Содержание
Введение…………………………………………………………………………….3
Глава 1. Основные направления становления и развития управленческого учета в организациях торговли
1.1 Понятие «управленческий учет» его объекты, функции и задачи…………..4
1.2 Развитие управленческого учета в России. Создание Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Министерстве экономического развития и торговли Российской Федерации…6
1.3. Классификация затрат и доходов применительно к организации управленческого учета в организациях торговли…………………………………9
1.4. Применение комплексной автоматизации для становления управленческого учета в организациях торговли……………………………….13
Глава 2. Основные направления управленческого учета в ООО «Рыбный день»
2.1. Характеристика деятельности ООО «Рыбный день»………………………17
2.2 Предпосылки для становления и развития управленческого учета ООО «Рыбный день»…………………………………………………………………….18
2.3 Этапы внедрения и организация управленческого учета в ООО «Рыбный день»………………………………………………………………………………..20
2.4 Примеры проведения управленческого анализа в ООО «Рыбный день»….21
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управленческого учета в ООО «Рыбный день»…………………………………………………………….26
Заключение……………………………………………………………………….28
Библиографический список……………………………………………………..30
Приложение 1…………………………………………………………………….31
Приложение 2……………………………………………………………………..32
Приложение 3……………………………………………………………………..33
Выдержка из текста работы
Управленческий учет — система учета, планирования, контроля, анализа, доходы, расходы и результат хозяйственной деятельности в необходимых аналитических разрезах для оперативного принятия различных решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности фирмы в краткосрочных и долгосрочных перспективах.
Управленческий учет в основном использует те же принципы, что и финансовый, и является логическим следствием развития бухгалтерского учета, его эволюции.
С исторической точки зрения произошедшее в середине XX в. выделение управленческого учета из системы бухгалтерии связано с развитием техники и технологии производства, науки и практики менеджмента, появлением новых инструментов рынка, усилением конкуренции. Увеличилось количество вариантов решения экономических проблем и ситуаций, они усложнились. Возросла и цена ошибки из-за неправильно принятого решения по управлению предприятием.
Вместе с тем следует отметить, что эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.
Управленческий учет не представляет собой учет в узком смысле слова как систему сбора, регистрации и обобщения информации. Это скорее система управления предприятием, интегрирующая в себе различные подсистемы и методы управления и подчиняющая их достижению единой цели.
Актуальность рассматриваемой темы курсовой работы заключается в особом месте, занимаемом управленческим учетом в области контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью производственного предприятия, где особая роль принадлежит влиянию управленческого учета на эффективность экономики предприятия. Для рационального управления затратами возникла очевидная потребность в их классификации по месту возникновения и центрам ответственности. Для совершенствования контроля над затратами каждое предприятие в силу своих производственных особенностей должно выбрать самостоятельно метод калькулирования затрат, который отражается в учетной политике. Но на практике, в России, до сих пор нет четкого понимания последовательностей действий при ведении учета, а также взаимосвязей бухгалтерского и управленческого учетов. На мой взгляд, рассмотрение основных принципов данных видов учета, должно помочь в разграничении и структуризации действий по ведению учета.
Целью курсовой работы является рассмотрение организации и развития управленческого учета в России в целом и в сфере производства в частности — на примере конкретного производственного предприятия — общества с ограниченной ответственностью «Эльфа» (далее — ООО «Эльфа»), специализирующегося на пошиве детских и подростковых вещей, особенностей нормативно-правовой литературы в области управленческого учета, а так же анализ их роли в современной бухгалтерии.
Исходя из заявленных целей, следует выполнить следующие задачи:
рассмотреть исторический аспект становления и развития управленческого учета в Российской Федерации;
определить место управленческого учета в системе бухгалтерского учета объекта исследования;
рассмотреть принципы формирования организационно-методологической модели управленческого учета;
изучить основные направления формирования системы управленческой отчетности;
определить место бюджетирования в системе управленческого учета.
Предметом курсового исследования является организация и развитие управленческого учета на производственном предприятии на примере конкретной организации — ООО «Эльфа».
управленческий учет бюджетирование организационный
Глава 1 Понятие управленческого учета
Руководство предприятия ежедневно принимает решения — как по текущим вопросам производства, закупок, реализации, так и стратегического характера, в области кредитной политики, инвестиций, направлений развития. Для этого необходима оперативная и точная информация о финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Обеспечение управленческого персонала такой информацией является задачей бухгалтерского учета. Однако традиционный бухгалтерский учет ориентирован прежде всего на удовлетворение фискальных требований государства и поэтому часто не содержит сведений, необходимых для управления. Данные в нем обрабатываются недопустимо долго и попадают к руководителю, когда момент принятия решения уже упущен (так, финансовые результаты месяца руководитель узнает зачастую только к концу следующего месяца). Все это заставляет управленческий аппарат предприятия искать новые подходы к ведению учета. Одним из таких подходов является постановка системы управленческого учета.
