивного метода.

Если сил недостаточно, необходимо готовить мероприятия для работы в условиях кризиса.

Если сил недостаточно, но кризис не ожидается, следует продолжать вспомогательные действия, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий внедрение изменений

Если значение () достаточно, нужно сделать расчет срочности действий по формуле:

(1.2.) ;

Ответные меры выбираются по следующим правилам: а) если — следует выбрать адаптивный метод; б) если — метод управления сопротивлением; в) если — принудительный метод; г) если — будьте готовы к кризису. На выбор влияют стиль руководства, неопределенность времени изменений и склонность управляющих к риску. Сравнение методов внедрения изменений приведено в (табл. 1.1.).

При высоком уровне изменений управление посредством выбора стратегических позиций оказывается недостаточным. События протекают настолько быстро, что заранее подготовить и вовремя принять решение оказывается невозможным. Процесс планирования настолько сложен и продолжителен, что фирме не справляется с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и др., т. е. совсем тем, что не вписывается в плановый цикл.

Таблица 1.1

Методы внедрения изменений в фирме.

Метод Условия применения Преимущества Недостатки

Принудительный Адаптивный Кризисный Управляемый сопротивлением Большая срочность Небольшая срочность Угроза существованию Средняя срочность Периодическая спонтанность Быстрота изменений Слабое сопротивление То же То же Подготовка к моменту Комплексное изменение компетенции Большое сопротивление Медленность Жесткий дефицит времени Сложность Риск неудачи

1.2. Решить такие быстро меняющиеся задачи можно с помощью системы управления путем ранжирования целей:

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предполагает:

формирование стратегических целей и задач;

анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

оценку существующих и. перспективных направлений хозяйственной деятельности;

анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

выбор стратегии;

составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные — заданиями. Ориентир — по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления — производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

1) Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

2) Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибили; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, к активам или к продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

П о м а р к е т и н г у — достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции;

в о б л а с т и н а у ч н ы х и с с л е д о в а н и й и р а з р а б о т о к — развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;

п о п р о и з в о д с т в у — установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями;

в о б л а с т и ф и н а н с о в- определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; «вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

3) Обеспеченность информацией об изменениях во внешней среде по различным проблемам может быть различной. Одни проблемы очевидны и конкретны и по ним можно принимать решения; это проблемы, определяемые по сильным сигналам. О других проблемах можно судить по ранним и неточным признакам — это слабые сигналы. Но фирма должна принимать решение, пока они не станут сильными. Ожидать можно только при нестабильности 3,5 — 4 балла При высоких уровнях нестабильности (4-5 баллов) появляется необходимость готовить решения еще до того, когда из внешней среды начнут поступать слабые сигналы. Управление по слабым сигналам основано на создании системы наблюдения, чувствительной к предупреждающим сигналам, положительном отношении к переменам, использовании нового опыта.

Действия фирмы при возникновении проблем зависят от силы сигналов, поступающих от внешней среды (табл. 1.2). В левой колонке перечислены стадии нарастания информации о новой проблеме. Вначале слабые сигналы становятся все сильнее. Если на первом уровне можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности, то на последнем уровне известно достаточно, чтобы принимать конкретные меры. В правой колонке таблицы приведены нарастающие по силе контрмеры: на первом уровне обследуется область нестабильности, а на последнем принимаются сильные контрмеры в ответ на опасности или новые возможности (освоение новой продукции, переход к новой рыночной стратегии, развертывание или свертывание вида деятельности).

Таблица 1.2

Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем.

Сила сигналов от внешней среды Действия фирмы

Опасность или новая возможность осознаются Источники опасности, возможности становятся ясны Масштабы опасности или новой возможности, принимают конкретны очертания Пути решения проблемы определяются Результаты намеченных контрмер предсказуемы Наблюдение за внешней обстановкой Определение относительной силы или слабости сигнала Снижение внешней стратегической уязвимости Повышение гибкости внутри фирмы Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер Планы практических мероприятий и их осуществление

К тому времени, когда будет точно известна опасность (возможность), можно запускать специальную программу. Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации. Необходимо также выработать у себя положительное отношения к переменам; быть готовым к принятию рискованных решений: уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый накапливаемый опыт.

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблем зависит от степени осведомленности и времени, которое остается для действий. Если анализ событий указывает на приближение изменений, которые могут произойти быстрее, чем фирма успеет принять чрезвычайные ответные меры, необходимо составлять программу действий в кризисной ситуации. Если обозначить промежуток времени между последним уровнем осведомленности и полным воздействием через а между наступлением опасности и полным ев воздействием через F, то при Tf и — чрезвычайные меры; при следует применять вариант действий при слабых сигналах; при — вариант управления в кризисной ситуации (Т -сроки нормального реагирования; — сроки чрезвычайного реагирования).

Важным источником сопротивления является неправильная последовательность действий. Следует действовать по схеме: изменение поведения персонала — наращивание организационных усилий — стратегические действия.

