Пример курсовой работы по управлению персонала: Организация системы деловой оценки кадров при периодической аттестации

Содержание

Введение3

1. Понятие и общая характеристика оценки персонала и ее роль в кадровом менеджменте5

2. Понятие и задачи деловой оценки7

3. Системы и методы деловой оценки персонала10

4. Аттестация персонала и ее общие характеристики16

5. Деловая оценка персонала при его аттестации18

6. Квалиметрический подход к деловой оценке персонала при его аттестации20

Заключение28

Список использованных источников29

Выдержка из текста работы

Обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.

Проблему проведения деловой оценки персонала разрабатывали ученые:

— положения общенаучной методологии А.Я. Кибанова, Д.К. Захарова, И.А. Федорова;

— исследования по комплексной оценке персонала Г.А. Реймарова, Е.А. Митрофановой, Л.В. Ивановской;

— исследования по оценке и развитию персонала методом ассесмент-центра В.М. Даринской;

— зарубежные исследования Д. Купера, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн.

Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.

В рамках деятельности по управлению персоналом возникает закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией и персоналом.

Очень важным моментом является то, что оценка относится к четко определенному промежутку времени и актуальна только в этот период, когда организация испытывает в этом необходимость. Соответственно, основной целью является не только проведение процедуры оценки, но и процесс использования результатов.

Эти факты объясняют актуальность проблемы использования результатов оценки персонала. Обоснование актуальности проблемы позволяет сформулировать тему исследования: «Система использования результатов деловой оценки персонала».

Цель исследования — разработка мероприятий по совершенствованию системы использования результатов деловой оценки персонала на предприятии.

Объект исследования — ЗАО «ЧСДМ» (завод им. Колющенко). Предмет исследования — результаты деловой оценки персонала.

Достижение цели возможно посредством решения задач:

изучить теоретические и методологические основы кадрового менеджмента;

проанализировать систему деловой оценки персонала и использования результатов ее проведения;

изучить проблемы и особенности организации — базы исследования;

предложить оптимальный вариант системы использования результатов деловой оценки персонала

провести оценку эффективности разработанной системы.

Решение задач исследования производилось путем использования основных теоретических методов научного познания: изучения и анализа научной и учебной литературы, синтеза, абстрагирования, проблематизации, критики, схематизации, категоризации, а также ряда эмпирических методов сбора и обработки данных социально-психологического исследования.

Не разработаны теоретические основы и практическое применение результатов деловой оценки персонала. Исследование, проведенное в рамках данной работы, относится к области научно-практических.

Одной из важнейших целей, реализуемых в данной работе, является преодоление разрыва между получением результатов оценки персонала и их практическим использованием.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Место и роль деловой оценки в управлении персоналом

персонал управление оценка

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала — это процедура установления качественных и количественных характеристик работника требованиям должности и рабочего места.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А.Я. Кибанов и И.К. Макарова считают, что деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. С точки зрения В.В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. Одегов Ю. Г. рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала — это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией.

По мнению исследователей оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать [35, с. 21]. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Ученые считают, в науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход — традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход — современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Данная классификация была принята на основе отечественного и зарубежного опыта в области оценки персонала.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Мы полагаем, что следует различать традиционный подход — отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост — фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям.

Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

— определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;

— установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

— периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

— обучение и помощь сотрудникам;

— определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

1) Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

2) Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация — это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления — система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Деловая оценка персонала представляет собой один из инструментов управления. Оценка персонала решает следующие задачи: сбор и передача ведущему менеджеру управленческого звена компании информации для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала позволяет провести анализ уровня квалификации сотрудников. В соответствии с полученными результатами можно спланировать целевую систему обучения.

Деловая оценка персонала по корпоративным компетенциям позволяет наиболее эффективно донести до служащих корпоративные стандарты организации. Итогом оценки персонала должна стать организация «обратной связи» с сотрудниками, то есть каждый оцениваемый должен быть извещен об оценочных результатах, а так же иметь возможность задать уточняющие и разъясняющие вопросы, оспорить результаты. Деловая оценка персона не должна нести в себе карательных, репрессивных функций. Оценка персонала должна вызывать побудительный мотив у сотрудников, в чем, естественно, помогает система поощрения.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности [47, с. 48]. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:

1) господство социальной философии производства, направленной на человека;

2) достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;

3) регулярность и всеобщность оценки;

4) использование количественных методов (бальной системы).

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности [43, с. 189]. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

1) объективность — использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

2) оперативность — своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

3) гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

4) демократизм — участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

5) единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

6) простота, четкость и доступность процедуры оценки;

7) результативность — обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

8) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Назначение деловой оценки персонала:

1. Деловая оценка персонала позволяет более качественно отбирать специалистов на ключевые должности в структурные подразделения организации.

2. Оценка позволяет определить соответствие квалификации работников требованиям организации сейчас и в перспективе.

3. Использование метода оценки помогают работникам организации сделать определенные выводы о собственной работе:

а) Всё ли я делаю правильно?

б) Что я делаю неправильно?

в) Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?

г) Что мне конкретно необходимо сделать, чтобы добиться этих изменений?

4. Деловая оценка персонала помогает высшему звену компании:

а) определить перспективы работников и формировать кадровый резерв;

б) определить эффективность подбора сотрудников и кадровой политики в целом;

в) определить эффективность программы развития профессиональных навыков сотрудников;

г) проверить корректность принятых ранее решений о повышении сотрудников в должности;

д) провести планирование и расстановку кадров;

е) выявить основные нужды и структуру мотивации сотрудников к работе;

ж) выбрать целесообразную мотивацию сотрудника для улучшения их работы в интересах организации;

з) проследить причины успехов и неудач отдельных сотрудников и структурных подразделений компании;

5. На основании результатов оценки персонала:

а) определяется необходимость обучения сотрудников;

б) разрабатываются планы и программы по развитию сотрудников;

в) определяются перспективы роста квалификации сотрудников;

г) рассматривается возможность изменения уровня заработной платы сотрудников;

д) вносятся изменения в систему мотивации персонала.

Деловая оценка персонала дает возможность [3, с. 19]:

1) установить место сотрудника в организационной структуре;

2) разработать программу развития сотрудника;

3) определить критерии и размера оплаты труда.

Возможные цели при проведении деловой оценки персонала:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Дополнительные задачи:

1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям [34, с. 89]:

1. Показатели результативности труда — здесь различают “жесткие” и “гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй — семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, “мягкие” показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие.

2. Показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

3. Показатели личностных качеств — свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности”. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

Правовые аспекты деловой оценки персонала

По американским данным существует правовая система оценки персонала предприятий, которую в случае возникновения проблем в суде может оспорить работодатель [28, с. 91].:

1. Прием на работу не должен осуществляться по половозрастному признаку.

2. Должна быть доступна система подачи жалоб и предложений.

3. В управлении персоналом необходимо пользоваться официальной системой отчетности и подачи заявлений, а так же принятия кадровых решений.

4. Оценщики и иные лица по управлению персоналом должны иметь доступ к материалам по результативности труда.

5. Все данные оценки деятельности персонала должны измеряться эмпирически.

6. Критерии оценки эффективности труда должны быть открытой информацией.

7. Оценка осуществляется в соответствии с личностными качествами сотрудника, а не в общем по отделению.

Таким образом, деловая оценка персонала помогает собрать и проанализировать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации. Деловая оценка сотрудников выполняет свои задачи только в случае соблюдения ряда требований. Существуют определенные правовые аспекты деловой оценки персонала.

1.2 Процедура деловой оценки персонала

Деловая оценка кадров — достаточно сложная в Методическом и организационном плане работа. Прежде всего, нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.

По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.

Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, возникающие на каждом из этапов оценки кадров. Так, содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, — но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода работы, будет, по сути, оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (например, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностные обязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.).

Прежде всего, следует отметить, что самым распространенным методом оценки является метод сравнения. Так, при оценке соответствия работника занимаемой должности по деловым и личным качествам сравниваются показатели, характеризующие наличие тех или иных качеств у работника, и требования, предъявляемые содержанием его труда, закрепленными за ним должностными обязанностями. Оценка количества и качества труда проходит на их соответствие определенным запланированным количественным показателям по рабочему времени (месячный или годовой реальный к отработке фонд рабочего времени), по выработке (соответствие нормам выработки, количественным результатам деятельности руководимого коллектива и т.п.) и требованиям к качеству труда, а оценка процесса труда — по соответствию требованиям не только к содержанию труда, но и к форме осуществления трудовой деятельности.

Поэтому разработка методологии оценки включает: — выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;

— алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

— обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;

— агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Насколько это важная и сложная задача, можно судить хотя бы на примере оценки качеств работника. Уже на этапе выбора самих качеств приходится сталкиваться с трудностями разграничения деловых и личных качеств работника.

Прежде всего, это связано с тем, что понятие «деловые качества» не имеет единого толкования, нет и общепризнанного перечня такого рода качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как «организаторские способности», «деловая квалификация» и др. Из-за неразработанности проблемы классификации качеств работника не исключен большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например, «трудолюбие», «работоспособность» лучше рассматривать как составную часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в одних случаях к деловым качествах относят исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других случаях, как это трактует, например, А.Г. Ковалев, деловые качества работника — это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде (количество и качество), исполнительность и самостоятельность.

Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески подойти к формированию перечня качеств работника, наличие и количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки.

Исходной базой для выбора качеств являются характер выполняемой работы и требования к эффективному ее выполнению.

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий [33, с. 121]:

1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого [19, с. 93].

3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП).

На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников [20, с. 189].

Последовательность действий при проведении деловой оценки персонала можем оформить в схему (рис. 1).

