Пример курсовой работы по менеджменту: Организационная структура предприятия

Содержание

Содержание

Введение3

І. Оценка организационной структуры управления предприятия

по различным показателям4 — 11

ІІ. Проектирование организационной структуры предприятия12 — 17

Заключение18 — 19

Литература…20

Выдержка из текста работы

• Введение
• Глава 1. Организационная структура управления предприятием и оценка ее эффективности
• 1.1 Сущность и общая характеристика организационной структуры управления организацией
• 1.2 Анализ различных организационных структур управления предприятием
• 1.3 Оценка организационных структур управления предприятием (расчет экономической эффективности)
• Глава 2. Анализ итогов деятельности и оценка организационной структуры управления ООО «Рюрик-Агро»
• 2.1 Характеристика ООО «Рюрик-Агро»
• 2.2 Оценка итогов деятельности и показатели прибыли ООО «Рюрик-Агро»
• 2.3 Анализ организационной структуры управления ООО «Рюрик-Агро»
• Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Рюрик-Агро»
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Рюрик-Агро»
• 3.2 Показатели экономической эффективности от внедрения мероприятий на ООО «Рюрик-Агро»
• Заключение
• Список используемых источников

1. Проанализировать тeopeтичecкиe ocнoвы opгaнизaциoннoй cтpуктуpы упpaвлeния.

2. Пpoвecти aнaлиз cтpуктуpы упpaвлeния нa мaтepиaлax oбъeктa иccлeдoвaния;

3. Paзpaбoтaть нaпpaвлeния coвepшeнcтвoвaния opгaнизaциoннoй cтpуктуpы упpaвлeния кoмпaниeй.

Oбъeктoм иccлeдoвaния в paбoтe являeтcя кoмпaния OOO«Рюрик-Агро».

Пpeдмeтoм иccлeдoвaния являютcя упpaвлeнчecкиe и opгaнизaциoннo-экoнoмичecкиe oтнoшeния, cвязaнныe с cфopмиpoвaниeм эффeктивнoй opгaнизaциoннoй cтpуктуpы упpaвлeния кoмпaниeй.

Тeopeтичecкaя и мeтoдoлoгичecкaя ocнoвa иccлeдoвaния. В paбoтe нaд иccлeдoвaниeм иcпoльзoвaны зaкoнo дaтeльныeaкты PФ, тpуды poccийcкиx и зapубeжныx учeныx, пocвящeнныe изучaeмым пpoблeмaм, дaнныe пepиoдичecкoй пeчaти.

Мeтoдoлoгичecкoй ocнoвoй иccлeдoвaния пocлужил диaлeктичecкий мeтoд и cиcтeмный пoдxoд, пpeдуcмaтpивaющиe aнaлиз экoнoмичecкиx явлeний в иx paзвитии и взaимocвязи. Нa paзличныx этaпax иccлeдoвaния иcпoльзoвaлиcь диaгнocтичecкий и пpoгнocтичecкий виды aнaлизa, мeтoд cтpуктуpизaции цeлeй, opгaнизaциoннoгo мoдeлиpoвaния и экcпepтныx oцeнoк.

Cтpуктуpa paбoты. Paбoтacocтoит из ввeдeния, трехглaв, зaключeния, cпиcкaлитepaтуpы и пpилoжeний.

Вo ввeдeнии oтpaжeнa aктуaльнocть, цeль, зaдaчи иccлeдoвaния, oбъeкт и пpeдмeт.

В пepвoй глaвe paccмoтpeны тeopeтичecкиe ocнoвы cущнocти и фopмиpoвaния opгaнизaциoннoй cтpуктуpы кoмпaнии.

Вo втopoй глaвe пpoвeдeн aнaлиз cтpуктуpы упpaвлeния нa пpимepe кoмпaнии ООО «Рюрик-Агро».

В третьей главе paзpaбoтaны нaпpaвлeния coвepшeнcтвoвaния opгaнизaциoннoй cтpуктуpы упpaвлeния ООО «Рюрик-Агро».

В зaключeнии пpeдcтaвлeны ocнoвныe вывoды пo paбoтe.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

· соответствие ее стратегической цели развития фирмы;

· адаптивность функций и структуры, то есть приспособленность к новейшим условиям и непредвиденным обстоятельствам;

· эффективное воздействие на итоговые экономические показатели проекта на каждой фазе его жизненного цикла;

· обеспечение оптимального уровня руководства, которое должно грамотно делегировать свои полномочия;

· формирование системы индивидуальной ответственности, когда за реализацию какой-либо функции либо проекта будет отвечать конкретный исполнитель (тот, кто ее реализует);

· она должна обладать стандартным уровнем управляемости.

Организация является сложной системой, которая включает в себя множество взаимосвязанных элементов различной степени важности, влияния на организацию, ресурсоемкости, продуктивности и так далее. Анализ организационной структуры любой фирмы позволяет составить представление о том, каким образом действует эта организация, выявить слабые места в организационной структуре и принять меры по их устранению.Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. М.: Физматлит. 2-е издание, 2011. — 584

Для того чтобы понимать, как работает любой механизм, необходимо разобраться в том, как он устроен. Именно так и поступают с фирмой, когда проводят анализ организационной структуры. Результатом такого анализа становится схема управления компанией, которая дает четкое представление о том, кто кому подчиняется и перед кем отчитывается. После проведения такого исследования становится намного легче управлять организацией, а также вводить какие-либо изменения, касающиеся структуры управления.

Как правило, проводя анализ организационной структуры управления, приходят к одному и трех видов структур: линейной, матричной и функциональной. Линейная структура предполагает строгое подчинение сверху вниз: есть начальник, есть подчиненные, и одни и те же сотрудники всегда подчиняются одному и тому же начальнику. Функциональная же организация предполагает немного другой подход: в организации с функциональной структурой подчиненные отчитываются перед разными начальниками в зависимости от того, какую работу они выполняют. Матричная структура соединяет в себе черты двух предыдущих структур, и у каждого подчиненного есть два начальника — один непосредственный по иерархии, и один функциональный. Данная структура характерна для транснациональных корпораций, анализ организационной структуры которых проводить сложнее всего.Кунц Г., С. О’Доннел. Управление — системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том1, 2. — М.: Филин, 2011. — 567 с

Анализируя структуру фирмы, можно определить, какие участки ее структуры неэффективны, и каким образом можно улучшить работу тех или иных проблемных мест. Именно это и является целью проведения такой процедуры, как анализ структуры предприятия. Неэффективными могут быть участки следующих типов:

Подчиненный, у которого есть три и более начальника — не будет работать эффективно, поскольку не может угодить требованиям каждого и всех одновременно, к тому же получает слишком много заданий.

Сотрудник, который подчиняется лишь формально, при этом начальник не имеет весомых рычагов воздействия — данный сотрудник не мотивирован работать более эффективно, а значит, будет тормозить развитие фирмы.

Отделы, в которых слишком мало сотрудников — так называемые «бутылочные горлышки» — участки организационной структуры, которые из-за своей низкой пропускной способности не могут справиться со всем объемом возложенных на них обязанностей.

Отделы, в которых сотрудников, наоборот, слишком много — прекрасно справляются с заданиями, однако характеризуются неэффективным использованием ресурсов. В таких отделах практически всегда есть один-два отъявленных лентяя, рабочий день которых сводится к просмотру социальных сетей и бесконечным чаепитиям. Как правило, таких сотрудников переводят в отделы, в которых есть недостаток персонала, где они прекрасно вливаются в работу и начинают работать на благо компании. Такой перевод крайне редко вызывает недовольство сотрудников — обычно люди стараются быть полезными фирме, и нормально воспринимают перевод.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 432 с.

Чем раньше и чем более детально будет проведен анализ организационной структуры, чем раньше будут найдены и устранены все проблемные места, тем быстрее будет развиваться фирма, и тем большую прибыть она будет приносить.

1. Линейная структура управления

Линейная структура управления компанией может быть отнесена к самому простому способу построения организационной системы, в которой воплощается принцип централизма. У руководителя имеются все виды полномочий, полная власть и единоличное осуществление руководства. Но зато начальник и будет нести ответственность за все результаты корпоративной деятельности.Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. — Ростов на Дону:, 2011.- 480 с

У каждого подчиненного имеется только один-единственный руководитель, а вот у каждого начальника — несколько подчиненных. Это будет зависеть от утвержденных в организации норм управляемости. Именно поэтому развитие предприятия приводит к увеличению количества уровней в управлении компании.

