Пример курсовой работы по теории организации: Организационная культура современной фирмы на примере ОАО Север Строй-Инвест

Содержание

Введение3

1. Организационная культура как составляющая корпоративного управления5

1.1. Определение организационной культуры5

1.2. Структура и основные элементы организационной культуры6

2. Формирование и реализация организационной культуры предприятия11

2.1. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры11

2.2. Принципы формирования организационной культуры15

2.3. Измерение эффективности организационной культуры17

3. Формирование организационной культуры предприятия и ее совершенствование22

3.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Север Строй-Инвест»22

3.2. Анализ сложившейся организационной культуры предприятия24

3.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры предприятия25

Заключение29

Список использованной литературы31

Приложение 1.32

Выдержка из текста работы

Совершенствование организационной культуры в муниципальном учреждении (на примере Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района)

Студента 6 курса

Шахбанов Эльдар Надирович

Научный руководитель

к.п.н. Витвар Оксана Ивановна

Санкт-Петербург 2011 г.

Содержание

Введение

Глава I. Концептуально-теоретические положения организационной культуры

1.1 Сущностные характеристики организационной культуры

1.2 Классификации организационных культур

1.3 Отечественный подход к решению проблем организационной культуры

Глава II. Анализ организационной культуры в муниципальном учреждении и способы ее совершенствования (на примере Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района)

2.1 Характеристика и анализ организационной культуры в муниципальном учреждении

2.2 Пути совершенствования организационной культуры в муниципальном учреждении

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Организационная культура (или, как ее часто называют, корпоративная культура) представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и так далее.

Миссия, цели, ценности, функции, потребности и т.д. — все формируется и реализуется в человеческой среде, которая и формирует организационную культуру предприятия. Культура является продуктом взаимодействия философии предприятия с отдельными индивидуумами, с отдельными социальными группами и внешней средой, которая предъявляет свои требования к организации.

Совершенствование организационной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования организаций.

Только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления организацией. Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является организационной культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли сравнительно недавно.

Наиболее актуально развитие организационной культуры в государственных и муниципальных учреждениях. Это обусловлено, на наш взгляд, тем, что в данных организациях, в отличие от коммерческих и иных организаций, корпоративная культура развита менее всего.

Вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: способы совершенствования организационной культуры муниципального учреждения.

Цель исследования: изучить организационную культуру в муниципальном учреждении и предложить способы ее совершенствования.

Гипотеза: совершенствование организационной культуры в муниципальном учреждении будет возможным, если:

* опираться на отечественный подход к созданию организационной культуры;

* формировать коммуникативную компетентность руководителей и подчиненных как средство эффективного взаимодействия в организации;

* работать над созданием благоприятного социально-психологического климата и развитием трудового коллектива в плане единства ориентаций, доверия и повышение авторитета руководителей.

Задачи:

1. Рассмотреть сущностные характеристики организационной культуры.

2. Изучить классификации организационных культур.

3. Охарактеризовать сущность отечественного подхода к решению проблем организационной культуры.

4. Дать характеристику муниципального учреждения и представить анализ проблемы организационной культуры в муниципальном учреждении.

5. Определить пути совершенствования организационной культуры в муниципальном учреждении.

Методы исследования: анализ документов, метод сравнения, метод наблюдения, метод анкетирования.

База исследования — Управление по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования в разработке и совершенствовании системы корпоративной культуры Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района, а также других государственных и муниципальных учреждений, организаций, предприятий.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава I. Концептуально-теоретические положения организационной культуры

Организационная культура играет основополагающую роль в установлении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно сокращает издержки, связанные с информацией. Успех корпорации будет определяться не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром. В данном разделе отчета о преддипломной практике представлены теоретические положения развития организационной культуры.

1.1 Сущностные характеристики организационной культуры

Термин «организационная культура» возник относительно недавно. Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура — основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что процветающие компании, как правило, обладают высокой организационной культурой. Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации — все это отражает культуру организации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влияет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе.

Организационная культура — это система общих ценностей, прав и норм поведения, принимаемых членами организации. Необходимо учитывать двойственный характер организационной культуры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой — она сама формирует систему корпоративных ценностей Теория организации: учебник для вузов / Под ред. В.Г. Алиева. — М.: Экономика, 2003. — С. 398..

В основе организационной культуры лежит философия предприятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и положений: Декларации прав человека, религиозных учений, конституции, гражданского кодекса, законов о труде, коллективного договора, устава предприятия. При разработке философии предприятия необходимо учитывать: национальный состав сотрудников, количество работающих, культурный уровень персонала, региональную специфику, тип производства (отрасль), уровень жизни. Именно философия предприятия является основанием при разработке миссии, целей, общих принципов и правил поведения, т.е. основанием организационной культуры предприятия. Единая философия объединяет людей, принадлежащих к разным конфессиям, является цементирущим звеном во время кризисов. Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, а также к снижению имиджа предприятия, а в дальнейшем — к кризису и разорению Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. — М., 2003. — С. 34..

В последние годы появилось много исследований, посвященных анализу и особенностям философии менеджмента в разных странах. Так, появился английский, американский и японский опыт. К сожалению, непростительно мало литературы по российскому опыту.