Под управленческим учетом понимается система сбора, обработки и предоставления финансовой и производственной информации, необходимой для оперативного управления, планирования и контроля деятельности предприятия в целом, а также его структурных подразделений.
Основные компоненты системы управленческого учета показаны на схеме 1.
|———————————————————————————————-¬
|—-| УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ |
| |———————————————————————————————-|
| |—————————————————————————————¬
|————| Система управления затратами |
| |—————————————————————————————|
| |—————————————————————————————¬
|————| Управление оборотными средствами |
| | (запасами, дебиторской задолженностью, |
| | денежными средствами) |
| |—————————————————————————————|
| |—————————————————————————————¬
|————|Внутреннее ценообразование, предполагающее |
| | использование трансфертных цен |
| |—————————————————————————————|
| |—————————————————————————————¬
| | Маржинальный анализ (расчет точки |
|————| безубыточности, оптимизация ассортимента, |
| | определение нижнего предела цены и др.) |
| |—————————————————————————————|
| |—————————————————————————————¬
| |Управление процессом максимизации рыночной |
|————|стоимости компании и оценка инвестиционных |
| | проектов |
| |—————————————————————————————|
| |—————————————————————————————¬
|————|Формирование и анализ внутренней отчетности|
| |—————————————————————————————|
| |—————————————————————————————¬
| | Планирование оперативной производственной,|
|————| финансовой и инвестиционной деятельности |
| предприятия (бюджетирование) |
|—————————————————————————————|
Схема 1 Компоненты системы управленческого учета
Внедрение на предприятии системы управленческого учета позволяет получить следующие положительные эффекты:
установить реальную прибыльность направлений деятельности предприятия и соответственно этому экономически обоснованно распределять инвестиционные ресурсы;
выяснить, какая продукция в действительности наиболее рентабельна, что поможет принимать обоснованные решения об изменении отпускных цен и предельно допустимых торговых скидках, а также оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции;
установить степень влияния на финансовый результат деловой активности предприятия, то есть определить, как будет изменяться прибыль в зависимости от изменения объема продаж, переменных и постоянных затрат, цен на продукцию;
сбалансировать денежные потоки, что поможет повысить финансовую устойчивость и платежеспособность предприятия;
оптимизировать структуру производственных запасов и тем самым высвободить дополнительные оборотные средства и повысить отдачу используемого капитала;
выявить на каких участках бизнеса предприятие несет наибольшие издержки и установить на этих участках более строгий контроль, предпринять меры по сокращению издержек через выявление и минимизацию необоснованных затрат по всем бизнес-процессам предприятия;
установить контроль за расходами на содержание того или иного подразделения или службы предприятия, что поможет оценить, насколько результаты деятельности подразделений соответствуют затраченным ресурсам.
Вопросы теории управленческого учета исследовались давно и многими авторами, однако терминологическая неупорядоченность, ограниченность теоретических исследований управленческого учета, его слабая структурированность указывают на отсутствие в должной степени целостной системы учета, как совокупности прикладных приемов и методов, пригодных для практического применения в деятельности предприятий.
Несомненно, мировая практика внедрения и развития управленческого учета в значительной степени более развита по сравнению с опытом становления учета на российских предприятиях. Однако именно отечественная практика развития управленческого учета в организациях различных форм собственности заслуживает особого внимания и наиболее интересна для изучения.
По моему мнению, в наиболее общем виде управленческий учет можно определить как систему генерирования информации, создаваемую в организации в целях оптимизации управления ее экономическим потенциалом.
В условиях централизованного управления экономикой отечественная практика учета затрат отвечала предъявляемым к ней требованиям, обеспечивала полноту включения всех затрат в себестоимость продукции.
Информация, сформированная в отчетности, широко использовалась в системе государственного ценообразования, директивного планирования объемов производства, распределения лимитов бюджетного финансирования. Известно, что закупочные цены базировались на фактической себестоимости и нормативном уровне рентабельности, задания по производству доводились с учетом затрат на производство единицы продукции в конкретном регионе.
С переходом к рыночной экономике все это практически исчезло. Управленческому персоналу при принятии решения об объеме и видах производимой продукции теперь приходится полагаться только на собственные силы. В связи, с чем в большинстве организаций снизилась общая управляемость производством.
Создание системы управленческого учета в организации невозможно без точной классификации процессов и технологий, которая позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец — просто определения системы управленческой отчетности подразделения.
В основе управленческого учета лежат три источника:
технология бизнеса в целом и отдельных подразделений в частности;
учетная политика организации и правила ведения бухгалтерского учета;
нормативная база, регулирующая деятельность организацииКарпова Т.П. Основы управленческого учета: учебное пособие. — М.: Инфра — М. — 2013.
