Пример курсовой работы по менеджменту - антикризисное управлению: Организация системы оценки персонала для периодической аттестации

Содержание

Введение2

1. Методологическая характеристика системы оценки для периодической аттестации4

1.1 Понятие системы оценки персонала предприятия4

1.2 Виды и формы аттестации персонала7

1.3 Методы оценки и аттестации персонала11

2. Изучение системы оценки и аттестации персонала организации ООО «Мама Тао»16

2.1. Анализа системы управления по рассматриваемому направлению для конкретного предприятия16

2.2. Современное состояние системы оценки и аттестации персонала18

2.3. Тенденции развития рассматриваемой проблемы20

3. Разработка организационного проекта по развитию оценки и аттестации персонала ООО «Мама Тао»24

3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий24

3.2 Разработка программы повышения квалификации персонала в ООО «Мама Тао» на основе результатов аттестации33

Заключение38

Список литературы40

Выдержка из текста работы

Аттестация персонала в большинстве российских организаций и предприятий в том виде, в котором она проводится в настоящее время, не выполняет тех функций и задач, которые призвана решать. Нынешняя система аттестации не соответствует новым условиям развития общества, она страдает излишним субъективизмом, зачастую оценивается не продуктивность деятельности, а формальные знания, поведение, лояльность, дисциплинированность и т.д. Современные служащие не связывают достижение успеха с такими качествами, как трудолюбие, исполнительность, профессионализм.

Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Система оценки, действующая в организации, призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Критерии — это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того, чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, понятными, выполнимыми, реалистичными, а самое главное — существенными для данного рабочего места.

Существующие методы и критерии, хотя и являются проверенными и действенными, но все чаще, в условиях новой экономической системы, которая строится в современной России, перестают удовлетворять потребностям организаций — и эти недостатки вынуждают и практиков и теоретиков заниматься поиском и разработкой новых, нетрадиционных методов, форм и критериев оценки персонала, которые были бы лишены недостатков существующих способов проверки качеств работников.

Это обусловливает необходимость разработки и внедрения новых подходов к системе оценки кадров, формирования новых критериев для деловой оценки персонала в современных организациях, призванных на деле оценивать работников на основании четких и объективных критериев. Аттестация кадров должна соответствовать не только существующей культуре управления, но в то же время быть в состоянии изменить ее в лучшую сторону.

Цель исследования: разработка рекомендаций по формированию критериев деловой оценки персонала при аттестации сотрудников.

Задачи исследования:

определить место аттестации персонала в системе управления организацией;

рассмотрение понятия и сущности аттестации персонала;

изучение этапов проведения аттестации;

изучение видов и методов аттестации;

проведение анализа деятельности ТФ ЗАО «МАКС»;

изучение системы аттестации сотрудников ТФ ЗАО «МАКС».

Объект исследования — Тамбовский филиал ЗАО «МАКС».

Тип исследования — прикладной.

1.1 Место аттестации персонала в системе управления организацией

Аттестация играет очень важную роль в процессе формирования кадровой стратегии: в сочетании с различными методами она дает возможность оценить как наличные трудовые ресурсы организации, так и их состояние в будущем, что является основой для составления краткосрочных и долгосрочных планов по персоналу.

«Аттестация» (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение уровня соответствия. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год [9].

Аттестация кадров — важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Аттестация персонала — это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств.

Аттестация персонала — это процедура систематической формализованной оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности сотрудников требованиям выполняемой работы [27].

Аттестация представляет собой законодательно закрепленную систему оценки персонала.

Аттестация (как принято называть регулярную оценку персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы уже прошедшего ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия занимаемой должности руководителей, специалистов и служащих. Система была в высокой степени формализована и во многих организаций работала только на бумаге. Там же, где дело доходило до реальных действий, процесс аттестации заканчивался серьёзной нервной встряской для всех участников, и, в очень редких случаях, увольнением неугодных начальству сотрудников.

На рабочих эта система аттестации не распространялась, однако для них существовала система разрядов. Для повышения разряда рабочего при усложнении выполняемой им работы (и соответствующего повышения зарплаты) организовывались экзамены в квалификационных комиссиях [18].

С переходом к рыночной экономике большинство российских предприятий отказались от аттестации как от пережитка социализма. Однако пришедший в страну западный бизнес принёс и наработанные за многие годы подходы к оценке персонала. Выяснилось, что эти подходы (описанные далее) резко отличаются от привычных для руководителей российских предприятий. Несмотря на новизну этих подходов, предполагающих значительно более высокий уровень ответственности линейного руководителя за проведение оценки, указанные подходы постепенно приживаются в России, хотя в основном пока, всё же, в организациях с менеджментом западного образца [14].

В 2002 году термин «аттестация» появился в новом Трудовом Кодексе РФ (статья 81 п. 3, подпункт «б» и статья 82) в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя [27].

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

Основными целями аттестации являются:

— Получение информации для принятия управленческих решений. Оценка, насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании (необходимы сформулированные цели и задачи компании, ее образ на рынке, проблемы развития).

— Получение информации для текущей работы с персоналом — для коррекции деятельности и поведения сотрудников, а также для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле. Разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Внутренне продвижение сотрудников часто более эффективно и дешево, особенно в ситуации дефицита профессиональных кадров. Разработка и уточнение системы обучения и развития персонала. Упорядочивание системы принятия решений об увольнении персонала [36].

— Формирование (изменение) системы мотивации и стимулирования персонала. Повышение ответственности персонала за компетентное выполнение должностных обязанностей. Поощрение сотрудников к повышению профессионализма, совершенствованию навыков и знаний. Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации.

— Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: изменение заработной платы; изменение системы поощрения (наказания); повышение мотивации.

— Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): получение обратной связи; выявление потенциала; информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; развитие карьеры; личное развитие; корректировка планов организации; информация для планирования человеческих ресурсов. [6].

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно — правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации [22].

Основные виды аттестации:

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель — получение документального вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. (Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи).

Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.

Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления. Может проводиться по любому из критериев, с использованием одного или нескольких методов.

Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков) [25].

Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации классифицируются по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п.

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки.

Правильно проведенная аттестация несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников.

1) экономический эффект, включающий:

* снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;

* сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой персонала;

* своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе персонала;

* повышение ценности человеческих ресурсов организации;

* повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и работниками. 2) Развитие и более полное использование потенциала работников:

* точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения персонала;

* формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом;

* повышение эффективности труда работников за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям;

* повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию [31].

3) Социально-психологический эффект:

* повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации;

* повышение уровня приверженности работников своей организации (за счет удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации);

* улучшение социально-психологического климата в коллективе. Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и сами работники. Заключатся они в следующем:

* признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность работать лучше в интересах организации;

* работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу;

* работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе;

* аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз;

* аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям [31].

Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой компании индивидуально.

Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников, и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.д. [10].

1.2 Этапы проведения аттестации персонала

Аттестация проходит в четыре этапа:

1. Подготовительный этап. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Также издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); происходит подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т.п.) [25].

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.
Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых [9].

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого [25].

3. Этап проведения аттестации. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

— соответствует занимаемой должности;

— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

— не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации [9].

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить аттестацию.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле [8].

4. Этап принятия решения по результатам аттестации. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

* выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

* оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

* оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

* мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

* сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

* мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть решена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации [25].

Таким образом, аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

1.3 Методы и критерии оценки при аттестации персонала

Метод оценки персонала — это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие / отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

Классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей степени в США) [12].

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как к вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала — используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды [5]. К традиционным методам оценки относят:

Матричный метод — один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности [25].

Метод оценки выполнения. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку — от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач [34].

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование — оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач). [27]

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

МВО (Мanagement By Objectives) — это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

В самых общих чертах, управление по целям, или MBO — метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. MBO используется для оценки эффективности сотрудников и подразделений и, в конечном счете, для определения размера премий (или любых вознаграждений по результатам работы) [32].

Обобщая характеристики этих методов, можно сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Недостатки традиционных методов: Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. По мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат — нереальная, субъективная картина.

По статистике, около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% — увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности [30].

Достоинства традиционных методов: Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Простота в использовании и обработке результатов.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов [31].

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптация и т.д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем [31].

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К нетрадиционным методам относятся:

Деловая игра — это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях-то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, — выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка.

Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях [25].

Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки:

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки.

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.

Деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду.

2) Assessment Center. Это комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «Ассессмент-центр» (Assessment Center, AC). На настоящий момент метод «центр оценки» широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России.

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку [13].

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность». Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала — это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и некоторые другие элементы. [5].

Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде [22].

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава) [13].

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) — так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п. [13].

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых — применим для формирования и обучения кадрового резерва организации [19].

Оценка «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития [25].

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности [9].

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-третьих нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии с стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Недостатки нетрадиционных методов: методы могут потребовать больших затрат времени и ресурсов. Привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны — что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Таким образом, традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем. Сравнительный анализ эффективности использования методов оценки персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1. — Анализ эффективности использования традиционных и нетрадиционных методов оценки персонала

Характеристика метода	Традиционные методы	Нетрадиционные методы
Количественная определенность	Нет	Частично
Трудоемкость	Высокая	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Очень высокая

На основе рассмотренных методов оценки выявляются следующие критерии оценки персонала:

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах — методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это способ, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов.

К качественным критериям оценки относят: качество работы, индивидуальные характеристики работника

Объективные и субъективные критерии.

Интегральные и простые критерии.

2.1 Характеристика деятельности ТФ ЗАО «МАКС»

персонал управление аттестация

Полное наименование организации — Тамбовский филиал закрытого акционерного общества «Московская акционерная страховая компания», сокращенно — ТФ ЗАО «МАКС».

Юридический адрес: г. Тамбов, ул. Интернациональная, д. 16 Б.

Цель ТФ ЗАО «МАКС» — занять лидирующее положение на страховом рынке города Тамбова и Тамбовской области.

Миссия ТФ ЗАО «МАКС» — обеспечить жизненную уверенность, стабильность бизнеса и охрану здоровья гражданам города и области, взятие на себя их экономических, имущественных и других рисков.

В рамках осуществления миссии и стратегической цели филиал гарантирует:

• клиентам: высочайшее качество обслуживания, индивидуальный подход, учет интересов каждого страхователя

• партнерам: взаимовыгодное сотрудничество.

• сотрудникам: возможность реализации их жизненных целей, уверенность в будущем, профессиональный рост.

Бизнес ТФ ЗАО «МАКС» направлен на укрепление экономики региона, обеспечение роста авторитета области в России.

ТФ ЗАО «МАКС» открыт 13 марта 2002 года и уже 9 лет успешно занимается разработкой эффективных методик и технологий страхования. За годы работы приобретен огромный опыт и выработаны системные подходы в сфере реализации высокотехнологичных страховых программ, позволяющие в кратчайшие сроки выстраивать инфраструктуру, гарантировать каждому застрахованному систему многоуровневой защиты его интересов. Сегодня ТФ ЗАО «МАКС» уверенно занимаем лидирующие позиции в сфере обязательного и добровольного медицинского страхования, обязательного личного страхования, обязательного страхования автогражданской ответственности и страховании имущества.

С 2004 года произошло активное развитие ТФ ЗАО «МАКС» в разных областях деятельности, осуществилось открытие агентств по области: в городах: Мичуринск, Котовск, Рассказово; сотрудничество со многими автомобильными салонами и банками осуществляющими выдачу кредитов под залог имущества.

ТФ ЗАО «МАКС» традиционно выполняет все требования и нормативы государственных органов в части структуры и качества активов, принимаемых в покрытие страховых резервов и собственных средств.

Опыт страхования:

• добровольное медицинское страхование — с 2002 года.

• добровольное имущественное страхование — с 2002 года.

• добровольное страхование от несчастных случаев и болезней — с 2004 года.

• обязательное страхование от несчастных случаев и болезней — с 2004 года.

• страхование гражданской ответственности — с 2004 года.

• автострахование — с 2005 года.

• добровольное страхование грузов — с 2005 года.

• страхование ядерных рисков — с 2005 года.

• страхование строительно-монтажных рисков — с 2005 года.

Сегодня в число основных партнеров филиала ЗАО «МАКС» на финансовом рынке области входят банки высшей категории надежности, имеющие рейтинги международных рейтинговых агентств: Сбербанк России, ВТБ, ВТБ 24, «Газпромбанк», «Россельхозбанк», «Росбанк» и «Русфинансбанк», Банк «Возрождение», «Восточный Экспресс Банк», «Альфа-Банк», «Связь-Банк». Совокупная доля вложений в указанные банки превышает 95% от всего портфеля депозитов компании, что свидетельствует о максимальной степени защищенности инвестиций страховщика.

Конкурентами филиала ЗАО «МАКС» является ряд филиалов ведущих страховых компаний страхового рынка области, такие как: ОАО «ГСК «Югория», ОАО «Росгосстрах», ОАО «Военно-страховая компания», ЗАО «УралСиб», ОСАО «Ингосстрах». В таблице 2 показано количество сборов страховых премий по Тамбовской области за 2010 год, где Тамбовский филиал ЗАО «МАКС» занимает седьмое место среди остальных крупных страховщиков.

