Пример курсовой работы по менеджменту: Основы менеджмента-2004

Выдержка из текста работы

Теория рационализации Ф.Тейлора. Административная теория А.Файоля. «Классическая» теория организаций. Теория «человеческих отношений» Э.Мэйо. Иерархическая теория Маслоу. Двухфакторная теория Херцберга. Теория стилей руководства Макгрегора. Школа лидерского поведения. Стратегия модификации.

Введение в менеджмент. Менеджмент менеджер. Цели и функции менеджмента. Типы организационной структуры. Цели организации и их классификация. Управление по целям. Функции менеджмента. Жизненный цикл организационной структуры.

Современное состояние производства характеризуется некачественным менеджментом, неэффективным использованием такого важнейшего ресурса как организация отношений между работниками того или иного производства. Решая важнейшие задачи общества, страны с высокоразвитыми производственными отношениями стремятся развивать не столько технические, естественные знания, сколько гуманитарные и социальные. В самой развитой стране мира США в 250 университетах и колледжах преподают менеджмент в полном объеме. А это десятки миллионов человек, которые получили навыки формирования и использования системного мышления, освоили основные принципы и методы управления и работы в любом коллективе, малой группе. Несколько поколений специалистов разного образа за последние десятилетия ХХ века сумели получить профессиональную подготовку в области человеческих отношений. Количество проведенных с их участием эмпирических исследований в сфере управления персоналом превышает если не миллионы, то сотни тысяч.

Наши руководители в области здравоохранения в настоящее время практически лишены возможности получить фундаментальные знания по организации эффективной системы управления. Приобретаемые знания и навыки достаются действующим специалистам с неоправданно большими затратами, иначе говоря методом проб и ошибок. В бурно развивающемся мире, постоянно меняющихся экономических и социальных условиях такой подход к проблемам управления нельзя признать эффективным.

История и практика современного менеджмента накопила богатейшие теоретические знания и эмпирический материал.

Теория рационализации Фредерика Тейлора

Американский инженер и ученый Фредерик Тейлор (1856 – 1915) по праву считается родоначальником науки управления. Он заложил основы технического совершенствования организации труда на предприятии. Именно ему обязаны современные производители созданием плановых бюро и инструктивных карточек на рабочих местах, действующим до настоящего времени приемам резания металла и учета результатов на рабочих местах.

Наряду с техническими изобретениями Ф.Тейлору принадлежит честь открытия социальных явлений и усовершенствований социальной организации, которые обогатили мировую науку. В частности, он открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков до уровня отстающих по производительности труда. Он полагал, что трудиться хорошо человеку мешает боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация вскоре срежет расценки и заставит его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату. Типичный американский рабочий конца 1Х – начала ХХ века трудился на одну треть или на две трети от своих возможностей. Он сознательно работал плохо. Сознательное ограничение нормы выработки Тейлор назвал «работой с прохладцей» (саботажем), а сегодня его называют рестрикцизмом.

Помимо угрозы, идущей «сверху», на рабочего «снизу» оказывают влияние малая группа. Она также не заинтересована в высокой эффективности. В малой группе зреет заговор, возникают неформальные нормы труда, нарушение которых грозит применением беспощадных санкций. Тейлор проводил специальные интервьюирование и анкетирование, изучая человече­ское поведение.

Он считал, что не техника и экономика, а управление людьми — ключевой вопрос современной Америки. Только ре­шив его, можно создать современную организацию труда.

Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления:

внедрение экономных методов работы, профессиональный подбор и обучение кадров, рациональная расстановка кадров, сотрудничест­во администрации и работников. Их внедрение позволяет резко (в 2—3 раза) повысить производительность труда. Руководство он понимал как сложнейшее искусство и точную науку одно­временно. Расчет и интуиция — залог успеха. Тейлор разрабо­тал две концепции — «достигающего рабочего» и «достигающего руководителя».

Согласно концепции «достигающего рабочего» человеку надо поручить такое задание, которое требовало бы максимума уси­лий, но не вредило здоровью. После того как он освоил про­стой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творче­ских возможностей. Трудолюбивых и инициативных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические ха­рактеристики. Так появилась идея профотбора. Ее дополнила концепция профессионального обучения.

Она состояла из системы педагогических приемов: обучение навыкам, расширение знаний, тренировка и самостоятельное изучение своей работы. В обучении людей требовалась посте­пенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилуч­шие приемы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно — от самых легких наказаний (выго­вор) до самых сильных (штраф, а затем — увольнение). Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора. Она основана на принципе индивидуального вклада: больше выработал — выше заработная плата.

Согласно концепции «достигающего руководителя» одного мастера, отвечавшего в цехе за все, заменяла «функциональная администрация», состоявшая из восьми узкоспециализирован­ных (выполнявших какую-то одну функцию) инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь админи­страция заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудится. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать не только техническим специалистом, но и со­циальным инженером: знать личные качества подчиненных, решать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: прежде чем администрация потребует от подчиненных хорошей работы, она сама должна трудиться в два раза лучше.

Идеи и опыты Ф. Тейлора оказали революционное влияние на всю науку управления, а внедрение его теории изменило культуру труда в американской промышленности.