1.4. Некоторые проблемы не могут быть обнаружены и превращаются в стратегические неожиданности:

проблемы возникают внезапно и вопреки ожиданиям;

они ставят новые задачи, не соответствующие прошлому опыту;

неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможности получения прибыли,

контрмеры должны быть приняты срочно, но принятый в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов:

прежние стратегии и планы не годятся, появляются новые задачи, информация идет потоком;

внезапность и вероятность крупной потери вызывает панику,

инициатива снизу теряет действенность и даже становится опасной;

управляющие начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху;

отвлекается внимание от повседневной работы (производство, сбыт, распределение).

Если установлено, что нестабильность приблизилась к значению 5 баллов, необходимо заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем:

Начинает действовать сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая быстро передает информацию во все звенья организации.

Перераспределяются обязанности высшего руководства. Создаются три группы: 1-я — контролирует и сохраняет здоровый климат в организации; 2-я — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; 3-я — занимается принятием чрезвычайных мер.

Вводится а действие сеть оперативных групп. Это группы стратегического действия, а не планирования, и они напрямую связаны с высшим руководством фирмы Высшее руководство формулирует общую стратегию, распределяет ответственность и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

Оперативные группы и связи между ними организуются заранее и проходят испытания. Создаются группы для решения неожиданных проблем в области сбыта, технологии и политики.

Связи проходят испытания в некризисных условиях, когда решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Следовательно, управление в условиях стратегических неожиданностей применяется, когда проблемы возникают внезапно и ставят задачи, не соответствующие прошлому опыту, причем непринятие контрмер ведет к крупному финансовому ущербу, а их принятию препятствует существующий порядок. В этих условиях необходимо включить в работу сеть связей для чрезвычайных ситуаций, перераспределить обязанности высшего руководства, ввести в действие систему оперативных групп.

Управление сложными ситуациями предполагает разработку все более сложных и быстродействующих систем или упрощение стратегических позиций фирмы путем отказа от нестабильных сфер деятельности. Для того чтобы фирма могла успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде.

Для выбора системы управлений необходимо:

Найти черты, характерные для окружения фирмы в ближайшие 5- 7 лет.

Определить уровень нестабильности по факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего).

Определить, какую систему действий следует выбрать (контроль, долгосрочное планирование или стратегическое управление).

Пользуясь средним значением темпа перемен и предсказуемости, выбрать необходимую с точки зрения реакции на неожиданность и скорость изменений во внешней среде систему, например ранжирование задач или управление в условиях неожиданностей.

Такой подход позволяет выбрать наиболее удачную линию поведения в традиционной области деятельности фирмы. При этом следует учитывать, что существует два подхода к выбору системы управления в сложных ситуациях. основанных на теоремах Р.Эшби (необходимого разнообразия) и Г.Саймона (ограниченной рациональности). В соответствии с первой теоремой для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Вторая теорема предполагает, что конфликт между потребностью во все большей сложности, диктуемой необходимостью простоты, следует разрешать уменьшением сложности. Если руководство фирмы не хочет усложнять управленческие системы, то оно должно пойти на упрощение стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.

Задача стратегической реакции фирмы состоит в том. чтобы свести к минимуму потери и по возможности обратить их в прибыли. Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать. Однако рано или поздно контрмеры надо принимать. Это происходит в течение времени TD. Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Нередко реакция на угрозу возникает лишь тогда, когда эта угроза становится реальностью и вызванные ею потери достигают значительных размеров.

К моменту прекращения воздействия угрозы Т фирма терпит суммарные убытки Р от основной деятельности О и от затрат на прекращение убытка от основной деятельности С:

(1.3) P=O+C;

Точка окончания отрезка времени TD называется моментом начала рационального действия, а отрезок времени TD необходим для установления наличия новой проблемы. Такое управление называется активным.

Существует ряд причин, по которым начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия TD на отрезок времени td. Можно выделить следующие факторы такого запаздывания:

Запаздывание в системе (наблюдение, изучение, интерпретация, передача информации).

Запаздывание в связи с проверкой правильности информации о существовании угрозы.

Запаздывание из-за того, что руководители боятся огласки, так как считают, что это повлияет на их репутацию.

Запаздывание, вызванное неприятием непривычного.

Реакция с запаздыванием называется реактивным управлением. Как в активном, так и в реактивном управлении ответ на событие начинается после того, как угроза принесет ощутимые убытки. Снизить отрицательные последствия можно, используя метод планового управления. В плановом управлении также имеет место запаздывание td, и механизм запаздывания может свести на нет потенциальные возможности прогнозирования.

Ущерб, который может быть нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом планирования TD, задержкой вследствие медлительности td и временем, требуемым для реагирования на возможную угрозу TR:

Ситуация оптимальная, если td = TD-TR. В этом случае реакция не будет преждевременной и единственным видом издержек будет стоимость реакции.

Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но, не слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, то убытки Р = О+ С, a td > TD — TR.

Если продолжительность задержки чрезмерна (td > TD), то результаты прогнозирования будут сведены на нет. Реакция станет либо реактивной, либо активной.

Если продолжительность реакции TR выйдет за горизонт прогнозирования TD, то в этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности td.

Следовательно, необходимо не только совершенствовать прогнозы, но и одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их расплывчатость и неполноту.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ, АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре группы таких правил:

Критерии, используемые при оценке результатов деятельности фирмы. Качественная сторона оценки — ориентиры, количественная — содержание.

Правила производственно-рыночной стратегии, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой.

Правила организационной концепции, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.

