Содержание
Содержание
Введение3
1. Особенности организации и управления в американских
и западноевропейских фирмах5
2. Японский менеджмент как явление11
3. Сравнительная характеристика японского и американского
менеджмента 23
3. Заключение33
4. Литература34
Введение
На рубеже XX-XXI вв. международный бизнес стал настолько всеобъем-лющим и всепроникающим феноменом современной цивилизации, что дать этому сложней¬шему явлению мировой экономики однозначное определение, по-видимому, прак¬тически невозможно.
Основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и муль-тинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом ши-роком значении этой категории.
При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.
Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:
1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.
В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатич-ность, восприимчивость к новому, бережливость.
Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — док-трина об отеческом, благотворительном отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.
Американскую модель сегодня уже нельзя назвать лидирующей в мире, а в последнее время она все более явственно приобретает черты японской модели.
Во многом особенности американской модели приобретены под влияни-ем национальных особенностей американцев: способностью бороться до кон-ца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность и стремятся к быстрому и большому успеху не стесняясь в средствах и методах. Большое внимание уделяют своему делу. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.
Целью настоящей работы является рассмотрение и анализ основных и наиболее ярких характеристик американского, европейского и японского стилей управления
1. Особенности организации управления в американских и западно-европейских фирмах
Рассматривая американскую и западноевропейскую системы управле-ния, можно отметить, что схожести межу ними гораздо больше, чем разли-чий. Это легко объяснимо. Во-первых, развитие принципов управления про-исходило в одно время, во-вторых, население США и Канады в большинстве своем составляют эмигранты и во время бурного расцвета промышленности, когда закладывался фундамент управления как науки его основные принци-пы формировались на европейском наследстве.
Различия также объяснимы. Это и многонациональность населения Америки; причем каждая нация образовала в этой стране свое обособленное общество, хотя смешивание культур и традиций, безусловно происходило. Это и огромное поле деятельности, открывшееся переселенцам при освоении «Нового света», тогда как европейская промышленность не только сложи-лась, но и имела практически вековой опыт.
Отметим основные признаки, по которым можно оценивать сходство и различие менеджмента в Европе и Северной Америке.
Система управления в большинстве американских фирм жестко органи-зована, структурирована, формализована. Управление основано на принци-пах конвейера, сформированных еще Генри Фордом. Унификация этой структуры удобна тем, что ее можно применить для любой капиталистиче-ской фирмы.
Еще одной особенностью американского управления является жесткая централизация власти.
Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в пер-вую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирмен-ными подразделениями. Филиалы и дочерние предприятия не являются са-мостоятельными игроками на промышленном поле, а подчиняются по боль-шинству принципиальных вопросов решениям, принятым в головной компа-нии.
На заре развития для американских фирм была характерна организация по принципу трестов. Поэтому и сейчас даже в ведущих промышленных ком-паниях, таких как «Дженерал моторс», «Крейслер» или «Форд мотор», пред-приятия, входящие в состав производственных отделений лишены самостоя-тельности, а их руководители целиком и полностью зависят от руководите-лей вышестоящих по рангу отделений, в функции которых входит не только распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, но и общий контроль за выполнением планов выпуска продук-ции, планированием, управлением качеством, обслуживанием оборудования, обеспечением кадрами.
Для европейских фирм больше характерна децентрализация управления. Производственные отделения в компаниях западноевропейских стран играют большую роль. Они координируют деятельность входящих в их состав фи-лиалов, каждый из которых наделен значительной оперативно-хозяйственной, финансовой юридической самостоятельностью. Дочерние компании могут выступать на рынке как в качестве центров прибыли, так и центрами принятия ответственных решений. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они самостоятельно, без одобрения «сверху» могут финансировать и вести научные исследования, находить потребителей про-дукции, осуществлять ее производство и сбыт, используя экономические ме-тоды управления. Производственные отделения лишь контролируют резуль-таты и при необходимости и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний в области научных исследований, производства, сбыта, финансов.
Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются «промышленными гpуппaми.
Объяснение этому принципиальному различию следует искать в геогра-фии. В маленькой Европе многие государства не превышают по своим раз-мерам одного американского штата. Предприятия не могут концентрировать-ся и поэтому подразделения фирм разбросаны по территории даже не одного, а нескольких осударств. Понятно, что жестко контролировать филиал пред-приятия, находящийся в другой стране, не только затруднительно, но и на-кладно, поэтому для Европы характерна большая самостоятельность внутри-фирменных подразделений.