Административная теория А.Файоля

Французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841—1925) создал так называемую административную теорию управления. А. Файоль говорил: управлять — значит вести пред­приятие к определенной цели, извлекая максимум из имею­щихся в распоряжении ресурсов. Управление включает такие виды деятельности: техническую, коммерческую, финансовую, защит­ную, бухгалтерскую и административную. Администрирование относилось им к области управления персоналом.

Его теория состоит из двух частей — функций управления и принципов управления. Функции отвечают на вопрос, что делает руководитель, а принципы — как он это делает. Функций всего пять: предвидение, планирование, организация, координирование и контроль. Они до сих пор считаются основными в менедж­менте. Файоль положил начало структурно-функциональному подходу. Он называется так потому, что все функции расписаны но уровням управления — каждому свои и в разном объеме. Существовавшую до него линейную структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами. Тем самым он стал родоначальником самой распространенной системы — линейно-штабной структуры.

Файоль выделил 14 принципов управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство командования, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общей цели, воз­награждение, централизация, иерархия (скалярный принцип), по­рядок, равенство, стабильность персонала, инициатива, корпора­тивный дух. Если функции — обязательные элементы, выпадение которых (хотя бы одного) разрушало всю технологию управления, то принципы — это постоянно пополняющийся перечень положе­ний, обобщающих живую практику руководителя. Они конкретны и зависят от ситуации. Функции составляют «науку администриро­вания», а принципы — «искусство администрирования».

Не все принципы одинаково важны. К главным он причис­лял единство командования и единство руководства. Многие принципы Файоля звучали афористично. Например, принцип порядка гласил: «место для каждого и каждому свое место». К двум главным Файоль присоединял принцип власти и принцип разделения труда. Они задавали характер структуры управления. Разделение труда требовало специализации руководителя на узком круге задач. Без этого нет четкой координации, по­рядка и распределения обязанностей, а без них организацию разъедает дублирование функций. Согласно принципу едино­началия работник может получать приказы только от одного начальника. Сфера деятельности любого должностного лица определена в терминах диапазона контроля, числа подчинен­ных и функциональных обязанностей исполнителей. Власть — это право командовать и возможность заставлять других подчи­няться. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. И наоборот. Хотя в действительности поведение менеджеров строится на обратном: они стремятся к максимуму власти и к минимуму ответствен­ности. Файоль различал два типа власти: институционализированную (формальную) и персональную (неформальную). Первая проистекает от должности, вторая — от индивидуальных ка­честв. Сегодня подобный принцип принят на вооружение в со­циологии организаций.

«Классическая» теория организаций

Усилиями Ф. Тейлора, М. Вебера и А. Файоля был заложен фундамент так называемой «классической» теории организаций.

Исходная идея «классической» теории звучит так: эффек­тивная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Представители этой теории стреми­лись конструировать организацию так же тщательно, как кон­струирует сложную машину инженер, — на логически последо­вательных и непротиворечивых законах. Верховным законом выступает принцип координации. Он обязывает согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и по верти­кали. Координацию осуществляет лидер. Для кратковремен­ных и простейших работ, например переноски бревна, сго­дится неформальный лидер. Для долговременных и скоорди­нированных усилий сотен людей нужен формальный лидер (руководитель), приказы которого получают законную силу благодаря формальной структуре власти. За ним стоит вся мощь управленческой иерархии, через нее он приобретает ин­ституциональный авторитет.

Лидер в организации не может обойтись без делегирования. Это один из важнейших принципов современного управления. Делегирование означает передачу вышестоящим руководителем части своих прав помощникам или подчиненным. Отсутствие делегирования оборачивается чрезмерной загрузкой руководи­теля мелочными вопросами, а излишнее делегирование чревато отказом от власти. Эффективный менеджер должен решать главные вопросы, доверяя другим решать второстепенные.

Скалярный (от лат. scalaris — ступенчатый) принцип означал необходимость иерархического построения организаций, а функциональный предполагал, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определены на­столько детально, насколько это можно. Иначе зазвучал файолевский принцип порядка. Теперь он предполагал соответствие людей структуре. Сегодня менеджеры думают иначе: структуру организации создают под людей. Но тогда рассуждали по-другому: строить организацию под людей — значит консервиро­вать их недостатки. Такой метод предполагает, что если нашелся хороший специалист, то под него надо создавать отдел, лаборато­рию, сектор. В одной компании это оправдает себя, а в десятках других к власти придут авантюристы. Формальная логика требует, чтобы вначале создавалась продуманная структура, где нет дубли­рования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивались подходящие люди. Многие современные организа­ции, добившиеся успеха, именно так и поступают.

Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал административную ответственность одного лица, или, иначе, запрещение одному человеку подчиняться сразу двум руководи­телям. Он, как и принцип департаментализации, определял, какой будет структура организации. Принцип департаментали­зации требовал строить организацию «снизу вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. При движении «сверху вниз» обязательно появляются лишние управленческие звенья. Наконец, принцип диапазона контроля предполагал, что директор крупного предприятия не должен иметь более 3—6 подчиненных. При арифметическом росте числа подчиненных количество возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л. Урвик). Сейчас появились бо­лее точные цифры: при физической работе — 30, при умствен­ной — не более 8 человек (Р. Дэвис).