Основные оперативные приемы, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.

Стратегия — это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста. Сбалансированность действий и организационных координаций при спокойных изменениях внешней среды достигается накоплением опыта, адаптацией. В этом случае стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается, ее стараются сохранить в секрете. Вместе с тем в условиях неожиданных изменений открыто сформированная стратегия может улучшить результаты хозяйственной деятельности Полезно, чтобы стратегия стала достоянием и делом всех работников, причастных к ее реализации.

Стратегию следует формулировать, когда возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы, при этом необходимо выбрать нужное направление роста из многочисленных трудно поддающихся оценке альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло. В этом сложность выработки и реализации стратегии и использования ее как управляющего инструмента. К тому же этот инструмент не дополняет естественное поведение людей и воспринимается без энтузиазма Поэтому выработку стратегии сопровождают определенные трудности преодоление сопротивления при разрушении традиционны. взаимоотношений: отсутствие традиций и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, при соответствующей мотивации; недостаток существующей информации и квалифицированных менеджеров.

На ранних стадиях выработка стратегии начиналась с определения отрасли, в которой работает фирма; затем — с выработки представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается; далее пришлось научиться видеть перспективы фирмы исходя из ее внутренних возможностей, но появились многочисленные рынки с разными перспективами развития и возникла необходимость оценивать потребности, которые необходимо удовлетворять, т.е. делать оценку «взглядом снаружи».

Первым шагом для анализа стратегической позиций является выработка представлений о совокупности видов деятельности, которыми занимается организация. Далее следует изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые выделяют из состояния этого окружения. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования — стратегический хозяйственный центр (СХЦ), характеризующийся определенным видом спроса и технологией.(рис.2.1)

Стратегические хозяйственные зоны истратегические хозяйственные центры

Рис.2.1.

СХЦ отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентных изделий и сбытовых стратегий, а также за их реализацию. Главными критериями образования СХЦ служат развитие по данному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и обеспечение высокого уровня рентабельности. На изменения и выбор СЗХ влияют жизненные циклы спроса, технологии и товара. Жизненный цикл спроса отражает типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения, начала удовлетворяться товарами и услугами. Цикл спроса делится на периоды:

Зарождение — бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

Ускорение роста — период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

Замедление роста, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать его.

Зрелость, когда насыщение достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

Затухание — снижение объема спроса, предопределенное долговременными демографическими и экономическими условиями и темпом устаревания или уменьшения потребления продукции рис.2.2.

Жизненные циклы спроса, технологии и товара.

Рис. 2.2.

Необходимо прогнозировать продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения. Сокращение жизненного цикла происходит за счет следующих факторов:

прогрессивных новшеств в управлении;

повышения эффективности работы;

ускорения разработки новой продукции;

лучшей организации маркетинга и сбыта. Если фирма хочет поддерживать свое расширение ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсеивать те, которые больше на согласуются с ориентирами роста фирмы, предугадывать смену фаз цикла, спроса и стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Если технология способна дать серию изделий, главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. Факторами успеха являются своевременно начатое освоение, однородные изделия по самой низкой цене, дифференциация товаров, рынков, предвидение потребностей искусственное устаревание и обновление, сегментация рынков.

Сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Существует два источника трудностей:

управляющие привыкли оценивать на внешнюю среду с позиции традиционного набора продуктов, выпускаемых фирмой, а приходится смотреть на нее как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента;

СЗХ описывается множеством переменных (перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успеха конкуренции в будущем).

Следует отметить, что перспективы роста выражаются не только темпами, но и жизненным циклом спроса, а перспективы рентабельности могут обеспечиваться и без высоких прибылей при наличии громадных рынков При некотором уровне нестабильности перспективы теряют определенность и могут измениться.

Чтобы принять достаточно рациональное решение по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, менеджер должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 — 4), существенно различающихся между собой. Следует иметь в виду, что в крупных фирмах может быть от 30 до 50 СЗХ

При выделении СЗХ необходимо руководствоваться следующим:

определить потребности, которые нужно удовлетворить;

выбрать технологию;

проанализировать типы клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, госучреждения);

классифицировать потребителей по их географии;

оценить окружение с учетом роста, рентабельности, нестабильности, успеха в конкуренции.

Более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках, ставят ресурсные ограничения Необходимо соизмерять то, что хотелось бы сделать, с реальными возможностями. Нужна разработка предпринимательских ресурсных стратегий (зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий) и учет групп стратегического влияния.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам как из-за физической нехватки, так и по политическим причинам. Поэтому при расширении стратегической перспективы фирма должна учитывать не только расширение рынка, но и возможность получения ресурсов. Продуктово — рыночную стратегию нужно определять с учетом возможности получения ресурсов, но нельзя пассивно принимать ресурсные ограничения. Необходимо разрабатывать предпринимательские ресурсные стратегии. Важным шагом при этом является выделение зон стратегических ресурсов.

Помимо ограничений ресурсного обеспечения, фирма все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социального давления, вмешательства в принятие решений и действий со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления. Отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий приходится разрабатывать стратегию отношений с обществом, так как возникает необходимость разобраться в разнообразных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.