Однако, происходящее в последние годы процессы интеграции Европы, вносят свои коррективы. В последние десятилетия западноевропейские фир-мы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компа-ний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их истори-ческими условиями развития.
В составе большинства германских концернов имеется большое количе-ство юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через цен-трализованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство произ-водственных целей.
Каждая американская и западноевропейская компания имеет свои осо-бенности в организационной структуре.
Американский менеджмент в 80-е годы претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработ-ки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продук-ции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспо-собленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за ин-вестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов по-глощения и слияния требует систематической перестройки организационных структур.
Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отве-чает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особен-ностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управ-ленческий опыт материнской компании.
Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название страте-гических центров хозяйствования (СЦХ), главной заботой которых является определение соотношений между старыми и новыми технологиями и их влиянием на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.
Управляющие СЦХ имеют право мобилизовать ресурсы входящих в них производственных отделений, но при этом несут личную ответственность не только за их разработку, но и за исполнение. В прошлом американские кор-порации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением ме-тодов математического программирования.
Некоторые отличия от американского и западноевропейского управле-ния в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют ко-личественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название «управление по результатам». Особенностью этого управления яв-ляется то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим ру-ководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами мо-гут быть:
1) функциональная организация, производительность труда;
2) уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;
3) удовлетворение запросов потребителей.
Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лети планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабаты-вается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.
Жесткость американской системы управления явяется ее основным недостатком в современных условиях жестокой мировой конкуренции. Не-достаток гибкости в принятии оперативных решений приводит к значитель-ным убыткам и отбрасывает американские фирмы назад в постоянной гонке за первенство на рынках. Именно этот фактор стал одной из главных причи-ной ухода с рынка фирмы «AT&T», долгое время входившей в десятку миро-вых лидеров в производстве электроники. Во многих крупных фирмах США в настоящее время происходит перестройка управленческих структур.
Так, в американской компании «Дженерал моторс», несмотря на мощ-ную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограниче-но в выборе направлений исследований. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль «устранителей неисправностей», а не создателей новой продукции.
«Дженерал моторе» в последние годы осуществила полную реструктури-зацию своей традиционно сложившейся сложной структуры управления, до-казавшей свою низкую эффективность. Пять основных произ¬водственных отделений были сгруппированы на две ведущие группы, каждая из которых отвечала одному из двух генеральных направлений автомобильной промыш-ленности: выпуску крупных ав¬томобилей и малолитражных автомобилей. Эта перестройка потребовала создания новой внутрикорпоративной инфор-мационной системы, объединяющей банки данных и системы телекоммуни-каций. Для этого была приобретена фирма «Электроник Дейта системз». Про-водя реорганизацию структуры управления, «Дженерал моторе» ориентиро-валась как на новые формы орга¬низации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбыто-вой сети, введение новых принципов в си¬стему заработной платы и стимули-рование персонала.
Современная структура фирмы «Дженерал Моторс» построена не в виде пирамиды, а как си¬стема концентрических кругов, в центре которой находят-ся производственные бри¬гады из 1520 человек. Их работу координируют и обслуживают груп¬па руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе каждого отделения. Уровень отделений поддерживается следующим кольцом производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с по-ставщиками. И наконец, внешнее кольцо представлено стратегическим на-блюдательным комитетом, определяющим направление развития всей орга-низации.
2. Японский менеджмент, как явление
Современные методы управления сложились в Японии в условиях по-слевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу вос-становления социальной, политической и экономической жизни страны. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с идеологией и методами управления бизнесом, распространенными в США. Это не означает, однако, что до 1945 года в Япо-нии не существовало эффективной системы управления производством: ещё 5 мая 1932 года К.Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», кото-рого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «осно-вателем вероучения об управлении», произнёс перед своими служащими речь, в которой отметил, что основным предназначением производителя яв-ляется преодоление бедности.
Выдержка из текста работы
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
«Американский» подход к управлению персоналом.
Для лучшего понимания «американского» подхода, выделим несколько национальных черт, лежащих в его основе:
Индивидуализм — породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты труда,
зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные
отношения в организациях.