Успешные менеджеры должны придерживаться принципа со­ответствия. Он гласит: на всех уровнях управления власть и от­ветственность должны совпадать, быть равными. Когда власть ве­лика, а ответственность мала, наступает произвол. Противополож­ный вариант ведет к нерезультативности действий. Ответственность лиц, наделенных значительной властью, абсо­лютна лишь в известных границах, обозначенных статусом и полномо­чиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю пол­ноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

Теория «человеческих отношений» Э. Мэйо

В 30-е годы постепенно набирает силу, а затем становится господствующим новое направление в социологии организаций — «человеческие отношения», или «гуманистический вызов». Самоназвание свидетельствует, что оно представляло собой альтер­нативу «классической» теории. Основной вклад в него внесли Э. Мэйо, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг, Ф. Ротлисбергер.

Родоначальником нового направления считается американ­ский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880—1948). Все нача­лось со знаменитых Хоторнских экспериментов, проходивших в Вестерн Электрик Компани (близ Чикаго) в 1927—1932 гг.

В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвардского университета доказали, что на производительность труда влияют не только технико-экономические, но и социально-психологические факторы.

Действовали они на нее двояко — то повышали производи­тельность, то понижали ее. В опыте с бригадой женщин замена авторитарного руководителя демократическим привела к росту выработки, а в опыте с бригадой мужчин ученым не удалось ничего добиться: неформальные нормы, задававшие низкий уровень производительности, оказались непреодолимым пре­пятствием. Ученые были уверены, что и позитивный, и нега­тивный результаты неопровержимо доказывают их теорию. В чем же ее смысл?

Сторонники «классической» теории полагали, что эффек­тивность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуаль­ного вознаграждения, узкой специализацией задач, единонача­лием, авторитарными методами управления, правильным под­бором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего — малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, само­дисциплиной и возможностями творческого роста, коллектив­ным вознаграждением, отказом от узкой специализации и еди­ноначалия, демократическим стилем руководства, соответстви­ем структуры людям, а не наоборот.

Ф. Ротлисбергер, коллега Э. Мэйо по Хоторнским экспери­ментам, считал, что промышленность — в такой же степени социальный феномен, в какой и экономический. Индустриаль­ная цивилизация не сможет выжить, если не выработает новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организации, отличное от предлагаемого «классической» теори­ей. Индустриальное общество, вторил ему Э. Мэйо, обезличивает людей, надо вернуть им самобытность, естественные обы­чаи и традиционные ценности. Это можно достичь, если пере­строить производство под человека. Задача менеджмента состоит в том, чтобы огромные формальные структуры, этих бюрократи­ческих монстров, гоняющихся за материальной эффективно­стью, ограничить снизу и как-то обуздать неформальной орга­низацией, построенной на принципах человеческой солидарно­сти и гуманизма. Социальной опорой могут быть только малые рабочие группы, покоящиеся на интимно-личных, доверитель­ных контактах людей.

Отличительные черты теории «человеческих отношений» — соединение формальной и неформальной структур власти, узкая специализация и широкое участие рядовых людей в управ­лении, внедрение новых форм организации труда, которые по­вышают мотивацию и удовлетворенность работой, преувеличе­ние роли малой группы и солидарности. Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в од­ном: жесткая иерархия подчиненности, формализация органи­зационных процессов несовместимы с природой человека. От­сюда — поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее актив­ный поиск повели А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу от­крыла новую страницу в изучении мотивации и поведения лю­дей в организации.

Иерархическая теория потребностей Маслоу

Первым, кто осознал законы построения человеческих потребностей, был американский психолог Абрахам Маслоу (1908—1970). Во-первых, он понял, что не сама по себе по­требность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т.е. актуальности для индивида). Во-вторых, он правильно указал критерий, благодаря которому потребности выстраива­ются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными потребностями. А. Маслоу впервые опубликовал свою концепцию в 1943 г.

Очень скоро она стала классической и вошла во все учебники. Но почему его теория называется иерархической? Ведь мы привыкли считать, что иерархия бывает только должностной. А здесь речь идет о невидимом мире побуждений и желаний. По­рядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии от низших (материальных) к высшим (духовных):

• физиологические, витальные, потребности — в воспроиз­водстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одеж­де, жилище, отдыхе;

• экзистенциальные потребности, или потребности в безо­пасности существования. Они распадаются как бы на два раз-рада — физические и экономические. Физическая безопасность — это, например, потребность в сохранении здоровья, в отсутст­вии насилия над личностью и жизнью человека. Выражаясь бо­лее широко, т.е. экзистенциально, речь идет об уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, по­требности в определенном порядке, а также о стремлении из­бежать несправедливого обращения. Экономические потребно­сти обретаются в сфере труда: гарантия занятости, страхование от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок);

• социальные потребности проистекают из нашей коллек­тивной природы. Мы жаждем дружбы и привязанности, при­надлежности к группе, общения, участия в формальной или неформальной организации, заботы о другом и внимания к се­бе, помощи близким;

• престижные потребности — в уважении со стороны «зна­чимых других», служебном росте, достижении, статусе, прести­же, независимости, признании и высокой оценке. Их еще на­чинают потребностями в оценке, или эгоистическими потреб­ностями, ибо они ориентированы на самого себя;

• духовные потребности — в самовыражении через творчество. Это потребность реализовать все, на что способен человек.