Таким образом, жизнеспособность фирмы определяется тем, насколько она способна отказаться от привычного взгляда «вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу взгляда «во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей, концепции СЗХ. стратегических ресурсов и групп стратегического влияния полезны для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Выбор позиции фирмы в соответствующей СЗХ зависит от конкуренции. Бостонская консультационная группа предложила использовать матрицу для определения перспектив роста объема спроса. Задается размер матрицы по вертикали, а по горизонтали дается размер соотношения доли рынка, принадлежащего фирме и ее ведущему конкуренту (рис.2.3).

Матрица оценки будущих темпов роста СЗХ

Рис.2.3.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции используют соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, пересчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Для наглядности можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса, а затененный сегмент внутри круга покажет долю рынка, которую фирма собирается захватить. Можно также записать ожидаемый удельный вес СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей фирмы.

На основе диаграммы БКГ возможен следующий набор решений

«звезды» оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от «собак» если нет веских причин для их сохранения;

для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Матрица, помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Если имеющийся у фирмы набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продумыванием соотношений между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Это необходимо для обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

При этом не надо допускать совпадений фаз жизненных циклов различных СЗХ; их необходимо рассредоточивать во времени, обеспечивая тем самым высокий спрос в течение длительной перспективы.

Для решения задачи поэтапного балансирования позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов необходимо:

Распределить СЗХ на шкале времени, указав следующую информацию фазы жизненного цикла; будущий конкурентный статус; масштабы рынка; долю фирмы на рынке и объем продаж фирмы в данной СЗХ; прибыли, которые фирма рассчитывает получить в данной СЗХ; стратегические капиталовложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.

Просуммировать объемы продаж и прибылей в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Определить контрольные показатели объемов продаж и прибылей как на ближайшую, так и на длительную перспективу.

Распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов.

Определить, как планируемые в настоящее время капитальные вложения должны накладываться на соответствующие фазы жизненных циклов.

Распределить объемы капитальных вложений.

Проверить обеспеченность ресурсами.

Определить, какие нужно будет предпринять изменения в наборе.

При оценке уровня стратегических вложений принимаются следующие категории затрат: вложения в мощности, в стратегию, в потенциал фирмы. Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данных СЗХ, либо изменить свой конкурентный статус. Выбор статуса осуществляется в такой последовательности:

Определить оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капвложения), с которыми фирма «стартует».

Определить запас времени — возможность сделать своевременный поворот.

Сделать подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капвложений.

Если улучшений не произойдет, то необходимо снизить требования к оптимуму, сократить капвложения или уйти из СЗХ. Набор СЗХ должен удовлетворять следующим ориентирам: краткосрочным и долгосрочным перспективам роста, краткосрочной и долгосрочной рентабельности, стратеги гибкости и синергизму.

2.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ

Стратегическое будущее предприятия в значительной мере определяется технологией, представляющей собой мощный инструмент в завоевании и сохранении превосходства в конкурентной борьбе. Стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важнейшим её характеристикам, общим для целого ряда отраслей, определяющих жизненный цикл спроса (см. рис.2.2.). К ним относятся стабильность, плодотворностью изменчивость технологии.

Общее руководство фирмы должно участвовать в управлении развитием и использованием технологии. Однако во многих случаях такое участие затрудняется из-за недостатка взаимопонимания между общим руководством и научно-техническими специалистами. Существует информационный, семантический и ценностный (цели — затраты) разрыв во взглядах ( рис.2.4.)

Матрица «Покупатель-продавец»

Рис.2.4.

Технологически обоснованные стратегии должны базироваться как на технологических возможностях, так и на анализе потребностей. При разработке экономически обоснованных стратегий определяющими факторами выступают платежеспособность потенциальных потребителей и их готовность платить цену, обеспечивающую прибыль.

Для формирования стратегии конкуренции необходимо:

Выделить зоны стратегических технологий (ЗСТ), оценить их изменчивость и перспективы на будущее.

Оценить технологические факторы успеха для каждой ЗСТ на будущее. Определить относящиеся к данной фирме технологические факторы стратегии, масштабы и возможности.

Сформировать портфель технологий, в рамках которого фирма будет действовать. Основные технологические факторы стратегии фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция конкурентной борьбы, динамика жизненного цикла, динамика исследований, динамика конкуренции.

Инвестиции в НИОКР могут быть высокие (электроника, химия, строительство), средние (сельское хозяйство и нефтепереработка) и низкие (пищевая и деревообрабатывающая промышленность). При высоких инвестициях к управлению предъявляются следующие требования:

непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении и разработке технологий;

организация, обладающая высокой способностью перестраиваться;

эффективное и гибкое управление обновлением и совершенствованием продукции;

тщательный и непосредственный контроль общего руководства в области технологии.

Фирма, осуществляющая крупные инвестиции в процессе нововведений, в значительной степени зависит от того. какое относительное значение придается исследованиям по сравнению с разработками

Организации, ориентированные на исследование, отличаются следующими чертами:

нет четких требований к результатам исследований; — сведения о рынке прокламируются и отсутствует целевое информирование отдельных работников;

распределение работ не имеет директивного характера;

отсеивание и отбор проектов проводятся постепенно;

последствия результатов исследований зачастую необъективны,

-намерение менее важно, чем решение проблемы. Особенности организаций, ориентированных на разработку, таковы:

требования к результатам разработок четко определены;

управление имеет директивный характер;

ведется строгий контроль за исполнением проекта в срок;

проявляется уязвимость по отношению к изменениям.

