Содержание
Введение
1. Цели и функции антикризисного управления кредитными организациями
2. Направления и этапы антикризисного управления в банке
3. Работа банка в условиях кризиса
Заключение
Список литературы
Выдержка из текста работы
В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами
Основная причина рыночной несостоятельности — грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов.
Разрешением подобного рода ситуаций занимается особое направление, получившее название «crisis management/crisis communications», т.е. управление кризисными ситуациями. Данная работа представляет собой исследование опыта иностранных и российских специалистов в данной области и посвящена гуманитарным и информационным технологиям, которые осуществляются в рамках этого направления.
Результаты исследований подтверждают мнение аналитиков о том, что кризис-менеджмент является для российского бизнеса «terra incognito», что при активной интеграции в мировое бизнес-сообщество является недопустимым. Кризисы не имеют национальной принадлежности и не носят локального характера. Если у подразделения компании в какой-либо стране случается кризис, то это автоматически сказывается на имидже всей структуры.
Понятие антикризисного управления
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства — реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход — это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.»
Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.
По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:
«Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».
Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:
• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
• Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.
Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.
Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление — это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.
Антикризисное управление организацией
Работа с внутренней средой организации
Специалисты отмечают, что персонал организации – один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.
Условно, весь комплекс действий в отношении персонала, по моему мнению, можно разделить на две составляющих:
а) Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию.
Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем – операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, — чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.
Целесообразно выделить следующие функции кризисной команды [10, с. 103]:
Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий (Идеальным вариантом, конечно же, является прогнозирование и выработка плана действий задолго до начала кризиса. Однако на практике такого рода вопросы зачастую игнорируются. И даже если Ваша организация не представляет собой атомную станцию, все-таки стоит подумать о том, чтобы разработать подобный план действий на случай возникновения кризисной ситуации. Так как риск потери репутации очень велик);
Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;
Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.
б) Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях
Участие занятых в разрешении кризиса очень часто недооценивается. Персонал организации понимает возможный риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.
Считается, что морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны повышаться главным образом путем повышения уровня обученности, физической готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой сплоченности. В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции. [2,с. 147]…………………
Заключение
Стратегия выхода предприятия из кризисной ситуации должна развиваться по двум принципиальным направлениям: внутренняя среда (персонал и менеджмент организации) и внешняя среда (СМИ, целевые аудитории) и подчиняться логике открытости. Кризис-менеджерам также следует учитывать психологические барьеры между внутренней и внешней средой организации.
Очень часто организации стараются придерживаться отступательной стратегии, т.е. попросту «отмалчиваться», не предоставляя никакой информации прессе и персоналу собственной организации. В итоге такие фирмы теряют репутацию и несут огромные убытки, что грозит существованию самой организации.
Кризис – это проверка компании на прочность и выход на совершенно иной уровень существования. Преодолев кризис, компания подтверждает свою жизнестойкость, получает кредит доверия, внутригрупповая сплоченность усиливается.
В заключение хотелось бы привести слова одного французского руководителя, которые должны стать «золотым правилом» и для российских топ-менеджеров: «Я всегда строю самый неблагоприятный сценарий и уже тогда принимаю решения, которые позволяют мне ограничить фактор риска». Таким образом, руководителю следует постоянно осознавать возможность возникновения кризиса. Следовательно, действия по прогнозированию и снятию напряженности до того, как кризис разразился, выходят на данный момент на первый план.
Список литературы
1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2. –К.: Ника-Центр, 1999.- 512с. – (серия «Библиотека финансового менеджера»; Вып. 3), 2002. – 720 с.
2. Бороненкова С.А. Экономический анализ в управлении предприятием // Экономический анализ. – 2005. — №2. – с. 47-51.
3. Горфинкеля В.Я., проф. В.А. Швандара. Экономика фирмы: Учебник для вузов / – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 461 с.
4. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособ.-2-е изд., и доп.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 208 с.
5. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.,1999.
6. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник /– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005 – 618 с.
7. Селезнёва Н.Н. Финансовый анализ: Учеб. Пособие для вузов.- М.: Юнити-ДАНА, 2002.- 479 с.