Линейная структура управления формируется в соответствии с производственным признаком, учитывая степень концентрации производства, технологические особенности, ассортимент услуг или выпускаемой продукции. Подобная система обладает как положительными, так и отрицательными качествами.

Линейная структура управления имеет следующие достоинства:

· оперативность в принятии и реализации принятых решений;

· наличие относительной простоты при выполнении управленческих функций;

· есть выраженная очень четко ответственность.

Но имеется и большое количество недостатков.

Во-первых, линейная структура управления предприятием обладает разобщенностью горизонтальных связей в системах предприятия.

Во-вторых, система имеет большое количество контактов с сотрудниками. Это будет создавать постоянную информационную перегрузку.

В-третьих, в том случае, если увеличивается количество управленческих уровней, то удлиняется процесс принятия и реализации решений. Поскольку исполнение их происходит «сверху вниз», а иногда и «растекается» по горизонтальным контактам.

В-четвертых, постепенно формируется увеличение количества основных уровней в управлении, когда осуществляется рост организации.

В-пятых, линейная структура организации имеет очень жесткую систему, изменение которой невозможно.

Учитывая плюсы и минусы в построении подобной системы, можно выделить следующие области ее применения:Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2010. — 512 с

1. Линейная структура управления будет эффективной в предприятиях, имеющих численность от трехсот до пятисот человек.

2. В организации должен быть обязательно высокий уровень предметной и технологической специализации (например, металлообработка, сборка, оказание каких-либо услуг и прочее).

3. В предприятиях региональной промышленности. Речь идет об изготовлении продуктов из местного сырья, производстве товаров ежедневного потребления и так далее.

В результате на практике постепенно формируются такие типы линейных структурных подразделений.

Во-первых, функциональная система, в которой структурные отделы и подразделения будут группироваться в соответствии с выполняемыми функциям.

Во-вторых, процессная модель. При ее реализации каждое подразделение формируется по исполняемым процессам.

В-третьих, проектная система, в которой каждый структурный отдел будет группироваться в соответствии с выполняемыми заданиями, этапами и проблемами.

В-четвертых, продуктовая модель. При ее реализации структурные подразделения будут формироваться по продуктам изготовления.

В-пятых, контрагентская система, которая ориентирована на клиента, подрядчика, поставщика. Каждое же структурное подразделение будет сгруппировано в соответствии с контрагентами.

Подобное деление является, конечно, условным и вариативным. Но, в любом случае, линейная структура управления — это сложная система, которая развивается в соответствии со своими специфическими законами, принципами и закономерностями.

2. Линейно- функциональная

Функциональная организационная структура управления — это такая схема работы органов управления, при которой каждому из них предписано выполнение определенного круга технологических, производственных, проектных, финансовых или информационных функций. Производственные подразделения, находящиеся в подчинении функционального органа, обязаны выполнять все его указания.Иванов В.Л. Организация управления экономической устойчивостью предприятия на основе совершенствования его организационной структуры управления: Монография. — Луганск: Изд-во ВНУ им. В. Даля, 2011. — 148 с

Наиболее распространенный тип структуры органов управления — линейно-функциональная организационная структура. Данная схема управления включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

Классическая линейно-функциональная организационная структура компании является устаревшей, поскольку отличается своей простотой. Процесс управления осуществляется «сверху-вниз», а каждый отдел четко выполняет свое назначение. Но в настоящее время она редко используется. Исключение составляют мелкие и средние фирмы, а также подразделения крупных.

В основе данной схемы управления лежит шахтный способ построения, при котором осуществляется специализация процесса управления по функциональным подсистемам (производство, маркетинг, финансы, разработки и исследования, персонал и др.). Каждая подсистема формирует свою иерархию, которая пронизывает сверху донизу всю организацию. Оценка деятельности каждой службы производится посредством показателей, которые характеризуют выполнение ею своих задач. Соответствующим образом строится и вся система поощрения и мотивации работников. Конечный же результат (качество и эффективность работы предприятия в целом) отходит на второстепенный план, так как считается, что все подразделения работают, чтобы его достигнуть.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 480 с.

Положительными моментами являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше.

Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям. Организация и подразделения имеют разные критерии оценки эффективности и качества работы. Существующая тенденция к формальности оценки данных показателей обычно приводит к возникновению атмосферы разобщенности и страха.

Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия.

Недостатки линейной схемы призвана устранить линейно-штабная организационная структура. Она позволяет ликвидировать основной недостаток, который связан с отсутствием звеньев, предназначенных для стратегического планирования. В данной структуре предусмотрено уменьшение нагрузки высших управленцев, существует возможность привлекать внешних экспертов и консультантов. Однако по-прежнему сохраняется нечеткость распределения ответственности.

3. Матричная структура

Матричная организационная структура является наиболее сложной для реализации. Изначально она использовалась только в космической отрасли, в электронной промышленности, а также в области высоких технологий. Подобная организационная структура стала необходима и на других предприятиях, так как происходят изменения в промышленности и других сферах деятельности.Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. — М.: Изд-во «Финпресс», 2010. — 1056 с.

Матричная организационная структура имеет два основных дивизиона:

— Продуктово-ориентированные — отвечают за производство отдельных видов продуктов. Данные дивизионы контролируют основные вопросы, касающиеся тактического характера изготовления товаров. Находятся они в подчинении у руководителя или у его заместителя, отвечающего за производство.

— Сбытовые — ориентированы на продажу продукции сегменту потребителей или в определенных регионах. Данные дивизионы контролируются руководителем или его заместителем по маркетингу.

Оба подразделения взаимодействуют с производственными отделами. Например, сбытовые дивизионы дают номенклатуру продукции, которую необходимо изготовить. В свою очередь производственные подразделения также снабжают оба дивизиона информацией о своей работе.

В структуре также существуют функциональные службы, которые решают различные стратегические задачи и подчиняются руководителю компании.

Матричная организационная структура имеет следующие достоинства:Афанасьев Н.В., Багиев Г.Л. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. — №7. — 2011

· Уменьшается число уровней в иерархии крупных предприятий — количество их около пяти.

· Повышается гибкость реакции, когда изменяется спрос на продукцию. Тем самым прибыль организации увеличивается.

· Вся техническая политика компании становится унифицированной.

· Повышается качество выпускаемых продуктов, что увеличивает конкурентоспособность предприятия на рынке.

· Руководители высшего звена снимают с себя ряд полномочий и делегируют их менеджерам.

Но такие структуры управления организацией имеют и большой недостаток. Так как дивизионы связаны с производством, то возникают ситуации, когда от них поступают разрозненные приказы. В этом случае необходимо на предприятии разработать подробные инструкции по действиям. Но все равно в организации с матричной структурой часто возникают спорные ситуации. Порой они разрешаются довольно долго, так как каждый дивизион защищает свои интересы.

К недостаткам данной структуры также можно отнести:Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2011. — 236 с.

— Ее громоздкость, сложность и дороговизну во внедрении.

— Велика тенденция к анархии.

— Существует вероятность возникновения «войны» за власть, так как полномочия порой строго не оговорены, а права и обязанности несколько «размыты».

— Большие накладные расходы, так как в организации работает значительное количество людей.

— Наблюдается частое дублирование определенных функций.

— Решения порой принимаются с запозданием, так как многие из них обсуждаются в группе.

Матричная структура имеет два направления руководства. Вертикальное — включает в себя управление линейными и функциональными подразделениями организации. Горизонтальное — руководство отдельными программами, проектами, продуктами.

Матричная организационная структура отличается тем, что в ней функционируют несколько менеджеров. Одни управляют подразделениями, другие контролируют выполнение проектов. Но при этом руководство должно стремиться к поддержанию баланса между подобными организационными альтернативами.

Отличительно чертой матричной структуры является наличие у всех работников предприятия двух руководителей. При этом они обладают абсолютно равными правами. То есть исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы, а также менеджеру, контролирующему проект. В итоге это должно повысить эффективность работы компании в целом.

4. Дивизиональная структура

Большинство бюрократических организационных структур можно разделить на функциональные и дивизиональные структуры управления.

Функциональные относятся к старейшим и довольно-таки часто используются на практике. Они, можно сказать, являются традиционными, и поэтому их называют классическими. Это результат того, что управление разделяют на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою задачу в управлении, то есть выполняет определенную функцию. Функциональная структура работает эффективно в фирмах малого и среднего размера.

На больших предприятиях уже в течение нескольких десятилетий применяется дивизиональная структура управления.

Слово «дивизиональный» пришло из латинского языка, что означает «разделение на части, отделы». Процесс систематизации происходит по трем признакам:Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х кн.: кн. 1. — М.: Экономика, 2010. — 304 с.