Итак, с одной стороны, непосредственными носителями культуры являются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, традиций; с другой — организационная культура сама воздействует на сотрудников и модифицирует их поведение под общепринятые ценности. Таким образом, организации сами по себе, независимо от вица производимых товаров и услуг, имеют социокультурную ценность, которая в конце концов и обеспечивает им долговременное признание и имидж. Сильная организационная культура помогает компании остаться в бизнесе даже в случае утраты значения первоначальных целей или смены направления деятельности.

Организационная культура тесно связана с общей, национальной культурой: организация — это часть общества, следовательно, она является носителем общей культуры. В целях преодоления межнациональных барьеров на высокопродуктивных фирмах постоянно ведется изучение национальных культур, традиций и других особенностей разных стран. Общие фирменные мероприятия планируются с учетом национальных праздников, традиционных ценностей. Так, в основе организационной культуры на предприятиях Японии лежат не только инициатива, самостоятельность, отличное выполнение порученной работы, подчинение порядку, ответственность за порученное дело, но и традиционные конфуцианские ценности, задающие ориентиры поведения. Яркий пример тому одна из концепций организационной культуры, много лет с успехом реализуемая в компании «Мацусита дэнки», — концепция «самостоятельной ответственности». Эта концепция исходит из того, что главным лицом в трудовом процессе, «героем событий» должен быть не тот, кто ставит задачу, а тот, кто ее выполняет. Лишь тогда его действия будут определять совесть, убеждения, смелость, а в содержание работы будут вложены способности, знание и желание Теория организации: учебник для вузов / Под ред. В.Г. Алиева. — М.: Экономика, 2003. — С. 403..

Понятие культуры за последние годы существенно переосмыслено и стало намного шире понятия философии предприятия. Ключевым понятием организационной культуры является «человеческая среда», так как культура рассматривается как продукт взаимодействий, происходящих в этой среде. Эти взаимодействия происходят между фирмой и коллективом в целом; фирмой и отдельным индивидуумом — участником организации, обладающим спектром индивидуальных интересов и потребностей; фирмой и ее внешней средой, предъявляющей свои требования к жизнедеятельности фирмы.

Организационная культура — это зачастую результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые выработаны предыдущим опытом. Безусловно, важнейшими источниками формирования организационной культуры являлись основатели известных фирм: Г. Форд, Т. Ватсон («ЙБМ»), К. Мацусита, М. Ибука и А. Морита («Сони»), В. фон Сименс, У. Дисней, Д. Паккард и др. Это яркие личности, оказавшие влияние на становление и развитие организационной культуры своих компаний, ставших компаниями мирового класса.

Организационная культура лежит в основе норм организационного поведения, принятых на данном предприятии. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. Пока новички не освоят эти правила, они не смогут стать полноценными членами организации. Культура предприятия проявляется в поддержании связей с поставщиками и потребителями, в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, в содержании рекламы, во внешнем виде сотрудников, в интерьере офиса и пр. Организационная культура помогает поддерживать устойчивые связи и отношения как внутри самой организации, так и ее отношения с внешней средой. Несмотря на различные толкования понятия организационной культуры в них есть общие моменты. Почти всегда присутствует «базовая идеология», которую принимают все члены организации: ценности, которые ориентируют индивидуума на его отношения с окружающими; «символика», с помощью которой основные ценности организации передаются членам организации. Ценностные ориентиры передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Многие фирмы имеют специальные документы, где они описывают свои ценности и ориентиры Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. — М., 2003. — С. 37..

Организационная культура базируется на следующих основных признаках Акимова Т.А. Теория организации: учебник / Т.А. Акимова. — М.: ЮНИТИ, 2003. — С. 220-223..

Всеобщность организационной культуры. Организационная культура пронизывает всю структуру, охватывает все виды действий в организации. С одной стороны, это форма, в которую облекаются хозяйственные акты (например, она определяет процедуру найма рабочих, порядок разработки миссии, стратегических проблем и др.), с другой — она сама суть, определяющая содержание этих хозяйственных актов. Организационная культура формирует микроклимат компании.

Неформальность организационной культуры. Действие организационной культуры не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке. Неформальность организационной культуры является причиной того, что результаты ее воздействия невозможно измерить и оценить.

Устойчивость организационной культуры. Устойчивость организационной культуры связана с традиционностью норм и правил, принятых в обществе. Ее становление требует длительных усилий со стороны управляющих. Но когда организационная культура сформирована, она приобретает характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Порой глубоко укоренившиеся традиции, правила или нормы поведения становятся тормозом.

Организационная культура выполняет важные функции как внутри организации, так и за ее пределами.

Наиболее полно организационную культуру внутри организации характеризуют следующие функции Фролов С.С. Социология организаций / С.С. Фролов. — М.: Гардарики, 2001. — С. 125-127. .

*Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей и внешней среды.

*Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль ответственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организацию. Формирует оригинальный имидж организации.

Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах хозяйственной деятельности.

Замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет фирме замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, экономя тем самым на издержках управления.