На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных с учетом конкретной управленческой задачи. После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем:
1) учета затрат;
2) показателей деятельности организации;
3) управленческих отчетов.
Если «источники» управленческого учета реже подвергаются сомнению, то «составные части» часто игнорируются, будучи сведенными к единственной системе учета затрат, которой явно недостаточно для сложных бизнес-систем. Надо отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения.
Типичным примером такого отчета служит, например, отчет о движении произведенной продукции по складу, который предназначен для принятия решений о времени и размерах продаж, но может и содержать информации о ценах (информация о рекомендованных ценах продаж может прийти совсем с другой стороны, например из отдела маркетинга или планово экономической службы). Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному оптимальному уровню. Такого же рода нефинансовые, но, тем не менее, очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений.
Важнейшей характеристикой системы управленческого учета является оперативность учета затрат. В нашей стране был разработан и широко внедрен нормативный метод учета себестоимости. В свое время он позволил оптимизировать производственные процессы плановой экономики благодаря фиксации отклонений и анализу их причин. Однако в современных условиях его применение не сулит аналогичных результатов. Основной недостаток этого метода заключается в том, что для составления плановых калькуляций использовались исторические данные. При новациях приходилось отдельно учитывать вновь возникающие положительные отклонения и затем корректировать плановые калькуляции. При этом подходе совершенно не рассматривался вопрос о прибыльности продукции и возможности реализации ее по заданным ценам.
Западный аналог нормативного метода учета — система «стандарт-коста». Эта система нормативных (стандартных) затрат служит для оценки деятельности отдельных работников и компании в целом, подготовки бюджетов и прогнозов, помогает принять решение об установлении реальных цен. Основа расчета — возможная рыночная цена и возможность получения прибыли. Данная система широко используется во всем мире практически всеми производственными компаниями.
Относительно полноты включения затрат в себестоимость производства можно судить по двум подсистемам управленческого учета: подсистеме полного включения затрат в себестоимость продукции (работ, услуг), т. е. традиционном учете полной себестоимости, и подсистеме неполного, ограниченного включения затрат в себестоимость по какому-либо признаку расходов от объема производства, т. е. «директ-костинг» Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современных предприятиях. — Новосибирск: Экор, 2012.
Метод учета затрат по системе «директ-костинг» имеет большой потенциал при его внедрении на отечественных предприятиях, поскольку учет затрат и калькулирование себестоимости продукции в системе «директ-костинг» позволяют аккумулировать внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и конкретным видам ассортимента выпускаемой продукции. При этом возможно четко выявить готовую продукцию с наибольшей рентабельностью с целью дальнейшего отказа от нерентабельных видов продукции, так как не происходит искусственного занижения (завышения) себестоимости единицы продукции в результате распределения постоянных расходов на носители затрат.
Калькулирование полной себестоимости не представляет информацию о поведении затрат в условиях колебания объема производства продукции: при увеличении загрузки производственных мощностей совокупные затраты на единицу продукции снижаются, а при снижении загрузки названные затраты увеличиваются. При данном варианте калькулирования не прослеживаются линейные связи между затратами и объемом выпуска.
Исчисление «ограниченной» (усеченной) себестоимости позволяет также упростить нормирование, планирование, учет и контроль переменных затрат. Одновременно улучшается качество контроля за постоянными затратами, которые имеют тенденцию к увеличению, что связано с автоматизацией производства. Детальная бухгалтерская информация может играть решающую роль при анализе полных затрат или альтернативном анализе затрат.
Результаты проведенных мировых исследований показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями.
За последние 10—15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось столетие. Основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков. Поскольку на начальном этапе ключевыми конкурентными преимуществами являются цена и уровень издержек, то самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 4-е изд., доп. и пер. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш.шк., 2011.
Затем компания растет, для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование, выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия, развитие специфических знаний и компетентность персонала. На многих рынках России в основном происходит ценовая конкуренция, поэтому некоторые исследователи сосредоточены в основном на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют отследить не только результат, но и процесс его достижения. Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании преодолели, но большая часть работы впереди.
По моему мнению, становление и развитие управленческого учета в России в теоретическом и прикладном аспектах должно идти по трем направлениям:
разработка концептуальных основ нового вида учета;
организация практической деятельности;
разработка и реализация учебных программ подготовки специалистов.
Цели управленческого учета могут быть структурированы различным образом, однако главными из них являются планирование и прогнозирование расходов, контроль за исполнением смет и планов, а также оценка результативности работы подразделений предприятия.
В управленческом учете используют как формализованные, так и неформализованные методы учета и анализа: CVP-анализ (Cost Volume Profit Analysis), NPV-анализ (Net Present Value Analysis), экспертные оценки, регрессионный анализ, моделирование. Необходимо отметить, что традиционные методы бухгалтерского учета являются основой новой ветви учета Керимов В.Э., Минина Е.В. Проблемы постановки управленческого учета в России// Менеджмент в России и за рубежом . — 2002.
