Выдержка из текста работы
Управление организацией предполагает понимание и формирование полной картины ее функционирования, бизнес-модели, включающей все структурные подразделения, на базе аналитической информации. Систематическое, а не периодическое использование такой информации, отражающей все аспекты деятельности организации для принятия управленческих решений, позволяет снижать уровень финансовых рисков.
Структурные подразделения организации, а также различные направления бизнеса часто функционируют несогласованно (по функциям, продуктам, территориальному или иному признаку), что сказывается на эффективности деятельности всей организации.
Эффективность развития бизнеса и достижение поставленных в организации целей во многом зависят от хорошо налаженного исполнительного механизма, связывающего результаты деятельности структурных подразделений с требованиями руководства. Важная составляющая такого механизма — контроль и анализ деятельности подразделений, а также отчетность и ответственность их руководителей за результаты работы. Как создать и организовать деятельность подобного механизма в практике управления организацией?
Для эффективной работы подразделения организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также взаимоотношения с другими структурными подразделениями.
Каждый сотрудник подразделения должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.
Это достигается с помощью схемы подразделения, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.
Создание различных должностей по функциям служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства организацией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
Целью курсовой работы является анализ процессов управления структурным подразделением организации на примере ООО ИКЦ «Просвет».
Для реализации цели курсовой работы следует решить ряд задач:
Основные цели и задачи подразделения, их согласованность и увязка со стратегическими целями организации.
·Функциональная взаимосвязь подразделения со смежными структурными единицами.
·Структура и штатное расписание подразделения, разделение труда и декомпозиция задач по должностным инструкциям
·Система оплаты труда и мотивация персонала, связь системы с результатами работы достижением личностных и организационных целей.
·Исследование психологического климата и культуры неформальных взаимоотношений, их влияние на профессиональную деятельность
·Выявление существующих в подразделении проблем и рекомендуемые направления их решения
Предметом исследования является структурное подразделение организации.
Объектом курсовой работы является предприятие ООО ИКЦ «Просвет».
Глава 1. Теоретические основы процессов управления структурным подразделением организации
.1 Организационная структура организации и структурное подразделение организации, и его взаимосвязь со смежными структурными единицами
Организационная структура управления предприятия — строгая соподчиненность отделов и служб, а также отдельных исполнителей, занимающихся организацией и координацией функционирования системы производственного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению плана.
Управленческие подразделения (производственно-диспетчерский отдел) и отдельные исполнители (заместитель руководителя предприятия по производству, начальники производственных отделений, цехов, участков), управляющие непосредственно производственным процессом, являются линейными. Управленческие подразделения (отделы и службы материально-технического снабжения, сбыта, маркетинга, конструкторские, технологические, бухгалтерия, планово-экономические и др.) и их руководители, а также отдельные исполнители (заместители руководителя предприятия по функциям управления), обеспечивающие выполнение конкретных функций управления и непосредственно не участвующие в производственном процессе, являются функциональными.
Организационная и производственная структуры образуют общую структуру предприятия.
Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. ).
Таблица Линейная оргструктура
Область применения функциональной структуры — это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).
Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:
тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
выравнивание загрузки подразделений;
обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
разработка специальных мотивационных механизмов;
Таблица Функциональная оргструктура
предоставление автономного развития функциональных подразделений;
приоритет специалистов над линейными руководителями.
Современная оргструктура — это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Таблица Линейно-функциональная оргструктура
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9)
Таблица Дивизиональная оргструктура
Область применения — это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:
обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
тщательный подбор руководителей подразделений;
обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
предотвращение автономного развития продуктовых групп;
разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
приоритет линейных руководителей над специалистами.
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).
.2 Штатное расписание подразделения, разделение труда и декомпозиция задач по должностным инструкциям
Штатное расписание организации или структурного подразделения- это нормативный документ организации или подразделения, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации или подразделения с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности. Штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях.
Штатное расписание имеет большое значение для эффективного использования работников. Оно дает возможность сравнивать подразделения по численности сотрудников, квалификации, уровню оплаты. Может быть использовано при анализе трудовой загрузки работников, объёма выполняемых работ, уточнении должностных инструкций, а также при оценке целесообразности существующей структуры организации.
Столь важный кадровый документ, как штатное расписание, на практике вызывает немало вопросов. Обязательно ли оно для организации? Как утвердить новое штатное расписание и как часто оно должно составляться? Как правильно заполнить унифицированную форму № Т-3 и можно ли внести в нее дополнительные реквизиты? Как оформить изменение штатного расписания и каковы особенности этой процедуры при сокращении штата? Что такое штатная расстановка и чем она отличается от штатного расписания? На эти и другие актуальные вопросы вы найдете ответ в данной статье.
В соответствии с Указаниями по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, утвержденными постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее — Постановление № 1), штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации или структурного подразделения в соответствии с их Уставами. Оно содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.