1. По продукту (товару или услуге).

2. По группам покупателей.

3. По географическим регионам.

Отделы фирм действуют самостоятельно, это практически независимые организации, которые подчиняются только центральному органу управления компанией.

Продуктовая дивизиональная структура

Необходимость ее создания вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций. Они проникают в новые производственные сферы, очень сильно отличающиеся от прежних. Происходит возникновение новых управленческих отделов, которые занимаются определенным продуктом.

Дивизиональная структура управления, ориентированная на покупателя, состоит из отдельных подразделений. Каждое из них, в свою очередь, нацелено на нужную ему категорию потребителей. Такие отделы имеют практически все крупные корпорации.

Региональная дивизиональная структура управления.Введение в системный анализ: учебное пособие / В.А. Губанов, В.В. Захаров, А.Н. Коваленко, под ред. проф. Л.А. Петросяна. — Л.: Изд. Ленинградского университета, 2011. — 232 с.

Ее создание, так же, как и продуктовой, вызвано стремительным ростом корпораций. Они быстро распространяют свое влияние на огромные территории не только внутри страны, но и за рубежом.

В зависимости от того, какой фактор является особенно важным для фирмы, для обеспечения ее стратегических планов, и выбирается дивизиональная структура управления конкретного типа: либо по продукту, либо по покупателю, либо по географическому признаку.

Преимущества, присущие данным структурам управления:

— В первую очередь способствуют быстрому росту компании.

— Во-вторых, увеличивают самостоятельность менеджеров.

— В-третьих, увеличивают степень ответственности руководящего состава за производство.

— В-четвертых, способствуют расширению знаний.

— В-пятых, создают благоприятные условия для подготовки руководителей высшего звена.

Наряду с достоинствами дивизиональные структуры имеют и недостатки:

— Во-первых, если имеют место слабые информационные связи между отделами, возможно дублирование деятельности.

— Во-вторых, слабые связи с главным руководящим подразделением, в результате чего высшее руководство фирмы часто не может держать под контролем деятельность своих подразделений (дивизионов), и, как следствие, — большие убытки.

Причины недостатков следующие: слабое и неэффективное руководство компании, недостаточный бюджет, неконкретная направленность на желаемые результаты. Устранить отрицательные моменты можно следующим образом: усилив руководство, внедрив четкую систему мотивации, бюджетирования, АСУ, наладив горизонтальные связи, четко разграничив полномочия.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Из-во МГУ, 2011. — 252 с

Управлять компанией с подобным типом должен человек с демократическим стилем руководства, так как он вынужден будет передавать множество полномочий главам дивизионов, от которых и зависит эффективность управления компанией. Дивизиональная структура может эффективно работать не только в крупных, но и в средних компаниях.

Недостатками ее являются:

· большие расходы на персонал управленцев;

· сложность в информационных связях.

5. Иерархическая структура

Иерархическая система управления базируется на следующих принципах:

Вся система управления представляет собой пирамиду, каждый нижестоящий уровень которой подчиняется вышестоящему и контролируется им.

Иерархическая структура подразумевает четкое разделение полномочий между уровнями. При этом вышестоящий уровень несет более высокую ответственность по сравнению с нижестоящим.

Труд в любой организации, которая управляется в соотвествии с иерархическим принципом, должен быть четко разделен между ее работниками, которые специализируются только в рамках выполняемых ими функций.

Любая деятельность в учреждении с иерархической структурой управления должна быть стандартизирована и формализована. Тем самым будет достигаться лучшая координация деятельности работников, повысится уровень их управляемости.

Найм на работу должен производиться только в соотвествии с квалификационными требованиями к работнику. При этом, помимо профессиональных качеств, необходимо обращать внимание на то, насколько хорошо управляем этот работник и насколько он сам готов к роли управляющего.

Иерархическая структура подразумевает, что всех работников организации можно причислить к одной из трех основных групп — руководителям, специалистам и исполнителям. При этом, так как все организации по своему управленческому типу очень похожи друг на друга, менеджеры могут воспользоваться опытом своих коллег, чтобы сделать свою структуру управления более оптимальной.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Изд-во «Триада.Лтд», 2011. — 344 с

Основными видами иерархических структур управления следует считать линейную структуру, где все основные нити сконцентрированы в руках у начальника, функциональную, когда каждое подразделение организации занимается выполнением определенной функции, а также смешанный тип управления.

6. Адаптивная структура

Адаптивная организационная структура компании характеризуется рядом показателей:Данич В.Н., Андросов В.И., Демин М.К., Танченко С.М. Концепция мониторинга информационно- управленческих архитектур и ее использование в управлении предприятием. -Харьков: ВД «1НЖЕК». — 2011. — С. 390-410

· отсутствует бюрократическая регламентация деятельности в органах управления;

· нет разделения труда в соответствии с видами работ;

· гибкость в структуре управления с децентрализацией в принятии решений, индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общий результат;

· она способна сравнительно легко и быстро изменить форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям;

· ориентирована на ускоренное исполнение даже очень сложных проектов, проблем и комплексных программ, и все это при ограниченном времени;

· органы управления являются временными.

Среди выделенных структур самой распространенной в современных экономических условиях является дивизиональная. Но она станет наиболее эффективной и наиболее предпочитаемой при учете следующих условий:

· в крупных компаниях, если планируется расширение производственных и хозяйственных операций;

· на предприятиях с наличием широкой номенклатуры выпускаемой продукции;

· в организациях, в которых сильно диверсифицировано производство;

· на стабильных фирмах, где производство практически не подвержено рыночным колебаниям;

· если компания начинает интенсивное проникновение на зарубежный рынок либо же она осуществляет деятельность в расширенных международных масштабах, на нескольких рынках.

Но каждая компания должна структурироваться в соответствии со своими стратегическими и тактическими целями.

1. Свиньи

Основной приоритет компании — качество продукции. Поэтому для выращивания был выбран трехпородный мясной гибрид (дюрок — ландрас — йоркшир, датская генетика), который отличается превосходными генами, здоровьем и высокими потребительскими качествами.

Компания работает в соответствии с европейскими стандартами благополучия животных и биологической безопасности, для обеспечения которой введены жесткие правила, регламентирующие режим работы людей и специализированной техники, превентивные меры по недопущению заноса инфекции на территорию, специальную санитарную обработку людей и техники при ежедневной работе. Благодаря перечисленным мерам, поголовье свинофермы свободно от специфических патогенов, и в декабре 2011 года компания была признана соответствующей требованиям самого высокого 4 компартмента по биобезопасности.

2. Корма

Корма — это основной фактор, от которого зависит здоровье и благополучие животных, а также качество произведенного мяса. По этой причине Рюрик-Агро разрабатывает специальные рецептуры кормов для сбалансированного питания животных, в состав которых входят пшеница, ячмень, соя, подсолнечный шрот и жмых, растительное масло и минеральные добавки

Чтобы обеспечить гарантированное качество, корма готовятся непосредственно на ферме — таким образом, компания следит за процессом и тщательно контролируем всё сырье.

3. Растенивеовдство

Сегодня за счет зерна, выращиваемого в Псковской области, компания покрывает более 12% своих потребностей в кормах для выращиваемых товарных свиней. В 2013 году компания планирует засеять яровыми зерновыми более 1500 га в Лужском районе Ленинградской области.

На временной полосе, охватывающей наиболее важные события в жизни компании, вы можете узнать больше о приобретении нами земель сельскохозяйственного назначения.

Компания полагает, что успех возможен только при ведении социально ответственного бизнеса. Социальная политика компании направлена на установление и поддержание тесных добрососедских связей с местным населением — просьбы о помощи со стороны муниципальных властей, образовательных учреждений и местного военно-патриотического объединения практически никогда не остаются без ответа.

Бережное отношение к окружающей среде, уважение к местному населению и работникам предприятия, высокое качество продукции, отношения, основанные на прозрачности и доверии — это базовые ценности, определяющие каждое решение компании.