Таблица 2. — Сборы страховых премий (тыс. руб.) за 2010 г. среди страховых компаний по Тамбовской области.

№ п/п	Наименование страховой организации	Добровольное личное страхование (ДЛС)	Добровольное имущественное страхование (ДИС)	Страхование ответственности (СО)	ОСАГО	Итого
1	Росгосстрах	3 550	170 304	6 953	203 776	384 533
2	Военно-страховая компания	5 455	67 751	4 500	15 955	93 665
3	Уралсиб	14 906	44 269	3 113	15 883	78 171
4	Ингосстрах	1 492	31 596	482	12 133	45 703
5	Ресо-гарантия	684	21 413	1 029	20 292	43 418
6	Спасские ворота	140	5 932	209	35 171	41 452
7	МАКС	749	13 383	57	25 240	39 429
8	Югория	2 914	20 154	1 355	2 678	27 101
9	Компаньон	1	22 442	89	3 251	25 783
10	Альфастрахование	3 259	14 036	55	7 896	25 246
11	Росно	5 073	6 669	981	11 193	23 916
12	Согласие	28	14 648	179	5 215	20 070
13	МСК	1 275	11 383	627	6 685	19 970
14	Жасо	6 213	4 748	85	5 136	16 182
15	Гута-страхование	87	11 161	61	3 290	14 599

ТФ ЗАО «МАКС» является организатором и участником профессиональных объединений и пулов по области:

Российского Союза Автостраховщиков (РСА);

Национального союза страховщиков ответственности (НССО).

В качестве приоритетных целевых клиентских сегментов ТФ ЗАО «МАКС» определил:

на областном рынке розничного страхования для реализации массовых (стандартных) видов страхования-предприятия малого бизнеса и физический лиц;

на областном рынке корпоративного страхования — предприятия среднего и крупного бизнеса. Расширение клиентской базы планируется достигнуть за счет перехода от обслуживания клиентов по отдельным видам страхования (страховым продуктам) к комплексному обслуживанию.

В 2009 году ТФ ЗАО «МАКС» расширил продуктовый ряд для клиентов розничного и корпоративного сегментов бизнеса по страхованию имущества, личному страхованию и по страхованию ответственности.

В филиале осуществляется множество страховых программ, как для физических лиц, так и для юридических лиц. Для каждого клиента свои тарифы и страховые суммы, так:

личное страхование для физических лиц, в рассмотрении страховых тарифов при страховании от несчастного случая колеблются от 0, 4% до 2,5% от страховой суммы, в зависимости от рода деятельности человека и видом спорта;

имущественное страхование для физический лиц от 0,4% до 2% в зависимости от рисковых условий страхования имущества, страховая сумма определяется действительной стоимостью имущества и не может превышать её; для юридических лиц страховые тарифы как правило ниже чем для физический лиц, но так же зависят от страховой суммы и рисков принимаемых на страхование;

страхование ответственности осуществляется по разным видам, основное место в доле этого вида занимает страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств; страхования ответственности на случай, причинения вреда в процессе хозяйственной и профессиональной деятельности; страхования кредитных рисков; экологического страхования. По ОСАГО страховые тарифы диктуются федеральным законом, по остальным же видам страховая ЗАО сама разрабатывает тарифную политику, по каждому виду своя тарифная сетка, в зависимости от деятельности организации.

при страховании предпринимательских рисков ведется страхование от убытков вследствие перерывов в деятельности, страхование рисков новой техники и технологии, страхование биржевых и валютных рисков, страхование кредитных рисков, страхование инвестиционной деятельности и др.

В ТФ ЗАО «МАКС» ежеквартально в типографии заказывается печатая продукция (рекламные брошюры, флаеры, плакаты), которая затем отдают страховым агентам и в точки продаж страховых договоров (автосалоны, банки) для реализации. Рекламная продукция раздается страхователям, а также партнерам, которые при заключении сделки отдают своим клиентам страховые брошюрки.

Тамбовский филиал ЗАО «МАКС» в 2008 и 2009 годах специализировался в основном на добровольном имущественном страховании, что составляло около 83% в 2008 году и 77% в 2009 году от общих сборов страховых премий. Но в связи со сменой руководящего состава, страховой портфель был изменен — приоритетным видом страхования стало Обязательное страхование автогражданской ответственности (ОСАГО), который составляет 64% от основного объема собранных страховых премий за 2010 г.

Организационная структура Тамбовского филиала ЗАО «МАКС» представляет собой линейную структуру и состоит из: директора филиала, главного бухгалтера, юриста филиала, начальников отделов, директоров агентств, а также подчиненного состава. (Приложение А).

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников ТФ ЗАО «МАКС». Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников страховых и финансовых операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника.

Все отделы подчиняются его руководителю — директору филиала, это обговаривается в общих положениях филиала. Директор филиала имеет следующие функциональные обязанности:

руководит деятельностью филиала от имени Общества;

организует, обеспечивает и контролирует работу штатных работников филиала и страховых агентов;

подписывает договоры страхования в пределах лимитов страховых сумм согласно полученной доверенности;

принимает требования потерпевших о страховых выплатах;

при наступлении страховых случаев организует сбор необходимых документов и представление их на рассмотрение в филиал, в составе которого образовано общество;

обеспечивает своевременность и полноту расчетов по страховым операциям филиала;

организует оперативный учет работы филиала и обеспечение своевременного и достоверного представления необходимой отчетности о деятельности филиала;

обеспечивает и контролирует соблюдение работниками филиала: правил внутреннего трудового распорядка; режима пользования служебной и коммерческой информацией; правил и норм охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты;

обеспечивает сохранность имущества и денежных средств, переданных филиалу;

осуществляет подбор штатных работников и страховых агентов;

соблюдает конфиденциальность в соотношении полученной или ставшей ему известной в ходе трудовых отношений служебной информации и коммерческой тайны.

В период временного отсутствия директора филиала (болезнь, отпуск, командировка) его обязанности выполняет работник, назначаемый приказом.

В подразделении у Тамбовского филиала имеются три агентства: Мичуринское агентство, Рассказовское агентство, Котовское агентство. Каждым подразделением руководит директор агентства. Функциональные обязанности директоров агентств:

Выполнение плана продаж;

Привлечение крупных корпоративных клиентов и партнеров;

Повышение лояльности агентского корпуса;

Ведение переговоров, деловой переписки с потенциальными клиентами и партнерами на уровне руководства предприятий;

Организация работы отдела;

Привлечение клиентов (физических, юридических лиц), развитие клиентской базы;

Проведение маркетинговых исследований по внедрению новых страховых продуктов;

Формирование агентской сети;

Контроль и координация работы агентов.

