Содержание
Содержание
Введение3
1. Персонал предприятия и его характеристика4
1.1. Персонал предприятия и его классификация4
1.2. Характеристика персонала предприятия по профессионально-квалификационной признаку12
1.3. Процесс нормирования труда15
2. Эффективность использования трудовых ресурсов и пути ее повышения23
2.1. Производительность труда и ее виды23
2.2. Показатели эффективности использования трудового потенциала26
2.3. Пути повышения эффективности использования персонала30
Практическая часть Заключение34
Заключение35
Список использованной литературы37
Выдержка из текста работы
Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т.е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.
Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики и уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала торговых предприятий и организаций.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
В современных условиях одним из ключевых условий эффективности бизнеса является развитие и рациональное использование трудовых ресурсов предприятия. Именно они осуществляют взаимную увязку всех остальных ресурсов и факторов экономической деятельности во времени и пространстве, обеспечивая достижение поставленных целей. Кроме того, высокая технологичность и степень конкуренции на сырьевых рынках предъявляет особые требования к постоянному совершенствованию кадрового потенциала, профессиональной подготовки, освоению новой техники и технологий.
Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы представляют собой решающий фактор конкурентоспособности, экономического роста и эффективности, которые являются краеугольным камнем белорусской экономики. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить. Это и обуславливает актуальность данной проблемы.
Хорошо подобранный трудовой коллектив — одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.
Трудовые отношения — едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.
Цель курсовой работы — разработка рекомендаций по развитию информационного и технического обеспечения системы управления персоналом ООО "Альфа-СВК"". Выполнение курсовой работы предполагает решение следующих задач:
рассмотреть понятие и структуру системы управления персоналом;
изучить вопросы информационного и технического обеспечения системы управления персоналом;
провести анализ и оценку системы управления персоналом в ООО "Альфа-СВК"; — разработать рекомендации по совершенствованию информационного и технического обеспечения системы управления персоналом ООО "Альфа-СВК".
1. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации.
Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.
Нормативно-методические документы подразделяются на три группы:
¾нормативно-справочные документы;
¾документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;
¾документы технического, технико-экономического и экономического характера.
Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К их числу следует отнести:
¾Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур).
¾Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции).
¾Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц).
Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характерарегламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Эти документы включают:
¾Законодательные акты по вопросам труда и кадров.
¾Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, охраны труда, занятости.
¾Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы) Минтруда РФ и других государственных органов.
¾Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация.
¾Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.д. (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание).
Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:
¾Общие положения.
¾Порядок приема и увольнения рабочих и служащих.
¾Основные обязанности рабочих и служащих.
¾Основные обязанности администрации.
¾Рабочее время и его использование.
¾Поощрения за успехи в работе.
¾Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Коллективный договор является важнейшим организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровой службы. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.
К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функции по управлению персоналом. Сюда входят: Положение по формированию кадрового резерва в организации, Положение по организации адаптации работников, Рекомендации по организации отбора персонала, Положение по оплате и стимулированию труда Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.
Внутренними организационно-регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.
Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.д.) — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность.
Типовая структура положения включает следующие разделы:
¾Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.д.).
¾Задачи подразделения.
¾Организационная структура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).
¾Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).
¾Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).
¾Ответственность подразделений (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).
Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации.
Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.
Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться в соответствии с данной должностью (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию
Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов.
К этой группе документов можно отнести:
¾Нормы планировки помещения и рабочих мест.
¾Стандарты качества, ТУ на продукцию.
¾Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений.
¾Бизнес-план.
¾Смета затрат на производство.
¾Отчет о численности работников организации.
Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).
2. Анализ системы управления персоналом ООО "Альфа-МБК"
.1 Краткая характеристика предприятия
ООО "Альфа-МБК" — общество с ограниченной ответственностью, учрежденное физическим лицом. Зарегистрировано 7 февраля 1997 года. Компания занимается оптовой и розничной торговлей сантехнической продукции. В наличии на складах находятся более 40 000 наименований продукции. Организация работает с муниципальными, строительными предприятиями, оптовыми и розничными фирмами, а также частными лицами в Ростове, Ростовской области, Краснодарском крае, Астраханской области и Ставропольском крае. Всего в ООО "Альфа-МБК" работает больше 1000 человек.
Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Директор несет материальную и административную ответственности за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов. Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия. Ему подчинена бухгалтерия (бухгалтеры, кассир, кадровик).
В непосредственном подчинении у директора фирмы находятся директор по продажам, директор по закупкам и логистике и все администраторы магазинов. В подчинении у директора по продажам находятся менеджеры по продажам. Директору по логистике и закупкам подчиняются водители и менеджеры по закупкам.
Менеджеры по продажам занимаются оптовыми поставками по направлениям. В обязанности менеджера по продажам входит подготовка коммерческих предложений, ведение бесед с клиентами, ведение клиентской базы, заключение договоров. Менеджеры по закупкам занимаются поиском более выгодных поставщиков, закупкой сантехнических материалов, заключением договоров.
Кадровик занимается кадровым учетом и делопроизводством, разрабатывает нормативные документы по работе с персоналом, осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма до ухода на пенсию и увольнения. В ООО "Альфа-МБК" нет продвижения по службе. А также отсутствует система отбора и найма сотрудников.
2.2 Структура и динамика управления персоналом на предприятии
Полный жизненный цикл управления ООО "Альфа-МБК" включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения — прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта.
Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет. Объектная структура системы управления персоналом включает всех работников Общества, профессиональная структура которых будет представлена ниже. Механизм управления персоналом включает базовый документ — кадровую политику, а также методы и инструменты развития, организации, стимулирования, контроля и координации деятельности персонала.
Система управления персоналом в ООО "Альфа-МБК" представлена на рисунке 1. Основная цель анализа управления персоналом — это оценка качества трудовых ресурсов организации, эффективность системы мотивации труда и в целом эффективность управления персонала. Бухгалтерская отчетность организации содержит информацию о среднесписочной численности работников.
Рис.1. Структура системы управления персоналом ООО "Альфа-МБК"
Однако в целях экономического анализа необходимо учитывать и эти две категории работников. Особенности статуса работников, с которыми заключены трудовые договора и работников, выполняющие работу по договорам гражданско-правового характера, приведены в таблице 1.
Наряду с целями и задачами, большую роль в управлении ООО "Альфа-МБК" играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации задач. Экологическая политика ООО "Альфа-МБК" разработана и принята в полном соответствии со стратегией государства в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.
Таблица 1. Сравнительная характеристика статусов работников организации
Работники, с которыми заключены трудовые договорыРаботники, выполняющие работу по договорам гражданско-правового характераОтношения регулируются КЗОТомОтношение регулируются ГКВыполняют работу по определенной специальности, квалификации, должности продолжительное времяВыполняют конкретные работы строго в соответствии с договором, обычно непродолжительное времяПодчиняются правилам внутреннего трудового распорядка. Исполняют распоряжения администрацииОрганизуют свою работу самостоятельно, не подчиняясь внутреннему трудовому распорядку, получают оплату за конечный результатПользуются социальными компенсациями, гарантиями льготами согласно трудовому законодательствуНе попадают под обязательное предоставление компенсаций, гарантий, льгот, если иное не предусмотрено договоромМатериальная ответственность предусмотрена трудовым законодательством и может быть ограничена средним заработкомОтветственность в полном размере в соответствии с гражданским законодательствомРасходы на оплату труда отражаются в одноименном элементе расходовРасходы отражаются в элементе расходов прочие расходы
Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, способных в будущем занять ключевые должности. В таблице 2. рассмотрим распределение трудовых ресурсов на предприятии персонала по категориям.
Таблица 2. Распределение трудовых ресурсов по категориям на ООО "Альфа-МБК"
Наименование категории2010г.2011г.2013г.всего%всего%всего%Руководители7717,47757,77377,4Специалисты9068,69259,08408,4Служащие810,7680,66640,64Рабочие876983,0835381,9826082,9Ученики 290,3720,74630,66Итого10556100101931009964100
Рассмотрим динамику распределения трудовых ресурсов по категориям по данным таблицы 2.
По таблице видно, что распределение трудовых ресурсов на ООО "Альфа-МБК" за исследуемый период практически не изменилось, в 2013 году произошло увеличение рабочих мест на предприятии, руководящие посты в 2013 году остаются на уровне 2010 года, в 2013 году заметно небольшое увеличение по категории специалисты с 8,4% в 2010 году до 8,6% в 2013 году.