Таковы основные потребности, которые филогенетически, т.е. по мере взросления человека, и онтогенетически, т.е. по мере реализации их в качестве необходимых условий существования, следуют друг за другом. Первые два типа потребностей Маслоу называл первичными (врожденными), три оставшиеся — вторичными (социально приобретенными); процесс возвыше­ния потребностей представляет собой процесс замены первич­ных потребностей вторичными.

Однако сама по себе классификация мотивационных факто­ров не является самой ценной и интересной находкой. Подобные попытки предпринимали многие другие. Достоинство концепции Маслоу в ее «двигательной пружине» – принципе иерархии: потребности каждого нового уровня становятся актуальными (насущными) лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Поэтому принцип иерархии называют еще принципами доминанты. Маслоу предположил, что удовлетворение потребности служи мотивом или побуждением.

Только неудовлетворенная потребность организует поведение индивида, заставляя его предпринимать действия, чтобы удовлетворить ее.

Образно говоря, человеческую цивилизацию творили глубоко неудовлетворенные люди. Реальный потенциал (сила воздействия) потребности есть функция от степени ее удовлетворения.

Интенсивность потребности связана с занимаемым ею местом. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой поведения до тех пор, пока не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне, после чего доминируют потребности следующего слоя – в безопасности, и т.д. низшие потребности независимы не только друг от друга (дыхание независимо от голода), но и от высших потребностей. Поэтому человек вряд ли пойдет в музей, если он сильно голоден. Напротив высшие потребности в отличие от низших нельзя удовлетворить полностью, потому что человек постоянно совершенствуется, а это значит, что он стремится к лучшему удовлетворению тех же самых потребностей. Высшие потребности не являются константой, они возникают и исчезают, формируются и деформируются. Все потребности выстраиваются в определенном порядке: на одном полюсе находятся неконтролируемые, неподвластные человеку потребности (дыхание, голод), на другом – контролируемые и управляемые (духовные).

Если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие – в неодинаковой степени.

С социальной точки зрения человека гораздо меньше характеризуют предпочтения в пище (любит он мясо или рыбу), нежели способы удовлетворения потребности в общении, например, в выборе друзей или круга знакомых. Высшие потребности выступают еще и средством дифференциации людей. Кроме того, они в большей степени, чем другие потребности, влияют на формирование личности человека. В свою очередь, чем выше потребности, тем значительнее роль самого человека в их формировании. Получается взаимонаправленный процесс: потребности движут человеком, а он формирует их. И чем выше запросы личности, тем сложнее процесс формирования потребностей. Вот почему современная молодежь, имеющая высокий уровень образования часто разочаровывается в труде, если ей предстоит ежедневно выполнять рутинную, малоквалифицированную работу. В настоящее время именно это является одной из важных причин, почему увеличивается разрыв между сиюминутными потребностями производства и теми специальностями, которые выбирают молодые люди. Удлинение временного интервала до прихода на конкретное рабочее место — это еще одно из проявлений изменения иерархии потребностей на современном этапе развития человеческого общества.

Потребности характеризуются определенной цикличностью, т.е. они имеют свойство повторяться. Например, человек в начале своей карьеры может довольствоваться малым. Однако по мере служебного роста претензии возрастают, прежний статус равного его может не устраивать, ему необходимо выделиться оказывать большее влияние на происходящее, иметь более высокий заработок, престижные знакомства.

С целью проверить концепцию Маслоу проведены сотни конкретных исследований. Американский социолог У.Рейф сравнивал собственные результаты с иерархией потребностей Маслоу. Он пришел к выводу, что его исследование не подтверждает теорию Маслоу. В числе самых важных респонденты выделили потребности в самовыражении и безопасности, а у Маслоу они относились лишь ко второму уровню. Ученому удалось выделить и такое проявление, когда неудовлетворенные экономические потребности не оказывали существенного влияния на отношение к духовным потребностям. Даже не получив необходимого минимума определенная группа респондентов стремилась на первое место поставить духовное насыщение и самовыражение.

В 1943 г. в статье «Теория человеческой мотивации» А.Маслоу писал о том, что средний гражданин удовлетворяет примерно 85% своих физиологических потребностей (первый уровень), 70% потребностей в безопасности (второй уровень), 50% — в любви и привязанности (третий уровень), 40% в самооценке (четвертый уровень) и, наконец, 10% — в самореализации. Такова, по мнению Маслоу, идеально-типическая модель, описывающая современное ему высокоразвитое общество, развивая идеи Маслоу, американские социологи и теоретики управления П.Херски и К.Бланшард предложили модель, описывающую уровень удовлетворения потребностей граждан в различных общества. Возможны, по их мнению, три варианта.