В юридическом отделе имеется одна штатная единица — юрист филиала. Функциональные обязанности юриста заключаются в следующем:

реализация имущества, арестованного во исполнение судебных решений или актов органов, которым предоставлено право принимать решения об обращении взыскания на имущество, а также реализации конфискованного, движимого бесхозяйного и иного имущества, обращенного в собственность филиала (например, имущество граждан, за которых было выплачено страховое возмещение в результате ДТП по их вине и которые находились в стадии опьянения, либо без действующего договора ОСАГО и т.д. и которые не вернули сумму по регрессному требованию);

организация деятельности по ведению делопроизводства, разработки и внедрению прогрессивных форм работы по совершенствованию документационного обеспечения деятельности филиала на базе применения компьютерной и организационной техники, методического обеспечения ведения делопроизводства и оказанию организационно-методической помощи в работе с документами, обеспечению сохранности и использованию находящихся на хранении документов, образующихся в процессе деятельности филиала.

В Отделе Урегулировании убытков имеется начальник отдела, и его подчиненные: главный специалист отдела урегулирования убытков и специалист отдела урегулирования убытков. Начальник отдела УУ подчиняется директору филиала.

Функциональные обязанности сотрудников отдела урегулирования убытков — выплаты страховых возмещений и отслеживание статистики выплат по разным периодам времени, участие в судебных заседаниях, осмотр повреждённых ТС в результате ДТП, оформление досрочных расторжений договоров страхования.

Главный бухгалтер филиала имеет в подчинении бухгалтера-кассира. Сам главный бухгалтер подчиняется директору филиала.

Функциональные обязанности главного бухгалтера филиала:

Ведение бухгалтерского, налогового учета в страховой компании;

Начисление, формирование, размещение страховых резервов;

Подготовка, сдача отчетности;

Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;

Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Функциональные обязанности бухгалтера-кассира:

Ведение кассовых операций: прием наличных средств в оплату страховых полисов, выдача наличных средств под отчет работникам Общества, прием остатка неиспользованных средств от подотчетных лиц, инкассация выручки в банк и пр.;

Ведение кассовой книги и журнала кассира-операциониста;

Выдача квитанций А7, прием и проверка отчетов об использовании квитанций А7, контроль за предоставлением отчетов об использовании квитанций А7;

Обработка банковских выписок;

Выполнение других распоряжений руководства.

В Отделе страхования имеется начальник отдела страхования, ему подчиняются главный специалист отдела страхования, два специалиста отдела страхования и специалист по работе с Базой Данных. Начальник отдела страхования подчиняется директору филиала.

Функции Отдела страхования:

Консультирование клиентов по вопросам страхования;

Поиск страховых агентов и привлечение их к работе с Компанией;

Индивидуальное и групповое обучение агентов порядку работы с Компанией, страховым продуктам и порядку организации продаж страховых продуктов;

Контроль за выполнением планов продаж и их корректировка;

Сбор и анализ ежедневных отчетов агентов;

Подготовка еженедельного отчета о проделанной работе своих агентов;

Работа с Базой Данных;

Решение текущих вопросов, связанных с деятельностью группы агентов;

Работа и сотрудничество с партнерами филиала (Банки, лизинговые компании, автосалоны);

Участие в разработке и совершенствовании действующих страховых продуктов;

Изучение конъюнктуры рынка страхования;

Осуществление иных действий, направленных на улучшение предоставляемых услуг и увеличение объема продаж.

Страховые агенты, в количестве 15-ти человек, подчиняются начальнику отдела страхования. Директору Мичуринского агентства подчиняются 5 страховых агентов, директору Рассказовского агентства подчиняются 4 страховых агента, директору Котовского агентства подчиняются 4 страховых агента.

Функциональные обязанности страхового агента:

поиск новых и поддержка существующих клиентов;

предоставление клиентам консультаций об условиях страхования, рекомендаций по виду страхования;

заключение договоров личного, имущественного страхования;

контроль за выполнением условий договоров;

Обеспечение регулярных контактов со страхователем;

Обеспечение правильности исчисления страховых взносов, оформления страховых документов и их сохранность;

Исследует неосвоенные виды страховых услуг и перспективы их развития с целью применения в своей практике и при создании страховых органов и служб.

Функции, права и обязанности всех сотрудников должны быть изложены в должностных инструкциях, а также в трудовых договорах.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ТФ ЗАО «МАКС»

Общая численность персонала ТФ ЗАО «МАКС» составляет 14 офисных сотрудников. Страховых агентов — 28 человек. Общее количество персонала составляет — 42 человека.

Все обязанности по учету кадров возложены на юриста филиала. Исходя из расчетов нормы рабочего времени, режим рабочего времени в филиале предусматривает пятидневную продолжительность рабочей недели с двумя выходными днями. Рабочий день составляет 8 часов, по пятницам — 5 часов.

Норма предусмотренного рабочего времени юриста в году составляет 1670 часов. Перечень всего объема работ, выполняемых юристом, затраты времени на каждую из них и периодичность их выполнения сведены в таблицу 3.

Таблица 3. — Перечень обязанностей, выполняемых юристом

№п/п	Обязанность	Затраты времени (чел./час)	Периодичность (в год)
1.	Разработка и участие в разработке документов правового характера	4,6	2
2.	Работа с гражданско-правовыми договорами	3,1	3
3	Составление претензий по дебиторской задолженности	3,8	2
4	Составление заявлений о выдаче судебных приказов	0,9	1
5	Составление исков	1	1
6	Работа со службой судебных приставов	2,4	2
7.	Помощь в оформлении документов имущественно-правового характера	2,2	6
8.	В соответствии с установленным порядком оформление материалов о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности	2,4	80
9.	Подготовка приказов по кадровой работе организации, осуществление контроля за их исполнением	2,08; 0,8	200; 200
1	Разработка правил внутреннего распорядка	5,7	2
11.	Ведение учета личного состава организации, ее структурных подразделений	8,13	80
12.	Оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством	0,46; 0,39; 0,37	15; 3; 25
1	Заполнение, учет, хранение трудовых книжек	0,9; 0,10; 0,03	15; 80; 1
11.	Подсчет трудового стажа	0,06	80
12.	Выдача справок о трудовой деятельности работников	0,13	80
13.	Формирование и ведение личных дел работников	2,53	80
14.	Составление графика отпусков, ведение учета и осуществление контроля за соблюдением графика отпусков	1,10; 0,11	3; 12
15.	Подготовка документов по стажу работников по запросам пенсионного фонда	3,3	10
16.	Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка	1,9	12
17.	Ведение воинского учета в организации	1,04	3
18.	Проверка табелей использования рабочего времени	1,7	12
19.	Заполнение отчетной формы для органов статистики	2,3	80
20.	Изучение и составление тестов для определения личности, необходимых при собеседовании	7,5	5
21.	Составление и подача объявлений о вакансии	2,6	7
22.	Разработка плана дополнительной потребности в рабочих кадрах	8,9	2
3.	Составление и оформление трудового договора	0,24	15
24.	Оформление приказов на поощрение работников	0,29	80
25.	Аттестация и переаттестация работников	0,76	30

Согласно Таблице 3, на выполнение своих обязанностей юрист тратит 2275,56 часов в год при годовой норме, равной 1670 часов.

Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Текучесть кадров за последние 12 месяцев можно рассчитать по формуле:

К_тек =(Ч_усж + Ч_уиа)/Ч_ср*100, где:

Ч_усж — число работников, уволившихся по собственному желанию;

Ч_уиа — число работников, уволенных по инициативе администрации;

Ч_ср — среднесписочное число работников.

К_тек = (3+1)/42*100=9,52

Вычислен коэффициент принятых на работу за последние 12 месяцев. Формула:

К_пр =Ч_пр/Ч_ср*100, где:

Ч_пр — число принятых на работу.

Ч_ср — среднесписочное число работников.

К_пр = 2/42*100=4,76

Проведя социологическое исследование по полу, возрасту, образованию, стажу работы среди сотрудников в ТФ ЗАО «МАКС», были получены результаты:

— 1) Коллектив ТФ ЗАО «МАКС» преимущественно женский. Представителями мужского пола являются восемь сотрудников: директор филиала, начальник отдела урегулирования убытков, юрист филиала и пять страховых агентов.

— 2) Четверо сотрудников имеют возраст от 20-25 лет, также двенадцать сотрудников — возраст от 26-30 лет, двадцать человек — возраст от 30-40 лет; шестеро — от 40 лети выше.

— 3) Семнадцать сотрудников в ТФ ЗАО «МАКС» имеют высшее образование. Специалист по работе с Базами данных и восемнадцать страховых агентов имеют среднетехническое образование. Шесть сотрудников в настоящий момент учатся и имеют неполное высшее образование.

— У пяти сотрудников стаж работы в страховой организации не превышает двух лет. У десяти сотрудников он варьируется от четырех до шести лет. У остальных двадцати семи человек — около 15-ти лет. В основном большой стаж работы в страховой организации имеют страховые агенты.

Процедура отбора кадров в ТФ ЗАО «МАКС» состоит из нескольких этапов:

1. Составление и подача объявления — объявление о наличии вакантной должности составляется юристом и затем подается в печатные издания, на радио и телевидение. Текст объявления включает следующие блоки: должность; обязанности; требования: обязательные, желательные; условия труда.

2. Собеседование по телефону — на данном этапе происходит первичный отсев кандидатов, после которого остается примерно 30-40% от числа откликнувшихся.

3. Заполнение анкеты-резюме — на данном этапе происходит максимальный отсев лиц, чьи личные качества и наклонности не подходят для вакантной должности.

4. Заключительный этап, на котором директор филиала принимает решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность или об отказе кандидату.

Кандидат на должность заполняет заявление о приеме на работу, оформляется трудовой договор. Принятый на работу сотрудник знакомится с положением о порядке найма персонала и предоставленной ему должностной инструкцией, знакомится с персоналом филиала, с которым ему предстоит работать. На нового работника сразу заводят личную карточку, которая содержит следующие сведения:

Общие сведения: Ф.И.О., дата и место рождения, гражданство, знание иностранного языка, образование, специальность по диплому, профессия, стаж работы (общий, непрерывный, дающий право на надбавку за выслугу лет, дающий право на другие льготы и др.), семейное положение, состав семьи с указанием года рождения каждого члена семьи, данные паспорта, домашний адрес, телефон.

Сведения о воинском учете, которые заполняются на основании военного билета.

Прием на работу, переводы на другую работу — в данном разделе указываются сведения о том, где, кем и когда работал претендент на вакансию, его оклад на занимаемой должности, а так же куда и в связи с чем он был переведен на другое место работы.

Аттестация — дата, решение комиссии, дата и номер документа, основание.

Повышение квалификации — дата, вид повышения квалификации, наименование образовательного учреждения, свидетельство, дата и номер.

Профессиональная переподготовка — дата, специальность, документ, основание.

Поощрения и награды — наименование награды, документ.

Отпуск — за какой период, основание, количество рабочих дней основного отпуска, дополнительный отпуск, дата начала основного и дополнительного отпуска, дата окончания основного и дополнительного отпуска.

Социальные льготы, на которые работник имеет право в соответствии с законодательством.

Дополнительные сведения — этот раздел заполняется для полноты учета сведений о сотрудниках, обучающихся в учебных заведениях, учета работающих инвалидов и т.д.

Основание увольнения — дата увольнения, приказ.

В основном в филиале ЗАО «МАКС» кандидатов на вакантную должность отбирают по следующим критериям:

образование (наличие высшего образования);

практический опыт в страховой компании;

наличие страховой личной базы у страховых агентов. Сотрудник, у которого много клиентов, который может принести в филиал большие сборы, очень ценен, даже если у него отсутствует высшее образование. Чем больше у страхового агента страховая база, тем ценнее он для компании.

В качестве мотивации для сотрудников используется система премирования за выполнение плана. Если ежемесячный план выполнен на 100%, то сотрудникам платят премию в размере 10% от заработной платы; если выполнение плана составило 110% — премия будет составлять 20% от заработной платы; при выполнении плана более, чем на 120% премия будет составлять 25%.

Помимо системы премирования существует в филиале надбавка за выслугу лет (Таблица 4). Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в филиале размер надбавки увеличивается с течением времени.

Стаж работы исчисляется из всего времени, проработанного в филиале непрерывно.

Таблица 4. — Шкала надбавок за выслугу лет

При стаже работы	Размер надбавки к квартальному должностному окладу
От 5 лет	10%
5-10 лет	15%
11-15 лет	20%
Свыше 15	25%

В филиале ЗАО «МАКС» осуществляется взаимодействие между руководителем и подчиненным, а так же имеет место обмен информацией между руководителем и всем коллективом. Взаимодействие с коллективом в целом позволяет руководителю повысить эффективность действий данного коллектива. Кроме того, иногда коллектив филиала собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой. Взаимодействие директора филиала непосредственно с каждым из подчиненных связано с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненного, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

2.3 Анализ системы аттестации персонала ТФ ЗАО «МАКС»

Аттестация сотрудника ТФ ЗАО «МАКС» проводится на основе внутреннего «Положения об аттестации сотрудников и руководящего персонала». Ответственность за внедрение и работу системы аттестации несет юрист филиала. Он участвует в формировании и работе аттестационной комиссии, готовит необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляет списки и графики аттестации и контролирует процесс проведения аттестаций. Кроме того, юрист следит за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директора ТФ ЗАО «МАКС» и директоров агентств.