Адаптивная функция. Организационная культура позволяет новым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную системы предприятия и в действующую систему отношений. Усиливает преданность организации.

Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности.

Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.

Группа функций организационной культуры, связанная с адаптацией организации к внешней среде.

*Функция достижения баланса между корпоративными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общества. Организационная культура помогает устранить барьеры, преграды на пути выстраивания отношений с элементами внешней среды. Приспособление к внешней среде имеет внутреннюю направленность: каждый работник является не только участником экономической организации, но и представителем определенного социума, носителем общественных интересов. Чем больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника.

* Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы тем, что использует нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этические, нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.

* Функция ориентирования на потребителя. Современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности. При слабой организационной культуре внутрихозяйственный интерес больше сосредоточен на самой деятельности, а не на потребителях. Заинтересованность руководителей и подчиненных становится краткосрочной, направленной на личное выживание. Такая фирма не имеет будущего.

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для ее членов. Они гармонизируют отношения и внутри организации, и с внешним окружением. Но нельзя забывать, что организационная культура не может быть слишком жесткой, постоянной, стабильной. Организация, обладающая сильной внутренней культурой, склонна игнорировать сигналы из внешней среды. Меняются условия внешней среды, внутренние требования, компания должна постоянно формировать новые цели и ценности, пересматривать систему регулирования отношений, использовать новые стратегии. Будучи слишком консервативной, организационная культура может привести к стратегическим ошибкам: принятые раз и навсегда ценности тормозят целесообразное изменение внутренних систем.

Таким образом, под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В основе организационной культуры лежит философия предприятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и положений. С одной стороны, непосредственными носителями культуры являются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, традиций; с другой — организационная культура сама воздействует на сотрудников и модифицирует их поведение под общепринятые ценности. Организационная культура тесно связана с общей, национальной культурой. В настоящее время ключевым понятием организационной культуры является «человеческая среда», так как культура рассматривается как продукт взаимодействий, происходящих в этой среде.

1.2 Классификации организационных культур

организационная муниципальный трудовой руководитель

Как указывает Е.Б. Моргунов, «существует достаточно много оснований для типологии корпоративных культур. Из них наиболее распространено разделение культур организаций на индивидуалистскую и коллективистскую» Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — С. 98-101..

Индивидуалистская корпоративная культура представляет собой субкультуру, основанную на ценностях личного достижения и связанную прежде всего с целями-ориентациями. Это означает, что цели-задания могут быть полностью приняты членами организации только в том случае, если они позитивно соотнесены с целями-ориентациями. Практически индивидуалистская культура выражается в постоянном стремлении членов организации к повышению личного престижа (престиж группы на втором плане) и личного должностного статуса, достижению материальной выгоды для себя, членов своей семьи, друзей и родственников. Групповая деятельность в рамках этой культуры характеризуется рядом особенностей: ослабляется сплоченность группы в ходе достижения общих целей; снижается уровень внутригруппового контроля, при этом контроль через групповое давление будет эффективным только в том случае, если нарушение групповых норм негативно скажется на личных достижениях членов группы; затрудняется процесс идентификации индивида с группой и, следовательно, уменьшается частота проявлений ингруппового фаворитизма, когда индивид поддерживает представителей своей группы, даже если они заведомо не правы. Работников, которые ориентируются на групповые достижения, в этой культуре расценивают как чудаков, романтиков, однако относятся к ним с уважением. С другой стороны, в индивидуалистской культуре, нацеленной на нормы индивидуального выживания, каждый из членов организации прекрасно осознает личные цели, личный статус и постоянно проявляет инициативу и энергию для его повышения. Высокая степень личностного контроля и мобилизация усилий для достижения личных целей — основная движущая сила, толкающая индивида на совместную деятельность в рамках организации. Такая культура одобряет самостоятельные действия людей и индивидуальное преодоление ими препятствий на пути к достижению целей, но это приводит к разобщенности в организационных структурах и группах организации.

Мотивация индивидов в индивидуалистской культуре направлена в первую очередь на повышение личного престижа члена организации и удовлетворение его личных потребностей. Как правило, члены организации, функционирующей в ценностях и нормах этой культуры, ставят на второй план или вообще игнорируют коллективную мотивацию сотрудников — награждения отделов, цехов или организации в целом. Такое коллективное вознаграждение не имеет для них большого значения, если это не сказывается на удовлетворении личных потребностей. Для многих организаций в США характерна ярко выраженная индивидуалистская культура, что в целом является следствием доминирования индивидуализма в культуре этого государства (об этом свидетельствует и большинство фильмов в США, которые ориентированы на индивидуальные достижения, когда одиночки выходят победителями в борьбе с преступными организациями или стихийными бедствиями).

Организации (и ее членам) в рамках индивидуалистской культуры, весьма полно представленной в книге М.В. Удальцовой «Социология управления» Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. Пособие / М.В. Удальцова. — Новосибирск, 1998. — С. 78., свойственны следующие моменты:

члены организации требуют, чтобы организация не вмешивалась в их личную жизнь; они избегают опеки с ее стороны, надеются только на себя, сами отстаивают свои интересы;

организация функционирует в расчете на индивидуальную инициативу каждого работника;

продвижение работника по службе осуществляется внутри или вне организации на основе его компетентности и «рыночной стоимости»;

в межличностных отношениях члены организации постоянно сохраняют дистанцию, держатся довольно обособленно и независимо;

отношения между администрацией и работником обычно формируются с учетом личного вклада работника в деятельность организации.