Важным фактором реализации стратегии является обратная связь видов функциональной деятельности. Существует три уровня заданных связей, высокий, средний и низкий (рис 2.5).

Уровень взаимосвязи функций

Рис.2.5.

Для компаний, продукция которых имеет короткий жизненный цикл характерны быстрые управленческие действия и решения; высока степень совмещения во времени операций по внедрению нового продукта; аппроксимация а не точность определения технических параметров.

В областях деятельности, где жизненный цикл продута продолжительный, проявляются противоположные признаки.

Приближенность технологии компании к достигнутому в данной области уровню развития имеет большое значение для технологических установок, поведения и компетентности руководителей в трех плоскостях: темпы изменений, предсказуемость, использование исторических процессов.

Необходимые качества и возможности общефирменного управления можно определить непосредственно на основе анализа будущих условий, т. е. до формирования и принятия стратегии к исполнению. Они метут быть обеспечены параллельно с реализацией стратегии и даже до этого.

2.2 СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕСТВУ.

До недавнего времени подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества основывался на трех фундаментальных положениях:

Что хорошо для фирмы, то хорошо для страны (президент «General Motors»)

Дело бизнеса — бизнес. Все, что не связано с получением прибыли является подрывной социальной доктриной (М. Фридман)

Свободное предпринимательство Общество обслуживается лучшим образом, когда стремление к прибыли не ограничивается (А Смит).

Но с первых дней промышленной революции стало очевидным, что отсутствие ограничений деятельности фирмы порождает серьезную социальную несправедливость. В связи с этим общество вводит серию ограничений законы о детском труде, минимальной зарплате, охране труда, антимонополизме и т.д. Понятие «свободное предпринимательство» потеряло свое первоначальное значение, и возникла проблема роли фирмы в современном обществе.

Фирма имеет ряд отличительных черт:

Генерирует как товары, так и покупательную способность для их приобретения.

Поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал.

Создает рабочие места на самой фирме, у ее поставщиков, в государственном секторе.

Генерирует богатство, необходимое для ее собственного роста. 5. Создает многочисленные сложные взаимоотношения между собой погружающей ее средой. Очевидно, что успех фирмы зависит от того, как и кто регулирует и контролирует эти связи.

Советский опыт свидетельствует о том, что зарегулированное предприятие становится неэффективным, капиталистический — о том, что свобода не гарантирует справедливое распределение создаваемого фирмой богатства, разрушается социальная и политическая среда. Фирмы становятся жертвой собственного успеха.

В негативных реакциях общества на деятельность фирм обозначилось три направления:

Нежелание мириться с отрицательными побочными явлениями этой деятельности.

Исключение безусловного приоритета экономического прогресса.

Отрицание или модернизация капитализма как общественной идеологии.

Выбор ответных действий со стороны фирмы является одним из ключевых стратегических решений ее руководства. Такой выбор может оказать сильное влияние на будущее выживание и процветание фирмы, выбор будущих рынков и технологий. Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления; анализ целей, ограничений и внешнего поля, в котором действует фирма. Фирма является общественным институтом, и ее цели должны отражать ожидания клиентуры, которой она призвана служить.

3. РАСЧЕТ И ОЦЕНКА ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ

Пока рынки, на которых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, ее перспектива может быть определена путем экстрапсоляции прошлых тенденций. Но когда нет четкой и стабильной перспективы роста, фирме необходима дифференцированная оценка внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей путем выделения стратегических зон хозяйствования. Ответственность за стратегическое развитие СЗХ возлагается на внутрифирменную организацию — стратегический хозяйственный центр

Затем стратегический анализ должен выявить перспективы фирмы в каждой СЗХ. Перспективы определяют по тем возможностям, которые открываются в данной СЗХ. Возможности измеряются оценками перспективы спроса и рентабельности в зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности. Кроме того, перспективы фирмы определяются конкурентным статусом, который она избирает для себя в данной СЗХ, а также соотношением между стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем чем должны располагать сильные конкуренты в СЗХ.

Конкурентный статус фирмы (КСФ) измеряется соотношением между капиталовложениями фирмы и оптимальным объемом капитальных вложений для СЗХ. Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может принять их уйти из СЗХ или изменить свой выбор конкурентного статуса. Этот выбор осуществляется:

определением оптимума стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которыми фирма «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ;

определением запаса времени, позволяющего сделать своевременный поворот;

подсчетом, насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы;

Если улучшение не предвидится, следует рассмотреть альтернативные решения — снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений или уход из СЗХ. Зона, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, сопоставляется с другими СЗХ путем анализа полного набора или применения минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития.

Привлекательность СЗХ оценивается следующим образом:

Выполняется оценка внешней среды фирмы так как для эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма. Методы оценки внешней среды фирмы приведены в (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Методы оценки среды фирмы.