В ТФ ЗАО «МАКС» аттестация проводится в целях соответствия сотрудников занимаемой должности, а также в способности сотрудников выполнять поставленные задачи.

Для проведения аттестации директор ТФ ЗАО «МАКС» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию в которую входит он сам (как председатель комиссии) и юрист филиала, который является членом комиссии.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ТФ ЗАО «МАКС» на первый план выходят следующие задачи:

разработка плана проведения аттестации;

выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

составление списка работников, подлежащих аттестации;

подготовка графика проведения аттестации;

подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ТФ ЗАО «МАКС» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На каждого сотрудника ТФ ЗАО «МАКС» его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ТФ ЗАО «МАКС» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.

Основным и единственным методом оценки персонала является собеседование, которое заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование проводится с целью помочь руководителю оценить кандидатов на соответствие занимаемой должности. Проходит в виде беседы, в которой участвуют аттестуемый сотрудник и комиссия. Сначала сотруднику задаются общие вопросы, чтобы выяснить уровень его профессиональных знаний, а потом собеседование переходит в диалог, где аттестуемый уже сам может задавать интересующие его вопросы (по его должности, по деятельности компании, о планах, перспективах). В конце собеседования комиссия предлагает несколько вариантов рабочих ситуаций и просит аттестуемого предложить свои варианты ее решения (конфликтные ситуации с клиентами или между сотрудниками, выбор оптимальной программы страхования для клиента и т.д.)

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В результате проведенного анализа системы аттестации персонала в ТФ ЗАО «МАКС» выявлены существенные недостатки:

Не сформирована аттестационная комиссия.

Всеми кадровыми вопросами занимается юрист, который в силу своей загруженности не уделяет должного внимания своим прямым обязанностям.

Аттестация проходит без предварительного уведомления сотрудников о ее проведении.

Аттестация сотрудников Тамбовского филиала ЗАО «МАКС» проходит формально. Нет четких критериев оценки персонала.

Аттестация проходит только в форме собеседования.

3. Разработка рекомендаций по формированию критериев деловой оценки персонала ТФ ЗАО «МАКС»

На основе выявленных недостатков руководству ТФ ЗАО «МАКС» были разработаны и предложены следующие рекомендации:

1) Для объективности проведения аттестации сотрудников ТФ ЗАО «МАКС» предлагается расширить состав комиссии:

— одного человека руководящей должности (например, начальник отдела).

— одного человека из подчиненного состава (например, страховой агент или один из специалистов отдела страхования).

— юриста филиала.

— председателя комиссии в лице директора филиала.

Два человека разных должностей снизят субъективность в аттестации, и также будет охвачен более широкий спектр знаний. Руководящий состав более опытней и имеет больше знаний в планировании и организации деятельности, а подчиненный состав непосредственно лучше знает текущую работу, страховую базу.

В итоге, аттестационная комиссия будет состоять из трех человек (сотрудник руководящей должности, сотрудник подчиненного состава, юрист филиала (или менеджер по персоналу) во главе которой будет стоять председатель комиссии, являющийся директором филиала.

2) Рекомендуется ввести должность менеджера по персоналу, т.к. в должностные обязанности юриста работа с кадрами не входит, отвлекает от основных обязанностей и, соответственно, не позволяет эффективно решать юридические вопросы из-за нехватки рабочего времени. Введение дополнительной штатной единицы обусловлено различной сложностью видов работ, требующих определенного уровня знаний и опыта работы в данной сфере.

Заработная плата юриста составляет 25 000 рублей с учетом совмещения должностей. При введении новой должности менеджера по персоналу и, соответственно, разделении обязанностей, заработная плата юриста будет составлять 15 000 рублей, заработная плата менеджера по персоналу — 10 000 рублей, что не влияет на фонд оплаты труда по организации.

Таким образом, менеджер по персоналу будет:

1. Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2. Обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3. Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

4. Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.

5. Организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6. Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

7. Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

8. Подсчет результатов проведения аттестации персонала.

9. Совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

10. Разрабатывать систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

11. Консультировать руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

12. Принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

13. Составлять и оформлять трудовые договоры (контракты) вести личные дела работников и другую кадровую документацию.

14. Осуществлять руководство подчиненными ему работниками.

Необходимо уведомлять сотрудников филиала о решении проведения аттестации заблаговременно, чтобы сотрудники смогли хорошо подготовиться к аттестации. Им необходимо объяснить, что аттестация проводится не только для того, чтобы выявить сотрудников, которые не знают свои цели и задачи, но и для выявления сотрудников, которых за отличное знание своей работы будет возможность премировать или перевести на более высокую должность. Предлагается уведомлять сотрудника за 1 месяц о проведении аттестации, направляя на его имя Уведомление, подписанное директором филиала (Приложение Б).

В ТФ ЗАО «МАКС» основной целью при аттестации персонала является соответствие сотрудника занимаемой должности. Аттестовывают страховых агентов и подчиненный состав филиала.

Директору ТФ ЗАО «МАКС» были разработаны и предложены критерии оценки для страховых агентов, подчиненного состава и руководства.

Для удобства использования и применения критериев, предложена пятибалльная шкала, где: 1 балл — «очень плохо», 5 баллов — «очень хорошо».

Критерии для страховых агентов и подчиненного состава:

— Качество работы.

— Отношение к своей организации. Лояльность.

— Коммуникабельность, умение общаться с людьми.

— Профессиональные знания.

— Присутствие на работе (дисциплина). Данный критерий не актуален для страховых агентов, так как в силу своей должности, они чаще всего ездят по городу и районах в поисках клиентов и выезжают для оформления страховых договоров к своим клиентам.

— Инициативность.

Для руководящего состава ТФ ЗАО «МАКС» (директора агентств, начальники отделов) при аттестации, с целью выяснения соответствия занимаемой должности, а также с целью «Способны ли выполнять поставленные задачи (корректировка планов организации)», предлагаются критерии:

— Качество работы.

— Отношение к своей организации / лояльность.

— Коммуникабельность, умение общаться с людьми.

— Профессиональные знания.

— Инициативность.

— Присутствие на работе (дисциплина).

— Умение оперативно принимать решения для достижения поставленных целей и брать на себя ответственность за принятые решения.

— Умение руководить коллективом.

— Умение планировать / организовывать работу.

— Отношения с руководителем (в данном случае: с директором филиала).