Отличительной особенностью управленческого учета, усложняющей систематизацию главных понятий и категорий, является его слабая структурированность, характеризующаяся в основном:
отсутствием жестких организационных структур субъектов учета и анализа;
динамизмом источников данных и способов организации их сбора;
использованием разнородной в качественном отношении информации;
отсутствием каких-либо ограничений и стандартов в форме и сроках представления результатных данных.
Следует отметить, что не все методологические принципы организации управленческого учета, приемлемые в зарубежной практике, могут быть приняты в организациях нашей страны. Необходимо также делать различие между отдельными отраслями производства, так как методы, приемлемые для учета в промышленных организациях, могут быть неприемлемы в условиях сельскохозяйственного производства. Следует также подчеркнуть, что некоторые из методических принципов в том виде, в каком они применяются в западных учетных системах, будут противоречить принятой у нас методологии учета и основам налогового законодательства.
Разработка и внедрение управленческого учета может осуществляться только в едином комплексе, а никак не по отдельным сферам, методам или конкретным направлениям. Единичные усилия, например, по внедрению нормативного метода или метода учета по переменным затратам, как показывает практика, будут заранее обречены на неудачу. Любая потеря времени при разработке и внедрении новых, более современных приемов и методов учета в организациях России приведет к дальнейшему снижению их конкурентоспособности. В настоящее время речь должна идти об адаптации западного управленческого учета к российской теории и практике (учета в широком смысле как основы управления).
Изучив тенденции развития систем и методов управления на Западе и овладев теорией и практикой применения отечественных методов учета, анализа, планирования и контроля, наши специалисты должны уже сегодня понять, какие проблемы встанут перед предпринимателями в условиях реального рынка. При этом следует максимально использовать имеющийся опыт и богатейший потенциал отечественной учетно-аналитической школы.
Одна из задач — переориентировать отечественную теорию и накопленный практический опыт на решение новых задач, стоящих перед управлением предприятием в условиях рынка. Тем более что такой опыт у нас уже есть.
Другой задачей в формировании концепции отечественного управленческого учета является создание и освоение на практике новых нетрадиционных систем получения информации о затратах, применение новых подходов к калькулированию себестоимости, подсчету финансовых результатов, а также методов анализа, контроля и принятия на этой основе управленческих решений.
Еще одна задача — освоить ценные для нас западные методы управления, что позволит формировать у наших менеджеров альтернативное мышление, возможность неоднозначного подхода к решению задач управления предприятием.
Проблема разработки новых подходов к калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг), подсчет результатов производства является проблемой управленческого учета, и в качестве таковой имеет прямое отношение к налоговому законодательству, а значит, и к вопросам его взаимодействия с методологией бухгалтерского учета.
2. Анализ управленческого учета на производственном предприятии
Как уже ранее отмечалось, эффективность управления производственными предприятиями в первую очередь зависит от качества управления затратами на осуществление своей деятельности. В частности, возможность контролировать расход материалов и средств, являющихся основной статьей расходов, позволяет значительно снизить издержки на производство продукции.
Основными задачами бухгалтерского учета затрат на производство являются:
— своевременное, полное и достоверное отражение фактических затрат на производство работ;
— исчисление (калькулирование) фактической себестоимости отдельных видов и всего объема произведенных работ;
— предоставление менеджменту предприятия информации, необходимой для управления производственными процессами и принятия решений;
— контроль за экономным и рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Итак, рассмотрим основные проблемы и направления управленческого учета на конкретном российском предприятии.
Общество с ограниченной ответственностью «Эльфа» зарегистрировано 26 января 2009 года. Расположено предприятие в городе Улан-Удэ Республики Бурятия.
Организация осуществляет деятельность в области производства (пошива) вещей детского ассортимента на возрастную группу от 0 до 14 лет. В 2012 году предприятие начало выпускать также изделия из шерсти — валяные игрушки и сувениры. Для осуществления деятельности используются арендованные помещения и транспортные средства: грузовые автомобили и микроавтобусы, а также приобретенное в лизинг оборудование — линия обработки шерсти.
В составе бухгалтерии разделяется два участка — по видам осуществляемой деятельности. Первый занимается учетом по пошиву детской и подростковой одежды, второй — по изготовлению шерстяных валяных изделий. Сводный учет ведет главный бухгалтер.