Для работодателя штатное расписание является весьма удобным «инструментом», выполняющим сразу несколько функций. В частности, оно:
·закрепляет штатную численность структурных подразделений и количество штатных единиц по каждой должности (профессии);
·позволяет проследить систему оплаты труда работников структурных подразделений;
·устанавливает и закрепляет размеры надбавок;
·облегчает отслеживание вакансий и осуществление подбора персонала на данные вакансии.
Обязательно ли наличие штатного расписания?
На данный момент существуют две точки зрения относительно обязанности работодателя по ведению штатного расписания.
Согласно первой наличие данного локального нормативного акта является обязательным, поскольку непосредственно затрагивает трудовую функцию работника и оплату его труда. Так, в Трудовом кодексе РФ штатное расписание упоминается в ст. 15, содержащей определение трудовых отношений, и в ст. 57, согласно которой существенным условием трудового договора является трудовая функция, а именно: работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации, конкретный вид поручаемой работнику работы.
Согласно другой точке зрения работодатель самостоятельно решает вопрос о необходимости ведения штатного расписания. Обоснованием такой позиции служат следующие аргументы. Во-первых, Постановлением № 1 утверждена рекомендуемая к использованию унифицированная форма штатного расписания (№ Т-3). Упоминается штатное расписание и в Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной постановлением Минтруда России от 10.10.2003 г. № 69 (далее — Инструкция № 69). В частности, в п. 3.1 Инструкции отмечается, что записи о наименовании должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации производятся, как правило, в соответствии со штатным расписанием организации.
Как видим, ни в одном из перечисленных нормативных актов не закреплена обязанность работодателя по оформлению штатного расписания. Вместе с тем рекомендуем не пренебрегать ведением этого кадрового документа, поскольку проверяющие органы придерживаются именно первой точки зрения.
Так, Фонд социального страхования РФ обращает внимание страхователей (работодателей) на необходимость составления штатного расписания как документа, служащего для подтверждения правильности начисления страховых взносов1 <#»justify»>Кто должен разрабатывать и утверждать штатное расписание?
После принятия решения о необходимости составления штатного расписания (если, конечно, его еще нет в организации) возникает следующий вопрос — кто должен разрабатывать данный документ кадрового учета?
Законодательство не определяет круг ответственных лиц, поэтому предполагаем, что этим вопросом должен заниматься руководитель предприятия. Может быть составлен отдельный приказ, возлагающий обязанность по составлению штатного расписания на конкретного сотрудника, либо эта обязанность может быть закреплена в трудовом договоре или должностной инструкции работника.
Как правило, в небольших организациях составлением штатного расписания занимаются сотрудники кадровой службы и (или) бухгалтерии, реже — работники юридической службы. В крупных компаниях — планово-экономический отдел или отдел организации труда и заработной платы. Если речь идет об индивидуальном предпринимателе, то этим может заниматься кадровик, бухгалтер (при наличии таковых в штате) или же сам предприниматель.
Утверждается штатное расписание приказом (распоряжением), подписанным руководителем организации или уполномоченным им на это лицом.
.3 Система оплаты труда и мотивация персонала
Мотивация — система факторов, вызывающих и направляющих ориентированное поведение человека на достижение целей.
Система мотивации — система материального стимулирования в совокупности с моральным признанием достижений. Обеспечивает заинтересованность всех участников в достижении общих целей и индивидуальных интересов в совместном труде.
Система мотивации подразумевает: систему оплаты труда и систему стимулирования.
Система оплаты направляет персонал на выполнение трудовых функций и взаимодействие, мотивирует труд.
Система стимулирования направляет персонал на достижения в труде, мотивирует результативность и эффективность труда.
Система оплаты труда.
Система оплаты труда — это система вознаграждения за выполнение определенных процессов труда. Инструмент побуждения персонала к исполнению трудовых функций в соответствии с порученными обязанностями в рамках разделения труда.
Система оплаты труда обеспечивает оценку: роли в сотрудника в совместной деятельности, квалификации персонала, объема и качества выполняемой работы.
Система оплаты труда — часть необходимой организации деятельности, которая решает следующие задачи:
. Определяет и дифференцирует вознаграждение за труд в зависимости от должности, квалификации, качества и условий труда.
. Мотивирует развитие компетенций и применение их в труде.
Назначение — установить меру оплаты в соответствии с мерой труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.
Роль системы оплаты труда в организации деятельности:
. Тарификация сложности труда и квалификации персонала в должностных окладах, разрядах, нормах оплаты труда.
. Определение доплат, надбавок за дополнительный труд, условия и режимы труда, профессиональные достижения.
. Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты условно-постоянной части заработной платы.
. Накопление, развитие и применение компетенций и работоспособности.
Оплата труда состоит из «постоянной» и переменной частей. «Постоянная» (процессная) часть фиксируется в штатном расписании (оклады, тарифные ставки), переменная часть (результативная) определяется системой стимулирования (премирование, вознаграждение, компенсации и другие стимулы).
Система оплаты труда направлена на условно постоянные факторы труда:
Сложность труда. Выражается: в позиции в организационной структуре, должности, квалификации сотрудников.
Количество, качество труда.
Условия труда.