Все критерии оценки представлены в Приложении Д.

Данные об испытуемых оцениваются по каждому критерию в баллах, подсчитывается итоговая оценка, подготавливается содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формируются общее заключение и рекомендации по дальнейшему развитию.

5) Помимо собеседования рекомендуются следующие методы проведения аттестации:

— Метод «Тайного покупателя». В период аттестации, на рабочий телефон сотрудника поступает звонок от потенциального клиента, который на самом деле может являться членом комиссии или их доверенным лицом. «Покупатель» просит сотрудника рассказать о страховых продуктах и программах, ожидает от него развернутого рассказа, заинтересованности в их продаже, новых предложений. Рекомендуется применять данный метод для страховых агентов и офисных работников — специалистов по страхованию, так как метод определяет компетентность сотрудника, насколько он грамотен и вежлив с клиентом, умение ориентироваться в страховых продуктах, способность заинтересовать клиента и продать ему страховой продукт.

Данный способ не требует финансовых затрат, занимает минимум времени (обычно разговор с «тайным покупателем» занимает около 7-15 минут и при данном методе практически с первого звонка определяется уровень компетентности и профессионализм аттестуемого), решается комплекс задач для выявления профессиональных качеств сотрудника. Метод также удобен тем, что можно его использовать с любой периодичностью, в любое рабочее время, даже без уведомления сотрудника, что его будут проверять.

— Тестирование. Предлагается Опросный лист по тестированию сотрудников страховой компании (Приложение В). В Листе наиболее полно отражены самые актуальные вопросы, часто встречающиеся в практической деятельности сотрудников и которые должен знать каждый специалист. Данные вопросы и задания Опросного листа охватывают широкий диапазон страховой деятельности компании. Каждый вопрос оценивается следующим образом:

Развернутый правильный ответ — 2 балла.

Не правильный ответ или отсутствие ответа — 0 баллов.

Неполный ответ — 1 балл.

Подсчет общей суммы баллов производится членами комиссии. Оценка ответов и решение заносится в п. 5. Аттестационного листа.

Финансовые затраты при тестировании минимальные (канцелярские принадлежности, печать Опросных листов на бумаге). Написание теста обычно занимает два часа. Затраты человека-часов каждого сотрудника не значительны: средняя з/п сотрудника составляет 12 000 рублей. В одном месяце около 168 рабочих часов. Затраты за два часа теста составят примерно 142,86 руб. на одного сотрудника.

Предложенное тестирование максимально охватывает широкий спектр вопросов, которые необходимо знать сотруднику ТФ ЗАО «МАКС».

— Метод критических ситуаций.

Целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.

В течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель (назначенный сотрудник или менеджер по персоналу) делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

Минусы данного метода в том, что ведение подобных записей при наличии других текущих дел — дополнительная и серьезная нагрузка на руководителя (назначенного сотрудника или менеджера по персоналу). Результатом может стать формальное отношение или открытое сопротивление. Реакция подчиненных на создание такого досье тоже весьма прогнозируема.

— Помимо рекомендуемых методов предлагается применить Assessment-center, как включающий в себя весь комплекс вышеуказанных методов оценки. Для ТФ ЗАО «МАКС» предлагается классический набор компонентов:

Интервью.

Тестирование.

Краткая презентация участника перед аттестационной комиссией.

Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

Биографическое анкетирование.

Описание профессиональных достижений.

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).

Экспертное наблюдение.

По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Минусы данного метода в том, что для его эффективности получаются большие финансовые затраты:

— необходимо привлекать эксперта-консультанта (который будет моделировать ситуации для деловых игр и для case-study, осуществлять экспертное наблюдение). Средняя стоимость эксперта-консультанта составляет 5 500 рублей.

— затраты на канцелярские принадлежности.

— на метод затрачивается большое количество времени и человеко-часов, задействованных в аттестации, что негативно будет отражаться на деятельности организации. По подсчетам, в среднем получается, что по классическому набору компонентов, Assessment-center будет проходить непрерывно около недели. Стоимость человеко-часов на одного сотрудника будет составлять:

40*71,43 + 40*(89,29*3+297,62)+148,80+4000+425,17*40+5500 = 52 132,40 руб.

Поэтому целесообразней провести собеседование, тестирование и применить метод «тайного покупателя», чем один метод Assessment-center, даже если у него больше функций.

При аттестации руководящего состава добавляется цель аттестации: «Способны ли сотрудники выполнять поставленные задачи (корректировка планов организации)». Поэтому помимо методов тестирования и собеседования (по усмотрению директора и метод «Тайного покупателя»), рекомендуется метод МВО (управление по целям).

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, достижение цели и задач организации — через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

Основной упор в предложенном методе делается на прогнозировании и заострении внимания на будущем организации путем составления и развития организационных целей, стратегических планов, достижении результата, повышения эффективности организации, повышении участия и вовлеченности работников в дела организации.

Для руководителей (в ТФ ЗАО «МАКС» руководителями являются директора агентств, начальники отделов) данный метод наиболее подходит тем, что позволяет максимально повысить эффективность и результативность их прямых обязанностей, а также выявляет недостатки и ошибки в их управленческих функциях.

Процесс аттестации МВО в ТФ ЗАО «МАКС» проходит по схеме:

Согласование должностных обязанностей. Перед руководителями директор филиала ставит цель, те, в свою очередь, формируют задачи своим подчиненным для выполнения цели. Помимо этого руководители должны находить ресурсы для улучшения работы, постоянно развивать стандарты деятельности. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Одним из ощутимых недостатков метода МВО является то, что проводить его необходимо не реже раза в год. Идеально, если МВО будет проводиться ежемесячно.

6) Директору ТФ ЗАО «МАКС» предложена форма Аттестационного листа, в котором прописаны критерии деловой оценки и который можно использовать при аттестации персонала (Приложение Г).

Сначала аттестационный лист заполняется самим аттестуемым. В п. 2. «Должностных обязанностях» он указывает свои первоочередные обязанности, оценивая их сам: отлично, хорошо, удовлетворительно, не удовлетворительно, плохо. Далее оценки по п. 2. заполняет аттестационная комиссия. В «Примечаниях» указывает обоснование оценки и ее разницу с собственной оценкой сотрудника.

В п. 3 аттестуемый указывает проекты, в которых он бы хотел участвовать в ходе своей работы и с которыми он мог бы справиться и которые ему интересны. Аттестационная комиссия анализирует предложенные проекты и выносит свои рекомендации.

В п. 4. аттестационная комиссия выставляет баллы по критериям оценки сотрудника.

По окончании аттестации и анализе итоговых оценок и выводов комиссия заполняет «Решение аттестационной комиссии» (Приложение Е). Здесь же рассматривается вопрос о дальнейшей судьбе сотрудника.