№ п/п	Показатель	Расчет	Ед. изм.	Значения	Динамика	Темп, %
					2011 год	2012 год	2011 год	2012 год
				2010 год	2011 год	2012 год	2010 год	2011 год	2010 год	2011 год
1	Выручка от реализации	стр.010 ф.№2	т.р.	45618	58635	61234	13017	2599	128,5	104,4
2	Себестоимость	стр.020 ф№2	т.р.	16921	19970	25346	3049	5376	118,0	126,9
3	Прибыль от реализации	стр.050 ф№2	т.р.	21674	31850	17666	10176	-14184	147,0	55,5
4	Балансовая прибыль	стр.140 ф№2	т.р.	6836	33862	-1954	27026	-35816	495,3	-5,8
5	Чистая прибыль	стр.190 ф№2	т.р.	5255	26915	-1954	21660	-28869	512,2	-7,3
6	Удельные затраты	стр. 2/стр.1	руб./руб.	0,37	0,34	0,41	-0,03	0,07	91,8	121,5
7	Рентабельность продаж	стр.3/стр.1*100%	%	47,51	54,32	28,85	6,81	-25,47	114,3	53,1
8	Рентабельность по балансовой прибыли	стр.4/стр.1*100%	%	14,99	57,75	-3,19	42,77	-60,94	385,4	-5,5
9	Рентабельность по чистой прибыли	стр.5/стр.1*100%	%	11,52	45,90	-3,19	34,38	-49,09	398,5	-7,0
10	Численность персонала	—	чел.	75	87	95	12	8	116,0	109,2
11	Производительность труда персонала	стр. 1/стр.10	т.р./чел.	608	674	645	66	-29	110,8	95,6
12	Прибыль от реализации на работника	стр. 3/стр.10	т.р./чел.	289	366	186	77	-180	126,7	50,8
13	Чистая прибыль на одного работника	стр.5/стр.10	т.р./чел	70	309	-21	239	-330	441,5	-6,6
14	Годовой фонд оплаты труда	—	т.р.	13500	18792	21660	5292	2868	139,2	115,3
15	Среднегодовая заработная плата работника	стр.14/стр.10	т.р.	180	216	228	36	12	120,0	105,6
16	Основные средства	стр.120 ф№ 1	т.р.	392334	418257	400733	25923	-17524	106,6	95,8
17	Фондоотдача	стр.1/стр.14	руб./руб.	0,12	0,14	0,15	0,02	0,01	120,6	109,0
18	Фондорентабельность	стр.3/стр.14*100%	%	5,5	7,6	4,4	2,1	-3,2	137,8	57,9

№ п/п	Показатель	Годы, т.р.	Динамика, т.р.	Темп, %
			2011 год	2012 год	2011 год	2012 год
		2010 год	2011 год	2012 год	2010 год	2011 год	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Выручка всего	45618	58635	61234	13017	2599	128,5	104,4
2	Затраты всего	16921	19970	25346	3049	5376	118,0	126,9
3	Валовая прибыль	28698	38665	35888	9967	-2777	134,7	92,8
4	Прибыль от реализации	21674	31850	17666	10176	-14184	147,0	55,5
5	Сальдо прочих доходов и расходов	-16007	37	-21201	16044	-21238	-0,2	-57300,0
6	Прибыль от основной операционной деятельности	5667	31887	-3535	26220	-35422	562,7	-11,1
7	Прибыль от инвестиционной деятельности (проценты к получению+)	2315	2647	2346	332	-301	114,3	88,6
8	Общая сумма брутто- прибыли до выплаты процентов и налогов	7982	34534	-1189	26552	-35723	432,6	-3,4
9	Проценты к уплате	1145	673	765	-472	92	58,8	113,7
10	Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения	6837	33861	-1954	27024	-35815	495,3	-5,8
11	Налог на прибыль	3610	6075	0	2465	-6075	168,3	0,0
12	Отложенные налоговые активы	945	900	0	-45	-900	95,2	0,0
13	Отложенные налоговые обязательства	26	35	0	9	-35	134,6	0,0
14	Чистая прибыль	5255	26915	-1954	21660	-28869	512,2	-7,3

№ п/п	Показатель	Годы, %	Динамика, %
			2011 год	2012 год
		2010 год	2011 год	2012 год	2010 год	2011 год
1	Выручка всего	100,0%	100,0%	100,0%	0,0%	0,0%
2	Валовая прибыль	62,9%	65,9%	58,6%	3,0%	-7,3%
3	Прибыль от реализации	47,5%	54,3%	28,8%	6,8%	-25,5%
4	Прибыль от основной операционной деятельности	12,4%	54,4%	-5,8%	42,0%	-60,2%
5	Общая сумма брутто- прибыли до выплаты процентов и налогов	17,5%	58,9%	-1,9%	41,4%	-60,8%
6	Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения	15,0%	57,7%	-3,2%	42,8%	-60,9%
7	Чистая прибыль	11,5%	45,9%	-3,2%	34,4%	-49,1%

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель — удовлетворение потребностей клиентов.

Полномочия генерального директора состоят из огромного числа задач. Например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики фирмы в рамках поставленных целей и задач. В том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К функциям генерального директора можно отнести также принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми ООО«Рюрик-Агро» будет поддерживать в первую очередь.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Генеральный директор осуществляет непосредственное руководство производственным процессом предприятия, осуществляя контроль за работой всех подразделений. Также он представляет компания на различных конференциях и семинарах.

В основе организационной структуры ООО«Рюрик-Агро» лежит линейно-функциональная организационная структура, которая является наиболее распространенными в настоящее время. Она сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Безусловным достоинством данного типа организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

В условиях ООО «Рюрик-Агро» линейно — функциональная структура организации имеет определенные преимущества:

Все специалисты обладают высокой компетентностью и квалификацией;

Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения характерных для ООО «Рюрик-Агро» операций, которые требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;

Сокращается время на решение технологических вопросов;

При такой структуре легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия;

создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.

К недостаткам структуры можно отнести:

1) недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;

передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями несколько затруднены и выполняются медленно;

руководители и специалисты разного уровня различных служб ( линейные и

функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;

система материального поощрения базируется только на выполнении функций своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.

отсутствие отдела маркетинга и отдела кадров.

Все выявленные недостатки говорят о том, что организационная структура требует совершенствования.

Проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

При анализе организационной структуры выявились очевидные недостатки, а именно:

· высшее руководство компании перегружено решением мелких вопросов; директору подчинены службы, являющиеся фактически частью другого подразделения;

· существуют проблемы межфункциональной координации, что порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;Типичной является ситуация, когда действия работников и подразделений оказываются в значительной мере разнонаправленными. Причем эта разнонаправленность проявляются и как сознательная, но в большей мере, как не преднамеренная несогласованность деятельности по времени, содержанию, характеру месту, интересам и т.п. Между тем, эта несогласованность является мощнейшим фактором проблемных ситуаций, конфликтов и, как следствие, источником межличностной борьбы, которая подрывает организованность предприятия изнутри, снижая эффективность его работы и вызывая неоправданную текучесть кадров.

· в составе организационной структуры отсутствует служба маркетинга, следствием чего является отсутствие у предприятия четкой маркетинговой политики; не проводится регулярная работа по изучению рынка, нет четкого представления о конкурентах и положении компании «Рюрик-Агро» на рынке услуг;

· узкая специализация работников сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

· ограничена возможность профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей;

· отсутствие определенных зон ответственности — недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, “выталкивающих” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым, перегружая его текущими проблемами ;

· нет единого информационного пространства, наличие которого является современным инструментом работы компаний; создание единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную компанией в процессе ведения деловых операций, устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает компания, может быть одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Таким образом, проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

При анализе эффективности системы управления компанией проводим оценку ряда показателей по нескольким группам.

1 группа показателей: показатели общей экономической эффективности.

Данная группа показателей характеризует в целом эффективность работы компании при сложившейся организационной структуре. Данная группа включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и характеризуют экономичность управления.

Анализ проводиться по данным отчетности компании (приложения 1-4) в таблице 4

Таблица 4 Анализ первой группы показателей ООО «Рюрик-Агро» за 2010-2012 годы, т.р.

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение, т.р.	Темп изменения, %
Выручка	45618	58635	61234	15616	134,2
Себестоимость	16921	19970	25346	8425	149,8
Прибыль от продаж	21674	31850	17666	-4008	81,5
Чистая прибыль	5255	26915	-1954	-7209	-37,2
Затраты на 1 рубль выручки	0,37	0,34	0,41	0,04	111,6
Затраты на управление	871	1291	8827	7956	1013,7

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что в 2012 году наблюдается тенденция роста показателей выручки на 15616т.р. или на 134,2%, себестоимости на 8425т.р. или на 149,8%, снижение прибыли от продаж на 4008 т.р. Данные тенденции являются отрицательными и свидетельствуют о том, что существующая организационная структура неэффективна в плане роста валовых результатов продаж. Чистая прибыль компании в 2012 году снижается на 7209т.р., что является отрицательной тенденцией развития. Данные тенденции более наглядно отражены на рисунке 10

Рис. 10. Динамика первой группы показателей ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012годах, т.р.