Подготовительный этап: определение целей проведения деловой оценки персонала
Определение списка сотрудников/должностей, подлежащих оценке
Определение основных требований, предъявляемых к должности
Определение критериев для оценки сотрудников
Разработка методического материала (опросного листа и т.д.) для оценки сотрудников
Разработка регламента проведения оценки персонала (кто оценивает, метод оценки, в какие сроки и т.д.)
Проведение оценки персонала
Анализ результатов оценки и последующие выводы

Рис. 1 — Этапы проведения деловой оценки персонала

В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель. Разработка системы оценки персонала включает в себя:

— определение критериев оценки и составление методики их измерения;

— разработка соответствующего вспомогательного материала для оценки персонала (опросные листы, тесты и т.д.);

— проведение оценки, анализ результатов оценки, представление выводов. Деловая оценка персонала может осуществляться единовременно полностью, включая все этапы, или отдельно по этапам, в соответствии с пожеланиями Заказчика, который может отказаться от проведения какого-либо этапа оценки [24, с. 215].

Рассматриваемые этапы деловой оценки персонала на практике могут подвергаться трансформации в зависимости от специфики определенной организации. В то же время критерии системности и взаимосвязанности должны оставаться неизменным.

Существуют также правила использования полученных показателей:

1) не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или группе показателей, т.к. это ведет к игнорированию других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

2) определять необходимое количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой — не перегружали оценку;

3) выделение показателей оценки личностных качеств в отдельную группу. Именно с этой группой показателей возможны наибольшие проблемы при их выборе, формулировке и учете. Это связано с большим набором индивидуальных качеств, существованием определенных ограничений при их восприятии и повышенной возможностью срыва правил выбора критериев.

Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд методов.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 — редко, 2 — часто не соблюдается, 3 — в основном, 4 — с некоторыми исключениями, 5 — всегда).

Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем.

Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Графическое шкалирование — процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описания поведения.

При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

2. Метод упорядочения рангов — в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

— ненормируемая шкала ранжирования;

— повышенная субъективность оценки;

— невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например — 20% отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например.

6. Метод управления по целям (метод МВО). Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги [35, с. 98].:

1) Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода.

2) По его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед.

3) Руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

7. Оценка по методу черт. В основе этого метода — признание влияние психологических свойств человека, например балльная оценка степени выраженности у сотрудника некоторых деловых и личностных качеств, оценка тех, которые в большей степени влияют на деятельность.

Предъявляется список из определенного набора черт, которыми должен обладать кандидат на должность, по ним выставляются по определенной шкале отметки. Основной целью оценки является выявление качеств руководителя. Однако такой метод является субъективным, так как он связан с личностью людей, принимающих участие таком методе оценке.

8. Оценка на основе анализа труда

Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных задач. То есть перед персоналом ставится определенная задача, управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников. В последствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той или иной проблемы. Результатом такой проверки так же являются личностные компоненты характера сотрудника, позволяющие определить эффективность и оперативность его действий в различных ситуациях.

9. Функциональная основа

Такая оценка производится перманентно, в процессе труда начальника, и выяснении, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Оцениваются все виды его деятельности, анализ, прогнозирование, лидерство и т.д., все то, что составляет набор настоящего управленца. Ставится перечень основных функций, которые должен выполнять директор и сравнивается его труд с тем, который должен быть. Основным достоинством этого подхода является то, что анализируется именно деятельность руководителя, что наиболее точно открывает сильные и слабые стороны руководства.

10. Методика определения стиля руководства.

Основные проблемы на предприятии решаются путем прямого воздействия руководителя на своих подчиненных. Особенностью профессии руководителя выступает то, что сам он не производит товары и услуги, а всего лишь служит средством производства. Таким образом, система оценки стиля руководства подразумевает определение роли того или иного управленца в производстве товаров и услуг, уровень его ответственности. Еще одной особенностью данного метода является то, что он позволяет определить место управленца в системе отношений «руководство-подчинение».

11. Оценка по результатам деятельности коллектива.

Такой подход предполагает оценку деятельности руководителя с точки зрения эффективности работы его подразделения. Огромным плюсом является то, что используют экономические показатели производства, что дает возможность наиболее точно определить эффективность производства, например по объемам производства. Однако оценивать деятельность по прибыли в данном случае нельзя, так как даже за высокими показателями прибыли может скрываться крайне неэффективная система управления. То есть для расчета этого типа оценки необходимо исследовать всю совокупность экономических показателей. Оценивается так деятельность управленцев по внедрению новых технологий, ведение совместной деятельности, издержки производства, мера активности руководителя.

12. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Деятельность руководителя обычно направлена на тот или иной вид деятельности, и такой тип оценки персонала позволяет определить эффективность результатов деятельности. Например, оценивается, как разделены роли в коллективе, существует ли прядок выполнения операций и т.д. Причем, особое внимание уделяется именно влиянию руководителя на процессы, происходящие в коллективе. И на основе методов и результатов решения основных задач и составляется оценка деятельности руководителя.

13. Целевой метод оценки [27, с. 101].

Суть этого метода состоит в том, что оценивается способность руководителя ставить наиболее грамотные цели, компетентность постановки основных задач, так же оцениваются методы по решению этих задач. Этот метод исходит из теории о том, что ни один руководитель не функционирует правильно, если он не обозначил четко цели. Данный подход дает возможность контролировать постановку и выполнение целей на более низких звеньях структуры организации. А среди недостатков можно выделить то, что руководитель может не достигнуть определенных целей не только вследствие своей некомпетенции, но и в силу ряда непредвиденных факторов.

Системы деловой оценки для поступающих на работу и работающих сотрудников различаются между собой.

Оценка кандидата на соискание должности является ответственной процедурой, проведение которой требует большого опыта и высокого профессионализма.

Деловая оценка персонала — кандидата на соискание должности начинается с определения и составления основных требований, которые предъявляются к соискателю. Руководство компании может вести гибкую политику к соответствию претендента на должность основным требованиям. Следующим этапом идет оценка кандидата, которая может проводиться с помощью тестов, опросных листов и в обязательном порядке включает интервью с претендентом. На этом этапе деловая оценка персонала подвергается большому риску подачи ложной, недостоверной информации, поэтому интервью лучше доверить опытным специалистам. В завершение интервью, профессионалы чаще всего уже составляют свое мнение о кандидате, о котором сообщают руководству. И далее руководство компании решает, подходит им представленный соискатель или нет. Для оценки кандидатов применяются следующие методы:

— оценка соискателей по резюме и анкетам;

— интервью с кандидатами;

— профессиональные и психологические тесты;

— деловые и ролевые игры;

— интервью с профильным специалистом;

— выполнение практических заданий на рабочем месте;

— выполнение домашнего практического заданий;

— изучение рекомендаций с прежнего места работы;

— изучение ранее выполненных работ.

Текущая деловая оценка персонала предприятия.

Проводится прямо на рабочем месте по контрольным листам. Применение текущей деловой оценки позволяет оперативно управлять выполнением бизнес-процессов [13, с. 199]. Процедура оценки применяется ко всем категориям сотрудников предприятия. Регулярная деловая оценка персонала, эффективности их работы проводится ежемесячно. Процедура общей оценки проводится для работников компании раз в год. Полная процедура общей оценки применяется для работников категории «Ведущие специалисты» и выше. Для работников нижних категорий применяется сокращенный вариант оценки. Контрольная оценка работы сотрудника проводится с определённым интервалом времени без предупреждения сотрудника об этой процедуре, методом наблюдения, путем заполнения специальных контрольных листов, которые отражают результаты контрольной оценки.

Деловая оценка персонала для выявления актуальных потребностей и мотивов сотрудников организации необходима для выбора наиболее эффективных методов воздействия с помощью мотивации на весь персонал и отдельных сотрудников с целью повышения их работоспособности в интересах фирмы.

Деловая оценка персонала компании в процессе обучения предназначена для определения потенциала работников, уровня их профессиональных знаний и навыков, наличие управленческих и коммуникативных качеств, организаторских и творческих способностей.

Комплексная оценка персонала подразумевает три группы критериев:

1) Организационные и деловые качества.

2) Эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач.

3) Уровень организации производства.

Модель представления этой оценки является многофакторной, что дает возможность получать более точные данные. Пример комплексной оценки является диагностическая система. Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

а) как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

б) в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

в) для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;

г) для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом — информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых [9, с. 28].

Таким образом, деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

1.3 Современные методы использования результатов проведения деловой оценки персонала

Для того чтобы данные, полученные в ходе оценки персонала, могли быть использованы в дальнейшем, необходимо обеспечить их соответствие определенным параметрам [7, с. 79]. Оценка имеет высокое качество, когда выполняются следующие требования:

а) точность — соответствие оцениваемым параметрам;

б) объективность — независимость от ситуации и эксперта;

в) прогностичность — возможность предсказать поведение человека в будущем;

г) польза для руководства компании — возможность использования результатов оценки для принятия дальнейших кадровых решений;

д) польза для участников — возможность использовать результаты оценки для саморазвития.

По мнению американских ученых, существует пять целей проведения оценки персонала:

1. Аудит трудовых ресурсов.

2. Мотивирование персонала.

3. Создание резерва выдвижения.

4. Определение потребностей в обучении персонала.

5. Сокращение персонала.

Аудит трудовых ресурсов.

Его не следует путать с аудитом состояния кадровой документации на предприятии (хотя и такой аудит также полезен). Аудит трудовых ресурсов — это периодически проводимый анализ состояния персонала организации.

Аудит трудовых ресурсов служит для наведения порядка в численном и качественном составе персонала предприятия. Он отвечает на вопрос об оптимальности трудовых ресурсов, необходимости и целесообразности кадровых решений.

Эту процедуру стоит проводить хотя бы раз в 2-3 года, чтобы руководство организации имело представление, в каком состоянии находится персонал, достаточно ли его для выполнения стоящих задач, насколько он квалифицирован, нет ли балласта. Она помогает также предвидеть возможные негативные тенденции, например, возрастание текучести персонала.