Метод Уровень динамизма внешней среды

1-2 3-4 4-5

Прогнозирование конъюнктуры, темпов экономического роста, демографической ситуации, научно-технического прогресса, социологическое прогнозирование: Экстрополяция Множественная регрессия Выбор кривой тренда Сценарии Анализ конкурентоспособности Метод «Дельфи» Асимптотический анализ Анализ угроз и возможностей Моделирование внешней среды: Модель «затраты — выпуск» Экономическое Кибернетическое Стохастическое Оценки последствий решений: Анализ последствий Анализ перекрестного воздействия Дедуктивный анализ (оценка нового ассортимента) Анализ баланса сил заинтересованных групп + + + + + + + + Экстрополяция + + + + + + + + Жизненный цикл + + + + + + + Дискретное отклонение

При оценке меры нестабильности в зоне действия фирмы необходимо учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные (О) и неблагоприятные (Т) тенденции.

Оценка прежних тенденций роста и рентабельности производится путем экстраполяции.

Оценка возможных изменений а сложившихся тенденциях спроса осуществляется с помощью анализа факторов, определяющих спрос (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования.

Параметр Шкала интенсивности -5 +5

Темп роста соответствующего сектора экономики Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения Динамика географического расширения рынков Степень устаревания продукции Степень обновления продукции Степень обновления технологии Уровень насыщенности спроса Общественная приемлемость товара (услуги) Государственное регулирование издержек Государственное регулирование роста Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности Благоприятные факторы для роста/рентабельности Прочие факторы, имеющие значение Общая оценка изменений понизится———————-повысится понизится———————-повысится расширение ——————— сужение снизится ————————повысится снизится ————————повысится снизится ————————повысится повысится ————————снизится понизится ——————— повысится ожесточится ——————— ослабеет ожесточится ——————— ослабеет возрастут ———————уменьшатся уменьшатся ———————возрастут -5 0 +5

В нижней части (табл.3.2) с помощью баллов интенсивности вводится оценка общих сдвигов и тенденций роста в близкой и далекой перспективе. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получишь количественную характеристику будущей тенденции.

Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности производится с помощью анализа конкурентного давления (та6л.3.3) и экстраполяции данных о рентабельности.

Таблица 3.3

Оценка изменений рентабельности СЗХ.

Параметр Шкала интенсивности -5 +5

Колебания рентабельности Колебания объема продаж Колебания цен Цикличность спроса Уровень спроса по отношению к мощностям Характеристика структуры рынка Стабильность структуры рынка Обновление состава продукции Продолжительность жизненных циклов Время разработки новой продукции Расходы на НИОКР Затраты необходимые для доступа на рынок Агрессивность ведущих конкурентов Конкуренция зарубежных фирм Конкуренция на рынке ресурсов Интенсивность торговой рекламы Послепродажное обслуживание Степень удовлетворения потребителей Государственное регулирование конкуренции Государственное регулирование производства товаров Давление потребителей Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности отсутствуют—————очень велики отсутствуют —————очень велики отсутствуют —————очень велики отсутствуют —————очень велики очень высокий ————очень низкий высокая равномерное концентрация————распределение высокая ——————————низкая редкое ————————очень частое большая —————————— малая длительное———————- короткое крупные ————————небольшие высокие —————————- низкие низкая ———————очень высокая слабая———————-очень сильная слабая———————-очень сильная низкая ———————очень высокая отсутствует ————— значительное очень высокая ———————низкая отсутствует ————-очень жестокое отсутствует ————-очень жестокое слабое———————-очень сильное -5 0 +5

Сочетание перспектив роста Р, рентабельности R и возможного уровня нестабильности Т/О дает возможность получить общую оценку привлекательности СЗХ в будущем. Оценку будущей привлекательности СЗХ () можно вывести по формуле (3.1):

(3.1.)

где — коэффициенты, которые даются управляющим для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют единицу

Определение будущей эффективности действующей стратегии. Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи следующих характеристик:

продуктовой дифференциации, определяющей особенности продукции данной фирмы;

рыночной дифференциации, определяющей особенности положения фирмы на рынке;

Главным признаком конкурентной стратегии (как продуктовой, так и рыночной дифференциации) является представление о фирме и о её продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак — приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами (табл. 3.4), и третий — выбранные фирмой способы обеспечения роста (табл. 3.5).

Таблица 3.4

Способы дифференциации стратегий.

Группы, к которым обращена стратегия Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация

Потребители Устойчивое представление о фирме и её продукции (образ) Характеристики продукции

Конкуренты Доля рынка/контроль над рынком Торговая марка, патент/время регистрации

Таблица 3.5

Факторы, определяющие стратегию конкуренции

Политика роста Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация

Расти вместе с рынком Захватить долю рынка Расширить рынок Сегментировать рынок Освоить полную номенклатуру продукции данного вида Стимулировать спрос Ввести вертикальную интеграцию Господство на рынке Доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность Небольшая доля рынка Минимальная цена Товары высокого качества Покупатель верен торговой марке Престиж фирмы Послепродажное обслуживание Товар не дифференцирован Товар не дифференцирован Новаторство Патентная защита Высокое качество Надежность Работа на заказ Дополнительные характеристики изделий Движение за лидерство Критический уровень издержек Имитация Контроль над ресурсами

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи (таб.3.5) выбирая более или менее совместимые компоненты для более частных субстратегий. Классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы, сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста жизненного цикла.

Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом (табл.3.6).

Таблица 3.6

Определение будущей эффективности действующей стратегии.

