Содержание
Введение3
1. Характеристика деятельности ОТП Банка4
2. Особенности формирования кредитной политики банка ОТП Банка7
3. Характеристика банковских продуктов, связанных с кредитованием физических лиц10
Отличный кредит наличными10
4. Система управления кредитными рисками, в том числе при кредитовании физических лиц14
5. Специфика организации планирования кредитования физических лиц и управления процессом их кредитования17
6. Анализ кредитного портфеля ОТП Банка в части кредитования физических лиц19
7. Положительные и негативные стороны деятельности банка в сегменте кредитования физических лиц25
8. Предложения по совершенствованию кредитной политики банка в сфере кредитования физических лиц28
Заключение32
Список литературы34
Приложения
Выдержка из текста работы
Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.
Для того чтобы выжить и процветать, организации, необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры предприятия — это высококвалифицированные работники, обладающие определенными производственными навыками и, как правило, высоким уровнем мастерства в избранной сфере деятельности, имеющие постоянные длительные отношения с трудовым коллективом, представляющие интерес для работодателя и не склонные к нарушению трудовой дисциплины либо к потенциальной текучести, возможно являющиеся акционерами предприятия. В современных условиях могут «выжить» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.
Целью данной работы является разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом в ОАО «ОТП Банк».
Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть теоретический аспект эффективного управления персоналом;
Изучить состав кадров;
Изучить профессионализм и живучесть кадрового состава;
проанализировать систему управления персоналом;
разработать предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в ОАО «ОТП Банк».
Объектом исследования является система управления персоналом в ОАО «ОТП Банк».
Предметом исследования является повышение эффективности системы управления персоналом в ООО «ОТП Банк».
Первая глава работы посвящена рассмотрению теоретических аспектов управления персоналом предприятия. В ней рассматриваются понятия и сущность построения системы управления персоналом, её организационная структура, виды эффективности.
Во второй главе — анализ организации управления персоналом в ОАО «ОТП Банк»
В третьей главе предлагается рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом.
Часть 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом организации
1.1 Понятие, сущность и цели системы управления персоналом
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека (1; с.46).
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей, работающих в организации.
Первый — иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия — это отношение власти — подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй — культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии (2; с 97).
Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.
Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы.
Управления персоналом предприятия преследует следующие цели:
помощь фирме в достижении общих целей;
эффективное использование мастерства и возможностей работников;
обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.
Главная цель — прибыль предприятия в системе управления персоналом — достигается через удовлетворение социальных потребностей человека.
Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка и др.
1.2 Организационная структура системы управления персоналом
Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений).
Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов (3; с.8).
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом.
Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:
подсистему планирования и маркетинга персонала;
подсистему управления наймом и учета персонала;
подсистему управления трудовыми отношениями;
подсистему обеспечения нормальных условий труда;
подсистему управления развитием персонала;
подсистему управления мотивацией поведения персонала;
подсистему управления социальным развитием;
подсистему развития организационной структуры управления;
подсистему правового обеспечения систему управления персоналом;
подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;
подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.
Система управления персоналом включает следующие основные элементы:
группу специалистов аппарата управления;
комплекс технических средств системы управления;
информационную базу для управления персоналом;
комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
правовую базу;
совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.
1.3 Процесс эффективного управления и его основные этапы
По мнению многих авторов, эффективный процесс управления персоналом выглядит следующим образом (Рис. 1):
Рис.№ 1. Процесс управления персоналом предприятия
Планирование персонала
Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации.
Важным этапом планирования персонала является определение потребности в нем, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Потребность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации, количество произведенной и реализованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технологии производства, организационная структура, индивидуальные показатели производительности, объем работы и структура рабочего времени.
Планирование персонала предполагает единство стратегического, тактического и оперативного планирования. Эти виды планирования взаимосвязаны, но отличаются не только сроками, но и задачами.
Отбор персонала
Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.
Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники — это люди, уже работающие в организации, внешние — люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.
Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.
Отбор и наем — процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.
В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты с работниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включать пять элементов: трудовую функцию, предмет контракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исходят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре.