Критерии оценки и методы, помогающие их выявить, предложены с учетом цели аттестации, которая проходит в ТФ ЗАО «МАКС».

Данные рекомендации в проведении аттестации в ТФ ЗАО «МАКС» помогут Директору филиала оценить каждого сотрудника, узнать его потенциал, сильные и слабые стороны, уровень знаний страхового дела, а также дадут самому аттестованному сотруднику толчок в профессиональной развитии.

Приблизительно затраты на процесс аттестации можно рассчитать по формуле:

Т_a*Z_a + T_b*(Z_b*n + Z_c) + Z_обр + D_орг + D_нп + K, где:

Т_a — время, затраченное аттестируемым работником на аттестацию.

Z_a — зарплата одного аттестируемого работника в час.

T_b — время на аттестацию тех, кто будет проводить аттестацию.

Z_b — зарплата члена комиссии.

n — количество членов комиссии

Z_c — зарплата председателя комиссии.

Z_обр — зарплата сотрудника, который будет подсчитывать результаты аттестации.

D_орг — затраты на орграсходы.

D_нп — недополученная прибыль.

K — расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы.

Формула составлена из расчета на одного аттестуемого за 1 час проведения аттестации. При изменении количества аттестуемых и количества часов, общий показатель может меняться.

Пример данных для расчета коэффициентов:

Z_a = заработная плата составляет 12 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 71,43 руб. (з/п сотрудника за один час).

Z_b = заработная плата составляет 15 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 89,29 руб. (з/п члена комиссии за один час).

Z_c = заработная плата составляет 50 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 297,62 руб. (з/п председателя комиссии (директора филиала) за один час)

Z_обр=заработная плата составляет 25 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 148,80 руб. (з/п юриста филиала за один час)

D_орг = 100 руб. (примерные затраты на 1 сотрудника в час на канцелярские принадлежности, распечатку листов).

D_нп = 3 000 000 руб./168/42=425,17 руб., где:

3 000 000 руб. средний ежемесячный чистый доход ТФ ЗАО «МАКС»;

168 — количество рабочих часов в месяц;

42 — количество сотрудников филиала.

К = (5500+500)/42=142,86 руб. (затраты консультанта на одного сотрудника), где:

5 500 руб. — стоимость услуг консультанта,

500 руб. — стоимость специализированного учебника по аттестации.

42 — количество сотрудников филиала.

1) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что должности менеджера по персоналу нет, аттестацией занимается юрист филиала, он же будет заниматься обработкой результатов аттестации. Кроме того, привлечен консультант со стороны для аттестации, а также приобретена специализированная литература.

Дано:

Тa	Za (руб.)	Tb	Zb (руб.)	n	Zc (руб.)	Zобр (руб.)	Dорг (руб.)	Dнп (руб.)	K (руб.)
1	71,43	1	89,29	3	297,62	148,80	100	425,17	142,86

1*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+148,80+100+425,17+142,86 = 1453,75 руб.

2) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что должности менеджера по персоналу нет, аттестацией занимается юрист филиала. Консультант для аттестации привлечен не будет.

Дано:

Тa	Za (руб.)	Tb	Zb (руб.)	n	Zc (руб.)	Zобр (руб.)	Dорг (руб.)	Dнп (руб.)	K (руб.)
1	71,43	1	89,29	3	297,62	148,80	100	425,17	0

1*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+148,80+100+425,17+0 = 1310,89 руб.

3) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что введена должность менеджера по персоналу. Кроме того, привлечен консультант со стороны для аттестации, а также приобретена специализированная литература.

Дано:

Тa	Za (руб.)	Tb	Zb (руб.)	n	Zc (руб.)	Zобр (руб.)	Dорг (руб.)	Dнп (руб.)	K (руб.)
1	71,43	1	89,29	3	297,62	0	100	425,17	142,86

1*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+0+100+425,17+142,86 = 1304,95 руб.

1) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что введена должность менеджера по персоналу. Консультант для аттестации привлечен не будет.

Дано:

Тa	Za (руб.)	Tb	Zb (руб.)	n	Zc (руб.)	Zобр (руб.)	Dорг (руб.)	Dнп (руб.)	K (руб.)
1	71,43	1	89,29	3	297,62	0	100	425,17	0

1*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+0+100+425,17+0 = 1162,09 руб.

Анализируя полученные варианты расчетов, видно, что целесообразней и экономически выгодней ввести должность менеджера по персоналу, а также не привлекать со стороны консультанта, обязанности которого легко выполняет менеджер. Также полученные результаты помогут директору филиала понять общую стоимость и примерные затраты на проведение аттестации.

Заключение

Аттестация персонала — важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Аттестация состоит из четырех этапов:

— подготовительный этап;

— этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности;

— этап проведения аттестации;

— этап принятия решения по результатам оценки.

Существуют традиционные и нетрадиционные (современные) методы оценки персонала. Выбор методов для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Была рассмотрена общая характеристика деятельности ТФ ЗАО «МАКС»; какие страховые продукты в филиале наиболее приоритетны; положение филиала среди других страховщиков в Тамбовской области; наличие основных партнеров. Был рассмотрен анализ системы управления персоналом; его организационная структура; количество штатных работников; должности; функциональные обязанности сотрудников; порядок найма, отбора и подбора персонала; система мотивации сотрудников. Также была рассмотрена система аттестации персонала.

Было выявлено, что аттестация персонала организации проходит с недостатками:

— аттестационная комиссия состоит из двух человек;

— никто не уведомляет сотрудников о проведении аттестации из-за чего отсутствует даже базовый уровень подготовки к аттестации;

— не имеется четких критериев по которым можно оценивать сотрудников филиала;

— формой аттестации является только собеседование.

Для решения проблемы, были предложены рекомендации:

— состав аттестационной комиссии увеличить до пяти человек;

— ввести новую штатную единицу (менеджера по персоналу);

— сформированы основные критериев деловой оценки персонала;

— помимо собеседования, предложены дополнительные методы проверки знаний — «тайный покупатель», тестирование, метод критических ситауций, метод МВО.

— были предложены формы Опросного листа (при тестировании), Аттестационного листа, Решение аттестационной комиссии, а также бланк уведомления сотрудника о проведении аттестации.

Таким образом, проблема повышения эффективности проведения аттестации персонала является общей для всех предприятий и организаций независимо от формы собственности. Система аттестации в целом требует значительной целенаправленной работы, совершенствования организационно-методической и правовой базы. Необходимо, чтобы аттестация персонала стала мощным стимулом для каждого работника работать лучше и качественнее, повышать свою квалификацию, быть полезным своему предприятию и обществу в целом.