Факторы успеха в будущем Действующая стратегия Стратегия успеха в будущем Уровень действующей стратегии по отношению оптимальной

Политика роста Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация

Пользуясь (табл.3.2, 3.3 и 3.4) определяем, какие факторы принесутуспех в ближайшие 5-7 лет, и обводим их кружками. Это факторы успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишем их в первую колонку (табл.3.4)

Пользуясь (табл.3.5) определяем, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и вписываем их во вторую колонку табл.3.4

Пользуясь результатами, полученными на этапе 2, составим, модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишем их в тaбл.3.4

Сравним результаты этапов 1 и 3 и определим ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Она и будет оптимальной для фирмы стратегией в будущем.

Сравним каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.

Для успеха стратегии фирмы существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Факторы, влияющие на потенциал фирмы.

Деятельность Факторы

Общее управление Финансовое управление Маркетинг Производство НИОКР Эффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции. Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг. Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация технологии. Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология.

Общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства, а также обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контроля. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

Главная функция в стратегии фирмы — организация производства Она сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наибольшие результаты по критерию затраты — производство НИОКР обеспечивает улучшение технологии производственного процесса и постепенное усовершенствование продукции.

Так же как и при анализе стратегии, (табл.3.7) используется для выяснения текущего потенциала фирмы, затем — для определения оптимальных возможностей и установления норматива возможностей. Полученные данные заносятся в (табл.3.8).

Таблица 3.8

Определение эффективности текущего потенциала фирмы.

Слагаемые потенциала Текущий потенциал фирмы Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии. Норматив оценки потенциала возможностей

Общее управление Финансовое управлени Маркетинг Производство НИОКР Прочие функции

Во вторую колонку (табл. 3.8) впишем характеристики текущих возможностей фирмы, в третью — характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по (та6л.3.6). В последней колонке вычислим усредненный по группам функций общий норматив возможностей. Пользуясь показателями уровня капитальных вложений, стратегического уровня и норматива возможностей, получим характеристику будущего КСФ, который равен произведению уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей:

(3.2)

где — уровень стратегических капвложений фирмы; — критическая точка объема; — точка оптимального объема.

(3.3)

где и — соответственно уровень действующей и оптимальной для фирмы стратегии в будущем (табл. 3.6); и — соответственно текущий и необходимый для оптимальной стратегии потенциал фирмы (табл. 3.8).

Подсчитаем ряд произведений трех чисел и обозначим ими элементы, характеризующие конкурентный статус: если КСФ = 0,512 или выше — хороший статус, 0,125 или выше — средний. 0,016 или ниже — слабый.

Для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется детальная аналитическая работа (рис. 3.1)

Выбор постановки стратегической задачи

Рис. 3.1.

Для обеспечения эффективности стратегической реакции нужно иметь ясное представление о вероятном будущем состояния среды, в которой существует фирма. Необходимо осуществить некоторое упрощение и описание внешней среды с последующим разделением ее на самостоятельные СЗХ, затем определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих СЗХ. Следует иметь в виду, что анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом, с помощью экстраполяции на основе данных отчетности не допускается, так как это может привести к неверным выводам.

Методы оценки внешней среды фирмы зависят от уровня ее динамизма. Для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных и событий создается группа методов прогнозирования. Существующие методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая дает возможность получить различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели.

Оценить возможность воздействия полученных результатов на фирму можно с использованием методов прогнозирования конъюнктуры, моделирования внешней среды, оценки последствий решений. Методы изучения и анализа внешней среды рассматриваются как некий фильтр, через который должна пройти информация, прежде чем она поступит на фирму. Если этот фильтр охватывает внешнюю среду в достаточном ее многообразии, то полученное о ней представление будет соответствовать действительности, в противном случае информация отразит действительность в искаженном и чрезвычайно упрощенном виде. Выбор метода изучения внешней среды должен делать руководитель, ответственный за развитие стратегического хозяйственного центра (СЗЦ)

Модель успешности действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим фирме приспособиться к новой реальности. Модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Он играет решающую роль, когда резко изменяется состояние внешней среды фирмы

Третьим фильтром, который может задерживать и затруднять восприятие новых, непривычных сигналов внешней среды, является характер мышления управляющего. Управляющие, ориентированные на производство, не воспринимают ориентацию на сбыт, являющуюся важным условием перехода к рыночной экономике. Чтобы обеспечить принятие нового типа мышления в масштабе всей фирмы, необходимо, чтобы высшие руководители были активными его проводниками. Такие руководители должны уметь правильно обобщать, видеть проблему в целом, уметь представить задачу с многими переменными и увидеть те несколько переменных и зависимостей, которые определяют успешность реакции на эту новизну.

4. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ФИРМАХ США, ЯПОНИИ И ФИНЛЯНДИИ

4.1.Стратегическое управление в фирмах США.

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка — в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг — решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукция; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании «Вестингауз-электрик» 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране — экономическая, технологическая, социально-политическая.

«Дженерал электрик», например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.

4.2.Стратегическое управление в фирмах Японии

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

4.3.1. Базовые цели.

Объем продаж.

Темп роста (объема продаж или прибыли)

Прибыль:

размер прибыли,

норма прибыли на весь капитал (или все активы),

отношение прибыли к акционерному капиталу,

отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.