Отбор и найм персонала — не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.
Мотивация и оплата труда персонала.
В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих — это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того чтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребности подчиненных.
Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида (т.е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Согласно теории А.Маслоу люди имеют потребность в росте и развитии. Прикладное значение здесь таково, что программа мотивации имеет большие шансы на успех, если нехватка в высших уровнях потребностей будет уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.
К.Алдерфер предложил трехуровневую иерархию потребностей: в существовании, родственности и росте. В дополнение к идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей у А.Маслоу, К.Алдерфер утверждал, что существует также регрессивный процесс неудовлетворения потребностей, который играет одну из важнейших ролей мотивации.
Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Оценка персонала.
Залогом эффективного управления является оценка персонала. Главная задача оценки персонала — улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.
Выделяются три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.
Центральная часть оценки — проведение оценочного собеседования.
Существует три типа собеседований: «удовлетворительно — с продвижением», «удовлетворительно — без продвижения», «неудовлетворительно-корректируемое», каждый из которых предполагает разработку рекомендаций для аттестуемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотрудников проведению собеседования и оценки.
Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.
Адаптация персонала, профессиональная пригодность.
Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.
Индивидуально-психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности человека максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.
Повышение квалификации и обучение персонала.
Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации.
Повышение квалификации осуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже.
Планирование карьеры.
Понятие карьера имеет множество значений. Карьера — это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.
Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.
Применение различных форм планирования карьеры позволяют решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.
Формирование резерва руководителей и специалистов.
Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.
Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.
Выделяют три основные формы подготовки резервистов:
индивидуальная подготовка под руководством наставника;
стажировка в должности на своем или другом предприятии;
повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.
Часть 2. Анализ организации управления персоналом в ОАО «ОТП Банк»
2.1 Характеристика ОАО «ОТП Банк»
Полное наименование банка — Открытое акционерное общество «ОТП Банк».
Сокращенное наименование банка — ОАО «ОТП Банк»
Полное наименование банка на английском языке -Open Joint Stock Company «OTPBank».
Сокращенное наименование банка на английском языке — OJSC «OTP Bank».
ОТП Банк — до февраля 2008 года Инвестсбербанк — был образован в 1994 году.
ОАО «ОТП Банк» — дочерний банк Группы ОТП (OTP Group), являющейся одной из крупнейших банковских групп Центральной и Восточный Европы. Материнскому банку Группы, OTP Bank Plc., принадлежит 95,9% акций ОАО «ОТП Банк». OTP Group считает российский рынок одним из своих стратегических приоритетов.
ОТП Банк является универсальным банком. В то же время розничное кредитование является основным направлением бизнеса ОТП Банка, в состав которого входят:
· кредитование в точках продаж (POS-кредитование). Банк занимает 2-е место в данном сегменте рынка. Кредитование в торговых точках позволяет Банку диверсифицировать географические риски и предоставлять услуги клиентам по всей территории России;
· кредитные карты — 4-е место на рынке. Кредитные карты предлагаются наиболее качественным заёмщикам POS-кредитования.
· кредиты наличными. Банк возобновил активное кредитование по данному направлению в 2010 году.
ОТП Банку присвоены высокие кредитные рейтинги, что является отражением успешной бизнес-стратегии, кредитной политики, отточенной системы риск-менеджмента, а также поддержки со стороны OTP Group.
ОТП Банк осуществляет обслуживание клиентов через собственную сеть, которая состоит в настоящее время из более чем 200 точек обслуживания клиентов различного формата в 71 регионе РФ, а также масштабной сети, расположенной по всей России и насчитывающей более 10 тысяч торговых точек компаний-партнеров, по выдаче потребительских кредитов. Услугами ОТП Банка пользуются более 2,6 млн клиентов.
ОТП Банк входит в число 50 крупнейших банков России по состоянию на 1 января 2014 г.
Банк продолжает устойчивое и динамичное развитие, его финансовое положение укрепляется, все основные показатели, характеризующие состояние банка, стабильно растут.