Коллективистская корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Коллективистская культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг коллективистской культуры: «Личное благополучие возможно только через процветание организации». Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках коллективистской культуры характерно следующее Tидop C.H. Психология управления: от личности к команде / С.Н. Тидор. — Петрозаводск, 1997. — С. 94.:

работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;

отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;

руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции;

отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Нормы коллективистской культуры наиболее ярко проявляются в японских организациях. Для члена японской фирмы важнее всего сохранить отношения в группе. По этой причине вся его деятельность подчинена цели процветания его малой группы и организации. Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).

Вторым, достаточно распространенным основанием классификации организационных культур являются властные отношения. Здесь выделяют демократичную и авторитарную культуры власти в организациях.

Демократичная культура власти характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы прежде всего на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчиненных — с участием в выработке и принятии управленческих решений. В демократической культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной, нормативной и референтной форм власти.

Авторитарная культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Работники организации всегда ждут указаний руководителя по всем основным вопросам их деятельности и жестких наказаний за принятие инициативных решений. Основные принципы в организациях с авторитарной культурой — дисциплина и осторожность. Достижение целей организации с авторитарной культурой возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя.

Типы корпоративных культур и структуры организации Управление персоналом / Под. ред. А.В. Мощенко. — М., 2005. — С. 45-46.. Структуры организации и отношения между структурными единицами во многом зависят от культурных норм, принятых в организациях. Более того, структуры организации с нормами иерархии, власти и подчинения, нормами взаимодействия между отдельными структурными единицами можно считать порождениями корпоративной культуры. В зависимости от особенностей отношений внутри структур различают четыре вида культуры, которые настолько специфичны, что практически не могут совмещаться друг с другом. При этом каждая культура организации незаменима для достижения строго определенных, специфических организационных целей при решении определенного типа проблем. Отсутствие культуры вообще или смешение разных (особенно слабо совместимых) культур плохо само по себе, вне зависимости от обстоятельств. Тот факт, что отдельному индивиду не нравится какая-либо культура, говорит о том, что он не сможет эффективно работать в организации, где приняты такие культурные образцы поведения.

Рассмотрим еще одну классификацию Митин А.Н. Культура управления персоналом / А.Н. Митин. — Екатеринбург.: Уралвнешторгиздат, 2001. — С. 244-248..

Культура «паутины», или клубная культура, относится к культурам, наиболее соответствующим централизованным организационным структурам. Нормы этой культуры ориентированы на указания, исходящие из центра, от одного руководителя или лидера. Ясно, что организация с таким типом культуры имеет разделение работ по функциям, ориентирована на создание конечного продукта. Эти особенности и линии руководства присущи и традиционным организационным структурам. Но нормы клубной культуры не ориентированы на традиционные линии и управленческие коммуникации. По-настоящему важными здесь признаются только властные линии, исходящие кругами из центра системы, продуцируемые высшим руководителем (или, «пауком»). Это линии силы и влияния, важность которых уменьшается по мере удаления от центра. Руководитель знает все дела подчиненных, он может быть пугающим, внушать уважение и даже любовь (в зависимости от обстоятельств), имеет полное право карать (применять жесткие санкции). Он представляет патриархальную традицию, иррациональную (чаще благосклонную) силу, импульсивность и непререкаемый авторитет.

Подобная культура характерна для небольших организаций, построенных на межличностных отношениях с четким межличностным контролем; для организаций, находящихся на начальной стадии развития; она преобладает в брокерских фирмах, инвестиционных банках, во многих политических группировках.

Клубная культура предполагает, что организация ориентирована на скорость принятия решений. Если в организации скорость принятия решений является главным условием выживания, то она только выигрывает от такого стиля управления. Но, конечно, скорость не гарантирует качества. В организации с клубной культурой все зависит от «паука», или высшего руководителя, находящегося в центре системы управления. Так, некомпетентный, стареющий или незаинтересованный в успехе организации высший руководитель очень быстро приведет к ее неэффективной деятельности. Поэтому в этой культуре особенно важны правильный выбор высшего лидера, его качества и успешность.

Скорость принятия решений в рамках такой культуры во многом зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций, которые строятся на основе явлении подражания и эмпатии, следовательно, на непререкаемом авторитете высшего руководителя и на его особых, «отеческих» отношениях с подчиненными. При этом подчиненный подражает действиям высшего руководителя, старается действовать в его стиле и применять его методы, а другие стили и методы кажутся «чужими», случайными и не приводящими к успеху.

Однако такая культура не требует от подчиненных искусства принятия решений, ибо все решения уже приняты высшим руководителем и образцовому подчиненному остается только постоянно ориентироваться на любые проявления в деятельности руководителя. В силу этого обстоятельства подобные культуры практически не нуждаются в жесткой и высокоцентрализованной формальной власти. Организации со слабым центральным звеном просто не выживают, так как теряются основные ориентиры у подчиненных.