Из анализа показателей также заметна отрицательная тенденция роста величины затрат на 1 рубль реализации на 0,04 или на 111,6%. Следует обратить внимание на рост затрат на управление в 2012 году на 7956т.р., что является существенным и является отрицательной тенденцией в управлении. Рост затрат на управление отражен на рис. 11

Рис. 11. Динамика затрат на управление ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012 года, т.р.

Таким образом, анализ первой группы показателей показал неэффективность существующей структуры управления, о чем свидетельствует снижение финансовых показателей доходов в 2012 году.

С целью оценки эффективности существующей организационной структуры также используем показатели рентабельности.

1. Экономическая рентабельность активов есть отношение чистой прибыли к стоимости активов

гдеЭР — экономическая рентабельность, %

ЧП — чистая прибыль, т.р.

А — величина активов, т.р.

Под величиной активов подразумевается сумма баланса компании за вычетом кредиторской задолженности

Расчеты показателей представлены ниже.

Активы = Валюта баланса — Кредиторская задолженность

2010 год: 476786-432132 = 44654т.р.

2011 год: 497810-462213 = 35597т.р.

2012 год :485923-471449= 14474т.р.

Экономическая рентабельность = Чистая прибыль : Активы * 100%

2010 год: 5255: 44654 * 100% = 11,8%

2011 год: 26915 :35597 * 100% = 75,6%

2012 год: -1954 :14474 * 100% = -13,5%

По результатам расчетов видно, что компания имеет отрицательный уровень экономической рентабельности в 2012 году, что свидетельствует о неэффективности управления в компании.

2. Рентабельность реализации (коммерческая маржа) рассчитывается по следующей формуле:

гдеКМ- рентабельность реализации, %

В — выручка ,т.р.

Расчет показателя представлен ниже

Рентабельность реализации = Чистая прибыль : Выручка* 100%

2010 год : 5255 : 45618 * 100 = 11,5%

2011 год: 26915 :58635 * 100% = 45,9%

2012 год: -1954 :61234 * 100% = -3,2%

Динамика данного показателя является отрицательной в сторону снижения с 11,5% до -3,2% %, что является доказательством неэффективности существующей структуры управления компанией.

На рисунке 12 отражена динамика представленных выше показателей.

Рис. 12. Динамика рентабельности ООО«Рюрик-Агро» за 2010-2012 годы, %

3. Коэффициент оборачиваемости активов рассчитывается по формуле

гдеКОА — коэффициент оборачиваемости активов

Расчет показателя представлен ниже.

Коэффициент оборачиваемости активов = Выручка: Активы

2010 год: 45618/44654 = 1

2011 год: 58635/35597 = 1,6

2012 год: 61234/14474 = 4,2

Расчет данного показателя свидетельствует о росте эффективности управления активами, так как показатель оборачиваемости в 2012 году растет с 1 до 4,2, что является положительной тенденцией, так как говорит о том, что каждый рубль активов дает теперь больше прибыли.

Таким образом, по первой группе показателей можно сделать вывод о том, что абсолютные показатели свидетельствуют онеэффективности существующей организационной структуры.

2 группа показателей: показатели качества, сложности и результативности труда.

Данные показатели характеризуют более существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

В таблице 5 представлены показатели второй группы.

Таблица 5 Показатели второй группы ООО«Рюрик-Агро» за 2010-2012годы

Показатель	Ед. измер	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение, т.р.	Темп изменения, %
Производительность труда	т.р. на чел.	608	674	645	36	106,0
Фонд оплаты труда	т.р.	13500	18792	21660	8160	160,4
Среднегодовая заработная плата	т.р.	180	216	228	48	126,7
Потери времени на одного работника	час	113	128	143	30	126,5

Расчет показателей представлен ниже.

Производительность труда= Выручка: Численность персонала

2010 год :45618/75 = 608т.р. на чел.

2011 год: 58635/87 = 674т.р. на чел.

2012 год: 61234/95 = 645т.р. на чел.

Среднегодовая заработная плата = Фонд оплаты труда : Численность

2010 год: 11760/75 = 180т.р.

2011 год: 15744/87 = 216 т.р.

2012 год: 18480/95 = 228 т.р.

Как видно, в 2012 году наблюдается положительная тенденция роста производительности труда на 36т.р. или на 106,0%. Такое положение дел свидетельствует об эффективности управления персоналом, а значит, существующая организационная структура оптимальна. При росте фонда оплаты труда на 8160 т.р. или на 160,4% растет среднегодовая заработная плата на 48 т.р. или на 26,7%. Следует отметить тенденцию роста потерь времени на 30 часов на одного работника или на 26,5%. Все эти тенденции отрицательны и говорят о неэффективности структуры управления в компании. На рисунке 13 отражена динамика производительности компании.

Рис.13. Динамика производительности труда ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012 годах, т.р. на чел.

Таким образом, на рисунке 13 отражена положительная динамика роста производительности труда персонала.

Сравним темпы изменения оплаты труда и производительности компании на рисунке 14

Рис. 14. Сравнение темпов изменения оплаты труда и производительности компании ООО «Рюрик-Агро» , %

Как видно из рисунка 14, темп роста производительности труда ниже , чем темп заработной платы, что является свидетельством неэффективности управления и существующей организационной структуры.

Кроме того, в данную группу показателей относим такие показатели как:

1. Чистая прибыль в расчете на одного работника определяется по формуле:

гдеПР — прибыль в расчете на одного работника, т.р.на чел.

ЧП — чистая прибыль, т.р.

Ч — численность персонала, т.р.

Расчет показателя представлен ниже.

Чистая прибыль на работника= Чистая прибыль Численность персонала

2010 год :5255/75 = 70т.р. на чел.

2011 год: 26915/87 = 309 т.р. на чел.

2012 год: -1954/95 = -21 т.р. на чел.

Как видно из расчетов, в 2012 году наблюдается снижение показателя чистой прибыли в расчете на одного работника, что является отрицательной тенденцией

2. Прибыль от реализации в расчете на одного работника определяется по формуле:

гдеПРР — прибыль в расчете на одного работника, т.р.на чел.

ПРеал — прибыль от реализации (продаж), т.р.

Ч — численность персонала, т.р.

Расчет показателя представлен ниже.

Прибыль от реализации на работника = Прибыль от реализации: Численность персонала

2010 год: 21674/75 = 289т.р. на чел.

2011 год: 31850/87 = 366т.р. на чел.

2012 год: 17666/95 = 186т.р. на чел.

Как видно из расчетов, в 2012 году наблюдается снижение показателя прибыли от реализации в расчете на одного работника, что является отрицательной тенденцией управления.

Более наглядно рассчитанные показатели представлены на рис. 15

Рис. 15. Динамика показателей эффективности ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012годах, т.р. на чел.

Снижение суммы прибыли на одного работника свидетельствует об ухудшении управления персоналом в компании.

3. Выручка на рубль фонда оплаты труда определяется по формуле:

гдеВР — выручка от реализации, т.р.

ФОТ — фонд оплаты труда, т.р.

ВРТ — выручка в расчете на рубль оплаты труда

Расчет показателя представлен ниже.

Выручка на рубль фонда оплаты труда = Выручка: Фонд оплаты труда

2010 год: 45618/13500 = 3,4

2011 год: 58635/18792 = 3,1

2012 год: 61234/21660 = 2,8

Как видно из расчетов, данный показатель снижается с 3,4 до 2,9, что является отрицательной тенденцией в управлении компанией.

При оценке качества труда используют показатели, представленные в таблице 6

Таблица 6 Показатели качества труда ООО«Рюрик-Агро» в 2010-2012годах

Показатель	Ед. измер	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение, т.р.	Темп изменения, %
Количество возвратов продукции с браком	раз	230	250	270	40	117,4
Количество рекламаций	ед.	6	9	11	5	183,3

Данные таблицы 6 свидетельствуют о росте количества возвратов продукции на 40 раз или на 17,4%, а также о росте рекламаций на 5 ед. или на 83,3%, что является отрицательной тенденцией и свидетельствует об ухудшении качества труда в компании, а значит и говорит о неэффективности организационной структуры управления.

3 группа показателей: показатели социальной эффективности работы

В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины.

Для расчета показателя текучести представим исходные данные в таблице 7

Таблица 7 Исходные данные для расчета текучести ООО«Рюрик-Агро» в 2010-2012годах

Показатель	Ед. измер	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
Уволено	чел.	7	8	9	2
в т.ч.
по собственному желанию	чел.	2	1	1	-1
за прогулы	чел.	2	3	4	2
прочие непроизводственные причины	чел.	1	2	2	1
Среднегодовая численность	чел.	33	38	43	10
Коэффициент текучести	—	0,14	0,15	0,16	0,02

Расчет коэффициента текучести представлен ниже.