2.2. Анализ движения и качества персонала
В данном разделе проведем анализ состава работающих по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности работающих. Для этого, заполним таблицу 1, согласно изученным документам предприятия. Все данные возьмем за три предшествующих года, а именно 2011г., 2012г., 2013г. После чего, рассчитаем коэффициенты характеризующие производительность и использование трудовых ресурсов, а так же оплату труда. управление персонал кадры
Рациональное использование персонала предприятия — непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Во многом это зависит от правильного подбора персонала. Ведь необходимо учесть множество факторов для того, чтобы получить полноценную ячейку под названием — трудовой коллектив.
Именно на сотрудниках лежит ответственность за общение с клиентами, поиск наилучшего финансового решения, открытие новых отделений и филиалов. За счет грамотной системы мотивации, высокой корпоративной культуры, основанной на современных международных стандартах, сегодня сотрудники ОТП Банка являются одним из ключевых активов.
Кадровая политика банка была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов в период реорганизации банка, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Численность сотрудников в течение года увеличилась более чем в 2 раза — с 5 474 до 12 949 человек, что является свидетельством активного развития банка (рис.2).
Значительное увеличение численности персонала, а также четкая ориентация на стратегические цели ОТП Банка потребовали существенной перестройки и оптимизации всех процессов управления персоналом.
Одним из приоритетных направлений в 2012 г. была работа с региональной сетью банка. Сетевым единицам различного формата (филиалам, представительствам, кредитно-кассовым офисам) оказывалась всесторонняя поддержка в подборе, адаптации, обучении, оценке и мотивации персонала. Внимание было сосредоточено на формировании долгосрочных основ оптимального сотрудничества, которое базируется на едином понимании стратегических задач развития, использовании современных информационных технологий, эффективном менеджменте, исполнительской дисциплине.
Рис.№2 — Динамика численности персонала в 2013г.,чел.
Увеличение численности персонала и необходимость работы с регионами обусловили изменение технологий кадровой работы и управления персоналом, основой которых стали автоматизация и стандартизация внутренних процессов.
Таблица № 1
Динамика численности персонала 2011-2013 г.
|
Показатели |
Единицы измерения |
2011 |
2012 |
2013 |
|
|
1.Общая численность работников, всего |
человек |
4974 |
5490 |
12965 |
|
|
В том числе: |
|||||
|
мужчины |
2517 |
2971 |
5116 |
||
|
женщины |
2457 |
2519 |
7872 |
||
|
2.Численность работников по возрастным группам: |
человек |
||||
|
до 18 лет |
0 |
0 |
0 |
||
|
18-30 лет |
4561 |
5073 |
12148 |
||
|
31-40 лет |
258 |
259 |
564 |
||
|
41-50 лет |
141 |
142 |
237 |
||
|
51-59 лет |
6 |
7 |
8 |
||
|
60 лет и более |
8 |
8 |
8 |
||
|
51-54 года (женщины) |
5 |
1 |
0 |
||
|
51-59 лет (мужчины) |
1 |
6 |
8 |
||
|
55 лет и более (женщины) |
5 |
5 |
4 |
||
|
60 лет и более (мужчины) |
3 |
3 |
4 |
||
|
3.Численность основного персонала, всего |
человек |
4962 |
5474 |
12949 |
|
|
В том числе: |
|||||
|
мужчины |
2517 |
2971 |
5116 |
||
|
из них: |
|||||
|
руководители |
826 |
984 |
1792 |
||
|
работники-специалисты |
727 |
865 |
1498 |
||
|
операционные работники |
557 |
624 |
1095 |
||
|
стажеры |
408 |
498 |
733 |
||
|
женщины |
2457 |
2519 |
7872 |
||
|
из них: |
|||||
|
руководители |
826 |
827 |
2859 |
||
|
работники-специалисты |
726 |
726 |
1963 |
||
|
операционные работники |
515 |
509 |
1725 |
||
|
стажеры |
389 |
457 |
1325 |
Результаты анализа показывают, что состав сотрудников по категориям персонала в ОАО «ОТР Банк» значительно изменился.