Основным типом работника в организациях с клубной культурой можно считать личностей «ведомых», четко ориентированных на любые действия центральных руководителей, прочно усвоивших нормы на право принятия решения сильным, учителем, наставником. Если подчиненный полностью понимает действия центрального руководителя и работает в русле его деятельности, то он имеет право проявлять инициативу и принимать решения. Организации с клубной культурой требуют наименьших расходов на осуществление контроля, так как большая часть отношений основана на доверии, а не на проверках.

Храмовая культура — это жестко очерченная ролевая культура, которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований. Схематично соответствующую структуру можно представить как ряд колонн. (Колонны — это функции и подразделения в организации, основанные на ролевых требованиях.) Эти «колонны» существуют относительно автономно и соединяются «у крыши» всей организации, где «верхушки» функций и подразделений образуют высший управленческий орган, или комитет (кабинет президента или генерального директора). Эта конструкция связывает все свои элементы жесткими правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации — работник начинает с самого низа одной из «колонн» и по ней поднимается до самого верха, иногда, правда, учитывая влияние соседних «колонн» для усиления собственной базы. Храмовая культура типична для бюрократической организации, например для современного банка, министерства и других подобных им организаций.

Основа храмовой культуры — стабильность и предусмотрительность, следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может выполнить любой чиновник. Индивид в этой культуре просто часть машины, человеческий придаток организации, который заполняет статус и обязан выполнять ролевые функции, поэтому обычно индивидуальность плохо приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда стандартны, и их надо) достигнуть только заданным способом и провести тщательную ревизию.

Целевая культура требует совершенно другого взгляда на организацию и проблемы управления. Здесь вся деятельность работников связана с продолжительным и успешным решением проблем — с определением проблемы, с изысканием необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится по достигнутым результатам.

Схема управления в такой культуре представляет собой сеть — ресурсы стягиваются из различных частей организации, фокусируясь на определенном узле сети или проблеме, а вся власть сосредоточена в ячейках этой сети. Это означает, что целевая культура ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов — экспертов высокого уровня. Целевая культура как основу власти и влияния признает только компетентность, поэтому уступки и подчинение — прежде всего высококлассным специалистам с непререкаемым авторитетом, а уже потом руководителям подразделений. Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть своя цель (решение проблемы), присутствует энтузиазм и приверженность общему делу, то нет причин для развития конфликтов личного плана, которые часто встречаются в первых двух культурах. Эта культура характерна, например, для аналитических центров, рекламных агентств, творческих лабораторий и т.д.

Точечная (экзистенциальная) культура. В рассмотренных выше культурах индивид по отношению к организации играет роль подчиненного: стиль взаимоотношений может меняться, но индивид нужен организации для достижения ее целей. В точечной культуре организация существует для того, чтобы помочь индивиду достичь его целей. Например, адвокатов, музыкантов, художников, каждый из которых представляет собой индивидуальность с собственной специальностью, объединяет общая культура, существующая ради ее членов. Она напоминает кластер индивидуальных звезд, составляющих тесный круг. Эта схема существенно не меняется, если одна или две звезды отделятся от общей кооперации, так как звезды не взаимозависимы. Эта культура предпочитается высокими профессионалами, людьми «свободных» профессий, которые могут сохранять собственную индивидуальность и свободу только тогда, когда чувствуют себя не принадлежащими никому.

Итак, каждая организация обладает своей субкультурой, которая реализуется через систему ценностей и норм, принимаемой каждый членом организации. Работник, усвоивший определенную культуру организации, считает ее целесообразной и чувствует себя вполне комфортно в этих условиях, а при переходе в организацию с другим типом культуры он будет чувствовать определенный дискомфорт и непонимание со стороны других членов организации. Знание типов и основных характеристик организационных культур позволяет менеджерам муниципальных организаций на практике формировать и развивать действенную корпоративную культуру в муниципальных организациях и учреждениях.

1.3 Отечественный подход к решению проблем организационной культуры

Вопросы организационной культуры рассмотрены всесторонне в зарубежной практике менеджмента в таких аспектах как имидж, реноме, деловая культура организации. Однако копирование зарубежного опыта не позволяет учитывать российскую специфику и философию, поэтому важно изучить взгляды отечественных ученых и практиков на формирование организационной культуры.

Первые работы за рубежом, в которых упоминались понятия «организационная культура» или «культура фабрики», появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. Пособие / А.А. Максименко.- Кострома, 2003.- С. 7..

По мнению Д.М. Гвишиани Гвишиани Д.М. Организация управления / Д.М. Гвишиани. — М., 1972. — С. 43., организация выступает как некий социальный медиум, от структуры и функционирования которого зависят и производительность труда, и личностные характеристики ее членов; именно общество ставит перед организацией определенные цели и создает систему средств, регулирующих ее функционирование во имя достижения этих целей; будучи раз создана, организация приобретает относительную самостоятельность и стабильность по отношению как к обществу, так и к индивидам, сравнительно устойчивую социальную структуру, специфический механизм взаимодействия элементов, который при введении одних и тех же факторов может дать весьма различные результаты.