Коэффициент текучести = (уволено по собственному желанию + уволено за прогулы+ уволено по прочим производственным причинам): среднегодовая численность

2010 год : (2+2+1): 33 = 0,14

2011 год: (1+3+2) :38 = 0,15

2012 год: (1+4+2) : 43 = 0,16

Основные показатели отражены в таблице 8

Таблица 8 Анализ третьей группы показателей ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012годах

Показатель	Ед. измер	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
Коэффициент текучести	—	0,14	0,15	0,16	0,02
Уровень трудовой дисциплины	%	82	79	73	-9

Как видно из таблицы 8, в 2012 году наблюдается рост коэффициента текучести компании на 0,02, что является отрицательной тенденцией и свидетельствует о неэффективности управления в компании. Уровень трудовой дисциплины также снижается на 9%, что говорит о неэффективности организационной структуры управления.

При анализе организационной структуры также следует анализировать состояние конфликтности в организации.

В таблице 9 отражены основные причины конфликтов компании в 2012 году.

Таблица 9 Анализ основных причин конфликтов ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012годах, %

Основные причины конфликтов	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	2	3	4	5
распределение ресурсов	3	4	4	1
взаимозависимость задач	12	11	13	1
различия в целях	25	28	31	6
различия в представлениях и ценностях	44	45	48	4
различия в манере поведения и жизненном опыте	7	3	2	-5
неудовлетворенные коммуникации	9	9	2	-7
ИТОГО	100	100	100	0

Данные таблицы 9 позволяют сделать вывод о том , что наиболее существенной причиной конфликтности в компании являются различия в ценностях, причем доля данной причины в 2012 году растет с 44 до 48%, что является отрицательной тенденцией и говорит о неэффективности управления в компании.

Более наглядно доля причин конфликтности отражена на рисунке 16

Рис. 16. Структура причин конфликтности ООО«Рюрик-Агро» в 2012 году

4 группа показателей: показатели функций

1. Коэффициент актуализации функций рассчитывается следующим образом:

гдеФо- количество основных и вспомогательных функций

Фф — количество фактически выполняемых функций

Каф — коэффициент актуализации функций

Расчет показателя представлен в таблице 10

Таблица 10 Расчет коэффициента актуализации

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	Количество основных и вспомогательных функций	Фо	15	23	28	13
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	13	18	19	6
3	Коэффициент актуализации (стр.1:стр.2)	Каф	1,15	1,28	1,47	0,32
4	Вывод	—	часть целевых функций не используется	часть целевых функций не используется	часть целевых функций не используется	—

Данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что в компании ООО«Рюрик-Агро» часть целевых функций не используется, что свидетельствует о неэффективном управлении в компании.

Рост данного коэффициента говорит о росте целевых функций, которые не используются.

2. Коэффициент концентрации функций рассчитывается

гдеФосн- количество основных функций

Фф — количество фактически выполняемых функций

Ккф — коэффициент концентрации функций

Расчет показателя представлен в таблице 11

Таблица 11 Расчет коэффициента концентрации

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	Количество основных функций	Фосн	12	19	24	12
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	13	18	19	6
3	Коэффициент концентрации (стр.1:стр.2)	Ккф	0,92	1,06	1,24	0,31
4	Вывод	—	реальная действительность требует выполнения других функций	часть функций не реализуется	часть функций не реализуется	—

Рост данного коэффициента говорит о росте целевых функций, которые не используются.

3. Коэффициент накопления организационной структурной дисфункции рассчитывается по формуле:

гдеКнд — коэффициент накопления организационной структурной дисфункции

Фс — количество функций, свойственных аппарату управления

Ффак- количество фактически выполняемых функций аппаратом управления

Расчет показателя представлен в таблице 12

Расчет коэффициента организационной структурной дисфункции Табл. 12

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	Количество функций, свойственных аппарату управления	Фс	10	12	15	5
2	Количество фактически выполняемых функций аппаратом управления	Ффак	18	19	22	4
3	Коэффициент организационной структурной дисфункции (стр.1:стр.2)	Кнд	0,56	0,63	0,68	0,13
4	Вывод	—	перегруженность аппарата управления	перегруженность аппарата управления	перегруженность аппарата управления	—

Рост данного коэффициента говорит о росте перегруженности аппарата управления компанией в 2012 году, что является отрицательной тенденцией.

4. Коэффициент актуализации элементов организационной структуры равен:

(10)

гдеНп — количество полезных функциональных элементов в организационной структуре

Но — общее количество функциональных элементов в организационной структуре

Каэ-коэффициент актуализации элементов организационной структуры

Расчет показателя представлен в таблице 13

Таблица 13 Расчет коэффициента актуализации элементов организационной структуры

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	количество полезных функциональных элементов в организационной структуре	Нп	8	7	5	-3
2	общее количество функциональных элементов в организационной структуре	Но	12	13	14	2
3	Коэффициент актуализации элементов организационной структуры	Каэ	0,67	0,54	0,36	-0,31
4	Вывод		снижение эффективности организационной структуры

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности организационной структуры управления.

5. Сложность организационной структуры рассчитывается по формуле:

(11)

где Ксл- коэффициент сложности организационной структуры

Ну- количество звеньев управления

Нст — число ступеней управления

Расчет показателя представлен в таблице 14

Таблица 14 Расчет сложности организационной структуры

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	количество звеньев управления	Ну	12	13	16	4
2	число ступеней управления	Нст	3	3	3	0
3	коэффициент сложности организационной структуры	Ксл	4,00	4,33	5,33	1,33
4	Вывод	—	рост сложности организационной структуры

Расчет показателя представлен в таблице 15

Таблица 15 Расчет коэффициента актуализации связей в структуре управления

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	количество полезных связей	Сп	25	28	21	-4
2	общее количество связей	Со	45	48	53	8
3	коэффициент актуализации связей в структуре управления	Кас	0,56	0,58	0,40	-0,16
4	Вывод		снижение эффективности организационной структуры

Данные таблицы 15 свидетельствуют о снижении эффективности организационной структуры в связи со снижением коэффициента актуализации связей, что говорит о том, что число полезных связей в структуре падает.

5 группа показателей: показатели эффективности механизмов управления

К данным показателям относят:

1. Рентабельность управления есть отношение прибыли от реализации к управленческим затратам

Рентабельсноть управления = Прибыль от реализации/ Управленческие затраты*100%

2010 год: 21674/1161 *100 = 1866,9%

2011 год: 31850/1721*100 = 1850,7%

2012 год: 17666/11769 * 100 = 150,1%

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности управления в компании.

2. Прибыль управленческого звена рассчитана ниже

Прибыль управленческого звена = Прибыль от реализации : численность управленческих кадров

2010 год :21674/8 = 2890т.р. на чел.

2011 год: 31850/8= 4068т.р. на чел.

2012 год: 1766/8=9 = 2066т.р. на чел.

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности управления в компании.

3. Затратоемкость управления есть отношение управленческих затрат к сумме выручки

Затратоемкость управления: Управленческие затраты: Выручка * 100%

2010 год: 1161/45618 *100 = 2,5%

2011 год: 1721/58635 * 100 = 2,9%

2012 год: 11769/61234 * 100 = 19,2%

Рост данного показателя является свидетельством ухудшения эффективности управления в компании.

4. Удельный вес управленческих затрат в общей сумме затрат:

Удельный вес управленческих затрат = Управленческие затраты: Общие затраты * 100%

2010 год: 1161/16921 *100 = 6,86%

2011 год: 1721/19970 * 100 = 8,62%

2012 год: 11769/25346 *100 = 46,43%

Рост данного показателя является отрицательным моментом и свидетельствует о росте удельного веса управленческих затрат в общей сумме затрат компании, эффективность управления падает.

5. Экономическая эффективность управленческой деятельности:

Экономическая эффективность управления = Чистая прибыль : Численность управленческих кадров

2010 год: 5255/8 = 701т.р. на чед.

2011 год: 26915/8 = 3437т.р. на чел.

2012 год: -1954/9 = -229т.р. на чел.

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности управленческой деятельности компании.

6. Затраты на содержание одного управленческого работника

Затраты = Управленческие затраты: Численность управленческих кадров

2010 год: 1161/8 = 155т.р. на чел.

2011 год: 1721/8 = 220т.р. на чел.