Аудит трудовых ресурсов проводится путём сбора и анализа материалов о составе подразделений, показателях работы, отзывов руководителей о сотрудниках. Изучаются такие данные, как возрастной состав сотрудников, стаж работы, динамика прихода новых сотрудников, причины увольнений. Полезно также провести анализ уровней оплаты труда. По результатам аудита составляется отчёт с рекомендациями по кадровым решениям. Эти рекомендации могут включать увольнение слабых работников, усиление тех или иных подразделений дополнительным составом, повышение квалификации, перемещения, изменение оплаты труда, структуры вознаграждения.

Легко заметить, что аудит трудовых ресурсов может включать в себя остальные 4 цели оценки персонала. Его особенность в том, что он даёт обобщённую картину по предприятию и отдельным подразделениям, без деталировки, которая бывает, необходима для решения более конкретных управленческих задач.

Мотивирование персонала.

Вряд ли стоит кого-либо убеждать, что высокая мотивация, вовлечённость персонала обеспечивает процветание компании. Тем не менее, во многих отечественных и зарубежных фирмах работники страдают от отсутствия внимания к себе со стороны работодателя, не получают обратной связи (кроме замечаний), не видят краткосрочных и долгосрочных перспектив.

Для высокой мотивации человеку необходимо понимать, чего именно ждёт от него компания; при каких условиях он получит вознаграждение, есть ли у него возможности для дальнейшего служебного и профессионального роста.

Процедуры оценки результатов труда и управления по целям, обсуждавшиеся в разделе 1.1., не только служат для аудита трудовых ресурсов, но и направлены на создание мотивации персонала к работе. В тех организациях, где система работает эффективно, сотрудники ждут оценки и охотно участвуют в ней, поскольку для них она означает возможность получения положительной обратной связи, поддержки и карьерного роста. Однако, там, где оценка проводится формально, она играет скорее негативную роль, ухудшая атмосферу в коллективе, вызывая дурные ожидания, сплетни и слухи, и в конечном счёте снижая лояльность персонала и доверие к работодателю.

Ещё одна важная мотивирующая функция оценки — повышение роли в организации линейных руководителей. В обычных условиях они нередко оставляют за собой «производственную» часть работы, тогда как «человеческая» составляющая менеджмента либо теряется, либо делегируется службе управления персоналом. Процедура оценки непосредственных подчинённых с одной стороны даёт руководителям дополнительный управленческий инструмент, а с другой — стимулирует их ответственность за возглавляемый коллектив.

Создание резерва выдвижения.

Середина первого десятилетия XXI века в России отличается значительным усложнением ситуации на рынке труда. Большинство преуспевающих компаний постоянно растут, создавая новые вакансии квалифицированных специалистов и руководителей всех уровней. Одновременно значительно выросли требования к кандидатам для работы: мало кто готов заполнить важную вакансию претендентами без значительного и успешного опыта. Со своей стороны, соискатели рабочих мест, особенно в управленческом звене, также стали разборчивее к предложениям работодателей. Нередки случаи, когда вакансию менеджера удаётся заполнить, лишь предложив новичку более высокую оплату труда, чем у «ветеранов» предприятия. Это ставит под угрозу и потенциал человеческих ресурсов: обиженные сотрудники компании получают сигнал о том, что другой работодатель может заплатить им больше…

Дефицит ресурсов рынка труда заставляет крупные предприятия обратить внимание на потенциал собственных сотрудников. Сейчас надёжнее и дешевле, оказывается, вырастить менеджера в собственном коллективе компании, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться.

Оценку персонала с целью выявления кандидатур для включения в резерв выдвижения можно проводить разными способами: от общего аудита трудовых ресурсов, до сложных и дорогостоящих процедур ассессмента. Всё зависит от количественного и качественного состава предприятия, набора и сложности имеющихся вакансий, готовности работников сделать карьеру и взять на себя роль руководителя. Как правило, включение человека в резерв выдвижения требует освоения дополнительных знаний и компетенций, не нужных на прежней роли. Отсюда возникает следующая цель оценки персонала: определение потребностей в обучении и развитии.

Определение потребностей в обучении персонала.

Ориентация компании на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в связи с внедрением новых информационных и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Как правило, одного диплома или свидетельства о полученном где-то образовании бывает не достаточно. Нет единых программ, да и деятельность каждого предприятия имеет много своих специфических моментов.

Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях. Оценка может проводиться в форме опроса руководителей о том, чему бы они хотели обучить своих подчинённых, или же опроса самих работников. Более точные результаты дают тестовые методы, решение задач, а в наиболее сложных ситуациях — решение кейсов и практических заданий, экспертная оценка.

Следует отметить, что как создание резерва выдвижения, так и обучение персонала играют значительную мотивирующую роль, демонстрируя работникам устойчивость предприятия и возможности карьерного. Однако всё это необходимо подкреплять другими мерами создания и поддержания образа предприятия как привлекательного работодателя. Многие предприятия жалуются, что фактически работают как учебный центр для своих конкурентов: обученные работники немедленно начинают искать себе лучших условий… и нередко находят.

Сокращение персонала.

В условиях рынка организациям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Чаще всего это происходит при приобретении компании новыми владельцами, при перепрофилировании предприятия или в условиях экономического кризиса.

Главная задача оценки персонала с целью сокращения — не ошибиться в выборе. Легко попасть в ситуацию, когда сокращение произойдёт отнюдь не за счёт худших работников. Например, люди, обладающие серьёзным потенциалом, узнав о сокращениях скорее всего не станут смиренно ждать, а начнут интенсивно искать себе новое место. В итоге предприятие окажется не просто с меньшим, а с меньшим и худшим составом персонала.

Как правило, перед предприятием стоит не одна, а одновременно 2 или 3 из этих целей. Рассмотрим их подробнее.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

а) совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

б) улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

в) выявлять направленность повышения квалификации работников;

г) стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

д) совершенствовать формы и методы работы руководителей;

е) формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров:

а) оценка личных качеств претендентов;

б) оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

а) переаттестация работников;

б) анализ рациональности расстановки работников;

в) оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

г) оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

а) определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

б) совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы:

а) организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

б) установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

а) прогнозирование продвижения по службе работников;

б) формирование резерва на выдвижение;

в) отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

г) необходимость повышения квалификации и ей направленность,

д) разработка программ повышения квалификации работников управления;

е) оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

а) обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

б) проверка нормативов численности;

в) обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

г) разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления [19, с. 89].:

а) совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

б) повышение ответственности работников;

в) укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров — оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке. Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, Выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников.

Различие обязанностей, выполняемых разными категориями Управленческого персонала, требует дифференцированной оценки Результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

1) объективность — использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

2) оперативность — своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

3) гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

4) демократизм — участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

5) единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

6) простота, четкость и доступность процедуры оценки;

7) результативность — обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

8) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки

Систему деятельности деловой оценки персонала можем оформить в схему:

Определение целей проведения деловой оценки персонала	Формирование перечня задач по проведению деловой оценки персонала	Определение критериев и показателей оценки
Использование результатов деловой оценки персонала	Получение результатов деловой оценки персонала	Выбор методов проведения деловой оценки персонала

Рис. 2 — Система деловой оценки персонала

Таким образом, деловая оценка персонала используется в подборе кадров, определении степени соответствия занимаемой должности, в улучшении использования кадров, выяснении вклада работников в результаты работы, продвижении работников, улучшении структуры аппарата управления, совершенствовании управления. Результаты деловой оценки персонала могут быть использованы только при выполнении ряда требований [9, с. 54].

Исследователи считают, что в отдельных случаях люди далеко не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших классикой Хоуторнских экспериментов на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих.

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. Систематизированы основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал.

Основные ошибки деловой оценки:

1. Ошибки восприятия

2. Ошибки подчинения

3. Применение производственных критериев оценки

4. Отсутствие коммуникаций

5. Оценка ради оценки

Ошибки восприятия

Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке:

1) ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки;

2) ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления;

3) ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки;

4) ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей;

5) ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;

6) явление ореола: завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик;

7) ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;

8) ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.

Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам — высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время.

Психологи получили свидетельства того, что физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой. «Исследования показали, что мы автоматически приписываем индивидам, имеющим приятную внешность, такие положительные качества, как талант, доброта, честность, ум,- написал социальный психолог Роберт Б. Чалдини в книге «Психология влияния»: «Более того, мы не отдаем себе отчета в том, какую большую роль играет физическая привлекательность в нашем восприятии людей. Последствия подсознательного допущения того, что «красивая форма равна прекрасному содержанию», порою пугают меня». Внешне успешный сотрудник может оказаться не так эффективен, как это кажется на первый взгляд.

Ошибки подчинения

Глава Chrysler Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет — чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной — систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы.

Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки»,- написал Якокка. Стремление подчиненного предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций, достаточно иметь в виду перечисленные нюансы.

Из всего вышесказанного следует, что результаты деловой оценки персонала необходимо использовать с учетом возможных ошибок, а также с учетом влияния факторов, выявленных в процессе деловой оценки на трудовую деятельность персонала.

В первой главе рассмотрены вопросы места и роли деловой оценки в управлении персоналом.

Изучена процедура деловой оценки персонала.

Проанализированы современные методы использования результатов проведения деловой оценки персонала.

Изучение материала проводилось на основе трудов А. Я. Кибанова и И.К. Макаровой, Т.Ю. Базарова, Е.А. Митрофановой.

Теоретический анализ материалов позволили сформулировать следующие выводы.

1. Деловая оценка персонала необходима для формирования системы заработной платы сотрудников, оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, принятия решения о продвижении работника. Деловая оценка бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации.

2. Деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

3. Результаты деловой оценки персонала используются во всех сферах управленческой деятельности, связанной с кадровыми вопросами.

4. Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи по возможности использования ее результатов только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются: объективность, оперативность; гласность; демократизм; единство требований оценки для всех лиц однородной должности; простота, четкость и доступность процедуры оценки; результативность; максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

5. В процессе использования деловой оценки персонала руководителям следует учитывать вероятность ошибок в процессе проведения оценок: ошибки восприятия, ошибки подчинения, применение производственных критериев оценки, отсутствие коммуникаций, оценка ради оценки. Эти ошибки накладывают отпечаток на процесс использования результатов деловой оценки персонала.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ЧСДМ»

2.1 Характеристика ЗАО «Челябинские строительные дорожные машины»

Россия, 454005, г. Челябинск, ул. С. Разина, 1.

ЗАО «ЧСДМ» — предприятие Дивизиона «Спецтехника», машиностроительного холдинга России «Группы ГАЗ», специализируется на выпуске фронтальных погрузчиков и автогрейдеров. В периметр Дивизиона входят хорошо известные заводы России — ОАО «Брянский арсенал», ОАО «Тверской Экскаватор», ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей».

Челябинские Строительно-Дорожные машины (прежде завод им. Колющенко) ведет свою историю с 23 мая 1898 года как «Товарищество «Столль и К», выпускавшее сельскохозяйственную технику. С начала Великой Отечественной войны завод перешел на выпуск военной продукции. Он выпускал мины, снаряды, производил знаменитые реактивные установки «Катюша». После войны в стране началось большое строительство, и завод был перепрофилирован на выпуск дорожно-строительной техники: гусеничных бульдозеров, самоходных скреперов, автогрейдеров.

В 2001 году завод вошел во всероссийский холдинг «РусПромАвто», как одно из главных предприятий по дорожно-строительному направлению и был переименован в ЗАО «Челябинские строительно-дорожные машины». Молодая руководящая команда осуществляет обширную программу преобразований. На заводе начала формироваться новая корпоративная культура, которая строится на основе видения предприятия как современной, рыночно ориентированной компании.

В настоящее время завод серийно выпускает:

— автогрейдер тяжелого класса ДЗ-98В,

— фронтальные погрузчики В140, В160, В175, В190,

— сменное рабочее оборудование;

— запасные части к технике.

Строительно-дорожная техника ЗАО «ЧСДМ» эксплуатируется на всей территории России, во многих странах мира. Завод ведет внешнеэкономическую деятельность с целью освоения новых рынков сбыта в странах Африки, Саудовской Аравии, Латинской Америки, где существует спрос на российскую технику. Неудивительно, что челябинские машины находятся в арсенале многих промышленных и строительных гигантов страны.

Одно из важнейших направлений деятельности завода — развитие и совершенствование системы качества на базе стандартов ИСО. Заводская система качества уже сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ГОСТ ИСО 9001-96. Органом сертификации TUV CERT RWTUV System Gmbh выдан документ, удостоверяющий внедрение и применение системы качества на предприятии. За высокое качество продукция ЗАО «ЧСДМ» в 2001 году вошла в состав «100 лучших товаров России» и награждена медалями «For high quality. New millenium» Американо-Российской Торгово-промышленной палатой.

Ведется планомерное совершенствование производимой дорожно-строительной техники, конструируются новые дорожные машины, соответствующие требованиям 21 века.

Развивается дилерская и сервисная сеть. Ведутся маркетинговые исследования по изучению рынка строительно-дорожных машин с целью создания новой, более совершенной дорожной техники будущего.

ЗАО Челябинские Строительно-Дорожные Машины серийно производит широкую гамму дорожно-строительной техники:

— фронтальные погрузчики;

— тяжелые автогрейдеры.

ЗАО ЧСДМ производит широкий ассортимент навесного оборудования для комплектации дорожно-строительной техники: бульдозерные отвалы, ковши для погрузчиков, челюстные захваты, рыхлительное и снегоочистительное оборудование.

ЗАО «ЧСДМ», ООО «ТД Стройдормаш» производит и продает литьё:

1. Стальное углеродистое литье (стали марок 25 л, 30 л, 35 л ГОСТ 977-88)

2. Чугунное литье С 410, С 415, С 420 ГОСТ 1412-85. Развес отливок от 2 до 200 кг.

3. Литье из износостойкой легированной стали, жаропрочное литье.

ЗАО «ЧСДМ» оказывает услуги капитального ремонта производимой техники, а также узлов и агрегатов к ней.

Также ЗАО «ЧСДМ» занимается реализацией непрофильных движимых активов.

Продвижение и сбыт продукции осуществляется через дилерскую сеть на территории России, в странах СНГ и Дальнего Зарубежья. В основе системы:

— региональный принцип развития товаропроводящей сети;

— полный комплекс услуг для клиента: продажа, доставка, гарантийное и сервисное обслуживание поставленной техники, обеспечение запасными частями, обучение персонала, единая ценовая политика.

ЗАО «Челябинские Строительно-Дорожные Машины» производит широкий ассортимент запасных частей и литья, оказывает услуги по обслуживанию и ремонту дорожно-строительной техники.

Таким образом, ЗАО «ЧСДМ» является крупным машиностроительным предприятием, нуждающимся в сильном подразделении по управлению кадрами. При этом огромное значение имеет система использования результатов деловой оценки персонала, поскольку только на ее основе возможно построение грамотных управленческих решений в области управления персоналом. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным и его работа будет эффективной.

2.2 Анализ системы деловой оценки персонала и использования результатов ее проведения

Цель организации деловой оценки персонала — определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ЗАО «ЧСДМ».

Анализ кадров и оргструктуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.

В ЗАО «ЧСДМ» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел планирования и мотивации персонала. Отдел планирования и мотивации персонала является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ЗАО «ЧСДМ» (Приложение 4).

Основными направлениями деятельности Отдела по планированию и мотивации персонала являются:

— участие в разработке стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании трудовых ресурсов;

— организация работы с кадровым резервом;

— организация работы по внутренней и межрегиональной ротации;

— организация работы по бюджету социальных и кадровых программ ЗАО «ЧСДМ»;

— организация работы по оценке сотрудников ЗАО «ЧСДМ»;

— организация проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;

— проведение исследований и мониторинг по вопросам социальной проблематики.

Основной задачей отдела планирования и мотивации персонала является проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.

В соответствии с основной задачей на отдел планирования и мотивации персонала возлагаются следующие функции:

1. Формирование кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.

2. Организация и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная оценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.

3. Участие в составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.

4. Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.

5. Формирование бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.

6. Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственной организацией и проведением деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ» занимаются 2 человека.

Таким образом, в ЗАО «ЧСДМ» существует сравнительно эффективная организационная структура, которая обеспечивает:

— скорость работы;

— качество работы организации.

Персонал организации является многочисленным и включает в себя 5 больших категорий (таблица 1):

1) Административно-управленческий аппарат;

2) Специалисты коммерческого отдела;

3) Технические специалисты;

4) Рабочий персонал;

5) Вспомогательный персонал.

Таблица 1 — Данные о персонале ЗАО «ЧСДМ»

Контингент	Единица измерения	Величина показателя
Административно-управленческий аппарат	чел.	98
Специалисты коммерческого отдела	чел.	25
Технические специалисты	чел.	310
Рабочий персонал	чел.	680
Вспомогательный персонал	чел.	69

Оценка персонала в ЗАО «ЧСДМ» направлена на мотивацию персонала, обучения и формирование кадрового резерва.

В отношении замещения вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы (см. Рис.3):

1. Разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

2. Широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

3. Проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок и испытаний.

Этапы замещения вакантной должности специалиста можем рассмотреть на схеме (рис. 3).

Разработка требований к должности
Привлечение максимального количества претендентов для участия в конкурсе
Проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших
Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур

Рис. 3 — Этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы (но в ЗАО «ЧСДМ» штатного психолога нет).

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Анализ опыта ЗАО «ЧСДМ» показывает, что здесь используются следующие основные принципы организации деловой оценки персонала:

— предметность оценки,

— объективность,

— перспективность,

— комплексность,

— реализация обратной связи,

— периодичность,

— простота.

Источники оценок работника в ЗАО «ЧСДМ»:

— клиенты / потребители,

— руководитель / менеджер,

— самооценка «Я»,

— коллектив.

В ЗАО «ЧСДМ» используют следующие виды деловой оценки персонала:

— аттестация,

— ассессмент,

— оценка методом 360°.

Аттестация является одной из функций управления персоналом, направленной на определение уровня эффективности выполнения трудовых функций.

Целью аттестации является повышение эффективности и качества труда путем определения уровня квалификации руководителей и специалистов ЗАО «ЧСДМ» и выдачи рекомендаций по дальнейшему использованию их знаний, умений и навыков в производственной деятельности.

Основными задачами аттестации являются:

— установление соответствия сотрудников занимаемым должностям;

— оценка результатов выполнения сотрудниками должностных обязанностей, профессионального развития, обучения сотрудников за истекший аттестационный период постановка задач развития на предстоящий аттестационный период;

— выявление перспективных сотрудников для выдвижения в кадровый резерв;

— стимулирование деятельности сотрудников;

— обеспечение возможности кадрового планирования.

Аттестации подлежат все руководители и специалисты, постоянно работающие в ЗАО «ЧСДМ» по трудовому договору.

Плановая аттестация сотрудников проводится не реже одного раза в 3 года. Внеплановая аттестация в отдельных подразделениях ЗАО «ЧСДМ» может быть организована в связи с производственной необходимостью (структурные изменения, инициатива руководителя самостоятельного структурного подразделения и т.п.).

Аттестации не подлежат:

— сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;

— молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения;

— беременные женщины.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности или уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее, чем через 1 год после выхода на работу.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляет Отдел планирования и мотивации персонала.

Следует отметить, что бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации.

В ЗАО «ЧСДМ» ассессмент используется для формирования кадрового резерва топ-менеджеров.

С учётом этого всё чаще оценка проводится методом ассессмент-центра:

— участники оцениваются на соответствие профилям успеха,

— оценка проводится с помощью моделирования ситуаций, приближенных к рабочим,

— для оценки используются структурированные бланки наблюдения,

— в роли оценщиков выступают консультанты и эксперты компании.

Для проведения ассессмент-центра определяется провайдер, по принципу «цена-качество».