Организация системы оплаты труда включает в себя:
Формы оплаты труда.
Виды оплаты труда.
Корпоративные стандарты по регулированию оплаты и стимулирования труда (процедуры принятия решений, начисления и выплаты).
Управление оплатой труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.
Формы оплаты труда:
Сдельная (когда есть количественные показатели и их учет, прямая зависимость производительности труда от интенсивности и качества труда).
Повременная — за единицу рабочего времени.
Формы оплаты труда могут иметь различные виды их организации — аккордная, повременно — премиальная и др.
Структура системы оплаты труда (тарифная система)*:
Тарифные сетки — соотношения в оплате труда в зависимости от важности, квалификации, условий труда для установления тарифных ставок.
Тарифные ставки (оклады, ставки по разрядам) — размер оплаты труда в единицу времени.
Доплаты к тарифным ставкам.
* Тарифная система — совокупность нормативов по дифференциации оплаты труда в зависимости от важности, квалификации, условий труда.
Виды оплаты труда.
Оклад — постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально — квалификационным уровнем занимаемой им должности в месяц или другой временной период.
Тарифная ставка — постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально — квалификационным уровнем выполняемой им работы в час, день или другой временной период.
Надбавки — вид дополнительной оплаты за выполнение функций в большем объеме, особой сложности и срочности, лучшей производительности и качества (за высокие достижения в труде, за профессиональное мастерство, за особо важные работы — формулировки определяются нормативными документами). Надбавки устанавливаются на время, если сотрудник использует потенциал значительно выше определенного по должностной инструкции, если ему предоставлены права принятия решений (повышенная ответственность — материальная, административная и т. п.) и в других случаях, связанных с выполнением трудовых функций, кроме результатов труда, которые оцениваются в системе мотивации.
Доплаты — вид оплаты за условия труда, отличающиеся от обычных (за совмещение профессий, должностей, вредные условия, увеличения норм обслуживания, за сверхурочное время, за выходные и другие).
Система оплаты труда разрабатывается на основании:
Общей стратегии, кадровой стратегии и политики.
Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, тарифно — квалификационные справочники, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта и другая информация.
Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, специфика и особенности деятельности и другая информация.
Подробнее о системах организации и управления смотри статью «Инструменты результативности и эффективности бизнеса».
Показатели эффективности системы оплаты труда:
1. Мотивация в повышении квалификации, объема и качества труда.
. Текучесть кадров.
. Оплата работников с ключевыми компетенциями на уровне или выше рыночного уровня (с учетом системы стимулирования).
. Отсутствие проблем с привлечением кадров, наличие конкурентных преимуществ в кадрах.
. Опережающие темпы роста производительности труда над ростом средней заработной платы.
. Экономия (перерасход) фонда оплаты труда.
. Изменения удельного веса заработной платы в доходе и себестоимости.
Опоры мотивирующей роли оплаты труда: выполнение стандартов, регулирующих оплату труда; объективность, честность и добросовестность руководителей; мониторинг достижений и роста сотрудников; совершенствование системы.
Система стимулирования труда — составная часть системы мотивации к труду и результатам, инструмент управления персоналом.
Назначение — установить меру поощрения сотрудников в соответствии с мерой результативности и эффективности труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.
Роль системы стимулирования в деятельности:
Создать заинтересованность в достижении целей, результатов деятельности.
Обеспечить высокую работоспособность персонала, гармонию личных интересов с целями деятельности.
Стимулировать рост продуктивности, производительности, эффективности труда.
Формировать лояльность персонала.
Объективно вознаграждать трудовой вклад в результаты деятельности.
Иметь конкурентные преимущества на рынке труда. Удержание персонала.
Накапливать, развивать и применять компетенции и работоспособность.
Система стимулирования труда играет существенную роль в финансовом благополучии:
Предусматривает выплату части оплаты труда (затрат) из полученных доходов, а не авансом. Оптимизирует движение денежных средств.
Стимулирует заинтересованность персонала в получении прибыли, то есть оптимизации затрат и увеличении доходов.
Система стимулирования труда направлена на переменные факторы труда:
. Продуктивность труда — количество произведенной и проданной продукции.
. Качество труда — качество решений, действий, продукции.
. Производительность труда — стоимость реализованной продукции.
. Эффективность труда — получение прибыли.
Система стимулирования труда часть управления деятельностью, которая обеспечивает решение следующих задач:
Определение и дифференциация вознаграждения за труд в зависимости от общих и индивидуальных результатов труда.
Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.
Установление моральных стимулов за заслуги и достижения в труде.
Поощрение инициативы и творчества сотрудников, совершенствования компетенций, получение положительных результатов труда.
Построение системы стимулирования должно исходить из того, что достижения деятельности основаны на производительном труде сотрудников, который преобразует ресурсы в результаты деятельности.
Требования к системе стимулирования:
Направленность на результаты деятельности и эффективность.
Четкость, понятность системы стимулов.
Сочетание материальных и моральных стимулов.
Сочетание заинтересованности в общих и личных достижениях: непротиворечивость, баланс.