Далее в таблице 2.1. рассмотрим распределение персонала ООО "Альфа-МБК" по возрасту и стажу работы.
Таблица 2.1. Распределение персонала ООО "Альфа-МБК" по стажу работы за 2010-2013 гг.
Наимен. категор.до 1 годас 1 до 5с 5 до 10с 10 до 15с 15 до 20с 20 до25Свыше 25 По стажу работы на 2010г.Руковод.146214213570119229Спец.4116816711473103240Служ.131010861618Рабочие29421931983152888911641405Ученики 12921311Всего374244223041786104114031893По стажу работы на 2011г.Руковод.2701141458493267Спец.-1961521377588277Служ.-108107924Рабочие2120851640201289010251812Ученики 635-22—Всего86236619142306105812152380По стажу работы на 2013г.Руковод.13701201189280244Спец.311681371188061245Служ.111694528Рабочие5921543158315689748621701Ученики 55610001Всего692179818471813115010082219
Из таблицы 2.1. видно, что на предприятии в основном работает персонал с опытом работы, к 2013 году идет заметное увеличение численности рабочих со стажем работы до 1 года, в 2010 году 294 человека, а в 2013 году на 298 человек больше, это говорит о том, что руководство предприятия ведет политику привлечения молодого поколения на предприятие.
Далее рассмотрим уровень образования персонала на ООО "Альфа-МБК" за 2010-2013 гг.
Рассмотрев данные полученные в таблице 2.2, на рисунке 2. делаем следующий вывод о том, что почти 50% персонала ООО "Альфа-МБК" имеет высшее образование, это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные кадры, и это является положительным моментом в сфере проведения кадровой политики.
Таблица 2.2. Распределение персонала ООО "Альфа-МБК" по уровню образования за 2010 г.
Наименование категориивсегоПо образованию на 2010г.высшеесреднее проф.нач. проф., сред. общ.Основ. общеенеполное сред.Руководители771412223136—Специалисты906490288128—Служащие81112347—Рабочие8769240201364484822Ученики 292819—Всего105561155255367784822
Рис. 2. Оценка уровня образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2010 год.
Из таблицы 2.3. видно, что высшее образование в основном имеют категории специалисты и руководители, а среднее и начальное профессиональное в 2010 году принадлежит категории рабочие.
Таблица 2.3. Оценка уровня образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2011 г.
Наименование категориивсегоПо образованию на 2011г.высшеесреднее проф.нач. проф., сред. общ.Основ. общеенеполное сред.Руководители775426233166—Специалисты925524281120—Служащие68121838—Рабочие8353282256254355024Ученики 7222545—Всего101931246311958045024
На рисунке 3. рассмотрим уровень образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 20010 г. по данным таблицы 2.3., из рисунка 4. видно, что уровень образования персонала по сравнению с 2010 годом, практически не изменился, это говорит о стабильной работе персонала на предприятии.
Рис. 4. Оценка уровня образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2011 год
В таблице 2.4. рассмотрим уровень образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2013 г.
Таблица 2.4. Оценка уровня образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2013 г.
Наименование категориивсегоПо образованию на 2013г.высшеесреднее проф.нач. проф., сред. общ.основ. общеенеполное сред.Руководители73742822584—Специалисты84049826676—Служащие64121537—Рабочие8260303332145823123Ученики632950-2Всего99641243383648293125
На рисунке.5, рассмотрим уровень образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2013г. по данным таблицы 2.4, из рисунка видно, что уровень образования персонала по сравнению с 2010 г. повышается, высшее образование получили руководители на 16 человек больше, чем в 2010 г., специалисты на 8 человек больше, чем в 2013 г., рабочие на 63 человека больше, чем в 2013г. Численность рабочих имеющих среднее профессиональное образование уменьшается в 2013 г., по сравнению с 2010г.
Рис. 5. Оценка уровня образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2013 год
Далее в таблице 2.5. и на рисунке 5. рассмотрим распределение персонала ООО "Альфа-МБК" по половому признаку.
Таблица 2.6. Динамика персонала ООО "Альфа-МБК" по половому признаку за 2010-2013 гг.