Организация, по меткой дефиниции А.И. Пригожина Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим / А.И. Пригожин. — М., 2010. — С. 56., есть целевая общность. При этом подразумевается, что она, во-первых, также иерархическая и управляемая общность; во-вторых, не только общность, но и общественный инструмент, и безличная структура.

По Б.З. Мильнеру Мильнер Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. — М., 2007. — С. 11., организация — это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.

Обобщив эти определения, мы, под организацией будем подразумевать людей, объединенных общей целью, располагающих достаточными средствами и готовых принять определенные ценности, обусловленные специфичностью этих целей, средств и их сопряжением (и некоторыми другими факторами, в том числе и стилем лидерства), для эффективного достижения определенных результатов.

Среди существующего многообразия определений организационной культуры выделим, на наш взгляд, наиболее удачные и часто цитируемые в отечественной литературе по менеджменту.

Так, В.А. Гневко и И.П. Яковлев считают, что организационная культура — это «определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе» Гневко В.А. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение / В.А. Гневко, И.П. Яковлев. — СПб., 1996. — С. 110. .

Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура — это «творческая, созидательная деятельность организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций» Злобин Н.С. Культура и общественный прогресс / Н.С. Злобин. — М., 1980. — С. 32..

Б.Ф. Усманов приводит следующее определение организационной культуры: «Организационная культура представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава» Усманов Б.Ф. Стиль управления: методологические и социологические аспекты / Б.Ф. Усманов. — М., 1993. — С. 39..

По мнению И.Г. Самойловой и Е.Н. Хандуровой Самойлова И.Г. Социальные представления студентов-психологов об организационной культуре института педагогики и психологии / И.Г. Самойлова, Е.Н. Хандурова // Психологическое сопровождение процессов модернизации образования и профессионализации кадров: материалы международного симпозиума / Отв. ред. Н.Г. Фетискин. — М.: Кострома, 2005. — С. 65-66., проводивших исследование организационной культуры Института педагогики и психологии Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова в 2002 году, организационная культура является интегральной характеристикой организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности, представленной в образе организации).

По мнению Т.Ю. Базарова, организационная культура это «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. — М., 2004. — С. 234..

С.В. Шекшня указывает, что организационная культура — это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. — С. 65..

З.П. Румянцева считает, что организационная культура — это «вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности» Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 1995. — С. 21..

О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение организационной культуре: «…это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарика, 1998. — С. 110..

Э.А. Смирнов в своей работе «Основы теории организации» приводит следующее определение организационной культуры: «… это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития» Смирнов Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов. — М., 1998. — С. 87..

Первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды. Они и закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне его.

Второе звено организационной культуры — ритуалы. В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.

С другой стороны, ритуал представляет собой внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

— ритуалы при поступлении на работу;

— организационные ритуалы;

— интегрирующие ритуалы;

— ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Первые имеют цель познакомить новичка с основными ценностями предприятия, вторые — дополнительно, подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации, третьи и четвертые направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

Следующими неотъемлемыми звеньями организационной культуры выступают язык и этика деловых отношений. Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика деловых отношений — это совокупность принципов, отделяющих правильное поведение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.

В отечественной философии и науке о труде ранее превалировали понятия «культура производства» и «культура труда». Культура труда понималась как культура народа, определяемая культурным поведением работника, его профессионализмом, образованностью, компетентностью, соблюдением дисциплины, норм и правил работы, формами общения с другими людьми. Культура труда как явление относилась к личности работника.

А.А. Погорадзе предлагает следующие определения основных элементов культуры производства Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития / А.А. Погорадзе. — Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 1990. — С. 119-120.:

1. Культура условий труда — совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

2. Культура средств труда и трудового процесса. Ее характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации.

3. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе. Ее определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

4. Культура управления определяется методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния фирмы, профессионализмом управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.

5. Культура работника. Ее правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать.

Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества.

Кроме структурной составляющей природы организационной культуры, необходимо отметить и ее процессуальный характер. Важным элементом, связующим остальные элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаимодействия и информационного обмена порождаются разделяемые представления и ценности.

В параграфе 1.1. мы кратко рассмотрели основные группы функций организационной культуры. Охарактеризуем их с позиций отечественных ученых. В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры Спивак В.А. Организационное поведение и организационная культура / В.А. Спивак. — М., 2000. — С. 149-150.:

1) Продуцирование и накопление духовных ценностей;

2) Оценочно-нормативная — сравнение реального поведения человека с идеальным;

3) Регламентирующая и регулирующая — применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

4) Опознавательная — способ включения в жизнь общества;

5) Смыслообразующая — участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;

6) Коммуникационная — через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;

8) Рекреативная — восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

По мнению М.М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции Алексеева М.М. Организационная культура или культура фирмы / М.М. Алексеева // Культура в современном мире: Опыт, проблемы, решения. — М. , 1997. — Вып. 5. — С . 3-41.:

1. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп — ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

— лучше осознать цели организации;

— приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

— ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

— ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

— наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат.

Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен — самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффект!»но «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы — экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:

8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.

9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

Характеризуя особенности отечественного подхода к решению проблем организационной культуры, отметим, что в российской теории и практике менеджмента понятие организационной культуры, появились сравнительно недавно. Традиционно в России рассматривались вопросы культуры труда и культуры производства. Поэтому сегодня необходимы дальнейшие разработки по развитию корпоративной культуры российских организаций, которые должны основываться и на опыте зарубежных стран. Однако нельзя забывать о необходимости адаптации теоретических и практических положений, разработанных за рубежом, к российской действительности.

Итак, существует множество определений понятия организационной культуры. Исходя из общих черт в определениях, можно сделать вывод, что организационная культура — это система общих ценностей, прав и норм поведения, принимаемых членами организации. Основными признаками организационной культуры являются: всеобщность, неформальность, устойчивость. Организационной культуре присущи следующие функции: охранная, регулирующая, интегрирующая, замещающая, адаптивная, образовательная и развивающая, функция управления качеством, функция достижения баланса, функция регулирования партнерских отношений, функция ориентирования на потребителя.

В литературе выделяют несколько классификаций организационных культур. Наиболее распространено деление на индивидуалистскую и коллективистскую корпоративные культуры. По признаку властных отношений организационную культуру делят на демократическую и авторитарную. Классификация, опирающаяся на особенности организационной структуры, подразделяет корпоративную культуру на клубную, храмовую, целевую, точечную.

Говоря об отечественном подходе к решению проблем организационной культуры, необходимо сказать, что само понятие культуры производства или культуры труда появилось в нашей стране сравнительно позднее, нежели на Западе. Основные теоретические положения организационной культуры разрабатывались на основе подходов, предложенных западными учеными. Отечественные ученые рассматривают организационной культуры с позиций: социума (Д.М. Гвишиани), цели (А.А. Пригожин), самоорганизации (Б.З. Мильнеру), общности в организационной системе (В.А. Гневко, И.П. Яковлев), творчества и созидания (Н.С. Злобин), традиций организации (Б.Ф. Усманов), интеграции (И.Г. Самойлова, Е.Н. Хандурова), комплекса предположений, принимаемых всеми членами организации (Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, А.И. Наумов), ценностей организации (С.В. Шекшня, З.П. Румянцева).

А.А. Поградзе выделяет такие элементы организационной культуры как: культура условий труда, культура средств труда и трудового процесса, культура межличностных отношений, культура управления, культура работника. Отечественными учеными также предложены различные классификации функций организационной культуры. Работы отечественных теоретиков менеджмента в области организационной культуры могут быть полезны при разработке и совершенствовании организационной культуры муниципального учреждения.

Глава II. Анализ организационной культуры в муниципальном учреждении и способы ее совершенствования (на примере Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района)

При изучении организационной культуры конкретной организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

В данном разделе представлены результаты проведенного на базе Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района исследования.

2.1 Характеристика и анализ организационной культуры в муниципальном учреждении

Основными целями деятельности Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района являются:

— формирование и реализация политики в области культуры, искусства, молодежи, физкультуры и спорта, сохранение историко-культурного наследия.

— обеспечение контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации и Ярославской области в сфере культуры, молодежной политики, спорта, охраны памятников истории и культуры.

— содействие сохранению культурных и исторических традиций, развитию культурных и иных связей

В функции Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района входит:

1. Разработка и реализация муниципальных программ развития молодежной и семейной политики, а также в области развития спорта.

2. Укрепление материально-технической базы подведомственных учреждений, содействие развитию туристической инфраструктуры муниципального района.

3. Осуществление сотрудничества в сфере семейной и молодежной политики и спорта с другими субъектами муниципального района, края, федерации.

4. Информационно-правовое обеспечение муниципальных учреждений и организаций молодежи и спорта.

5. Проведение смотров, конкурсов, фестивалей, встреч по проблемам семьи, спорта, молодежи.

6. Осуществление координации деятельности подведомственных учреждений молодежи и спорта.

7. В пределах своей компетенции осуществляет взаимодействие с органами власти субъекта Федерации по вопросам семьи, спорта, молодежной политики, осуществляет функции, соответствующие целям деятельности.

8. Организует подготовку, повышение квалификации и аттестации спортивных кадров

9. Развивает услуги, оказываемые населению в области физической культуры и спорта.

10. Получает в установленном порядке от юридических и физических лиц информацию, характеризующую состояние развития физической культуры и спорта, содержание и использование спортивных баз и сооружений.

11. Содействие привлечению молодежи к непосредственному участию в выполнении социальных программ, касающихся молодежи и общества в целом.

Охарактеризуем организационную культуру Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района, следуя представленным выше классификациям.

Опираясь на классификацию, предложенную Е.Б. Моргуновым, корпоративную культуру исследуемой организации можно отнести к демократическому типу. Наблюдения в ходе преддипломной практики показали, что между руководителем и подчиненными Управления существуют доверительные и лояльные отношения. Культурные ценности данной организации ориентированы на свободу высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В организации развита система делегирования полномочий, а также практикуется коллегиальное принятие управленческих решений.