Обоснованность оценок: критерии, условия, порядок поощрения.
Объективность стимулирования и поощрения. Исполнение обязательств по системе.
Формализация системы. Открытость для персонала.
Объекты стимулирования: результаты и эффективность общей деятельности, результаты и эффективность индивидуального труда.
Организация системы стимулирования включает в себя:
Формы стимулирования труда.
Виды стимулирования труда.
Корпоративные стандарты по регулированию стимулирования труда (процедуры принятия решений, условия начисления и выплаты).
Управление стимулированием труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.
Формы стимулирования труда:
Материальное стимулирование:
. Определение видов дополнительного вознаграждения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.
. Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.
Материальное стимулирование обеспечивает заинтересованность: в реализации целей бизнеса, в выполнении задач центрами управления, в персональном вкладе в достижения.
Моральное поощрение:
. Определение видов поощрения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.
. Установление критериев, условий и порядка поощрения коллективов и сотрудников.
Моральное поощрение обеспечивает заинтересованность в общих и индивидуальных результатах труда через признание заслуг, в сочетании с материальным стимулированием.
Виды материального стимулирования:
Премирование за результаты подразделения — премия по итогам периода.
Премирование за общие результаты — вознаграждение по итогам года.
Премирование за индивидуальные достижения в труде.
Разовое премирование: за инновации, рационализацию, выполнение проекта и т.п.
Компенсационные выплаты.
Оплата за выслугу лет.
Скидки на товары компании.
Оплата связи.
Оплата питания.
Продление отпуска.
Оплата проезда.
Предоставление займов.
Продажа опционов на акции.
Страхование: профессиональное, пенсионное, медицинское.
Оплата отдыха.
Вознаграждения к датам работников: дням рождения, рождению детей, выплата пособий в связи со смертью и другим событиям.
Другие виды материального стимулирования.
Виды морального поощрения:
Благодарность.
Призы, награды, грамоты.
Представление к социальным государственным льготам.
Звания.
Содержание системы стимулирования проектируется исходя из особенностей и возможностей конкретного бизнеса.
Премии — формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый и периодический характер, имеющие различные источники выплаты.
Вознаграждения — формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый итоговый характер, могут иметь различные источники выплаты.
Компенсационные выплаты — производимые для возмещения расходов, которые несет работник при выполнении своих трудовых функций.
Источники финансирования системы стимулирования: себестоимость и прибыль.
Система стимулирования труда разрабатывается на основании:
Общей стратегии, кадровой стратегии и политики.
Системы оплаты труда.
Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта (методы мотивации) и другая информация.
Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, система корпоративных стандартов, специфика и особенности деятельности и другая информация.
Методы мотивации, которые могут быть использованы при разработке системы стимулирования:
Hierarchy of needs — иерархия потребностей (А. Маслоу)
Theory of needs — теория потребностей (Г. Мюррей, Д. МакКлеланд)
Two factors theory — двухфакторная теория (Ф. Херцберг)
Expectancy theory — теория ожиданий (В. Врум)
— Theory X Theory Y Theory Z — МакГрегор, В. Оши
— Core Competence — ключевые компетенции (Х. Прахалад).
Другие методы по усмотрению компании.
Показатели эффективности системы стимулирования труда:
. Динамика показателей результативности и эффективности деятельности.
. Текучесть кадров.
. Опережающие темпы роста производительности труда над ростом средней заработной платы.
. Экономия (перерасход) фонда оплаты труда.
. Изменения удельного веса заработной платы в доходе и себестоимости.
.4 Психологический климат в структурном подразделении организации
Важнейшей областью пространства социальных отношений являются взаимодействия внутри трудового коллектива. От социально-психологической атмосферы в коллективе, специфики организационной культуры во многом зависит не только эффективность совместной деятельности, которая выражается в экономических показателях, но и отношение сотрудников к своей работе, эмоциональный настрой и, в конечном итоге, удовлетворенность работой. Социально-психологический климат играет существенную роль в создании корпоративной культуры и повышении эффективности существования коллектива, объединенного общей целью.
Однако на многих предприятиях не уделяют должного внимания оценки социально- психологического климата, отсутствует планирование и выстраивание модели управления им с учетом миссии организации.
В настоящее время практически отсутствуют научные разработки по исследованию социально-психологического климата в коллективе несколько затормозились по сравнению с 70-80-ми годами ХХ столетия, хотя изучение социально-психологического климата является одним из наиболее востребованных практиками направлений работы.
Представляется закономерным возрастание интереса научных исследователей и практиков к изучению социально-психологического климата и управлению им. В научных публикациях чаще рассматриваются достаточно общие вопросы, связанные с характеристикой природы, роли и факторов социально-психологического климата в коллективах. Наибольшее количество исследований по этой проблематике производилось в 80-е годы ХХ века. Сейчас возникло некоторое несоответствие между запросами практиков и теоретическими разработками в области изучения социально-психологического климата.