ООО «Эльфа» является малым предприятием, поэтому взаимодействие между всеми службами и участками деятельности ничем не затруднено. Оперативную информацию бухгалтерия получает ежедневно. Решение о внесении корректировок принимает непосредственно руководитель, основываясь на данных отчетов, переданных хозяйственным и производственным отделами предприятия. Для учета затрат организация использует следующие счета, предусмотренные типовым Планом счетов бухгалтерского учета:
20 «Основное производство» — активный калькуляционный;
26 «Общехозяйственные расходы» — активный собирательно-распределительный;
Вместе с тем анализ существующей на предприятии подсистемы производственного учета показывает, что, как и на большинстве российских предприятий, управленческий учет не ведется или развит очень слабо. В основном это можно объяснить отсутствием единой методологической основы, методических рекомендаций по организации управленческого учета в отдельных отраслях отечественной экономики, а также периодом его становления и развития в отечественной практике. Между тем в настоящее время отечественные предприятия, функционируя в условиях конкуренции и борьбы за выживаемость, испытывают острую необходимость в организации действенной системы управленческого учета.
В связи с этим проблема его внедрения в практику приобретает первостепенное значение, возникает необходимость проведения глубоких исследований экономической природы, сущности и содержания управленческого учета, его фундаментальных теоретических основ. На сегодняшний день многие руководители не всегда осознают роль управленческого учета в организации, недостаточно четко понимают цели и задачи его постановки, что в свою очередь тормозит развитие такого института как управленческий учет в целом, ведет к проблематичности развития предприятия вследствие длительной обработки поступающей информации в частности о состоянии рынка сбыта, производственной базы, обоснованности произведенных предприятием рисков, заторможенности внутреннего информационного оборота.
Поскольку под управленческим учетом понимается система организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленная на решение конкретной управленческой задачи, создание системы управленческого учета может быть достаточно четко представлено в виде трех этапов, на каждом из которых решаются свои специфические задачи.
Первый этап — формирование управленческого решения учетной задачи или анализ и описание существующего решения. На этом этапе необходимо определить:
саму управленческую задачу и ее решение;
данные, которые нужны для ее решения (то есть каким образом должны быть организованы данные для решения задачи), систему их сбора и хранения;
результаты, которые планируется достичь, а также — лиц, ответственных за их достижение, и соответственно систему управленческой отчетности, планирования и прогнозирования результатов деятельности.
На втором этапе необходимо «увязать» принятые решения с существующими управленческими решениями, учетной политикой и бухгалтерской практикой и, наконец, уже существующими учетными технологиями и программными средствами. Этот этап находится на стыке двух элементов системы управленческого учета — организации и сбора данных. С одной стороны, организация данных существующих схем учета может быть использована при формировании управленческого учета, с другой — требования управленческого учета могут привести к изменениям в существующих структурах данных. Могут измениться и требования к системе сбора данных, например, подвергнутся пересмотру периодичность, объем и адреса предоставления отчетных форм. При этом важно поддерживать согласование между различными учетными схемами с целью устранения дублирования информации, сокращения количества отчетных форм и повышения актуальности предоставляемых данных.
На третьем этапе проводится претворение принятых решений в жизнь. При этом важно поддержать процесс постановки управленческого учета организационно-административными мерами. Необходимо официально возложить ответственность за сбор и анализ данных на конкретных лиц (финансовый директор, главный бухгалтер) и тем самым завершить формирование системы сбора управленческих данных, разработать должностные инструкции для исполнителей, утвердить формы документов и правила документооборота, что вместе с отчетными и аналитическими формами и образует систему агрегирования учетных данных.
Таким образом, информационная система управленческого учета, сформированная на основе процессных методов управления, позволяет руководителю и менеджерам компании в современных социально-экономических условиях достичь следующих конкурентных преимуществ:
— оперативно координировать деятельность компании в целом и его подразделений в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия;
— обеспечить адаптацию и гибкость функционирования компании, центров ответственности, бизнес-процессов к постоянно изменяющимся рыночным условиям внешней и внутренней среды за счет оценки их текущего и прогнозируемого влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
— повысить деловую репутацию, рентабельность, конкурентоспособность, экономическую эффективность и рыночную стоимость компании за счет внутреннего и внешнего реинжиниринга деятельности как компании в целом, так и стратегических бизнес-единиц на основе выявления неэффективных операций и (или) бизнес-процессов, нецелесообразно затратных по срокам, стоимости, трудовым ресурсам, и последующего их улучшения и реинжиниринга;
— наладить систему оперативного мониторинга результатов реализации технологических бизнес-процессов и операций через соответствующие экономические результаты и показатели деятельности производственных подразделений и сотрудников предприятия;
— повысить эффективность ценообразования на производимые товары (оказываемые услуги) через интеграцию результатов процессов маркетинга потребностей и предпочтений конечных потребителей и финансового контролинга затрат на реализацию производственных и хозяйственных операций, определяющих полезность товаров (услуг);