В основании данного общества лежат неудовлетворенные физиологические потребности. Такое общество может характеризоваться как отсталое. Т.е. человек в нем не может удовлетворить потребности в питании, жилье, отдыхе.

Повышение уровня развития общества приводит к тому, что его геометрическое изображение будет выглядеть в виде ромба.

Символ ромба говорит о том, что общество предоставляет возможность своим гражданам удовлетворить физиологические потребности на приемлемом для них уровне. К тому же население данной страны имеет возможность для удовлетворения духовных потребностей. Но социальные потребности характеризуются неразвитой инфраструктурой удовлетворения. Наконец, третья модель описывает развитое индустриальное общество, где удовлетворены все низшие и средние потребности. Стандарты и качество жизни, уровень образования людей постоянно растут. Человек способен сменить место работы, не боясь ее потерять. Он стремится попасть туда, где раскроются его потенциальные способности. Это общество с высокой технологией и гарантией занятости. Херси и Бланшард не называют конкретные страны, которые с точностью можно отнести к той или иной модели. Теоретические критерии здесь вряд ли пригодятся, вопрос решается эмпирически. Для этого в каждой стране проводится опрос населения и выясняется, какие потребности людей и в какой степени удовлетворены, а какие — нет.

Основы менеджмента — Стр 2

ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ХЕРЦБЕРГА

Идеи А.Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга, разработанной в 1950 г. Она называется так потому, что путем эмпирических исследований ему удалось обнаружить две группы независимых друг от друга и одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации факторов:

содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность;

условия работы – политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

Содержание работы включает шесть факторов, которые ученый отнес к внутренним и назвал мотиваторами поведения. Мотив – это внутренний побудитель к действию, тесно связанный со стремлением человека удовлетворить свои личные потребности. Условия работы включают десять факторов, которые Херцберг отнес к внешним и назвал гигиеническими факторами. Их можно иначе назвать стимулами, так как стимулы в отличие от мотива относятся скорее к внешним побудителям. Они служат внешним контекстом работы и мало зависят от внутреннего мира человека, состоящего из эмоций, желаний, притязаний, ожиданий, творческих потребностей.

Между двумя теориями –Маслоу и Херцберга – существует тесная связь. Так, высшие потребности Маслоу – престижные и духовные – совпадают с шестью мотиваторами Херцберга, а низшие – физиологические, экзистенциальные и социальные – соответствуют десяти гигиеническим факторам Херцберга. Они по-разному действуют на поведение человека. Проинтервьюировав 200 инженеров и бухгалтеров из 11 отраслей промышленности Питсбурга, Херцберг установил, что когда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда были сильно удовлетворены ею, то подразумевали престижность профессии, возможности реализовать свой творческий потенциал, достигнутые успехи. Отсюда Херцберг зключил, что удовлетворенность и неудовлетворенность – совершенно разные вещи.

И еще один принципиальный вывод. Вопреки мнению А.Маслоу у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две качественно различные и независимые.

Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность – функция условий труда.

Обе системы являются равнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение производительности труда, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы – мотиваторы.

Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 10 тыс. долл. в месяц. То вряд ли он станет трудиться лучше за 11,5 тыс. деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Научные выводы Херцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы и бизнесмены. Речь идет не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Чрезмерно расчленяя работу на дробные операции и частные задания, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, подавляются действительные способности работника, возникает чувство бессмысленности труда и падает удовлетворенность работой. Обнаружив, что он является лишь винтиком в гигантской бюрократической машине, что результаты его труда не получают признания или что он не способен ни на что влиять, специалист теряет вкус к работе. Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям.

Рекомендации Ф.Херцберга применяют сотни американских компаний, в том числе и крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность его теории подтверждена данными специальных исследований, проведенных в США, Японии Финляндии, Венгрии, Индии и др.

ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА МАКГРЕГОРА

Не менее широкую известность приобрели «Теория Х» и «Теория У» Дугласа Макгрегора, разработанные им в 1957 г. «Теория Х» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. Напротив «Теория У» говорит о демократическом стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д.Макгрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «Х», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает стиля «У», к которому призывает доктрина «человеческих отношений». Еще в 30-е годы Э,Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «Теория Х» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.

Почти 100 лет американские менеджеры на практике при­держивались «Теории X», хотя она неадекватно отражала пове­дение людей. Почему? Макгрегор предположил, что она удиви­тельно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности их мышления, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авто­ритарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, ис­пользуя жесткий контроль и угрозу наказания. Если он и согла­сится хорошо трудиться, то лишь за высокое вознаграждение. Большинство людей, полагали они, предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, ли­шены больших амбиций и желают прежде всего безопасности.

Американские социологи считают, что подобные взгляды отражают викторианскую эпоху — начало европейской индуст­риализации. Менеджеры, придерживающиеся их в середине XX в., наносят своей компании непоправимый вред. Экономи­ческая ситуация в мире с тех пор изменилась, рабочие в капи­талистических странах удовлетворили свои материальные по­требности, резко повысился их уровень жизни, они стали го­раздо образованнее. Следовательно, материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более эффектив­ной работе. В соответствии с теорией Маслоу человек, удовле­творивший низшие потребности, начинает стремиться к выс­шим. «Теория X» описывает как раз низшие потребности, а «Теория У» — высшие.

Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициа­тивы, ответственности. На языке теории Херцберга все это на­зывается мотиваторами, а на языке Макгрегора — стилем «У». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развле­чения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело — основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.

Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может слу­жить основой для научного исследования. Она носит сугубо ре­комендательный оттенок и говорит лишь, что и как нужно де­лать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисцип­лины, уровень доверительности в отношениях между менедже­рами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он дает рекомендации: внедрять в компании стиль «У» или оставить все как есть. Реализация «Теории У» может вызвать серьезные изме­нения в организационной структуре, побудить отказаться от пи­рамидальной структуры, где вся власть и ответственность со­средоточены только наверху.

ШКАЛА ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ

Современная теория организаций признает, что нет од­ного единственно правильного стиля лидерства (руководства), подходящего ко всем ситуациям. Скорее таких стилей множество.

Американские ученые Р. Танненбаум и В. Шмидт попытались проранжировать все многообразие стилей и получили некоторую шкалу руководства. Крайние точки на шкале обозначают:

1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — сво­боду подчиненных;

2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы поведения. Шкала лидерского поведения стала классической схемой. Она очень удобна и наглядна, поэтому часто применяется на прак­тике. Исследователь получает данные, указывающие, что делает ли­дер (руководитель) в группе, как он принимает решения в за­висимости от того, на какой стиль он ориентируется, и опреде­ляет, как поступает руководитель и куда его следует относить. Если он принимает решения единолично, то он — авторитар­ный лидер, если он только обозначает границы недопустимого, а во всем другом предоставляет полную свободу, он — демократ. Все промежуточные позиции четко обозначены на шкале. Диагональ, пересекающая квадрат, разделяет сферу власти (обязательный атрибут авторитарного лидера) и область свобо­ды подчиненных (черта демократического стиля). Они уменьшаются или увеличиваются в объеме в зависимости от того, к какому стилю мы приближаемся.

ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА ЛАЙКЕРТА

Последователь доктрины «человеческих отношений», кол­лега Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал соб­ственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.

• В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, ред­ко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодейст­вие руководителя с подчиненными, которое строится на вза­имном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

• Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотива­ции работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

• В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознагра­ждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегри­рован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполне­нию через участие в принятии решений, касающихся установ­ления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориен­тированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль. Модели 2 и 3 — промежуточные.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно ‘ictko операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор раз­работал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). Например, «уровень дове­рительности в отношениях руководителя и подчиненного», «ха­рактер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «не существует доверия к подчиненным», «существует снисходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное:

проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полностью доверие по всем вопросам». Пункты шкалы взяты из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более конкретизированы.

Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет только водителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Теория эффективности организации

Важной проблемой в менеджменте и является определение эффективности организации. Основная функция руководителя – выполнить свои задачи не самому, а с помощью других людей, своих подчиненных. В таком случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда подчиненных, для того чтобы отличить успешного руководителя и эффективного руководителя. Американский ученый Б. Басс вос­пользовался следующей моделью.

Предположим, что руководитель А пытается повлиять на работника В, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в за­висимости от того, как справился со своей работой В. Причем успех может измеряться множеством Точек на континууме. Ес­ли даже он достиг относительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности. Допустим, А и В недолюбливают друг друга либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только в силу присущей долж­ности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А яв­ляется успешным, но не эффективным руководителем. С дру­гой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он этого хочет, т.е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достиже­ние целей организации приближает его к достижению собст­венных целей или что затрачиваемые усилия адекватно возна­граждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и эффективный руководитель. Та­ковы отношения взаимного сотрудничества и уважения. Искус­ство руководителя — ставить такие цели, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного. Например, цель — повышение производительности труда в 2 раза, стремление ра­ботника — увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (фактически выполнение работы, на которую не­возможно найти человека) и увеличение жалованья на 60%.

Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жест­ком контроле. Напротив, когда он стремится быть эффектив­ным — на персональной (неформальной) власти и общем кон­троле. Первый тип власти отличается делегированием полно­мочий сверху вниз, второй — генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать такое распределение ролей. Руководительможет быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть и успешным, и эффективным (если нацеливает подчиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).

Р. Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации. К при­чинным переменным он отнес внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальную структуру организации, экономическую стратегию и социаль­ную политику, профессионально — квалификационный состав работников и т.п. Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т.п. Наконец, ре­зультирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий — рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запроса потребителей и др.

Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причины), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем и изменение причинных переменных.

Причинные переменные: стиль и стратегия управления, структура организации и ее цели, тип и состояние технологии.

Промежуточные переменные: традиции рабочей группы, мотивы поведения, цели и ценности индивидов, экспектации и ролевые распределения.

Результирующие переменные: Производительность труда, прибыль, це­на и себестоимость продукции, заработ­ная плата, текучесть кадров, отношения с профсоюзами и потребителями.