Интерес практиков к данной теме диктуется, в частности, и возросшими требованиями к человеку в его профессиональной деятельности, и усложнением взаимоотношений в коллективе, и постоянным ростом личностных притязаний сотрудников.
Социально-психологический климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей корпоративной культуры организации, но одновременно и проблема решения завтрашних, перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений. Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива является одним из главных условий эффективности совместной деятельности.
В конце 50-х — начале 60-х годов было проведено значительное количество исследований по изучению отдельных параметров социально-психологического климата трудового коллектива. Тогда же впервые в отечественной науке Н.С. Мансуровым был введен термин «психологический климат» .
В научной литературе наряду с термином «социально-психологический климат», используется и ряд других (понимаемых порой как синонимы): «социально-психологическая атмосфера», «морально-психологический климат», «психологический настрой», «морально- психологическая обстановка», «морально-психологические условия, товарищеская обстановка». С конца 80-х годов, судя по научной литературе, более устоявшимся представляется термин «социально-психологический климат».
Однако исследованиями социально-психологического климата занимались, в основном, с психологической точки зрения, убирая из контекста его социальную природу.
В социологии таких работ значительно меньше, что, на наш взгляд, сужает область исследования и не дает комплексной оценки данного понятия.
В соответствии с точкой зрения психологов К.К. Платонова и Г.Г. Голубева, социально-психологический климат — это «важнейший компонент психологического климата группы в целом» . Социологи Л.Н. Коган и Т.А. Улыбина полагают, что понятие «социально-психологический климат» является неотъемлемой составной частью более общего понятия «социальный климат». В данном случае социологи акцентируют внимание на социальном аспекте психологического климата. На наш взгляд, угол зрения социологов по изучению данной проблемы более широк.
Существует множество определений социально-психологического климата. Приведем несколько примеров:
) «под социально-психологическим климатом подразумевается преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношениях к общему делу» ;
) «социально-психологический климат является одним из компонентов внутренней структуры группы, от которых зависит степень активности в достижении целей» ;
) «… это общий эмоциональный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения людей друг к другу, к работе, к окружающим событиям. Главным, что образует психологический климат, является эмоциональное состояние коллектива».
Надо отметить, что в приведенных определениях климат рассматривается как преобладающее настроение в коллективе. Признание значимости настроя коллектива как определяющего понятия климата не случайно. Оно отражает предметную направленность эмоционального состояния коллектива и характеристику уровня социальной активности, включенность в деятельность, выступающей в нейтральной форме или в активной. Уровень социальной активности, в свою очередь, может иметь как положительную окраску — увлеченность, энтузиазм, радость, так и отрицательную — возмущение, агрессивность, депрессию и т.д. В научных публикациях главным образом исследуется влияние социально- психологического климата на процессы и проблемы функционирования малой группы.
Однако не менее важно понять характер функционирования самого социально- психологического климата Решение этой задачи позволит разработать практические технологии, выработать конкретные рекомендации и механизмы по формированию социально-психологического климата в коллективах и построить модель управления им.
Вполне очевидно, что за многообразием подходов к пониманию социально- психологического климата стоит видение его структуры, которой присуще наличие двух основных составляющих: отношение людей к труду и отношение людей друг к другу. В свою очередь, отношения между людьми включают два компонента: отношения между коллегами по работе и отношения в системе руководитель-подчинения.
В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму эмоционального и предметного настроя. Под предметным подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным — удовлетворенность или неудовлетворенность их восприятия.
Приведенные выше определения сформулированы в основном в 70-х годах ХХ столетия. Социально-экономические условия в настоящее время значительно изменились, поэтому, должен измениться и подход к трактовке понятия социально-психологического климата как социальной категории.
Предлагаем свое толкование социально-психологического климата: это сочетание социально-психологического состояния отношений в коллективе, характер ценностных ориентаций, взаимных ожиданий, имиджевые характеристики компании, благожелательную атмосферу, обеспечивающей всем членам коллектива условия для раскрытия своих сил и возможностей.
Отличия данного определения социально-психологического климата заключается в том, что оно подразумевает не только эмоциональное и психологическое состояние в коллективе, атмосферу отношений между его членами, но и учитывает те ценностные ориентации, убеждения, нравственные установки, которые присущи работникам организации. Кроме того, безусловно, в этом понятии учитываются имиджевые характеристики самой организации.
В результате проведенных нами исследований были определены основные положения, исходя из которых, на наш взгляд, нужно рассматривать социально- психологический климат в связи с выполнением организацией конкретной деятельности:
основу формирования благоприятного социально-психологического климата составляет совпадение ценностных ориентаций и установок членов коллектива, имеющих долговременное значение. Они не сводятся только к количественным, но и характеризуются в большей степени атрибутивными (качественными) показателями;
значимость качественных показателей более всего проявляется в критические моменты, когда основную роль играет моральный фактор;
ценности членов коллектива определяются как динамическая система правил и норм, применяемых в группе для ее функционирования. Группа включает в себя разнообразные психологические конструкты, такие как отношения, убеждения, нормы и правила поведения, которые могут по-разному восприниматься каждой отдельной единицей в пределах группы;
на социально-психологический климат в настоящее время значительное влияние оказывают имиджевые характеристики фирмы и ее руководителей;
престижность организации, работы в ней, принадлежность к успешной фирме коренным образом влияют на ценностные ориентации и установки ее сотрудников.