Наименование категории2010 г.2011 г.2013г.мужженмужженмужжен Руководители535236527248497240Специалисты333573255670220620Служащие-81-68-64Рабочие430244673882447146753585Ученики 101949235013Всего518053764713548054424522
Из таблицы, можно сделать вывод о том, что на предприятии в основном распределение должностей по половому признаку идет в равных долях. В категории «служащие» за 2010-2013 годы занимают посты только женщины, руководителей мужчин на 50% больше, чем женщин.
Важным инструментом развития персонала стала систематическая продуманная оценка его качественных и количественных параметров. Ее правильное использование содействует выполнению производственных задач и разрешению конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается, ее необходимо напрямую связать с эффективностью работы всего предприятия ООО "Альфа-МБК".
2.3 Проблемы и особенности системы управления персоналом на ООО "Альфа-МБК"
Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.
В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ООО "Альфа-МБК". К основным проблемам управления персоналом в ООО "Альфа-МБК" относятся:
— нехватка квалифицированных кадров;
— не достаточно эффективное использование кадров организации;
недостаточное количество молодых специалистов.
— улучшит результативность труда компании;
— привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»;
повысит уровень мотивации работников;
приведет к росту профессионализма сотрудников.
Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности ООО "Альфа-МБК", так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.
Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагает максимальное развитие хозяйственной инициативы трудового коллектива предприятия. На современном этапе развития экономики необходимо, прежде всего, выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием и с прошлым периодом.
Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.
Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные расходы на заработную плату.
В анализе большое внимание уделяется также изучению обеспеченности предприятия рабочими кадрами по профессиональному и квалификационному составу данных оперативно-технического учета отдела кадров. Необходимо изучить персонал по возрастному составу и стажу непрерывной работы. Такой анализ крайне необходим для своевременного проведения работы по подготовке кадров для замены уходящих на пенсию работников и для планирования социального развития предприятия.
Следующим этапом анализа управления персоналом является расчет показателей движения персонала. Сводные показатели о движении рабочей силы на предприятии ООО "Альфа-МБК" можно представлены в таблицы 3.
Таблица 3. Данные о движении рабочей силы на предприятии ООО "Альфа-МБК" за 2010-2013 гг.
Показатели2010г.2011г.2013г.отклон. 2011/2010отклон. 2013/2011Всего работающих10556101939964-363-229Принято на предприятие779883754104-129Выбыло с предприятия124311671206-7639В том числеНа военную службу33553122-24На пенсию207250259439За нарушение трудовой дисциплины78949216-2По собственному желанию82986881139-57Численность персонала 10556101939964-363-229
Показатели анализа эффективности затрат на оплату труда формируются как соотношения между финансовыми результатами организации (выручка, добавленная стоимость, прибыль) и затратами на оплату труда приведены на таблице 3.1
Таблица 3.1. Анализ показателей эффективности затрат на оплату труда
№ п/пНаименование показателяЕд. изм.2010г.2011г.2013г.1Выручка от реализациитыс. руб.6324500740920068797002Прибыль от реализации продукциитыс. руб.5434005095003928003Фонд заработной платы тыс. руб.2048264,21900921,01772844,14Выручка на 1 рубль ФОТ руб.3,03,93,95Прибыль на 1 рубль ФОТ руб.0,260,270,22
Из таблицы 3.1 видно, что к 2013 году идет увеличение выручки на 1 рубль фонда оплаты труда, но при этом можно наблюдать уменьшение прибыли, с 0,26 тыс. руб. в 2010 году до 0,22 тыс. руб. в 2013году.
Рассчитанные показатели свидетельствуют о росте эффективности затрат на оплату труда в период 2010-2013 гг., начиная с 2011 года эффективность затрат на рубль выручки и добавленной стоимости снижается. Это может быть связано как с неэффективной системой мотивации труда и низким уровнем его оплаты, так и со снижением конкурентоспособности в целом.
Динамика показателей, отражающих политику в области персонала, позволяет сделать следующие выводы: численность персонала оптимизируется, это вполне адекватная реакция организации на изменение внешней среды.
Рост затрат на оплату труда опережает темпы прироста численности, что свидетельствует о росте заработной платы. Рост добавленной стоимости также опережает темпы прироста численности, что свидетельствует о номинальном росте производительности труда. В условиях стремительного развития техники и технологий постоянно возникает разрыв между существенным и требуемым уровнем квалификации .