Оценка 360°.

Цель оценки 360° — получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Основными задачами оценки на 360° являются:

— формирование кадрового резерва;

— выявление потребности в обучении;

— оценка результатов обучения;

— создание планов индивидуального обучения;

— коррекция поведения.

Оценке по системе 360° в ЗАО «ЧСДМ» подлежат руководители среднего звена и топ-менеджеры.

Первый этап — подготовка к проведению оценки — определятся руководитель, которого будут оценивать. Разрабатывается опросник на базе IT-технологий.

Второй этап — сбор информации — опросники предоставляются непосредственному руководителю и руководителям смежных подразделений, для проведения оценки.

Третий этап — анализ информации — анализируются полученные данные в результате оценки.

Заключительный (четвертый) этап — предоставление обратной связи и рекомендаций для руководителя.

В роли оценщиков выступают:

— непосредственный руководитель — оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;

— руководители смежных подразделений — оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.

В ЗАО «ЧСДМ» подчиненные участие в оценке 360° не принимают, т. к. оценка проходит при очной встрече. Подчиненные не готовы давать объективную оценку своим руководителям, т. к. боятся быть опознанными по своим ответам. Практика показала, что выгоднее не привлекать подчиненных к оценке руководителей в варианте очной встрече, т. к. должного результата это не приносит, нужны другие варианты, прежде всего, — в компьютерном варианте.

Опрос непосредственного руководителя и руководителей смежных подразделений проводится при помощи опросника при очной встрече, исходя из профиля компетенций кадрового резерва, который разработан специалистами Отдела по планированию и мотивации персонала ЗАО «ЧСДМ».

Процедура проведения деловой оценки специалистов в ЗАО «ЧСДМ».

Отдел планирования и мотивации персонала формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования заместителю управляющего по персоналу и в профсоюзную организацию.

По предоставлению заместителя управляющего по персоналу после согласования профсоюзной организацией директор предприятия издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.

На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

— отчет аттестуемого сотрудника — предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;

— производственная характеристика — готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.

В состав аттестационной комиссии включаются представители Управления планирования персонала, профсоюзной организации, представители компании — эксперты по направлениям деятельности.

В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии. На заседании аттестационной комиссии присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.

Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.

По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

— соответствует занимаемой должности;

— соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;

— не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством.

Анализ выполнения этапов ассессмент-центра.

Для проведения ассессмент-центра определяют задачи оценки и методом тестирования, определяют сотрудников, которых будут оценивать.

Осуществляется поиск провайдера для проведения ассессмент-центра.

Профиль компетенций кадрового резерва разрабатывается сотрудниками Отдела планирования и мотивации персонала ЗАО «ЧСДМ». Этот профиль компетенций предоставляется провайдеру, по этим компетенциям проводится ассессмент-центр.

Анализ результатов проведения деловой оценки

В течение последних 6 лет вместо аттестации руководителей и специалистов в качестве метода оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ» чаще применялся ассессмент. Однако в 2011г. предприятие вернулось к проведению аттестации: было разработано Положение об аттестации, проведен пилотный проект по оценке 13 руководителей.

В результате заседания аттестационных комиссий в марте 2011 г. все аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям, некоторые из них получили рекомендации относительно совершенствования результативности труда.

Кроме того, по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе аттестации руководителей была создана и выполняется Программа мероприятий по улучшению работы подразделений ЗАО «ЧСДМ».

Результаты деловой оценки работников ЗАО «ЧСДМ» используются при решении следующих задач:

— оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

— выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

— сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала — для выявления «лишних» сотрудников»);

— разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

— разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Анализ практики показывает следующие проблемы деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ»:

1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв управленческого аппарата формируется только на основании менеджерских компетенций.

2. В сложившейся ситуации ЗАО «ЧСДМ» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т.к. ассессмент-центр стоит очень дорого.

3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.

4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.

5. Недостатки аттестации.

6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.

Таким образом, структура системы проведения деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ» включает в себя ряд обязательных элементов (рис. 4).

			Принципы
			Методы
Структура проведения деловой оценки персонала			Источники оценок			Процедура проведения деловой оценки персонала		Результаты проведения деловой оценки персонала
			Задачи
			Документы
			Аттестационные комиссии
			Профили компетенций

Рис. 4 — Структура системы деловой оценки в ЗАО «ЧСДМ»

По результатам анализа делаем вывод о том, что в настоящий момент в ЗАО «ЧСДМ» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

ЗАО «ЧСДМ» является крупным машиностроительным предприятием, нуждающимся в сильном подразделении по управлению кадрами. При этом огромное значение имеет система использования результатов деловой оценки персонала, поскольку только на ее основе возможно построение грамотных управленческих решений в области управления персоналом. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным и его работа будет эффективной.

Функцию деловой оценки персонала выполняет Отдел планирования и мотивации персонала, который является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ЗАО «ЧСДМ».

Основные виды деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ»:

1) аттестация,

2) ассессмент,

3) оценка методом 360°.

В процессе проведения аттестации выделяется ряд проблем:

1)сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику;

2) слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

3) небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

4) оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку

Бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации, поскольку аттестационные результаты имеют не только количественные, но и качественные характеристики.

В настоящий момент в ЗАО «ЧСДМ» организация деловой оценки персонала несовершенна. Выделяется ряд проблем в деловой оценке персонала. В оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально.

В связи с выявленными недостатками мы можем отметить отсутствие гибкости в структуре проведения деловой аттестации сотрудников. Это влечет за собой ухудшение возможностей использования результатов деловой оценки и общее снижение эффективности управления кадрами.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ В ЗАО «ЧСДМ»

3.1 Анализ выявленных недостатков в системе использования результатов оценки персонала для его развития в ЗАО «ЧСДМ»

В процессе проведения деловой оценки персонала производится сбор, анализ, хранение документов, и дальнейшее использование документов, отражающих результаты оценки.

1. Документы, получаемые в результате деловой

оценки персонала.

Результаты аттестаций

По результатам аттестации остаются следующие документы:

— отчет аттестуемого сотрудника — предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю (1 бланк);

— производственная характеристика — готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом (1 бланк);

— результаты аттестации с количественными показателями (1 бланк) (Приложение 2) на каждого сотрудника;

— общие результаты аттестационной комиссии (Приложение 3).

Результаты оценки 360

— опросники, заполненные руководителем аттестуемого и руководителями смежных подразделений (около 10 заполненных опросников на каждого)

— результаты оценок (1 бланк) (Приложение 1).

Результаты ассесмента:

— аналитические таблицы с результатами прохождения ассесмент-центра (на каждого аттестуемого + сравнительная на всех одновременно аттестуемых).

Итого документов:

Таблица 2 — Количество документов на предприятии с результатами оценки персонала

Категории сотрудников (кол-во человек)	Кол-во заполняемых документов	Всего документов
	аттестация	360°	ассесмент
	3 док.	11 док.	2 док.
Административно-управленческий аппарат (98 чел.)		1 078	196	1 274
Специалисты коммерческого отдела (25 чел.)	75			75
Технические специалисты (310 чел)	630			630
Рабочий персонал (680 чел.)	2 040			2040
Вспомогательный персонал (69 чел.)	207			207
Итого	2 952	1 078	196	4 226

Огромное количество бумажных документов, которые не позволяют оперативно решать вопросы использования результатов деловой оценки персонала. В таких условиях невозможно проводить повторную оценку персонала.

2. Система хранения результатов деловой оценки персонала

1) Хранение в электронном виде.

Результаты анализа аттестационных листов заносят в компьютер в специализированные табличные формы в зависимости от целей проведения аттестации.

Цель 1:

направления обучения персонала — реализуется для управленческого состава, технических специалистов, специалистов коммерческого отдела, рабочего персонала, обслуживающего персонала.

Таблица 3 — Пример занесения результатов аттестации в компьютер для реализации цели 1

Перечень деловых качество и компетенций, необходимых для данной должности	Кол-во человек с оценкой
	Выс.	Сред.	Низк.
Административно-управленческий аппарат
Способность качественно выполнять поставленные задачи	34	10	3
Достигнутые успехи и недостатки в работе	41	21	1
Специалисты коммерческого отдела
Умение применять полученные знания на практике	12	11	45
Отношение к работе, внешний вид аттестуемого	56	12	32
Технические специалисты
Умение работать в коллективе	75	31	12
Умение применять полученные знания на практике;	29	87
Рабочий персонал
Совершенствование специальных знаний;	98	39	15
Профессиональная подготовка	49	11	17
Вспомогательный персонал
Совершенствование специальных знаний	21	65	1
Профессиональная подготовка	14	67	14
ИТОГИ

2)Хранение на бумажных носителях:

— информация об отдельных сотрудниках — руководителях, претендентах на вакансии;

— все документы, подготавливаемые в процессе проведения оценки по всем сотрудникам.

Все источники информации с деловой оценкой персонала группируются в номенклатуру дел. Номенклатура дел формируется по подразделениям. Номенклатура каждого подразделения имеет следующие разделы:

— Административно-управленческие кадры;

— Специалисты;

— Рабочий персонал;

— Вспомогательный персонал.

Недостатком системы хранения документов является негибкость структуры хранения, сложность и длительность получения необходимых сведений

3. Система обращения к данным:

Обращение к документам с целью использования результатов деловой оценки персонала проходит следующие этапы:

1) Предложение отдела планирования и развития персонала о проведении мероприятий (обучающих мероприятий, пересмотр системы оплаты труда, разработка системы мотивации персонала, планирование карьерных передвижений).

2) Рассмотрение директором предложения о проведении намеченных мероприятий.

3) Выявление источников информации (электронные таблицы, бумажные документы, номенклатура дел, штатное расписание, результаты деятельности сотрудников и т.д.).

4) Обращение к источникам.

5) Определение соответствия полученной информации первоначальным требованиям к информации.

Система обращения к документам достаточно бюрократизированная, жесткая, негибкая. Т.е. использование информации ограничено рядом факторов.