— установить контроль в режиме реального времени над потоками взаимодействия между центрами ответственности в целях последующей комплексной оценки их эффективности и мотивации структурных подразделений, сотрудников и т.д. на улучшение будущих результатов;
— обеспечить многопрофильной компании комплексность в управлении процессами производства продукции, оказания услуг на рынке за счет рационального распределения по центрам ответственности полномочий и необходимого для достижения поставленных результатов ресурсного обеспечения в соответствии с закрепленными функциями и задачами;
— сформировать ультрасовременную систему управления компанией, процессами производства и реализации продукции и услуг в соответствии с международными и отраслевыми стандартами качества, что позволит, в свою очередь, эффективно конкурировать как на национальных, так и на международных рынках товаров, услуг, капитала и т.д.;
— стимулировать инновационное развитие компании на основе применения прогрессивных идей и нововведений в организации управлении процессами — технологическими, производственными, финансовыми, сбытовыми, логистическими и пр.;
— эффективно воздействовать на процессы управления знаниями, воспитания профессиональных кадров, обеспечивая преемственность поколений всех управленческих эшелонов организации;
— формировать стратегию компании четко и понятно для всех уровней управления, используя эффективные механизмы ее реализации и соблюдая баланс интересов всех заинтересованных сторон компании (акционеров, инвесторов, персонала, государственных органов и пр.);
— внедрить и использовать на предприятии принципы единой корпоративной политики и стандартов, позволяющей мобилизовать коллектив компании для достижения поставленных целей, правильно распределить задачи, полномочия и ответственность, где каждое подразделение, проектная группа, сотрудник будет в достаточной мере осознавать значимость осуществляемой ими деятельности для всей компании в целом и реализуемых стратегий.
3. Методы совершенствования управленческого учета
Главной целью управленческого учета является обеспечение руководства организации информацией для принятия управленческих решений. Всю информацию, циркулирующую в системе принятия управленческих решений, можно условно разделить на две категории — входящую и исходящую.
При любом варианте принятой организации управленческого учета производственной деятельности предприятию необходимо иметь детально разработанную технологическую и конструкторскую документацию, систему нормирования прямых затрат на изготовление и смет комплексных расходов на управление, строгую систему первичного документирования и документооборота, учитывающую особенности отдельных производств. Цехи и участки, склады и кладовые должны быть оснащены измерительными приборами и устройствами, мерной тарой.
В бухгалтерии предприятия нужно иметь детально разработанный план счетов и субсчетов объектов учета производственной деятельности, четко распределить обязанности между сотрудниками производственного отдела (сектора) с учетом их взаимозаменяемости во время отпусков и болезней. Должны быть разработаны скоординированные во времени графики поступления первичных документов из цехов и со складов, составления и обработки важнейших учетных регистров, проведения инвентаризации незавершенного производства, составления внутренней и внешней отчетности.
Итак, модель управленческого учета включает в себя три составляющие — методологическую, организационную и техническую. Методологическая составляющая определяет принципы управления, организационная составляющая формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета, техническая составляющая определяет потребность в технических средствах для функционирования системы управленческого учета.
Формирование организационно-методологической модели предусматривает следующие мероприятия:
1) формирование системы показателей для управления предприятием;
2) переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);
3) разработка учетной политики управленческого учета;
4) формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;
5) определение способа калькулирования;
6) разработка управленческой отчетности;
7) выбор программы для автоматизации управленческого учета;
8) разработка процедур анализа, контроля и принятия решений.
Формирование системы показателей необходимо для отражения состояния и результатов деятельности предприятия. Обобщающим показателем деятельности является прибыль предприятия.
Итак, рассмотрим подробнее указанные методы управленческого учета, направленные на совершенствование существующих моделей управления на предприятии.
3.1 Формирование системы показателей для управления организацией
В системе управления производственного предприятия каждое управленческое звено отвечает за целесообразность и правильность принятых им решений, их своевременную реализацию и степень содействия повышению эффективности работы соответствующей службы или подразделения. Таким образом, очевидна прямая связь между эффективностью управления и эффективностью производства.
В условиях формирующейся рыночной экономики принятие оптимального управленческого решения в производственном предприятии происходит на основе анализа большого количества оперативной информации по техническому состоянию и ресурсам предприятия, рынков производственных услуг и ряда других факторов, которые непрерывно изменяются и требуют соответствующей обработки. Таким образом, на сегодняшний день принятие правильного управленческого решения руководителем немыслимо без оперативной обработки информации и ее наглядного представления при помощи персональных компьютеров.
Управление начинается с получения и обработки информации о состоянии дел на предприятии, на основе которого принимается необходимое решение. Таким образом, управление представляет собой процесс преобразования информации в определенные целенаправленные действия, переводящие управляемую систему (предприятие, цех, подвижной состав) из исходного в заданное состояние.