Отсюда возникает необходимость в организации систематического повышения квалификации. Она должна вестись дифференцированно: отдельно для специалистов и отдельно для рабочих. Это обусловлено не только различием в работе, но и направленности повышения квалификации, которая обеспечивается различными формами обучения работников.
Кадровая политика ООО "Альфа-МБК" направлена на достижение стратегической цели Общества — получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей.
Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ООО "Альфа-МБК". В 2011 году в цех №1 завода на ООО "Альфа-МБК" приняты 79 человек, получивших начальное профессиональное образование, 54 человека — со средним профессиональным образованием, 73 человека — с высшим образованием.
Для участия в президентской программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации в 2013 году направлены 3 работника из категории «руководители». Система непрерывного профессионального образования, действующая на ООО "Альфа-МБК", включает в себя подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов среднего звена и высшего менеджерского состава.
Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Компании создан учебно-курсовой комбинат. Перечень профессий для подготовки и переподготовки рабочих в ООО "Альфа-МБК" включает 88 наименований профессий. В 2008 году в учебно-курсовом комбинате подготовлено по рабочим специальностям 210 человек.
Оценка персонала осуществляется на основании результатов аттестации, которая проводится каждые три года с целью установления уровня знаний и квалификации занимаемой должности. Так, в 2013 году аттестацию прошли 129 сотрудников компании, по результатам которой повысили квалификационные категории 66 специалистов. Оценка персонала по результатам аттестации служит основой для выявления сотрудников, обладающих высоким управленческим потенциалом.
Важно, что при проектировании процедур приема и осуществления самого набора, менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными руководителями.
Набор персонала на ООО "Альфа-МБК" осуществляется из двух источников: внутреннего и внешнего. Использования внешнего источника предполагает комплектование кадров из вне. При этом применяются различные средства массовой информации (корпоративные газеты «Суббота» и «Городок», телевизионная передача «Формула успеха» корпоративный интернет-сайт www.shina-kama.ru), обращение в учебные заведения, центр занятости.
Внутренние источники — это персонал, работающий внутри предприятия. к ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по служебной лестнице, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения.
Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования предприятия кадрами иллюстрирует таблица 4.
Таблица 4. Достоинства и недостатки источников привлечения кадров
ИсточникиПреимуществаНедостаткиВнутренниеСокращаются финансовые затраты на подбор персонала, продолжается работа с сотрудниками которые уже известныВозможен риск осложнений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»ВнешниеВозможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работыУвеличиваются финансовые затраты, адаптация нового сотрудника, возможны конфликты
После набора соответствующего числа кандидатов необходимо сделать окончательный выбор, то есть провести отбор. Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Далее требуется определить: насколько деловые качества работника соответствуют предъявленным к нему требованиям.
Итак, сохранение заданного производственного ритма требует хорошего уровня подготовки персонала, грамотного, ответственного отношения к делу каждого на своем рабочем месте. Повышение квалификации — обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.
управление персонал труд
3. Основные направления совершенствования методов управления персоналом на ООО "Альфа-МБК"
Проанализировав проблемы управления персоналом в ООО "Альфа-МБК" необходимо предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании.
При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ООО "Альфа-МБК" необходимо использовать зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры — одна семья.
Одной из проблем с персоналом на предприятии ООО "Альфа-МБК" является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Адаптация — процесс постепенного ознакомления сотрудника с деятельностью и организацией и изменения собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
На предприятии ООО "Альфа-МБК" выделяют два направления адаптации:
—первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
—вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
В настоящее время предусмотрены следующие мероприятия по улучшению организации труда на ООО "Альфа-МБК":
—увеличение объемов производства промышленной продукции;
—повышение качества выпускаемой продукции;
ввод новых мощностей и освоение новых типоразмеров шин;
улучшение финансового состояния Общества;
оптимизация структуры управления и вывод непрофильных видов деятельности;
организация работы по снижению трудоемкости выпускаемой продукции согласно календарного плана пересмотра норм на основе применения передовых высокоэффективных приемов и методов труда, автоматизации производственных процессов, совершенствование технологии изготовления выпускаемой продукции;
пересмотр штатных расписаний рабочих, руководителей, специалистов и служащих в целях избежания отклонений в оплате труда;
стремление к снижению удельного веса потерь рабочего времени в общем фонде рабочего времени.