4. Цели использования результатов деловой оценки на

заводе «ЧСДМ» следующие:

— степень соответствия сотрудника занимаемой должности — эта цель реализуется для всех категорий сотрудников;

— степень соответствия претендента потенциальной должности — эта цель реализуется при приеме сотрудников на работу для всех категорий претендентов.

— направления обучения персонала — реализуется для управленческого состава, технических специалистов, специалистов коммерческого отдела, рабочего персонала.

Цели использования результатов деловой оценки персонала достаточно ограниченные, следовательно, работы по оценке и использованию результатов неэффективна. Системы использования как таковой нет

5. Ограничения в использовании результатов деловой

оценки персонала:

1) Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв управленческого аппарата формируется только на основании менеджерских компетенций.

2) Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.

3) Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.

4) Недостатки аттестации:

— сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

— небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

— оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.

6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.

7. Неверное использование ассесмент-центра. В реальности ассесмент центр — проходит, как правило, в виде тестирования, которое проводят сразу для нескольких участников, которые претендуют на одну и ту же должность. Задача Ассесмента проверить личностные качества кандидатов, которые невозможно проверить во время личного собеседования. Оценка участников производится посредством заданий: групповых упражнений, заданий в паре и индивидуальных. В нашем случае данный метод проводится для проверки соответствия руководителей своей должности

Наличие ограничений не позволяет использовать в полной мере результаты деловой оценки персонала.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы использования результатов деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ»

Чтобы максимально использовать результаты деловой оценки персонала, прежде всего, следует определить цели, которых можно достигнуть, используя результаты оценки.

Цели использования результатов деловой оценки персонала должны быть следующие:

1. Повышение производительности труда.

2. Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников.

3. Повышение качества продукции;

4. Сокращение затрат на производство продукции;

5. Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности.

6. Повышение уровня обслуживания клиентов.

7. Разработка новых производственных технологий/продуктов/систем.

8. Повышение мотивации труда.

9. Карьерный рост

Распределим цели по категориям сотрудников

Таблица 4 — Цели использования результатов оценки персонала

Цели использования результатов оценки персонала	Управленческий аппарат	Специалисты коммерческого отдела	Технические специалисты	Рабочий персонал	Вспомогательный персонал
Повышение производительности труда	+	+	+	+	+
Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников	+	+	+	+	+
Повышение качества продукции			+	+
Сокращение затрат на производство продукции	+		+
Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности	+	+	+	+	+
Повышение уровня обслуживания клиентов		+
Разработка новых производственных технологий/продуктов/систем	+	+	+
Повышение мотивации труда	+	+	+	+	+
Карьерный рост	+	+	+	+	+

Проанализируем соответствие используемых методов обозначенным целям

Таблица 5 — Соответствие целей и методов аттестации

Цели использования результатов оценки персонала	Метод 360°	Аттестация	Ассесмент центр
Повышение производительности труда
Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников		+
Повышение качества продукции		+
Сокращение затрат на производство продукции	+	+
Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности	+	+
Повышение уровня обслуживания клиентов		+
Разработка новых производственных технологий/продуктов/систем
Повышение мотивации труда		+
Карьерный рост		+

Наиболее используемым должен быть метод аттестации персонала, большинство целей реализуется благодаря использованию именно этого метода. Цели: «повышение производительности труда» и «разработка новых технологий/продуктов/систем» не охвачены ни одним методом.

Для повышения производительности труда возможно использование метода попарного сравнения — он позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом и выявить наивысший показатель производительности труда.

Для реализации цели «разработка новых технологий/продуктов/систем» возможно использовать целевой метод. Суть этого метода состоит в том, что оценивается способность руководителя ставить наиболее грамотные цели, компетентность постановки основных задач, так же оцениваются методы по решению этих задач. Этот метод исходит из теории о том, что ни один руководитель не функционирует правильно, если он не обозначил четко цели. Четко обозначенные цели — основа для разработки новых технологий/продуктов/систем.

По причине несоответствия целей используемым методам невозможно полноценно использовать результаты оценок персонала

Для более эффективного использования результатов деловой оценки персонала следует устранить ряд негативных факторов, сопутствующих данной деятельности, обозначенных в параграфе 3.1.

Обозначим пути решения проблем с целью увеличения эффективности использования деловой оценки персонала в деятельности ЗАО «ЧСДМ»

Проблема 1: Огромное количество бумажных документов.

Устранение проблемы возможно путем автоматизации процесса аттестации персонала и электронной обработки результатов аттестации.

Проблема 2: Недостатком системы хранения документов является негибкость структуры хранения, сложность и длительность получения необходимых сведений.

Причина проблемы также связана с отсутствием электронной обработки данных. Введение в действие электронных систем позволит увеличить гибкость системы хранения информации, увеличит скорость получения информации и ее обработки, а также даст возможность принятия управленческих решений с использованием компьютера. Это все позволит использовать результаты оценки персонала в большей мере.

Проблема 3: Структура обращения к документам достаточно бюрократизированная, жесткая, негибкая. Т.е. использование информации ограничено рядом факторов. Упрощение процесса получения и использования данных возможно также при введении электронных систем аттестации персонала. Это позволит изменить последовательность действий для реализации управленческих решений и не потребует вмешательства директора в процесс использования результатов оценки персонала.

Проблема 4: Нет оценки технических компетенций.

Проблема устраняется путем определения компетенций технических специалистов, рабочего персонала и вспомогательного персонала. Далее следует выбрать метод оценки. Возможно использовать метод аттестации. Процесс аттестации должен охватить следующие параметры деятельности сотрудников: технические знания, трудовые навыки, процент брака в работе, производительность труда, степень владения техническим обеспечением.

Проблема 5: Результаты оценок не обновляются

По причине бумажного документооборота в деятельности по оценке персонала процесс оценки крайне трудоемкий, что не позволяет проводить вторичные и последующие оценки. Т.е. опять-таки введение электронных систем позволит организовывать и проводить регулярные оценки персонала.

Проблема 6: Высокая субъективность оценок при аттестации

Т.к. в процессе аттестации существенную роль играют непосредственные руководители, то их личное отношение к подчиненному существенно влияет на результаты аттестации. Поэтому введение электронных систем аттестации персонала позволит устранить субъективность оценок.

Проблема 7: Оценочные бланки имеют только бальную оценку.

Возможно введение качественных характеристик в оценочные бланки.

Проблема 8: Оценка руководителей подчиненными не производится

В оценке 360 подчиненные участия не принимают. Вероятно, следует внести изменения и проводить анонимное анкетирование подчиненных с целью получения дополнительных сведений о руководителях.

Проблема 9: Неверное использование метода ассесмент-центр

Проблема приводит к тому, что усилия на проведение оценки не дают желаемого результата, т.е. затрачены время и силы неэффективно для предприятия.

Устранение проблемы возможно путем использования метода по назначению или замены его аттестацией руководящего состава.

В случае устранения обозначенных проблем в деловой оценке персонала в ЗАО «ЧСДМ» возможно увеличение эффективности использования результатов оценки.

Возможность использования результатов деловой оценки персонала существует только в случае получения достоверных сведений в ходе проведения деловой оценки. При проведении аттестации в случае участия руководителей подразделений необходимо использовать систему контроля результатов аттестации. Если линейным руководителям перед проведением оценки подробно объяснить, как осуществляется контроль достоверности, им становится проще и безопаснее правильно оценить работников, что, собственно.

Выделим основные критерии оценки достоверности данных, которые необходимо соблюдать в процессе деловой оценки персонала.

1. Индивидуальность профилей оценок в рамках подразделения. В подразделении работают люди, по-разному относящиеся к работе. Предполагается, что в рамках подразделения оценки должны варьироваться — имеется в виду как их понижение для отдельных работников, так и повышение. Если оценка не дифференцирована (по всем сотрудникам норма и выше нормы, нет ни одного понижения), можно предположить, что она не отражает реальной ситуации.

2. Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках подразделения. Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение оплаты, включение в резерв, соответствующее планирование карьеры), можно предположить, что руководитель стремится использовать оценку для того, чтобы получить максимальную выгоду.

3. Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована как недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а рекомендации по их развитию даются разные.

4. Внутренняя согласованность оценок по индивидуальному профилю. Несогласованность в оценке деловых качеств работников и показателей результатов их деятельности говорит о низкой достоверности данных.

5. Обоснованность и индивидуальность рекомендаций по конкретному сотруднику. Несогласованность рекомендаций с индивидуальными результатами оценки деятельности также говорит о том, что оценка была проведена с нарушениями и может быть недостоверной. Например, по результативности оценки низкие, и есть рекомендация на повышение оплаты.

Для увеличения эффективности использования деловой оценки персонала следует использовать следующий алгоритм оценки персонала.