2012 год: 11769/9 = 1376т.р. на чел.

Рост данного показателя является свидетельством снижения эффективности управления.

7. Коэффициент реализации управленческих решений:

Коэффициент = количество принятых решений на высших уровнях управления: общее количество решений

2010 год: 455 : 1560 = 0,29

2011 год: 580: 1987 = 0,29

2012 год: 765 :2012 = 0,38

Рост данного показателя свидетельствует о существенном росте загруженности управленческого персонала, что говорит о неэффективности организационной структуры управления.

8. Коэффициент надежности механизма управления определяется следующим образом:

(12)

гдеКнм- коэффициент надежности механизма управления

Кн- общее количество нереализованных решений

Кобщ- общее количество решений

Расчет показателя представлен ниже

Коэффициент надежности механизма управления= общее количество нереализованных решений: общее количество решений

2010 год : 115 : 1560 = 0,07

2011 год: 128 : 1987 = 0,06

2012 год: 170 :2012 = 0,08

Рост данного показателя свидетельствует о росте надежности механизма управления.

9. Количество документов на одного работника управления

Количество документов на одного работника управления = общее количество документов : численность управленческих кадров

2010 год: 15400 : 8 = 2053 ед. на чел.

2011год: 23546 8 = 2996 ед. на чел.

2012 год: 31200 :9= 3649 ед. на чел.

Таким образом, рост данного коэффициента является отрицательным моментом, так как свидетельствует о росте загруженности управленческих кадров, что говорит о неэффективности структуры управления.

10. Уровень технической оснащенности управления

Уровень технической оснащенности управления = количество управленческой техники и оргтехники в стоимостном выражении: численность управленческих кадров

2010 год: 35400 :8= 4720т.р. на чел.

2011 год: 48678 : 8 = 6217т.р. на чел.

2012 год: 59167 : 9 = 6920т.р. на чел.

Рост данного показателя является положительным моментом и свидетельствует о росте эффективности управления.

Сведем все рассчитанные выше показатели в единую таблицу приложения 5

В данной таблицепо каждому показателю сделаны выводы в соответствии с его динамикой. Если эффективность растет, то в последней колонке поставлен знак «+», в противном случае- знак «-».

Далее считаем, сколько коэффициентов положительных и сколько отрицательных:

— положительных -11 значений

— отрицательных -25 значения.

Рис. 17. Удельный вес положительных и отрицательных коэффициентов

Как видно, удельная доля отрицательных коэффициентов больше удельной доли положительных коэффициентов, что означает, что существующая структура управления компанией на сегодня является неэффективной и требует пересмотрения ряда моментов.

Таким образом, проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

Для улучшения работы предприятия необходимы структурные изменения. Любая компания представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления компанией необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей клиентов, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Выводы

В работе анализ был проведен на примере торговой компании ООО«Рюрик-Агро».

Проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

При анализе эффективности системы управления компанией проводим оценку ряда показателей по нескольким группам.

1 группа показателей: показатели общей экономической эффективности.

Анализ первой группы показателей показал неэффективность существующей структуры управления, о чем свидетельствует снижение финансовых показателей доходов в 2012 году.

2 группа показателей: показатели качества, сложности и результативности труда также показали неэффективность структуры управления компанией

3 группа показателей: показатели социальной эффективности работы

Как видно, в 2012 году наблюдается рост коэффициента текучести компании, что является отрицательной тенденцией и свидетельствует о неэффективности управления в компании. Уровень трудовой дисциплины также снижается на 9%, что говорит о неэффективности организационной структуры управления.

4 группа показателей: показатели функций

Данные свидетельствуют о том, что в компании ООО«Рюрик-Агро» часть целевых функций не используется, что свидетельствует о неэффективном управлении в компании.

5 группа показателей: показатели эффективности механизмов управления

Большинство показателей свидетельствует об эффективности управления компанией.

В целом проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

Для улучшения работы предприятия необходимы структурные изменения. Любая компания представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления компанией необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей клиентов, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РЮРИК-АГРО»

1. Создать отдел маркетинга и рекламы с целью продвижения продукции компании

2. Создать отдел контролинга

На рисунке 18 представлена преобразованная организационная структура компании на 2013 год

Рис. 18. Усовершенствованная организационная структура компании

Рассмотрим предполагаемые структуры и обязанности создаваемых отделов в компании.

1. Отдел маркетинга

Рис. 19. Предполагаемая структура отдела маркетинга в 2013 году

Положение об отделе маркетинга представлено в приложении 6.

Должностные обязанности начальника отдела маркетинга:

1. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств услуг и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

2. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на услуги компании, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды услуг.

3. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов реализации услуг, определении новых рынков сбыта и новых потребителей услуг.

4. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу услуг компании.

5. Организует изучение мнения потребителей об услугах компании, его влияния на сбыт услуг и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.

6. Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к услугам компании. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта.

7. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

8. Участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик услуг с целью улучшения их потребительских качеств и стимулирования сбыта.

9. Руководит работниками отдела.

Обязанности специалиста по Интернет продвижению:

1. Разработка и внедрение концепции интернет продвижения

2. Разработка и внедрение мероприятий по продвижению сайта компании, улучшению его «контента» и привлечению посетителей, работа по продвижению линейки услуг в интернет; работа с крупными порталами (информационными сайтами); работа с интернет партнерами; организация «промо» действий в Интернете

3. Разработка и выполнение комплекса мероприятий по взаимодействию со сторонними компаниями в части оптимизации, продвижения сайтов компании в Интернет.

4. Разработка и внедрение рекламных кампаний в Интернет

5. Подготовка технических заданий на производство сайта

6. Анализ статистики сайта компании

7. Подготовка планов и отчетов по продвижению сайта компании, реализуемых услуг компании

8. Комплекс мероприятий по Интернет маркетингу

9. Техническое изготовление рекламных, иных материалов и продуктов, включая изготовление банеров, рекламных макетов, шаблонов и т.д.

10. Иные обязанности, определенные регламентами проведения работ

Обязанности менеджера по рекламе:

1. Организует работу по рекламированию услуг с целью их продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых услуг.

2. менеджер по рекламе осуществляет руководство, планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний.

3. Разрабатывает планы рекламных мероприятий по услугам и определяет затраты на их проведение.

4. Участвует в формировании рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности.

5. Осуществляет выбор форм и методов рекламы в средствах массовой информации, их текстового, цветового и музыкального оформления.

6. менеджер по рекламе определяет конкретные носители рекламы (газеты, журналы, рекламные ролики и др.) и их оптимальное сочетание.

7. Изучает рынок сбыта и покупательский спрос с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама, ориентируя ее на целевые группы по профессии, возрасту, покупательской способности, полу.

8. Организует разработку рекламных текстов, плакатов, проспектов, каталогов, буклетов, контролирует их качество, обеспечивая наглядность и доступность рекламы, соблюдение норм общественной морали, не допуская нарушений правил конкурентной борьбы.

9. менеджер по рекламе осуществляет контроль за разработкой правил конкурентной борьбы.

10. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией договоров и контрактов по рекламированию услуг.

11. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширение внешних связей в целях совершенствования рекламной деятельности.

Маркетолог выполняет следующие должностные обязанности:

1. Выполняет работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на услуги, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды услуг.

2. На основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию маркетинга компании.

3. Разрабатывает бюджет маркетинга и распоряжается выделенными финансовыми средствами.

4. Проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж услуг.

5. Оценивает перспективы развития рынка, перспективы компании по освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывает стратегию выхода на рынок.

6. Определяет требуемый ассортимент услуг, ценовую политику на услуги.

7. Определяет каналы товарораспределения — их типы, характеристики, политику создания и использования.

8. Организует сбор информации от потребителей об удовлетворенности услугами, претензиях и жалобах на услуги.

9. Поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации для информирования потребителей и продвижения услуг; организует разработку стратегии рекламных мероприятий.

11. Разрабатывает меры по стимулированию (как активному — через систему скидок, поощрений и т.д., так и пассивному — через качество услуг, имиджевую политику) продаж.

12. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

13. Анализирует эффективность проведения маркетинговых мероприятий; наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализирует их, вносит коррективы в собственные маркетинговые мероприятия

2. Отдел контролинга

Предлагаемая структура службы контроллинга для ООО «РЮРИК-АГРО» отражена на рисунке 20

Рис. 20. Предлагаемая структура службы контроллинга ООО «РЮРИК-АГРО»

Начальник службы контроллинга (начальник управления) — наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга (начальник управления) должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником -заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллеры-кураторы — квалифицированные специалисты, знакомые с организацией работы и проблемами всех производственных направлений предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы.