Как видно по данным таблицы, численность персонала в 2012г. по сравнению с 2011г. увеличилась и составила 110,4% ,что в абсолютном выражении составило на 516 человек больше. А в 2013г. численность работников увеличилась более чем в два раза, а именно на 7475 человек.
Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равно. Это можно аргументировать, тем, что организация за ставит большой акцент на психологическом климате персонала. Тем самым, руководство предприятия не разделяет персонал на мужчин и женщин.
В социально-демографическом анализе состава работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает других групп, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же ОАО «ОТП Банк» ставит большие цели на молодых специалистов.
В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников. Страх потери работы способствует повышению уровня удовлетворенности практически всеми элементами производственной ситуации, в частности, ведет к большей удовлетворенности объемом выполняемой работы, условиями быта и труда на предприятии в целом.
Для молодых работников наряду с такими ценностями, как здоровье, личная жизнь, полноценный досуг, важное значение приобретает карьерный рост.
Отсутствие вспомогательного персонала, обуславливается тем, что все помещения по Российской Федерации в которых расположены отделения банка арендуемые, и данные работники не являются персоналом организации.
Таблица №2
Квалификационно-профессиональная структура
|
Показатели |
Количество человек |
|||
|
2011 |
2012 |
2013 |
||
|
Численность, всего В том числе со стажем работы по специальности: более 10 лет из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности более 10 лет Коэффициент квалифицированности от 3 до 10 лет из них женщин/мужчин прошедшие квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности от 3 до 10 лет Коэффициент квалифицированности менее 3 лет из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности до 3 лет Коэффициент квалифицированности |
4974 1004 704/300 260 1477 0.7 1477 821/656 711 1720 0.9 2481 1520/961 820 931 1.0 |
5490 1124 805/319 411 1560 0.7 1968 1210/855 1620 2724 0.7 2020 1167/853 682 916 1.0 |
12965 2650 1400/1250 1000 3050 0.8 3998 1928/2080 2460 4250 0.9 6317 4528/1789 3124 3502 1.0 |
|
|
Общий коэффициент квалифицированности |
0.7 |
0.7 |
0.8 |
Из данной таблицы 2 видно, что квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности значительно не меняется. За счет того, что организация постоянно проводи обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы отделом обучения.
Таблица №3
Повышение профессионального образования
|
Показатели |
Количество человек |
|||
|
2011 |
2012 |
2013 |
||
|
1.Общая численность операционных работников, всего В том числе: с общим средним образованием с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей) со средним профессиональным образованием (техникум, колледж) с общим высшим образованием (бакалавр) со специальным высшим образованием (специалист) 2.Общая численность служащих (руководителей и административных работников), всего В том числе: с общим средним образованием с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей) со средним профессиональным образованием (техникум, колледж) с общим высшим образованием (бакалавр) со специальным высшим образованием (специалист) с учетной степенью из них: 1. магистров (и среди них магистров делового/публичного администрирования) 2. кандидатов наук (и среди них докторов делового/публичного администрирования) 3. докторов наук |
4974 407 481 2361 1088 637 1965 60 102 524 794 351 134 9 12 4 |
5490 510 591 2442 1289 658 2058 75 126 536 814 365 142 9 12 4 |
12965 2652 3288 4238 1964 823 5965 198 563 1670 2389 677 468 10 14 7 |
Судя по данным приведенным в Таблице 3 уровень образованности рабочих кадров в ОАО «ОТП Банке» в течении трех анализируемых лет практически не изменился.
Большую долю представляют сотрудники со среднем профессиональным и с общим высшим образованием. Существует взаимосвязь образования и текучести кадров. По мере роста уровня высшего образования изменяются мотивы текучести кадров.
