Содержание
ВВЕДЕНИЕ3
1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ4
2. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ5
3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ9
3.1 ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА12
3.2 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ13
3.3 ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА14
3.4 ЦЕНТРАЛИЗОВАННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА15
3.5 ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА16
3.6 ГИБКИЕ СТРУКТУРЫ19
3.7 АДАПТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ24
ПРИЛОЖЕНИЯ26
ЛИТЕРАТУРА30
Выдержка из текста работы
Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.
Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.
Организационная структура — понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.
Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.
Основной целью данной курсовой работы является изучение видов организационных структур управления и рассмотрение на примере компании ОАО «РЖД».
Исходя из цели вытекает ряд задач:
·рассмотрение понятия организационной структуры управления;
·определение значения организационной структуры на предприятии ;
·изучение основных видов организационных структур управления;
·рассмотрение организационных структур управления на примере ОАО «РЖД».
Глава 1. Теоретическая основа организационной структуры управления (ОСУ)
1.1Понятие и значение ОСУ
управление руководство организационный
Влияние организационной структуры управления на результаты деятельности организации изучалось с давних пор. Этот исследовательский подход впервые зародился именно в органах государственного управления, так как государство было первым институтом, создавшим достаточно крупные учреждения, применительно к которым постановка подобного вопроса имела смысл. Эти знания и принципы составляли предмет административной науки, которую создавали и преподавали еще в Административном университете Фридриха II в Германии в первой половине XVIII в.
Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.
Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
Требования, предъявляемые к ОСУ:
·Стремление к минимуму ступеней в иерархической структуре управления. Чем больше таких ступеней, тем шире возможности возникновения промежуточных звеньев управления. Последние же, как правило, утрачивают непосредственный деловой контакт как с исполнителями, так и с руководителями вышестоящего органа. Кроме того, на промежуточных ступенях управления сосредоточиваются значительные трудовые ресурсы.
·Организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формировании ОСУ предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически (после указаний сверху) и некачественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой подготовки, опыта, которых может и не быть у лиц, ответственных за них.
·Организационная структура управления не должна быть сложной. Усложнение ОСУ имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования.
·Обеспечение гибкости организационных структур управления. ОСУ, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схемой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие ОСУ требуют меньшей квалификации работников, функции легко нормируются. Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие ОСУ. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции руководителей по установлении прямых внутренних и внешних связей.
·Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации.
·Исключение дублирования функций в ОСУ. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции.
Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.
Этапы проектирования ОСУ:
.Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
.Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимую информацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства.
.Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям. Появившаяся в результате разработки ОСУ — не застывшая форма, подобная каркасу здания, а «бесконечный» процесс изменений в структуре и ее совершенствования. Чтобы учесть и отразить происходящие изменения в стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации, например, функциональную.
ОСУ сравнивают с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и организационными подразделениями, специализация будет неэффективна.
1.2 Основные виды ОСУ