Таблица 6 — Алгоритм использования деловой оценки персонала

Действия	Комментарии
Определение цели	Важнейшее условие успешного проведения оценки — бесконфликтность целей, процедур, технологий, ожиданий. На этапе выработки целей определяются: 1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). 2. Как будут применяться результаты. Целесообразно кратко охарактеризовать ситуацию в организации с целью планирования человеческих ресурсов. 3. Определить, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку.
Определение предмета оценки	При выборе предмета оценки следует помнить, насколько компания способна определить стандарты. При отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником лишь приблизительно. При этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
Определение субъекта оценки	К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты, сам оцениваемый (самооценка).
Определение критериев оценки	Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными. При этом и те, и другие должны отвечать следующим условиям: 1. Измеримость (для количественных критериев). Качественные критерии должны быть переведены в количественные (инверсия). 2. Значимость для целей проведения оценки. 3. Простота (любые сложные формулировки должны быть разложены на простые составляющие): знание предметной области, сформированные навыки, результаты труда.
Выбор метода	При выборе метода следует учитывать два основных показателя: 1. Насколько полно оно позволяет собрать информацию об оцениваемых сотрудниках для работы с критериями оценки (соответствие целям оценки). 2. Насколько данный метод возможен в данных условиях.(определение затрат и требуемых ресурсов).
Подготовка (организация процесса)	Когда окончательное решение о проведении оценки выбранными методами принято, необходимо: 1. Подготовить положение об оценке (необходимо проконсультироваться с юристом, т.к. возможные в результате аттестации изменения — должность, оклад — должны быть юридически правильно оформлены) 2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом оценки. 3. Составить план проведения оценки (подготовка, проведение, анализ результатов) 4. Предусмотреть обратную связь: каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей оценки и, в случае несогласия, обсудить спорные вопросы с руководителем.
Проведение оценки	Выполнить все мероприятия в соответствии с разработанными документами и планами.
Анализ (подготовка управленческих решений)	Анализ полученной информации может проводиться для выявления: 1. Необходимости изменений условий работы сотрудников, прошедших оценку (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами и возможностями организации) 2. Необходимости изменений в организации работы оцениваемых сотрудников (по результатам выявления рабочих проблем) 3. Необходимости изменений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации.
Принятие управленческих решений	1. Принятие решений, связанных с изменением условий труда. 2. Материальное стимулирование: — изменение заработной платы; — изменение системы поощрения/наказания (моральное стимулирование; — повышение личной мотивации. 3. Принятие решений, связанных с изменением организации работы: — перераспределение зон ответственности; — перепроектирование бизнес-процессов; — изменение условий труда. 4. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации) 5. Дополнительные решения: — реализация выявленного потенциала работников; — информирование сотрудников о том, что ждет от них фирма; — развитие карьеры; — корректировка кадровой политики.

Если целью оценки будет определение направлений развития или оценка социально-психологического климата, то оценку можно проводить без строгого соответствия с требованиями законодательства. Но если оценка проводится на предмет соответствия требованиям рабочего места, и по ее результатам могут измениться условия труда оцениваемых, то процесс оценки должен проводится в строгом соответствии с требованиями законодательства.

3.3 Оценка экономической эффективности разработанной системы

Оценка экономической эффективности разработанной системы должна быть в первую очередь связана с финансовыми выгодами от использования результатов оценки.

Таблица 7 — Соответствие целей и экономического результата

Цели	Метод оценки	Экономические затраты на проведение оценки персонала	Экономический результат
Повышение производительности труда	Метод попарного сравнения	10 000 руб.	Рост производительности труда на 15%
Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников	Аттестация	10 000 руб.	Увеличение всех трудовых показателей на 10%
Повышение качества продукции	Аттестация	10 000 руб.	Повышение качества
Сокращение затрат на производство продукции	Метод 360, аттестация	7 000 руб. + 10 000 руб.	Сокращение затрат
Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности	Метод 360, аттестация	7 000 руб. + 10 000 руб	Повышение эффективности деятельности
Повышение уровня обслуживания клиентов	Аттестация,	10 000 руб.	Увеличение клиентского потока
Разработка новых производственных технологий/продуктов/систем	Целевой метод	5 000 руб.	Рост прибыли
Повышение мотивации труда	Аттестация	10 000 руб.	Улучшение трудовых показателей
Карьерный рост	Аттестация	10 000 руб.	Снижение срока адаптации руководителей

Экономические затраты связаны с оплатой труда сотрудников службы персонала на проведение оценки.

Следует понимать, что все цели, достижение которых проводится путем аттестации сотрудников, возможно реализовать в процессе одной аттестации. Т.е. затраты будут только 10 000 руб. в целом.

Проведем расчет затрат на реализацию всех целей:

Аттестация — 10 000руб.,

Метод 360 — 7 000 руб.,

Целевой метод — 5 000 руб.

Метод попарного сравнения — 10 000руб.

Таким образом, на реализацию всех целей потребуется 32 000 руб.

Рассмотрим ожидаемые финансовые результаты от реализации проекта.

Одним из основных результатов реализации проекта является увеличение клиентского потока и рост производительности труда, а, следовательно, и прибыли компании. Формирование и укрепление имиджа компании требует серьезных материальных затрат. В связи с этим необходимо проводить оценку эффективности мероприятий по формированию и укреплению имиджа.

Рассчитаем экономические выгоды от реализации проекта.

1) Рост производительности труда на 15%.

Ежемесячный объем производства составляет 23 млн. руб. Соответственно, рост производительности труда позволит экономнее на 15% использовать трудовые ресурсы. Экономия составит 3,5 млн.руб.

2) Повышение качества продукции будет способствовать увеличению клиентского потока и роста прибыли. Ожидаемое увеличение продаж составит около 10%. Следовательно, объем продаж составит 25,3 млн. руб. прибыль составляет около18%. Отсюда изменение в прибыли в большую стороны составит:

25,3 / 100 * 18 — 23 / 100 * 18 = 4,55 — 4,14 = 0,41 млн. руб./месяц

Т.е. прибыль от реализации проекта увеличится на 0,41млн.руб.

Итого экономические выгоды составят

3,5 млн. руб. + 0,41 млн. руб. = 3,91 млн. руб./ месяц

Возможны следующие методы расчета эффективности:

1. Оценка окупаемости проекта проводится по формуле:

PP = I0 / CFt,

где PP — период окупаемости, лет;

I0 — первоначальные инвестиции;

CFt — чистые денежные поступления от реализации инвестиционного проекта в году t.

0,032 / 54,6 = 0, 06

Т.е. срок окупаемости проекта составляет 0,6 лет — практически менее 1 месяца необходимо на окупаемость проекта.

2. Расчет экономической эффективности методом чистого дохода (ЧД) по формуле

ЧД = Д — З

где: Д — суммарные доходы по проекту; З — суммарные затраты по проекту.

При расчете чистого доходы следует учитывать, что пересмотр и совершенствование системы использования результатов деловой оценки персонала необходимо производить примерно один раз в год. Т.е. чистый доход мы рассматривает во временном промежутке один год. Он составит:

3,91*12 = 46,92 млн. руб.

Соответственно, чистый доход высчитываем:

46,92 — 0,032 = 46,888млн. руб.

Таким образом, экономическая эффективность от реализации проекта по улучшению системы использовании результатов деловой оценки персонала составляет 46,888 млн.руб.

Необходимо понимать:

1) реальные финансовые результаты формирования имиджа компании могут быть отсроченными во времени;

2) на изменение нормы прибыли компании в большой степени влияет огромное количество других факторов: экономическая ситуация, изменения внешней среды, изменения в работе конкурентов и т.д.

Изменение системы оценки персонала даст возможность реализации поставленных целей и приносит экономическую выгоду компании.

В третьей главе проведен анализ использования деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ».

Выявлены недостатки в использовании результатов. Основной проблемой является огромное количество бумажных документов. Система хранения документов и структура обращения к ним характеризуются негибкостью, жесткостью, «неповоротливостью». Т.е. собранные в результате оценки персонала данные невозможно эффективно использовать в целях улучшения деятельности предприятия. нет оценки технических компетенций. Результаты оценок не обновляются. Существует высокая субъективность оценок при аттестации. Оценочные бланки имеют только бальную оценку. Оценка руководителей подчиненными не производится. В оценке 360 подчиненные участия не принимают. Неверно используется метод ассесмент-центра.

Для повышения эффективности использования деловой оценки персонала предложен ряд мер. Следует ввести электронный метод аттестации и подведения итогов аттестации. Процесс аттестации технических сотрудников должен содержать сведения о наличии технических компетенций. В оценочные бланки нужно ввести не только количественные, но и качественные характеристики. В процесс оценки руководителей следует включить подчиненных. Использовать метод ассесмент-центра необходимо строго по назначению.

Для полной реализации всех целей необходимо использовать следующие методы оценки персонала: аттестация, метод 360, метод попарного сравнения и целевой метод.

Определены цели использования деловой оценки персонала. Выявлены несоответствия обозначенных целей методам оценки. Определены критерии оценки достоверности данных, собранных во время оценки персонала.

Улучшение качества сбора, обработки, хранения информации о результатах оценки персонала, а также расширение спектра целей по использованию оценок позволит более эффективно использовать результаты оценки персонала.

Эффективность от реализации проекта рассчитана методом оценки окупаемости проекта и методом расчета чистого дохода. Окупаемость проекта составляет срок менее 1 месяца. Чистый доход составит 46,888 млн. руб.

Заключение

Деловая оценка персонала необходима для формирования системы заработной платы сотрудников, оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, принятия решения о продвижении работника. Деловая оценка бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

Результаты деловой оценки персонала используются во всех сферах управленческой деятельности, связанной с кадровыми вопросами.

ЗАО «ЧСДМ» является крупным машиностроительным предприятием, нуждающимся в сильном подразделении по управлению кадрами. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным и его работа будет эффективной.

Функцию деловой оценки персонала выполняет Отдел планирования и мотивации персонала, который является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ЗАО «ЧСДМ». Основные виды деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ»: аттестация, ассессмент, оценка методом 360°. Бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации. В настоящий момент в ЗАО «ЧСДМ» организация деловой оценки персонала несовершенна. Выделяется ряд проблем в деловой оценке персонала.

В третьей главе проведен анализ использования деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ».

Выявлены недостатки в использовании результатов. Основной проблемой является огромное количество бумажных документов. Система хранения документов и структура обращения к ним характеризуются негибкостью, жесткостью, «неповоротливостью». Т.е. собранные в результате оценки персонала данные невозможно эффективно использовать в целях улучшения деятельности предприятия. нет оценки технических компетенций. Результаты оценок не обновляются. Существует высокая субъективность оценок при аттестации. Оценочные бланки имеют только бальную оценку. Оценка руководителей подчиненными не производится. В оценке 360 подчиненные участия не принимают. Неверно используется метод ассесмент-центра.

Для повышения эффективности использования деловой оценки персонала предложен ряд мер. Следует ввести электронный метод аттестации и подведения итогов аттестации. Процесс аттестации технических сотрудников должен содержать сведения о наличии технических компетенций. В оценочные бланки нужно ввести не только количественные, но и качественные характеристики. В процесс оценки руководителей следует включить подчиненных. Использовать метод ассесмент-центра необходимо строго по назначению.