Рис.№3-Структура по уровню образования
Таблица №4
Подготовка и повышение квалификации кадров
|
Показатели |
Количество человек |
|||
|
2006 |
2007 |
2008 |
||
|
1.Подготовка новых работников и переподготовка (в том числе и обучение вторым и совмещаемым профессиям) Способ подготовки и переподготовки, всего: индивидуальное обучение корпоративное Оплата, всего: В том числе: за свой счет за счет организации Кем обучались, всего: В том числе: специалистами организации внешними специалистами |
357 290 90 200 357 10 300 357 320 37 |
450 364 104 260 450 50 500 450 450 120 |
950 750 385 365 950 350 600 950 680 270 |
|
|
2.Повышение квалификации Способ: индивидуальное обучение корпоративное Как оплачивается обучение, всего за свой счет за счет организации Кто проводил обучение всего В том числе: Специалисты организации Внешние специалисты |
512 431 81 512 431 81 512 81 431 |
620 482 138 620 482 138 620 138 482 |
1250 295 955 1250 295 955 1250 955 295 |
Из данной таблицы видно, что подготовка новых работников в организации происходит за счет корпоративного обучения. А повышение квалификации происходит индивидуально, по желанию работника, за собственный счет.
В связи с изменениями структуры дополнительных офисов и приоритетами развития розничного кредитования дирекцией розничных продаж была поставлена задача по обучению операционно — кассового персонала и специалистов отделов продаж дополнительных офисов, которая успешно реализовалась на практике. Значительное развитие получило дистанционное обучение, существенно увеличилось как количество электронных учебных курсов, так и количество сотрудников, получивших возможность проходить обучение дистанционно, наибольшая часть которых работает в региональной сети.
В банке успешно реализован масштабный проект по внедрению системы оценки выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) среди сотрудников головного офиса и филиалов. За истекший период в оценке приняли участие около 1900 сотрудников. В рамках оценки КПЭ проведено исследование удовлетворенности работой структурных подразделений («Сервис-код»);его результаты являются ресурсом повышения внутренней клиенто — ориентированности.
Большое внимание в ОТП Банке было уделено совершенствованию процесса адаптации новых работников, что является одним из важнейших элементов кадровой политики в любой современной бизнес-единице.
В течение года налажено четкое сопровождение процесса адаптации: обучение новых сотрудников по базовым курсам, внедрение нового инструмента — адаптационного семинара-тренинга.
При поддержке руководства банка новый импульс развития получила система наставничества, ставшая популярной во многих международных компаниях.
Начата работа по созданию системы оценки по компетенциям для сотрудников фронт подразделений, которая будет способствовать формированию эффективной программы обучения персонала и принятию консолидированных кадровых решений.
Руководство ОТП Банка уделяет большое внимание социальной защите и поддержке своих работников. Обеспечивает сотрудникам социальную защиту на уровне общепринятых мировых стандартов.
В целях развития корпоративной культуры, а также повышения доверия и информированности сотрудников ОТП Банк выпускает корпоративную газету «Наш вклад». В 2007 г. дополнительно к печатному варианту появился и электронный — теперь региональная сеть имеет возможность своевременно получать актуальную и разностороннюю информацию о текущей жизни банка.
Из данных таблицы 5 видно, что общее положение на предприятии в 2008 году очень хорошо улучшилось по сравнению с предыдущими годами. Если в 2006г. было принято 737 человек, а в 2007г. 1007 человек, то в 2008г. это количество увеличилось до 7575человек. Это говорит о то, что, даже не смотря на экономический кризис в стране, организация набирает свои обороты. А именно расширяет сеть своих представительств.
Таблица №5
Движение и текучесть кадров
|
Показатели |
Количество человек |
|||
|
2011 |
2012 |
2013 |
||
|
1.Принято работников , всего В том числе: по вольному найму по целевому направлению: вузов колледжей лицеев по направлению службы занятости по заявке рекрутинговым агентствам |
737 554 173 69 — — 65 39 |
1007 625 382 212 51 — 75 44 |
7575 5237 2338 1167 681 — 290 200 |
|
|
2.Выбыло сотрудников, всего В том числе: уволено за нарушения трудовой дисциплины по сокращению штатов по собственному желанию |
728 0 330 398 |
491 0 200 291 |
100 0 0 100 |
|
|
3.Из числа уволившихся по собственному желанию, всего В том числе: неинтересная работа низкой зарплаты причина не указана |
398 45 55 298 |
291 15 87 194 |
100 0 0 100 |
Анализируя причины текучести рабочих кадров в ОТП Банке можно отметить, что большое их количество покидает предприятие из-за неудовлетворительной заработной платы. В 2012 году по этой причине уволилось на 32 человека больше, чем в 2011.