Выявленные нами положения позволяют по-новому подойти к рассмотрению социально-психологического климата.
Социально-психологический климат коллектива, таким образом, представляет собой не что большее, чем просто поведенческие практики, которые наблюдаются в повседневной производственной деятельности. Климат имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.
Именно такой подход позволяет нам определять, анализировать и понимать социально-психологический климат не как единый и неделимый конструкт, а в большей степени как конструкт динамичный, многогранный и многоуровневый.
Одним из главных качеств социально-психологического климата является его оптимально действующая структура, т.е. та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно выполнять свои функции, продуктивно, целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников.
Роль социально-психологического климата коллектива в качестве фактора его состояния и продуктивности определяется несколькими обстоятельствами:
во-первых, социально-психологический климат коллектива является одним из наиболее существенных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека в организации;
во-вторых, он является проявлением механизма обратной связи индивида со средой. Роль социально-психологического климата коллектива как фактора существования и активности личности объясняется значимостью для человека обратной связи как с руководителем, так и с линейными сотрудниками.
Функция обратной связи реализуется в атмосфере коллектива за счет объединения информации о состоянии каждого члена коллектива, о его отношениях с окружающими, о преобладающем настрое людей. 6
Социально-психологический климат является также фактором, определяющим любой вид деятельности коллектива. При этом преобладающий настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и характер ее направленности, ее эффективность.
От настроя людей, от социально- психологического состояния зависит производительность труда, не только количество, но и качество продукции.
Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятной атмосферы, способствующей продуктивности совместной деятельности людей, является взаимное внимание, расположение, симпатия.
Попытки кардинального изменения социально-психологического климата без перемен в персональном поведении отдельных членов коллектива абсолютно тщетны. Статус социально-психологического климата во многом зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Поэтому управление социально-психологическим климатом предполагает также и выработку стратегии ее достижения и плана действий по осуществлению изменений. Однако без налаженного процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетенции фундаментально социально-психологический климат не изменится.
Управлять социально-психологическим климатом — это значит управлять человеком в коллективе, его отношениями с людьми, создавать для каждого благоприятные условия на работе и в быту, воздействовать на факторы, которые этот климат формируют. К числу основных из них можно отнести:
улучшение условий труда;
совершенствование организационной структуры предприятия и стиля управления руководителя;
постоянный анализ «узких мест» в социально-психологической сфере организации (напряженность, конфликтные ситуации);
совершенствование кадровой политики, дающей возможность большинству членов коллектива продвигаться по службе;
выработка методов по изменению индивидуальной культуры членов коллектива;
разработка имиджевой концепции организации.
Особая значимость управления климатом в системе условий профессиональной деятельности определяется, во-первых, тем, что социально-психологический климат характеризует ближайшие, непосредственные условия этой жизнедеятельности, во-вторых, тем, что он характеризует не столько внешние по отношению к человеку, сколько внутренние, социально-психологические аспекты этой среды и, конечно, результаты его производственной деятельности.
При оказании консалтинговых услуг на ряде предприятий холдингового типа
Ивановской области нами были выявлены основные проблемы, характеризующие состояние социально-психологического климата в коллективах:
. недостатки в организации производства;
. нарушение отлаженности информационных потоков;
. неэффективная система мотивации;
. несоблюдение деловой этики в общении;
. отсутствие контроля за доведением информации до исполнителей;
. неверно выбранный стиль руководства.
На основании проведенных исследований мы можем говорить о серьезных проблемах в управлении социально-психологическим климатом на исследуемых предприятиях, которые препятствуют полнокровной реализации группового потенциала сотрудников. Руководители недостаточно используют методы социального управления, конфликтологии, повышения сплоченности группы с учетом психологической совместимости работников. На предприятиях не проводится мониторинг взаимоотношений в коллективе, что снижает эффективность управления социально-психологическим климатом в организации. Учет выявленных проблем в состоянии социально-психологического климата и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно повысить эффективность деятельности данных предприятий.
мотивация персонал личностный организационный
Глава 2. Анализ организационной структуры ООО ИКЦ «Просвет»
.1 Краткая характеристика ООО ИКЦ «Просвет»
Общество с ограниченной ответственностью «Инженерно-консультационный центр «Просвет» с 1993 года проводит работы по проведению экспертизы промышленной безопасности:
проектной документации на разработку, строительство, расширение, реконструкцию, техническое перевооружение, консервацию и ликвидацию опасного производственного объекта;
технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте;
зданий и сооружений на опасном производственном объекте;
иных документов, связанных с эксплуатацией опасных производственных объектов в следующих областях:
П — подъемные сооружения,
К — объекты котлонадзора,
Д — объекты нефтегазодобычи и магистрального трубопроводного транспорта,
Н — объекты нефтехимической и нефтеперерабатывающей промышленности,
Х — взрывопожароопасные, химически опасные объекты и объекты спецхимии,
С — газораспределение и газоснабжение.