Для полной реализации всех целей необходимо использовать следующие методы оценки персонала: аттестация, метод 360, метод попарного сравнения и целевой метод.

Определены цели использования деловой оценки персонала. Выявлены несоответствия обозначенных целей методам оценки. Определены критерии оценки достоверности данных, собранных во время оценки персонала.

Улучшение качества сбора, обработки, хранения информации о результатах оценки персонала, а также расширение спектра целей по использованию оценок позволит более эффективно использовать результаты оценки персонала. Эффективность от реализации проекта рассчитана методом оценки окупаемости проекта и методом расчета чистого дохода. Окупаемость проекта составляет срок менее 1 месяца. Чистый доход составит 46,888 млн. руб.

БИБЛИОГРАФический список

1. Анализ стратегии управления персоналом. [Электронный ресурс] // http://www.wibes.ru/advice/analiz-strategii-upravleniya-personalom/

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. С-Пб.: Питер, 2009. 344с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие — М.: Банки и биржи, 2008. — 197с.

4. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала. Процессы и результаты [Текст] / Т.Ю. Базаров. — М.: КноРус, 2011 г. — 304 с.

5. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент:

Учебно-методический комплекс. М.: Центрполиграф, 2010. 319 с.

6. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. — Иркутск: ИГЭА, 2007. — 293 с.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2009. 208 с.

8. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: ИНФРА-М, 2008. 220 с.

9. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения [Текст] / А. Вучкович-Стадник. — М.: Эксмо, 2010 г. — 208 с.

10. Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С. 34-42.

11. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 345 с.

12. Горшкова Л.А. Основы управления организацией [Текст]: Практикум / Л.А. Горшкова, М.В.Горбунова. — М.: КНОРУС, 2006. — 351 с.

13. Даринская В.М. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр» [Текст] / В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин. — М.: Речь, 2008 г. — 224 с.

14. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации. М.: Флинта, 2009. 264 с.

15. Деятельность. [Электронный ресурс] //http://www.rostrud.ru/

16. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. Н-Новгород: НИМБ, 2010. 192 с.

17. Евтихов О.В. Психология управления персоналом. Теория и практика. М.: Речь, 2010. 318 с.

18. Ермаков В.В. Менеджмент организации [Текст] / В.В. Ермаков. — М.: МПСИ, 2005. — 143 с.

19. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 213 с.

20. Иванова C. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / Д. Болдогоев, Э. Борчанинова, А. Глотова, О. Жигилий — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 280 с.

21. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации [Текст]: Учебник / И.Н. Иванов. — М.: ИНФРАМ, 2004. — 165 с.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2011. 448 с.

23. Лукичева Л.И. Управление организацией [Текст] / Л.И. Лукичева Л.И. — М. ОМЕГАЛ, 2005. — 421 с.

24. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала [Текст] / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова. — М.: Проспект, 2012. — 80 с.

25. Компетенции персонала. [Электронный ресурс] // http: // www.ht.ru/ on-line/dictionary

26. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала [Текст] / В.Г. Коновалова. — М.: Экзамен, 2007 г. — 64 с.

27. Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала [Текст] / Г.А. Корнийчук, С.В. Козинцева. — М.: Омега-Л, 2012 г. — 192 с.

28. Купер Д. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки [Текст] / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. — М.: Вершина, 2009. — 336 с.

29. Ляйнеманн Р. Пресс-конференция: Игра по собственному сценарию / Р. Ляйнеманн, Е. Байкальцева. — СПб.: Гревцов Паблишер, 2009. — 400 с.

30. Мамонов Е. Создание службы управления персоналом: от серьезного до курьезного.// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2008. октябрь. С. 21-25.

31. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Проспект, 2010. С. 165.

32. Методические указания по формированию положительного имиджа рабочих профессий / Д.Ю. Трушников, Е.В. Закалюкина, И.Л. Бакланов, А.М. Сидорова, Г.В. Фалько; под ред. И.В. Исмагилова И.В. — Тюмень: ТОГИРРО, 2009.- 52 с.

33. Митрофанова Е.А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом [Текст] / Е.А. Митрофанова, Л. В. Ивановская. — М.: Проспект, 2012 г. — 72 с.

34. Митрофанова Е.А. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал [Текст] / Е.А. Митрофанова, А.В. Софиенко. — М.: Проспект, 2012 г. — 80 с.

35. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.

36. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании. [Электронный ресурс] // http://www.kadry.ru

37. Мотовилин О.Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика [Текст] / О.Г. Мотовилин, И.А. Мотовилина. — М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2009 г. — 392 с.

38. Организационная структура службы управления персоналом. [Электронный ресурс] //http://www.jobgrade.ru

39. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала [Текст] / Н.Е. Папонова. — М.: Финпресс, 2009 г. — 160 с.

40. Питерс Т. Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 608 с.

41. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно-практическое пособие. М.: Юрайт, 2010. 448 с.

42. Ральф Л., Байкальцева Е. Пресс-конференция. Игра по собственному сценарию. М.: Гревцов Паблишер, 2009. 400 с.

43. Резник С.Д. Организационное поведение: практикум / С.Д. Резник, И.А. Егошина. — М.: Инфра-М, 2010. 256 с.

44. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда [Текст] / Г.А. Реймаров. М.: ЛКИ, 2010. — 424 с.

45. Служба управления персоналом организации. [Электронный ресурс] // http://www.webarhimed.ru

46. Сошников А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы [Текст] / А. Сошников, А. Пеленицын. — М.: Эксмо, 2009. — 242 с.

47. Управление персоналом — 4 этапа развития. [Электронный ресурс] http://www.kariera-star.com

48. Хьюзлид М., Ульрих Д., Беккер Б. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. М.: Вильямс, 2007. С. 304.

49. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» М.: Омега-Л, 2009. 368 с.

50. Фролов И.В, Поташник Я.С. Теория организации. М.: Пламя, 2009. 261 с.

Приложение 1

Аттестационный лист руководителя

(Заполняется руководителями аттестуемых

(Ф.И.О. аттестуемого)

(Подразделение, Должность)

Структура подчинения:

кому подчиняется: _______________________________________

кол-во сотрудников в подчинении: _______________________________

Возраст: ____________________________________________________

Общий стаж работы (лет): ______________________________________

Стаж работы в обществе (лет): ___________________________________

Должностные обязанности	Выполнение 12345	Примечание
1
2
3
4
5
6
Средний балл
Проекты	Выполнение 12345	Пояснения
1
2
Средний балл
Качества	Оценка 12345
1.	Ответственность. Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя.
2.	Работоспособность. Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок
3.	Коммуникабельность. Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
4.	Готовность к труду. Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
5.	Знание работы. Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
6.	Лидерский потенциал. Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
7.	Личная инициатива. Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
8.	Решительность. Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
Средний балл

Приложение 2

1. Фамилия, имя, отчество______________________________________

2. Дата рождения______________________

3. Общий стаж работы__________________

4. Стаж работы в Компании _____________ в занимаемой должности__________________

5. Занимаемая должность на момент аттестации _______________

6. Образование:___________ учебное заведение ____________________

специальность ____________________________ квалификация______________

7. Переподготовка (повышение квалификации) ____________________

8. Содержание аттестации:

1. Профессиональная подготовка, совершенствование специальных знаний;
2. Умение применять полученные знания на практике;
3. Отношение к работе, внешний вид аттестуемого;
4. Достигнутые успехи и недостатки в работе;
5. Способность качественно выполнять поставленные задачи, проявлять инициативу, быстро ориентироваться и умело действовать в сложной обстановке.
6. Умение работать в коллективе.

9. Краткая оценка выполнения рекомендаций предыдущей аттестации

_____________________________________________________________

10. Решение аттестационной комиссии по результатам аттестации

_____________________________________________________________

11. Рекомендации аттестационной комиссии

_____________________________________________________________

12. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым сотрудником

_____________________________________________________________

13. Примечания

_____________________________________________________________

Председатель

аттестационной комиссии ________________________ _____________

подпись расшифровка подписи

Члены

аттестационной комиссии ________________________ _____________

подпись расшифровка подписи

«_____»____________ 200 г.

С аттестационным листом ознакомился _______________________

подпись аттестуемого сотрудника и дата

Приложение 3

Протокол аттестационной комиссии

«___» __________ 20__ года

В соответствии с приказом № _________ от «___» _______ 20__ года аттестационная комиссия провела аттестацию работников ООО «________________».

Рассмотрев результаты аттестации работников комиссия постановила:

1. Аттестовать:

1. _____________ в должности ____________________.

2. ______________ в должности ____________________.

3. и т.д.

Председатель аттестационной комиссии _____________________ /____________ /

Члены Аттестационной комиссии: ____________________ / ____________ /

____________________ / _____________ /

____________________ / _____________ /

Секретарь аттестационной комиссии: ____________________ / _____________ /

«____» ___________ 20__ г.

Приложение 4

Организационная структура ЗАО «ЧСДМ»

Генеральный директор

Директор по экономике и финансам

Директор по развитию

Директор по производству

Директор по закупкам

Руководитель управления по работе с персоналом

Директор по качеству

Главный бухгалтер

Руководитель отдела продаж

Главный технолог

Рук-ль отдела снабжения №1

Рук-ль отдела планирования и мотивации

Рук-ль группы системы менеджмента качества

Руководитель экономичес- кого отдела

Главный инженер

Рук-ль отдела снабжения №2

Рук-ль отдела трудовых отношений

Руководитель отдела маркетинга

Рук-ль отдела технического контроля

Главный металлург

Рук-ль отдела снабжения №3

Рук-ль отдела условий труда

Рук-ль отдела комплектации

Руководитель отдела по связям с общественностью

Главный энергетик

Рук-ль отдела снабжения №4

Рук-ль отдела социального развития

Размещено на