Контроллеры-специалисты по управленческому учету — специалисты, способные к аналитическому мышлению, владеющие теорией и инструментами контроллинга, обладающие высоким уровнем эрудиции, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к таким специалистам, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.

Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:

1. разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

2. контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;

3. разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

4. экономическая экспертиза управленческих решений.

Основной идеей является нацеленность на быстрейший «запуск» сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство предприятия ООО «РЮРИК-АГРО» увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Не следует оптимистично полагать, что систему сбора информации с нужной периодичностью можно запустить сразу же. Пройдет несколько месяцев, прежде чем система сбора информации реально заработает.

Затраты	2013 год
Затраты на приобретение вычислительной техники	322
Затраты на монтаж и наладку технических средств	644
Затраты на закупку инвентаря	967
Затраты на реконструкцию и ремонт помещений	1289
Затраты на переподготовку кадров	1611
Затраты на пополнение оборотных средств	644
ИТОГО Ку2	5478

Затраты	Обозначение	2013 год
начальные затраты	Ку1	617
капитальные вложения в управление	Ку2	5478
затраты на внедрение новых должностей в организационную структ.	Ку3	2673
ИТОГО	Ку	8769

Показатель	База	2013 год
	2012 год	пессимистический	реальный	оптимистический
Прибыль от реализации базовая, т.р.	17666	—	—	—
Процент прироста, %	—	10%	15%	20%
Прирост прибыли, т.р.	—	177	265	353
Прогнозная прибыль, т.р.	—	17843	17931	18019

1. Создать отдел маркетинга и рекламы с целью продвижения продукции компании

2. Создать отдел контролинга

В целом представленные мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО«Рюрик-Агро» можно считать эффективными, так как об этом свидетельствуют показатели: коэффициент эффективности 23%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В xoдe выпoлнeния paбoты былa дocтигнутa ee ocнoвнaя цeль и peшeны вce зaдaчи, пocтaвлeнныe вo ввeдeнии. В зaключeнии cдeлaeм нecкoлькo вывoдoв пo paбoтe.

Организационная структура управления представляет собой специальный состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые выполняют функцию управления. Данная структура чаще всего изображена в виде диаграммы, которая показывает связь и подчиненность структурных единиц. Другими словами, организационная структура управления — это совокупность функциональных и специализированных подразделений, которые связаны между собой в процессе выработки, обоснования, реализации и принятия управленческих решений.

Оценку организационных структур целесообразно проводить в четыре относительно самостоятельных этапа.

Этап 1. Формирование нормативного распределения оценок вклада сфер деятельности в глобальную цель системы.

Этап 2. Формирование фактического распределения оценок вклада сфер деятельности должно быть максимально сопоставимо с нормативным. В противном случае не создаются условия для объективного анализа организационных структур.

Этап 3. Оценка эффективности организационно-экономической структуры предприятия.

Этап 4. Анализ состояния сфер деятельности в хозяйственной системе.

По каждому разрезу и в целом по системе рассчитываются меры использования потенциала отношением фактических вкладов сфер деятельности к нормативным.

В работе анализ был проведен на примере торговой компании ООО«Рюрик-Агро».

Проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

При анализе эффективности системы управления компанией проводим оценку ряда показателей по нескольким группам.

1 группа показателей: показатели общей экономической эффективности.

Анализ первой группы показателей показал неэффективность существующей структуры управления, о чем свидетельствует снижение финансовых показателей доходов в 2012 году.

2 группа показателей: показатели качества, сложности и результативности труда также показали неэффективность структуры управления компанией

3 группа показателей: показатели социальной эффективности работы

Как видно, в 2012 году наблюдается рост коэффициента текучести компании, что является отрицательной тенденцией и свидетельствует о неэффективности управления в компании. Уровень трудовой дисциплины также снижается на 9%, что говорит о неэффективности организационной структуры управления.

4 группа показателей: показатели функций

Данные свидетельствуют о том, что в компании ООО«Рюрик-Агро» часть целевых функций не используется, что свидетельствует о неэффективном управлении в компании.

5 группа показателей: показатели эффективности механизмов управления

Большинство показателей свидетельствует об эффективности управления компанией.

В целом проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

Для улучшения работы предприятия необходимы структурные изменения. Любая компания представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления компанией необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей клиентов, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Среди основных мероприятий предложены:

1. Создать отдел маркетинга и рекламы с целью продвижения продукции компании

2. Создать отдел контролинга

В целом представленные мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО«Рюрик-Агро» можно считать эффективными, так как об этом свидетельствуют показатели: коэффициент эффективности 23%

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Закон РФ от 14 января 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Российская газета, 17.02.1998 (редакция от 31.12.1998 г.)

2. Афанасьев Н.В., Багиев Г.Л. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. — №7. — 2011.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2011. — 236 с.

4. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х кн.: кн. 1. — М.: Экономика, 2010. — 304 с

5. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2011. — 895 с

6. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. — М.: Изд-во «Финпресс», 2010. — 1056 с

7. Варламов Д.В. Бизнес: иерархия приращения капитала. Предпосылка классификации уровней бизнеса и место в ней малого бизнеса. // Вестник Финансовой академии. — 2010. — №4. — С. 13-18.

8. Введение в системный анализ: учебное пособие / В.А. Губанов, В.В. Захаров, А.Н. Коваленко, под ред. проф. Л.А. Петросяна. — Л.: Изд. Ленинградского университета, 2011. — 232 с

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Изд-во «Триада.Лтд», 2011. — 344 с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 504 с

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма «Гардарика», 2011. — 267 с.

12. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления организациями // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 3-5. — С.91

13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Из-во МГУ, 2011. — 252 с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 480 с.

15. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. — 2010. — № 11. — С. 6 — 12.

16. Данич В.Н., Андросов В.И., Демин М.К., Танченко С.М. Концепция мониторинга информационно- управленческих архитектур и ее использование в управлении предприятием. -Харьков: ВД «1НЖЕК». — 2011. — С. 390-410

17. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. — СПб.: Питер, 2011. — 560с.

18. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). — М.: издательство «Северо-Запад», 2011. — 224 с.

19. Иванов В.Л. Организация управления экономической устойчивостью предприятия на основе совершенствования его организационной структуры управления: Монография. — Луганск: Изд-во ВНУ им. В. Даля, 2011. — 148 с

20. Колосов А.Н. Адаптивная организация деятельности предприятия: монография. — Луганск: Изд-во ВНУ им. В. Даля, 2010. — 440 с

21. Кунц Г., С. О’Доннел. Управление — системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том1, 2. — М.: Филин, 2011. — 567 с.

22. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. — Санкт-Петербург: Издательский дом «МиМ», 2011. — 355 с.

23. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. — Ростов на Дону:, 2011.- 480 с.

24. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 432 с.

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: Дело, 2010. — 702 с

26. Милнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 336 с

27. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2010. — 512 с

28. Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2011. — 67 с.

29. Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2011. — 455 с.

30. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. М.: Физматлит. 2-е издание, 2011. — 584

31. Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: Дело, 2011 — 376 с.

32. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. М., 2009. — 477 с.

33. Организация управления деятельностью организаций в условиях рынка : Методические указания.- Новосибирск: НГАСУ,2007.- 455 с.

34. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия. В 2 ч. — М.: АКДИ, 1994. Ч.1 — 96 с., ч.2 — 80.

35. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под редВ.Ф.Кротова. — М.: Высш.шк., 2011. — 267 с.

36. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2011.- 383 с

37. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.-М.: ООО издательство «Экономика», НОРМА, 2011.-526 с.

38. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. — 2010. — №5. — С. 18.

39. Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями. — М:, 204. — 654 с.

40. Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. — 2010. — № 4. — С. 37-50

41. Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. — 2 изд., доп., переаб. — М.: Инфра- М, 2009. — 566 с.

42. Стивен П. Роббинс, Мэри Коултер. Менеджмент. М.: Вильямс, 2010. — 1056 с

43. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2011.-256 с.

44. Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ.ред. Лейманна Я.А. — М.: Издательская группа «Прогресс», 2011. — 340 с.

45. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 736 с

46. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб: Питер, 2010. — 512 с

47. Экономика предприятия : Учеб. пособ. / В.В. Бузырев, Т.А. Иващенцева, А.Г. Кузьминский и др.- Новосибирск: НГАСУ,2010.- 490 с.

48. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 2011. — 584 с.

49. Янг С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. — М.: «Советское радио», 2010. — 456 с.

Размещено на