Также организация занимается ремонтом металлоконструкций с применением сварки ответственных узлов сосудов, котлов, грузоподъёмных механизмов. Работы по ремонту с применением сварки выполняют аттестованные сварщики.
Среди Заказчиков по ремонту такие предприятия как ОАО "Мотовилихинские заводы", ЗАО "Третий Спецмаш", ООО МЗ "Камасталь" ООО ИКЦ «Просвет» имеет лицензии Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору: ДЭ-00-008835 (КП), ДЭ-00-009193 (ДНХ), ДЭ-00-006435 (ДКС).
Допуск саморегулируемой организации НП «Западный Урал ПБ» в области промышленной безопасности №СРО-Э-003-0052.
Для обеспечения выполнения всех этих видов работ в данной организации налажена следующая организационная структура:
Структурная схема экспертной организации ООО ИКЦ «Просвет»
Схема № 1. Выделим структурное подразделение организации ЛНК — лабораторию неразрушающего контроля
Приборное обеспечение лаборатории позволяет вести неразрушающий контроль семью различными методами.
магнитный
магнитопорошковый
вихретоковый
проникающими веществами
капилярный
визуальный и измерительный
ультразвуковой
Взаимосвязь с остальными подразделениями.
Напрямую:
ЭЛТ (электролаборатория)
ПТО (производственно-технический отдел)
Через руководителя технического управления — технического директора:
Ремонт-наладочная группа
Делопроизводство
Бухгалтерия
ОТК (отдел технического контроля)
2.2 Анализ структурного подразделение организации — ЛНК
Выполнение вышеперечисленных функций ЛНК, таких как выполнение различных видов неразрушающего контроля, осуществляется на основании Положения о ЛНК и соответствующих должностных инструкций.
В положении четко прописаны такие разделы как:
общие положения (статус, административная подчиненность, структура подразделения).
общие цели, задачи и функции подразделения.
требования к документации.
регистрация результатов работы отдела.
обязанности лаборатории отдела.
права отдела.
порядок взаимодействия с другими отделами.
Некоторые выписки из разделов
. Общие положения:
— Лаборатория неразрушающего контроля (далее по тексту лаборатория НК) является структурным подразделением ООО «Контур».
Статус лаборатории соответствует критериям, предъявляемым к лабораториям неразрушающего контроля по экспертизе промышленной безопасности, а именно:
лаборатория является независимой от сторон, заинтересованных в результатах контроля и имеет статус, административную подчиненность и организационную структуру, исключающие возможность какого-либо воздействия на сотрудников лаборатории с целью оказания влияния на результаты контроля;
структура лаборатории обеспечивает четкое выполнение возложенных на нее задач, обеспечивает объективность результатов контроля;
лаборатория обладает компетентностью и располагает необходимыми средствами неразрушающего контроля, обеспечивающими возможность выполнения работ по неразрушающему контролю в рамках ее области аттестации;
лаборатория имеет в наличии необходимую нормативную и методическую документацию по неразрушающему контролю.
Лаборатория НК возглавляется начальником. Начальник лаборатории НK назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом директора ООО «Контур»
Штатное расписание лаборатории НК разрабатывается и утверждается с учетом объема и характера выполняемых работ в установленном порядке.
Назначение, освобождение и перемещение работников лаборатории НК, а также поощрение и наложение дисциплинарных взысканий производится директором ООО «Контур» по представлению начальника лаборатории и их права и обязанности, а так же ответственность за качество выполнения работы.
2. Функции и задачи лаборатории:
-Основной задачей лаборатории НК является качество производимых услуг, которые:
отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначения;
удовлетворяют требованиям потребителей;
соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям;
отвечают действующим законам, положениям, регламентам, критериям охраны окружающей среды, факторам здоровья людей и безопасности, экономии энергии и материалов:
предлагают потребителю услуги по ценам, удовлетворяющим заказчика и производителя работ.
Лаборатория НК осуществляет следующие функции:
разработка программ и методик по проведению неразрушающего контроля оборудования;
осуществление контроля качества сварных соединений и наплавленного металла акустическими методами контроля;
проведение испытаний методом цветной дефектоскопии капиллярным методом при осуществлении работ по контролю;
проведение визуального и измерительного контроля оборудования и сварных соединений.
проведение магнитного и магнитопорошкового методов контролей оборудования и сварных соединений.
Для выполнения этих функции в лаборатории имеются соответствующие специалисты, т.е. разделение труда -функциональное.
Обязанности, права и ответственность начальника лаборатории НК, работников устанавливаются должностными инструкциями.
В должностных инструкциях начальника и работников, описаны их
обязанности
права
ответственность
квалификационные требования
— взаимоотношения с другими сотрудниками
Это позволяет четко распределить между работникам их права и обязанности, а также ответственность.