В целом методика управления должна основываться на комплексной мотивации людей, которая включает три основные группы приемов:
приемы мотивации работников: постановка перед работником четких и достижимых целей (например, рабочим, превысившим оговоренную норму выработки, выплачиваются премии); модификация поведения (применение наказаний и наград с целью улучшения поведения человека); переподготовка (прохождение курса обучения перспективным специальностям за счет организации);
приемы мотивирования работы: усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников (то есть такое распределение обязанностей в организации, при котором на работников возлагается больше ответственности за ее деятельность в целом); гибкий график работы (т. е. такой режим труда, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы); телекоммуникации и домашние офисы (то есть работа на дому с подключенными к офису телефоном, компьютером и факсом); сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки как способ минимизировать число увольнений;
приемы мотивирования организационной деятельности: расширение полномочий сотрудников (предоставление работникам больших возможностей для участия в повседневных делах организации); участие в достижении целей (получение регулярных денежных вознаграждений за успешные результаты коллективной работы).
Большие возможности в процессе управления предприятием наиболее полно реализуются в автоматизированных системах управлениях (АСУ). Они повышают степень научной обоснованности управления, так как принятие решений не находится в зависимости от субъективного мнения и интуиции руководителя, а основывается на количественных характеристиках существующей и ожидаемой ситуации, которые формируются на базе использованных социальных моделей и вычислительной техники. АСУ содействуют освобождению руководства от механического выполнения большой текущей работы и сосредоточению внимания на творческом решении наиболее важных перспективных вопросов управления.
В настоящее время нельзя управлять чисто организационно-административными методами.
Все многообразие методов управления является эффективным только тогда, когда субъект управления на основе системного анализа использует ту их совокупность, которая необходима в данной конкретной управленческой ситуации.
Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.
Изучив на практике работу по организации и управлению трудом на ООО "Альфа-МБК", необходимо предложить следующие мероприятия по улучшению управления персоналом:
—оптимизация численности работников за счёт вывода из состава Общества структурных подразделений, не приносящих прибыль. Данное мероприятие является одним из необходимых для организации труда и производственного процесса в целом;
—разработка более прогрессивных норм труда, позволяющих существенно понизить трудоёмкость изготавливаемой продукции;
разработка тарифных ставок и окладов, отражающих затраты труда каждого работника;
— разработка Положений по материальному стимулированию, направленных на повышение мотивации и заинтересованности в конечных результатах. Для этого разработано положение об оплате труда рабочих предприятии ООО "Альфа-МБК"
разработка Положений о премировании работников предприятий ООО "Альфа-МБК";
—разработка Положений по установлению надбавок и доплат.
Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда на ООО "Альфа-МБК" требует совершенствования методов оценки труда для достаточной мотивации работника и установления определенного соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы с учетом "психологического порога", ниже которого заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за труд. Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавка к заработной плате составляют не менее 1/7 заработной платы.
Смысл оценки заслуг на ООО "Альфа-МБК" должен сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).
Наиболее важным, является мероприятие по оптимизации численности персонала на ООО "Альфа-МБК", поскольку его реализация позволит более эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы, повысить производительность труда, сократить трудоёмкость выпускаемой продукции, а, следовательно, позволит повысить среднюю заработную плату работников.
Стандарт ИСО 9001 требует, чтобы высшее руководство ООО "Альфа-МБК" периодически проводило анализ деятельности организации в рамках системы менеджмента качества с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Здесь проявляется второй принцип менеджмента качества лидерство руководителя: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
Роль персонала в построении системы менеджмента качества, безусловно, является определяющей. В разделе «Человеческие ресурсы» стандарта ИСО 9001 сформулированы общие требования к персоналу. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Без уважения и соблюдения персоналом требований, обусловленных политикой и нормативной основой, построить эффективную систему менеджмента качества в принципе нельзя.
Анализ требований стандартов ИСО серии 9000 позволяет выделить две первоочередные задачи в отношении управления персоналом, решение которых позволит существенно повысить эффективность системы менеджмента качества на ООО "Альфа-МБК":
. Определение и формализация требований к персоналу, например, посредством построения моделей компетенции должностей и/или бизнес-ролей. Компетентность — это способности и знания, приобретаемые или совершенствуемые посредством развивающих мероприятий (тренинги, инструктаж, самообразование).