Стремление к богатству — решения, основанные на выгоде, лояльное
отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и
повышения уровня заработной платы.
Прагматизм и практицизм — вызвали к жизни формирование оптимальной
системы управления в соответствии с конкретными целями, а также
целеустремленность к достижению цели.
Протестантство — альтруизм в сочетании с поклонением богатству,
возможность использовать любые средства для достижения цели.
На основе выше сказанного сформулируем основные свойства «американского» подхода. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых.
«Японский» подход к управлению персоналом.
Япония — особенная страна, непохожая ни на одну другую. Методы, разработанные японскими специалистами по научному управлению кадрами, представляют собой «надстройку» над мощным фундаментом, сложившимся на протяжении веков и отражающим свойства национального характера японцев [1].
Можно выделить некоторые черты, используемые в качестве рычагов морального стимулирования персонала, находящихся в распоряжении администрации фирм:
а) общеэтнические черты — трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;
б) черты группового поведения — дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга;
в) обыденно-житейские черты — вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.
«пожизненный найм» рабочих и служащих[4].
положительным аспектам
негативным сторонам
система оплаты и служебного продвижения «по старшинству».
целом
скорость
ступеньку.
вышестоящий коллега.
имеют
повышение
администрации
Честолюбие
повышению
итоге
производительности.
ного»
уровней. Поэтому
интересах
фирмы.
Система принятия решений («рингисэй»).
(«рингисэй»),
Поэтому особая роль отводится повышению качества продукции: контроль за качеством осуществляется в общекорпоративном масштабе и в так называемых кружках качества (они создаются в низовых производственных звеньях с целью решения локальных задач по повышению эффективности производства, производительности труда и качества изделий
Подготовка кадров
ротация
Еще одна особенность «японского подхода» — «эмоциональная близость» персонала японских фирм. Она достигается благодаря искусному поддерживанию хрупкого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней закрытостью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, — с другой.
Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом.
Необходимо отметить, что оптимальная система кадрового управления предполагает отличия в зависимости от следующих факторов: исторического развития и национальных особенностей, стадии экономического развития, размеров предприятия, отрасль, обстановка вокруг предприятия, результаты экономической деятельности.
При рассматривании «японского» и «американского» подходов может показаться, что их «создатели» придерживались принципа «сделай наоборот», — любой при сравнении любой элемент демонстрирует противоположность подходов. В отношении цели функционирования предприятия: «погоня за прибылью» в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли, на акционерный капитал, и продолжение существования организации; а в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.
В отношении к человеку, американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самостоятельной ответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталлоцентризм.
В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек — центр хозяйственной деятельности — антропоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала. Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии — это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.
Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.
| «Американский» подход | «Японский» подход |
| 1. И ндивидуальный процесс принятия решений | 1. Групповой процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса |
| 2. И ндивидуальная ответст венность | 2. Коллективная ответственность |
| 3. Четкая формализованная структура управления | 3. Гибкий неформальный подход к построению структуры управления |
| 4. Четкие формализованные — процедуры контроля | 4. Общие, неформальные процедуры контроля |
| 5. Индивидуальный контроль со стороны руководства | 5. Групповые формы контроля |
| 6. Количественная оценка и быстрое продвиже ние | 6. Качественная оценка и медленное продвижение |
| 7. Ори ентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу | 7. Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль |
| 8. Сти ль руководства, ориентированный на индивидуума | 8. Сти ль руководства, ориентированный на группу |
| 9. Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов | 9. Ориен тация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые дости жения |
| 10. Целевые формальные рабо чие отношения с подчине нн ым | 10. Личные, неформальные отношения с подчиненными |
| 11. Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах | 11. Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы |
| 12. Узкоспециализированная профессиональн ая подготовка | 12. Широко специализирован ная про фессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа) |
| 13. Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производите льностью | 13. Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т. д.) |
| 14. Краткосрочная занятость | 14. Долгосрочная занятость |
| 15. «Узкий» интерес к человеку | 15. «Широкий» интерес к человеку |
Заключение.
Список использованной литературы.
1. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб. -2е изд., перераб. И доп.- М.:ТН Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504 с.
2. Сапегина, С.Г. Управление персоналом: Курс лекций. – Екатеринбург: Урал. гос. лесотехн. Ун-т, 2003. – 191 с.