Вред для компании, возникающий из-за нарушения модели Р. Лайкерта, очевиден. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или получить прибыль (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные). В конечном итоге он добьется вре­менных успехов, сделает себе карьеру, но межличностные от­ношения постепенно ухудшатся. Могут измениться и другие показатели: увеличатся текучесть кадров и число несчастных случаев, возрастут абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по больничным. Наконец, усилятся жа­лобы работников на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изме­нились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.

Восстановление же нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, не­жели достижение кратковременного успеха. По данным иссле­дования Р. Лайкерта, в небольших организациях на восстанов­ление социально-психологического климата уходит от года до 3 лет, в крупных — до 7 лет. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации удлиняется. Иногда приходится обновлять весь состав рабо­тающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, к низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобной ситуации оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу дает плоды, коллектив некоторое время будет работать ниже своих возможностей уже в новых условиях.

Опытный руководитель знает, что то, каким он себе пред­ставляет свой собственный стиль поведения, не имеет никакого значения.

Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, как они себе представляют этот стиль.

Руководитель может быть искренне убежден, что он «демо­крат», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффектив­ным руководителем, он должен знать, каким он видится окру­жающим.

СТРАТЕГИЯ МОДИФИКАЦИИ

В менеджменте нашла широкое применение так называемая стратегия модификации. Модификация делает акцент на наблюдаемом поведении людей в организации. Выделяются четы­ре уровня модификации, или изменения: знания, установки, поведение и групповая (организационная) деятельность. Первый уровень легко поддается изменению, для чего надо выяс­нить заранее статус знаний (квалификации) и новый уровень требований работы. Установки человека включают еще и эмо­циональную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение, так, например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудшение здоровья и даже с неприятием относиться (установка) к нему, но не в состоянии изменить поведение (бросить курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное — изменение групповой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традициями. Группа представляет собой самовосстанавливаю­щуюся форму совместной деятельности, поэтому изменить поведение отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей — дело чуть ли не безнадежное.

Но именно такова стратегия изменения, построенная на применении формальных норм и стиля руководства, ориентированного на задачу. Организационные улучшения начинаются здесь с вывешивания приказа об изменении штатного расписания, режима работы, выговоров за опоздание, контроля посещения.

Насильственная инновация, опирающаяся на инструменты и символы позиционной власти, редко достигает желаемого результата, так как начинает с самого трудного участка. В этом случае смещаются естественный порядок, очередность циклов изменения, вместо прогрессивных наблюдаются регрессивные процессы, обнаруживаются скрытые формы сопротивления.

Напротив, партисивный цикл изменений основанный на привлечении работников к участию, основанный на привлечении работников к участию (отсюда и его название) в принятии решений, начинается с формирования новых знаний у индивидов, их представления о целях организации, создания у них желаемых установок. Положительное отношение к предстоящему нововведению закрепляется в групповом участии, в разработке общих целей, создании механизма совмещения формального и неформального руководства. При насильственном вмешательстве результаты неустойчивые и все может встать на прежние места, когда руководитель потеряет свою должность. В свою очередь недостаток паритсипативного цикла – затяжной, медленный (хотя и более устойчивый) характер изменений. Здесь могут быть такие стадии, как «размораживание» (освобождение от старых установок и привычек) различные формы обучения например, интернационализация, идентификация и др.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Административная система и менеджмент. В современной теории и практике менеджмента используются следующие основные понятия: управление, административная система, менеджмент. Под управлением понимается «совокупность универсально-исторических принципов, на которых основываются взаимоотношения в иерархии в любом обществе в любую историческую эпоху». Везде, где есть организации, где есть иерархия, действуют универсально-исторические законы управления.

Управление с социально-экономической точки зрения – это властная форма закрепления социальных отношений людей, различающихся местом в системе организации труда (важностью и сложностью выполняемых задач), которое принято называть должностным положением, и местом в системе распределения труда, которое определяет размер основного вознаграждения (оклад, заработная плата) и дополнительных выплат (премия, доля от прибыли). Это искусство так направлять усилия людей к нужной не им, а организации цели, чтобы они не почувствовали никакого принуждения.

Управление может быть: системой отношений и формой взаимодействия. В первом случае говорят о социальной иерархии, диапазоне контроля, власти, ранге, статусе, ролях и т.п. во втором – о методах контроля (общем и детальном). Делегировании полномочий, стиле руководства, конкуренции, продвижении, лидерстве, конфликтах и о многом другом, что можно было бы назвать динамикой управления. С технической точки зрения управление – всего лишь рациональный способ достижения максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени.

Управление подразделяется на два вида: административную систему и менеджмент. Универсальные законы управления действуют в любом обществе, но могут модифицироваться в зависимости от конкретных социальных и экономических отношений, господствующих в различных социальных системах. Универсально-исторические законы – законы управления действуют в любом обществе, но могут модифицироваться в зависимости от конкретных социальных и экономических отношений, господствующих в различных социальных системах.

Административная система – это совокупность конкретных механизмов управления, существующих в нерыночном обществе.

Менеджмент – это совокупность конкретных механизмов управления, существующих в рыночном обществе.