Однако, имеют место и положительные моменты. Так, увольнений в связи с неинтересной работой в 2012 году на 30 человек меньше, чем в 2011 году.
Таблица №6
Коэффициенты движения кадров
|
Наименование показателей |
Численность персонала |
|||
|
2011г. |
2012г. |
2013г. |
||
|
Коэффициент оборота по приему |
0,0397 |
0,0343 |
0,09 |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию |
0,0532 |
0,0442 |
0,08 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
0,0195 |
0,0178 |
0,05 |
|
|
Коэффициент постоянства состава |
1,005 |
1,004 |
1,45 |
Руководству предприятия и бюро по подготовке кадров ОАО «ОТП следует добиваться снижения коэффициента текучести. Для этого необходимо повышать уровень образования кадров и степень их квалификации. А так же можно усовершенствовать систему набор и отбор персонала, профориентация и адаптация.
Часть 3. Совершенствование организации управления персоналом в ОАО «ОТП Банк»
Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ОТП Банк» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва.
Рекомендации по совершенствованию оплаты труда.
Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:
тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;
подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;
разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.
Рекомендации по подготовке кадрового резерва.
Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва .
Работа с резервом предполагает:
анализ потребности в резерве;
формирование и составление списка резерва;
подготовку кандидата;
Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.
Формирование и составление списка резерва включает:
формирование списка кандидатов в резерв;
создание резерва на конкретные должности
В процессе формирования резерва следует определить
кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
кто из включенных в списки должен пройти обучение;
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.
Система кадрового резервирования решит следующие задачи:
обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;
мотивация персонала;
достижение большей гибкости в использовании персонала;
совершенствование кадрового потенциала;
обеспечение непрерывности процесса;
обеспечение управления карьерой персонала.
Заключение
В результате исследования выявлено, что ОАО «ОТП Банк» успешно осуществляет свою деятельность.
Персонал организации молодой, инициативный и готов постоянно обучаться. Несмотря на свою молодость, сотрудники достаточно компетентны в своей сфере деятельности. Созданы все условия, для того что бы сотрудники расширяли свой кругозор знаний.
Коэффициент текучести персонала составляет 5 %. Коэффициент находится в норме естественной текучести кадров.
С начала 2015 года планируется набор персонала в связи с открытием 6 новых кредитно-кассовых центров.
Основной проблемой на предприятии является неудовлетворенность персонала размером оплаты труда и отсутствие кадрового резерва. Основным фактором роста заработной платы на предприятии является темпы инфляции. Предприятию необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая обеспечить достойный уровень жизни работникам и членам их семей, а так же будет способствовать повышению производительности труда работников. Коллектив в банке молодой и у большей части сотрудников есть маленькие дети и заочно обучаются в высших учебных заведениях, что и является предпосылками для создания кадрового резерва.
В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относится к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом предприятия.
Библиографический список
Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии.М.:ГАУ, 2006г.
Деслер Г. Управление персоналом.-М.:Бином, 2005г.
Шейл П. руководство по развитию персонала / Пер. с англ. СПб., 2006.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персона-лом.-М.:ГАУ,2007г.
Годовые отчеты ОАО «ОТП Банка» за 2011,2012,2013 года.
Пересветов Ю.В., Карпычева М.В., Иванова Е.А. Менеджмент. Курс лекций. -М: МИИТ, 2010. — 176 с
Афонасова М.А. Менеджмент: Учебное пособие. Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. — 251 с.
Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007. — 528 с.
Герчикова И,Н. Менеджмент: Учебник. — М., 2001.
Информационный Меморандум ОАО «ОТП Банка»
http://audit.emd.ru/doc/org_structure.php
Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. -М., 2005.
Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. -М., 2005.
Размещено на