Накопление и обработка оперативной информации сегодня на многих производственных предприятиях с большой эффективностью выполняется при помощи персональных компьютеров. Однако, проводимые исследования свидетельствуют об отсутствии методик, а тем более программных продуктов, позволяющих достоверно, а, главное, оперативно определять эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятий, эффективность системы их управления.
Показатели деятельности лежат в основе планирования работы подразделений и делегирования ответственности на предприятии. Для реализации соответствующих управленческих функций менеджерами всех уровней, необходимы правила делегирования полномочий, правила распределения ответственности в структуре управления организаций. При этом важность рассматриваемой подсистемы не зависит от принятого похода к построению системы управления (иерархического, дивизионного или матричного).
Чем сложнее управленческая структура, тем большее значение имеет правильный выбор системы показателей деятельности, правильное функционирование системы, то есть своевременное определение показателей и эффективность их с точки зрения отражения задач, стоящих перед каждым подразделением.
В настоящее время используется система показателей экономической эффективности и управления, включающая в себя четыре самостоятельные группы:
обобщающие показатели экономической эффективности производства и управления;
показатели экономической эффективности использования труда;
показатели повышения эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;
показатели экономической эффективности использования материальных ресурсов.
Подобная сложившаяся за многие годы система показателей эффективности не дает возможности достоверно и оперативно оценить эффективность деятельности автотранспортного предприятия. К тому же, большинство показателей несопоставимы друг с другом, и, что более важно, все эти показатели практически невозможно свести в единый показатель, способный, будучи удобным в употреблении, достоверно определить эффективность производственно-хозяйственной деятельности и управления производственным предприятием. Очевидна необходимость создания системы показателей или некоторого единого показателя для оценки эффективности работы предприятия в целом.
Повышение эффективности использования производства заключается в том, чтобы результаты производства росли быстрее, чем затраты на него, т.е., используя сравнительно меньшее количество ресурсов, необходимо добиться большего эффекта. Эффективность будет расти в случае, если темпы роста показателей результатов работы предприятия опережают темпы роста показателей затрат.
Предлагаю систему упорядоченных показателей, представляющих собой набор основных показателей, всесторонне характеризующих хозяйственную деятельность, и расположить эти показатели в порядке от конечных к начальным.
Разработанная система упорядоченных показателей наиболее полно описывает хозяйственную деятельность швейного предприятия в современных условиях и разделяется на три основные группы по роли показателей в производственно-хозяйственной деятельности предприятия:
— итоговые параметры, отражающие конечный результат деятельности (общая прибыль, валовые доходы, объем производства);
— промежуточные параметры, косвенно характеризующие итоги работы предприятия (товарооборот, расход материалов, время работы и др.);
— исходные параметры, отражающие затраченные в производственном процессе ресурсы (затраты на ремонт оборудования и общие затраты; стоимость нормируемых оборотных средств; фонд заработной платы; автомобиле-часы в хозяйстве; человеко-часы выполненных работ; списочная численность работников).
В общем случае система упорядоченных показателей может изменяться в зависимости от индивидуального характера производственной деятельности конкретного производственного предприятия, однако, должна быть получена в результате анализа всего массива показателей, учитываемых на данном предприятии, и являться достаточной для всесторонней оценки хозяйственной деятельности.
3.2 Децентрализация учета
На предприятиях управление затратами осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально — по центрам ответственности.
Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного планирования.
Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключаются в следующем: определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать; персонализация документов внутренней отчетности; участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования: в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база распределения расходов; во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо; необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности; степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким; желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми.
Деление предприятия на центры ответственности взаимосвязано с организационной структурой предприятия. Центры ответственности можно классифицировать по следующим принципам:
объем полномочий и ответственности;
функции, выполняемые центром.
Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг. В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цеха основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.
Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.
Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро и др.). Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности (любого типа). Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.
Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль, например, предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.
Управление центром прибыли осуществляется с помощью операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчета об исполнении бюджета. Центр прибыли может, в свою очередь состоять из нескольких центров затрат.
Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений. Затраты на производственную деятельность — понятие, которое употребляется в управленческом учете часто, но не имеет однозначного смысла. Вид деятельности, продукт, производственное подразделение или задача, поставленная менеджером, на которую относят затраты, называется объектом отнесения (учета) затрат. Объект учета затрат может быть установлен в разных границах. Это зависит от целей управления и пользователей информации. Характеристика конкретного объекта учета затрат определяет метод оценки затрат и виды систем учета на производстве.
Основной принцип «различная себестоимость для различных целей» реализуется в трех типах себестоимости: полная производственная себестоимость, которая используется для установления цен и принятия оперативных решений при нормальных обстоятельствах; прямая производственная (частичная) себестоимость, которая используется для установления цен и принятия оперативных решений при специфических обстоятельствах; себестоимость по центрам ответственности, которая используется для планирования и контроля деятельности ответственных исполнителей Планирование: Постановка управленческого учета на предприятии. // Режим доступа: http://www.busel.org/texts/cat9um/id5fwtcuc.htm.
Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.
При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.
Организация учета и контроля затрат по центрам позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.
Чтобы минимизировать возможные проблемы, внедрение управленческого учета следует осуществлять по прямому распоряжению владельцев компании и ее высшего руководства. Работу должны выполнять специалисты, имеющие опыт постановки управленческого учета (в некоторых случаях имеет смысл обратиться к услугам консалтинговой компании).
Осуществив все этапы внедрения управленческого учета, предприятие получит систему, готовую к эксплуатации. Однако прежде чем эта система начнет эффективно работать, необходимо опробовать ее на практике и, если нужно, внести определенные корректировки. И лишь после этого руководство компании сможет полноценно пользоваться плодами работы по внедрению системы управленческого учета.
Заключение
Развитие рыночных отношений в Российской Федерации требует все большего развития и совершенствования управленческого учёта в организациях производства и сбыта.
Управленческий учет — это полноценный вид учета со своими задачами и механизмами сбора и обработки информации, специфической детализацией и периодичностью представления данных.
Для целей управленческого учета аккумулируется и обрабатывается информация о самых разных сторонах деятельности: от натуральных производственных показателей до мнений сотрудников о самой компании, включая прогнозирование и моделирование будущего состояния компании, определение необходимых показателей, позволяющих отслеживать, насколько ближе компания к поставленным целям.
Сегодня управленческий учет уже не ограничивается только анализом и управлением затратами. Важнейшей частью управленческого учета является планирование и бюджетирование, то есть процедуры распределения средств и ресурсов организации для достижения поставленных целей. При этом понятие «бюджетирование» включает не только процедуру формирования бюджетов, но и контроль за их исполнением, а также анализ отклонений от заложенных сумм.
И в российской, и в международной практике именно на базе данных управленческого учета принимаются управленческие решения, осуществляются контроль за текущей деятельностью и планирование. Однако очевидна и разница между западным и российским подходами: на Западе акцент делается на термине «управленческий», а в нашей стране — на термине «учет».
Это объясняется тем, что на западных предприятиях управленческий учет используется для анализа, планирования и более точного принятия решений, а на российских — для получения достоверных, прозрачных и объективных данных (на Западе с этими задачами справляется финансовый (бухгалтерский) учет).
Основные цели внедрения управленческого учета заключаются в обеспечении руководителей простой, полной, достоверной и оперативной информацией и устранении недостатков в постановке и организации бухгалтерского, налогового и финансового учета. Для выполнения указанных целей предприятие должно решить следующие задачи:
создание управленческой структуры;
осуществление интеграции систем управленческого и бухгалтерского учета;
организация оперативного документооборота для подготовки управленческой информации;
обеспечение конфиденциальности управленческой информации;
создание системы отчетности, удобной для принятия решений;
использование управленческого планирования и прогнозирования;
организация оперативного контроля за исполнением принятых администрацией решений по устранению нарушений в производственном или финансовом процессе.
Управленческий учет — область знаний, необходимых каждому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность за выполнение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера зависят от информации, которую он использует для планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности и принятий решений.
В практической части курсовой работы нами была рассмотрена организация управленческого учета на швейном предприятии — общество с ограниченной ответственностью «Эльфа», были определены принципы выделения центров ответственности на конкретном предприятии, рассмотрена система внутренней отчетности.
В заключении можно отметить, что процесс управления предприятия невозможен без четкой его организации. Многие исследователи данную функцию упрощенно отождествляют с самим процессом управления в целом и обособленно не выделяют. Необходимость ее выделения в отдельную управленческую функцию можно обосновать тем, что организация как функция управления составляет основу повседневной управленческой деятельности, и без нее обычно не работают ни программы, ни планы, намеченные предприятием для успешного его развития и процветания.
Список используемых источников
1.Аверчев И.В. Управленческий учет и проблемы классификации затрат// Финансовая газета — Экспо. — 2008.
2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 4-е изд., доп. и пер. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш.шк., 2011.
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 1999. — 359 с.
4.Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современных предприятиях. — Новосибирск: Экор, 2012.
5.Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
6.Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
7.Карпова Т.П. Основы управленческого учета: учебное пособие. — М.: Инфра — М. — 2013.
8. Карпова Т.И. Управленческий учет. — М.: Аудит, 2000.
9..Карпова Т.И. Управленческий учет. — М.: Финансы и статистика, 2012
10.Керимов В.Э., Минина Е.В. Проблемы постановки управленческого учета в России// Менеджмент в России и за рубежом . — 2002.
11. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. — М.: Инфра-М. — 2011.
12. Планирование: Постановка управленческого учета на предприятии. // Режим доступа: http://www.busel.org/texts/cat9um/id5fwtcuc.htm;
Размещено на