Административный тип отношений характеризует рабовладельческое, феодальное и социалистическое общества. Менеджмент характеризует функционирование капиталистического общества.

Схема управления в любом обществе может быть охарактеризована как своеобразная пирамида. В ее основании находится первое — низшее звено управления. Верхняя часть пирамиды – это высший управленческой системы или иначе top – management. Если говорить о предприятия (учреждении) то это может быть руководитель, исполнительный директор, президент компании и т.п. К тому же уровню, но несколько ниже относятся заместители директора, вице-президенты, члены совета директоров.

Основы менеджмента — Стр 3

Средняя часть пирамиды – это уровень middle-management. К нему можно отнести начальников подразделений, цехов, филиалов, т.е. руководителей тех единиц организации, которые считаются основными в рамках системы в целом. Сюда же относятся заместители руководителей уровня middle-management.

В нижней части находится третий уровень управления – first – management. Сюда можно причислить руководителей первичных коллективов: бригадиров, начальников участков и супервайзеров (в переводе с английского supervisor – надзиратель, надсмотрщик, контролер).

Менеджер – это должностное лицо, в подчинении которого находится один или более индивидуальных контрибьютеров. Таким образом, если в подчинении у представителя организации нет никого, то менеджером он считаться не может. Поэтому человек, представившийся менеджером по продажам, но в подчинении которого никто не находится, а функции состоят в том, чтобы распространять товар, на самом деле может быть либо коммивояжером, прост продавцом, либо посыльным. Если какое-либо лицо называет себя менеджером музыкальной группы, в его подчинении никто не входит, а занимается он тем, что договаривается о выступлениях, составляет планы поездок, занимается коммерческими и хозяйственными вопросами, то его правильно называть продюсером, но не менеджером.

Совокупность менеджеров дает понятие менеджмента. Что это такое? Можно выделить четыре аспекта этого понятия, т.е. дать четыре его определения:

менеджмент – совокупность людей, занимающихся руководством на всех уровнях управления;

менеджмент – совокупность принципов, функций и техник, которые применяют люди, занятые в управлении. Иными словами – это инструменты управления: определенные теории, применяемые в управлении, система поощрений и наказаний; определенная техническая база: компьютеры и оргтехника;

менеджмент – наука или учение, в котором обобщается практический опыт управления и вырабатываются теоретические принципы правильного или рационального управления;

менеджмент — экономический и социальный институт рыночного общества, который притягивает к себе лучшие ресурсы нации, является престижной и привлекательной сферой занятости. Он определяет идеалы, ценностные ориентации и культурные стереотипы данной нации.

Другое очень важное понятие «администрация». Он может быть использован в двух значениях: администрация – совокупность людей, определяющих стратегию управления в данной фирме или государстве; администрация – совокупность людей, занятых управлением, кроме руководителей первичного звена.

Принципиальное отличие менеджеров и администрации заключается в том, что первые заняты, прежде всего, оперативным контролем за предприятием, связанным с реально складывающимися для организации обстоятельствами и условиями. Администрирование – это осуществление общего и стратегического руководства предприятием. Кроме того, если термин «администратор» применим только к руководителям высокого звена, то термин «менеджер» относится ко всем уровням управления. Таким образом, к высшему звену руководства можно применять оба термина, с меньшей уверенностью это можно отнести к должностям на среднем уровне управления (начальник цеха, отдела, отделения и т.д.).

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответственно ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом М.Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципы: четкое разделение труда, следствием этого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности, осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используется организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая все организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются подразделениями, характеризующими выполнение своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым и крупносерийным типом производством, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в науке и технике. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят неравномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости передачи информации и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативных и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации является так называемая дивизионная структура. Первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования к 60-70-м годам ХХ столетия. Необходимость новых подходов к организации управления было вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизионные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управление на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в 60 – 70-е годы, т.е. в то время, когда решалась проблема повышение уровня концентрации и укрупнение хозяйственных единиц. Основная цель такой управленческой политики заключается в том, чтобы повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулируется из единого центра. Таким путем создавались условия для объединения производства и науки.

Различные модификации иерархических структур не позволяют, однако, решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождение высшего звена от оперативного управления. Требуется переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, ил органические является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения, работающего на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу (при контрактной форме – увольняются). Такая структура обладает большей гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной степени зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны, когда они используются с новыми экономическими стимулами и формами осуществления деятельности.

Контрольные вопросы

1. Основные принципы теории Ф.Тейлора

2. Практическая значимость теории Ф.Тейлора в управлении людьми

3. Административная теория А.Файоля

4. Функция управления и принципы управления в теории А.Файоля

5. Классическая теория организаций

6. Теория «человеческих отношений» Э.Мэйо

7. Различия в теории «человеческих отношений» и классической теории организаций.

8. Иерархическая теория потребностей Маслоу

9. Основные виды потребностей в теории Маслоу

10. Двухфакторная теория мотивации Херцберга

11. Возможности использования в современной экономике принципов управления теории Херцберга

12. Теория стилей руководства Макгрегора

13. Теория стилей руководства Лайкерта

14. Теория эффективности организации

15. Основные типы организационной структуры