2.3 Система оплаты труда и мотивация персонала, связь системы с результатами работы достижением личностных и организационных целей. Психологический климат в структурном подразделении организации
Оплата труда работников в данном структурном подразделении напрямую связана с
качеством выполнения работ
объемами работ и занятости специалистов
квалификация и ответственность специалистов
условия работы
Работнику назначается
оклад в соответствии с тарифной ставкой, который раз в год повышается в связи с инфляцией и выработкой лет.
доплаты за вредные условия труда, иногда за совмещение нескольких должностей
Также выплачиваются надбавки за
выполнение функций в большем объеме, особой сложности и срочности, лучшей производительности и качества (за высокие достижения в труде, за профессиональное мастерство, за особо важные работы — формулировки определяются нормативными документами).
Надбавки устанавливаются на время, если сотрудник использует потенциал значительно выше определенного по должностной инструкции, если ему предоставлены права принятия решений (повышенная ответственность — материальная, административная и т. п.) и в других случаях, связанных с выполнением трудовых функций.
Система мотивации неэффективна, материальное и моральное поощрение практически отсутствуют.
Психологический климат в подразделении напрямую связан
с оплатой труда и удовлетворенностью работников своей заработной платой
системой мотивации труда
условиями работы
сплоченностью коллектива
3. Возможные проблемы в подразделении организации (ЛНК) и пути их решения
В работе данного структурного подразделения можно выявить следующие проблемы:
неэффективная система мотивация труда работников
сложность обеспечения хороших условий работ в связи с постоянной сменой мест выполнения работ
Недостаточная оплата труда, т.е. низкий оклад, должен компенсироваться различными надбавками, за вредные условия работы и т.п., разработка системы серой зарплаты.
Необходимо разработать эффективную систему мотивации труда которая включала бы в себя:
Материальное стимулирование:
Премирование за результаты подразделения — премия по итогам периода.
Премирование за общие результаты — вознаграждение по итогам года.
Премирование за индивидуальные достижения в труде.
Разовое премирование: за инновации, рационализацию, выполнение проекта и т.п.
Компенсационные выплаты.
Оплата за выслугу лет.
Скидки на товары компании.
Оплата связи.
Оплата питания.
Продление отпуска.
Оплата проезда.
Предоставление займов.
Продажа опционов на акции.
Страхование: профессиональное, пенсионное, медицинское.
Оплата отдыха.
Вознаграждения к датам работников: дням рождения, рождению детей, выплата пособий в связи со смертью и другим событиям.
Другие виды материального стимулирования.
Материальное стимулирование обеспечивает заинтересованность: в реализации целей бизнеса, в выполнении задач центрами управления, в персональном вкладе в достижения.
Моральное поощрение:
Благодарность.
Призы, награды, грамоты.
Представление к социальным государственным льготам.
Другие виды морального поощрения.
Моральное поощрение обеспечивает заинтересованность в общих и индивидуальных результатах труда через признание заслуг, в сочетании с материальным стимулированием.
Сложность обеспечения хороших условий работ в связи с постоянной сменой мест выполнения работ должна компенсироваться также соответствующими надбавками за вредность.
Так же рекомендуется вести периодический мониторинг системы оплаты труда, эффективности ее применения.
Мониторинг — непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как составная часть управления.
Объекты мониторинга:
Показатели эффективности системы оплаты труда.
Соответствие оплаты труда ключевых сотрудников достижениям в труде.
Соблюдение корпоративных стандартов по оплате труда.
Заключение
В курсовой работе провели анализ структурного подразделения ЛНК организации ООО «ИКЦ «Просвет».
В первой главе определили теоретические основы процессов управления структурным подразделением организации связанные с системами организованности, наличии штатного расписания, системами оплаты труда и мотивации труда, а также с психологическим климатом внутри подразделения.
Во втором разделе исследовали систему управления структурного подразделения ООО «ИКЦ «Просвет» -лаборатории неразрушающего контроля и эффективность его работы.
В целом система эффективна и успешна в данном случае для малых предприятий
Лаборатория неразрушающего контроля имеет свое положение о лаборатории, в котором прописаны все ее задачи и функции, также имеется штатное расписание, в котором прописано распределение обязанностей между работниками лаборатории, на основе выполнения каждым работником своих определенных функции, а так же имеются должностные инструкции в которых прописаны обязанности и права работников. Как видно из этого, имеется четкое разделение труда, каждый занят своим делом и это положительно сказывается на результатах работы.
Имеющаяся система оплаты труда не вполне эффективна и нуждается в доработке, такого элемента как система мотивации труда.
В третьей главе внесли непосредственно предложение по разработке системы мотивации труда и введении постоянного мониторинга за степенью эффективности имеющейся системы оплаты труда, что позволит следить за ситуацией и вносить соответствующие коррективы в систему.
Список использованных источников
1.Олянич Д. Б. <http://portal-u.ru/o/olyanich> Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 408 с.: ил. — (Высшее образование).
.Парыгин Б.Д. Социально — психологический климат коллектива. Пути и методы его изучения / Под ред. В.А. Ядова. — Л.: Наука. 1981 — 192 с.