Построенные модели компетенции позволяют:
— четко регламентировать перспективные требования к компетенции всего персонала компании, получив реестр компетенций. Сформулированный реестр содержит стратегически важную информацию, которая подвержена существенно меньшим изменениям во времени, нежели организационная структура, например. Очевидно, что данный реестр должен постоянно актуализироваться и пополняться;
— определить набор компетентностей, требуемый для выполнения каждого процесса. Тем самым устанавливается взаимосвязь между процессами организации и компетенцией ее сотрудников;
установить причинно-следственные связи между стратегическими целями компании и требованиями к персоналу.
В общем случае работы по построению моделей компетенции должна содержать следующие этапы:
— определение стратегических целей, например, путем использования методологии BSC;
— разработка процессов, поддерживающих достижение сформулированных целей, с использованием инструментария ARIS;
формулирование требований к должностям и/или бизнес-ролям организационной структуры;
определение компетенций, необходимых для выполнения сконструированных процессов в рамках спроектированной организационной структуры;
разработка организационной структуры, поддерживающей выполнение процессов.
. Разработка систем мотивирования персонала. Одним из наиболее эффективных способов вовлечения персонала ООО "Альфа-МБК" в работу системы менеджмента качества является разработка четкой системы его мотивирования, построенной на принципах управления по целям на базе методологии BSC (концепция переноса и декомпозиции стратегических целей).
Для каждого сотрудника или их однородных групп выделяются цели, в том числе и в области качества, определяются измерители степени достижения этих целей (ключевые показатели результативности — КПР), их целевые значения, а также разрабатывается механизм периодического мониторинга текущих значений КПР. На приоритетов КПР разрабатывается схемы мотивирования каждого сотрудника (или их однородных групп).
Во-первых, необходимо подготовить весь персонал организации путем обучения философии менеджмента качества, методам управления качеством, теории бизнес-процессов и инструментам моделирования деятельности. Этот шаг касается как руководителей, так и исполнительского персонала. Стоит заметить, что обучение в рамках системы менеджмента качества должно носить непрерывный, целевой и всеобъемлющий характер.
Распределение ответственности и полномочий в системе менеджмента качества является следующим, и весьма значимым шагом в ее разработке и внедрении. Ответственность за эффективное функционирование системы менеджмента качества несет высшее должностное лицо в организации, например, генеральный директор ООО "Альфа-МБК", а за координацию работ по созданию и эффективному функционированию ответственность несет представитель высшего руководства (обычно один из заместителей генерального директора).
Во-вторых, создание и соблюдение системы менеджмента качества требует формирования комплексной Программы, отражающей объем последовательных действий (в том числе и работы по описанию бизнес-процессов организации), ответственность, сроки и необходимые ресурсы. В частности, в рамках работ по данной Программе должны быть описаны и процессы по управлению финансовыми ресурсами.
Таким образом, от того насколько правильно проводится политика управления персоналом, зависит эффективность деятельности ООО "Альфа-МБК". Персонал играет немаловажную роль в успешном становлении организации, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору подходов и методов управления персоналом организации. К подходам управления персоналом относится: классический подход и гуманистический подход. Именно от выбора подхода зависит качество организации труда на предприятии. К методам управления персоналом относят административные, экономические и социально-психологические методы.
Необходимо комбинировать между собой эти методы и выбирать каждый метод в соответствии со сложившейся ситуацией, что приведет к повышению связей в трудовом коллективе, что считается важным в эффективном управлении персоналом. Не последнюю роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения между руководителем и его подчиненными. Кадры играют решающую роль в компании и именно от политики управления ими, зависит процветание компании. Для решения поставленных проблем в большей мере необходимо повышение мотивации сотрудников, как в материальном плане, так и в моральном. Задача компании состоит в том, чтобы создать благоприятные условия для эффективной деятельности сотрудников.
Проведенные в России экономические реформы существенно изменили отношения в сфере управления и использования персонала предприятия и организаций, появились новые экономические и правовые регуляторы этих отношений. Изменились отношения не только между работниками и работодателем, но и между руководителями и подчиненными, между менеджерами и персоналом предприятия. На предприятиях разработаны новые системы и применяются иные механизмы управления персоналом, соответствующие новым реалиям переходного периода к рыночной экономике.