Доля на рынке.

Структура капитала,

Дивиденды.

Цена акций.

Компенсация работникам (заработная плата).

Уровень качества продукции.

Базовая политика роста.

Базовая политика устойчивости.

Базовая политика извлечения прибыли.

Базовая политика в отношении социальной ответственности.

4.3.2. Оперативные вопросы (цели в области производительности)

Задание по добавленной стоимости.

Задание по производительности труда.

Инвестиции на одного работающего.

Коэффициент оборачиваемости капитала.

Политика в области снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному «плану»; от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимосвязей уровней управления.

Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции :

Цели компании в целом.

Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

Анализ сильных и слабых сторон компании.

Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

Проблемы и возможности компании.

Цели и стратегии компании в целом.

Вертикальная интеграция.

Разработка нового продукта.

Проектирование нового рынка.

Зарубежная деятельность.

Усиление рыночной конкурентоспособности.

План снижения издержек.

Информационная система.

Приобретения.

Исследования и разработки.

План производства.

Капитальные вложения.

Инвестиции в дочерние предприятия.

План материально-технического снабжения.

План по труду.

Обучение и развитие системы управления.

Социальное обеспечение занятых.

Отношение к отрасли.

Планирование или организация.

Выявление возможных потерь и выгод.

Оценка финансовых потоков.

Оценка платежного баланса.

Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма «Хитати» для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов:

Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, — требуют ориентации на экспорт.

Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кино — фотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать организуя для этого совместные предприятия.

Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Таблица 4.1

Ориентация японских компаний в зависимости от характера выпускаемой продукции

Экспорт Экспорт и зарубежное производство Зарубежное производство

Кино — фотокамеры Кино — фотокамеры среднего качества Электробытовые приборы

Часы Часы Застежки — молнии Резиновые шины Копировальное оборудование

Тяжелое электрооборудование Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические продукты Древесина Уголь Руды Железная руда Химические продукты

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

требования профсоюзов страны пребывания филина о повышении заработной платы местным служащим:

производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;

риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

устойчивое финансовое положение материнской компании;

компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, — одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

Таблица 4.2

Выбор стратегии японскими компаниями

I.Выбор: ориентация на экспорт Причины

1. Небольшие фирмы, производящие новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппаратуру) Транспортные издержки низки

2. Средние по размерам компании — автомобильные, сталелитейные Риск зарубежных инвестиций слишком велик

3. Крупные компании, производящие товары на заказ (электрооборудование и суда) Затруднен производственный контроль за зарубежными филиалами

II. Выбор: значительное зарубежное производство и небольшой экспорт

1. Компании, производящие массовые товары с использованием импортного сырья (бумага) Транспортные издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен)

III. Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт

1. Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары Успешные зарубежные операции

2. Компании, производящие синтетическое волокно Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии «Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компани». Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компаний Японии (другие четыре — «Мицубиси», «Исикакасима-Харима», «Хитати», «Сумитомо»). Ее стратегия предполагает:

создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Факторами ее конкурентоспособности являются: соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — полгода);

использование новых методов производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у заподноевропейских компаний — на 3 месяца).

Используется система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей — стальных листов — на стапеле с использованием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;

диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;

правильно разработанная стратегия — вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%); опора на молодых компетентных специалистов — выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).

4.3.Новое в управлении фирмами Финляндии.

Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название «управление по результатам». Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Понятие «управление по результатам» можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;

оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы.

Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10-15 лет и устанавливаются цели на 3-5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50-60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О «Финнидея» объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.

В Ы В О Д

В этой курсовой работе была поставлена задача провести несколько углублённый анализ теории стратегического менеджмента.

Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа её стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде.

При оценке стратегического потенциала предприятия и в последующем при его развитии, нельзя не учитывать то, что фирма является составной частью экономики. Вообще любой субъект, занимающийся хоть какой-нибудь экономической деятельностью, является частью экономики.

Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Но нельзя забывать от том, что в некоторых случаях события протекают настолько быстро и стремительно, что заранее подготовить и вовремя принять решение оказывается невозможным. Процесс планирования настолько сложен и трудоёмок, что управленческому аппарату не удаётся справиться с неожиданностями преподносимыми правительством, конкурентами, технологическим процессом и т.д. Одним словом, зачастую фирма не справляется с резкими и порой кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев в управлении фирмой содержится определённый портфель запасных вариантов действий, при тех или иных формах критических ситуаций. Часто благодаря тому, что руководство могло предвидеть тот или иной ход событий, фирме и удается благополучно выйти из критической ситуации. Когда фирма находится в таких ситуациях речь идёт не о стратегическом планировании, а уже о стратегических действиях. Задача стратегической реакции фирмы состоит в том, чтобы свести к минимуму потери и по возможности обратить их в прибыли.

Для обеспечения эффективности стратегической реакции нужно иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма, то, что «работало раньше, может не работать сейчас», и это тоже требует от руководства определённой чуткости и способности развиваться вместе с окружающим нас миром.

Я считаю, что тема, касающаяся стратегического менеджмента, является очень широкой, подлежащей дальнейшему изучению, и что в условиях постоянно совершенствующихся экономических отношений это направление займет своё достойное место.