Заключение
Рассмотрев в данной работе поставленные задачи можно сделать вывод, что в современных условиях рыночной экономики, обеспечение конкурентоспособности предприятий не просто локальная функция управления, но и основной критерий эффективности производства и системы управления. Среди основных мероприятий направленных на совершенствование управления персоналом на предприятии можно выделить следующие.
Во-первых, инвестиции в новую технику способствуют повышению эффективности производства и являются важным фактором экономического роста.
Во-вторых, модернизация производства заключается в усовершенствовании организации производства для получения прироста его эффективности.
В-третьих, новая кадровая политика предусматривает повышение компетентности работников предприятия, уровня их квалификации и мастерства.
Среди многих трудностей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы самостоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ассортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.
В этих условиях одним из путей повышения эффективности функционирования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управления, создании качественно новых отношений между производственными структурами.
Важная часть начальной стадии внедрения системы менеджмента качества — проведение предварительного аудита. Именно здесь отчетливо выявляются риски, отклонения и несоответствия документации, процедур контроля, процессов, ресурсов, устранение которых и является резервом в повышении эффективности и результативности системы управления. Отклонения, выявляемые по результатам диагностирования действующих систем управления в энергокомпаниях, и несоответствия, которые высвечиваются в процессе внедрения системы менеджмента качества, устраняются по мере внедрения системы менеджмента качества, затем наступает непрерывное совершенствование.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на системе управления — обобщенном представлении о месте человека в производственном процессе и реализации целей предприятия. В управлении трудовыми ресурсами на таких предприятиях ведущее место занимает специфическая подготовка персонала, направленная на овладение трудовыми приемами, и упорядоченность отношений между членами коллектива, разработаны и успешно реализуются кадровая стратегия и кадровая политика, действует система управления персоналом предприятия, в рамках которой реализуются функции управления персоналом.
Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность, превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.
Список используемой литературы
1. П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов // Управление персоналом // Москва, изд. «АЛЬФА-ПРЕСС», 2010 г.
. Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, Питер Ройш // Управление персоналом // Минск, изд. «Интерпрессервис», 2011 г.
. Н.В. Федосеев, С.Н. Капустин // Управление персоналом организации // Москва, изд. «Экзамен», 2009 г.
. А.А. Крымов // Вы — управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? // Москва, изд. «Бератор-Пресс», 2010 г.
. Л.И. Лукичева // Управление персоналом / Москва, изд. «ОМЕГА-Л», 2012г.
. Р. Марр, А. Флиастер // Человек и труд — словарь // Москва, изд. МГУ, 2012 г.
. Е.В. Маслов // Управление персоналом предприятий // Москва, изд. «ИНФРА-М», 2010 г.
. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина // Управление персоналом // Москва, изд. «ЮНИТИ», 2011 г.
. К. Ховард, Э. Коротков // Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства // Москва, изд. «ИНФРА-М», 2011 г.
. Я. Дубейковская // Стоп. Кадры!: Управление персоналом для умных // Екатеринбург, изд. Уральского университета , 2010 г.
. А.В. Ковров // Лояльность персонала // Москва, изд. «Бератор», 2012 г.
. Майкл Мейган // Работа с персоналом: введение в должность // Санкт-Петербург, 2012 г.
. Пьер Морнель // Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала // Москва, изд. «Добрая книга», 2012 г.
. В.И. Шкатулла // Настольная книга менеджера по кадрам // Москва, изд. «НОРМА-ИНФРА-М», 2010 г.
. Вера Кобзева // Игра по правилам: внедряем корпоративные стандарты // журнал «Кадровое дело», № 2, 2013 г., стр. 12 — 19.
. Татьяна Васильева // Оптимизация организационной структуры компании // Журнал «Кадровый менеджмент», № 6, 2013 г., стр. 57 — 59
. Михаил Мурашов // Подбор персонала: российская практика // Журнал «Кадровый менеджмент», № 2, 2012 г., стр. 29 — 31.
. С.В. Иванова // Вопросы делегирования полномочий // Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 6, 2011 г., стр. 66 — 72
. Светлана Иванова // Всегда ли хороша мотивация? // Журнал «Кадровый менеджмент», № 7, 2012 г., стр. 51 — 53.
. Магура М.И. Современные персонал-технологии // Упр. персоналом. — 2008. — № 6.- С. 65-68.