Культуру Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района можно отнести к целевой согласно классификации, ориентированной на структуру управления организацией. Она характеризуется тем, что ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов. Здесь важна компетентность, высокий профессионализм и авторитет специалистов, работающих в данной организации.

Охарактеризовав культуру Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района как демократическую и целевую, мы предприняли анкетирование сотрудников организации. В нем приняли участие 12 сотрудников. Характеристика выборки респондентов представлена в таблице 1.

Таблица 1 Характеристика выборки респондентов

Сотрудники Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района	Характеристики (%)
Должность: — специалист; — заместитель руководителя; — руководитель	67 25 8
Возраст: — до 30 лет; -от 31 до 40 лет; — от 41 до 50 лет	8 75 17
Пол: — мужской; — женский	25 75

/ М. Магура // Управление персоналом. — 2002. — №1. — С. 45.. Текст анкеты приведен в Приложении.

Рассмотрим результаты анкетирования.

Опрошенные так охарактеризовали необходимость следовать установленным правилам:

— жесткая регламентация работы — 3 человека (25%);

— выполнение работы на свое усмотрение — 9 человек (75%).

Рис. 1. Оценка необходимости следовать установленным правилам

Как видно из представленных выше данных, большинство сотрудников отметило низкую степень регламентации труда.

Степень ответственности подчиненных была оценена следующим образом:

— руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность — 1 человек (8%);

— руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных — 11 человек (92%).

Рис. 2. Оценка степени ответственности подчиненных

Степень ответственности подчиненных, по результатам опроса, также является достаточно высокой. Это позволяет руководителю организации делегировать полномочия своим сотрудникам.

Принятые в организации стандарты качества и производительности опрошенные оценили следующим образом:

— низкие стандарты качества или производительности — 2 человека (16%);

— высокие стандарты — 10 человек (84%).

Рис. 3. Стандарты качества и производительности

Большинство опрошенных отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации, что обуславливает достаточно высокую степень ответственности сотрудников Управления.

По мнению опрошенных, в системе стимулирования преобладает:

— упор на наказания и меры административного воздействия — 1 человек (8%);

— основной акцент на поощрения и признание заслуг — 11 человек (92%).

Рис. 4. Система стимулирования

Большинство опрошенных отметило в качестве преобладающих в системе стимулирования поощрения и признание заслуг.

Качество управления опрошенные оценили так:

— постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе — 0 человек (0%);

— организация работает как часы — 12 человек (100%).

Рис. 5. Качество управления

Опрошенные оценили качество управления достаточно высоко. Все респонденты отметили то, что организация работает без накладок и срывов.

Социально-психологический климат респонденты оценили следующим образом:

— нормой для организации является дружественные отношения и поддержка — 10 человек (84%);

— организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки — 2 человека (16%).

Рис. 6. Социально-психологический климат

Состояние социально-психологического климата является одним из важнейших факторов развития организационной культуры. Большинство опрошенных оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако возможность поддержки в трудной ситуации не отмечена большинством.

Степень доверия руководству, согласно, результатам опроса, выглядит так:

— недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям — 2 человек (16%);

— члены организации доверяют опытным и знающим руководителям — 10 человека (84%).

Рис. 7. Степень доверия руководству

Достаточно высок уровень доверия сотрудников к руководителям, что также немаловажно в формировании и развитии организационной культуры.

Однако наличие в организации сотрудников, не доверяющих руководителям, свидетельствует о необходимости развития коммуникаций в учреждении, в том числе коммуникативной компетентности специалистов и руководителей, а также повышения авторитета руководителей.

Руководство организации закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами:

— материальное стимулирование — 10 человек (84%);

— организация корпоративных мероприятий — 8 человек (67%);

— меры социального обеспечения сотрудников — 2 человека (16%);

— организация профессионального развития специалистов — 3 человека (25%).

В качестве способов закрепления желательных для организации норм и ценностей большинство опрошенных отметило материальное стимулирование. Существенным моментом здесь является организация корпоративных мероприятий. Достаточно низкими являются показатели социального обеспечения и организации профессионального роста сотрудников.

Рис. 8. Способы закрепления желательных норм и ценностей организации

Итак, проведенный на базе Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района анализ корпоративной культуры, позволяет сделать следующие выводы. Культуру данной организации, согласно изученным классификациям, можно назвать демократической и целевой.

Результаты анкетирования показали, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:

— недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;

— низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;

— недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).

2.2 Пути совершенствования организационной культуры в муниципальном учреждении

В связи с обозначенными выше проблемами совершенствование организационной культуры в данном муниципальном учреждении целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

— расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

— повышение авторитета руководителей;

— оптимизация социально-психологического климата организации.

К нематериальным видам стимулирования относится организационное стимулирование — стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация.

Творческое стимулирование и развитие рационализаторства — стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат.

Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива — важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

Продвижение по службе — это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Стимулирование обучением — развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте — является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание — это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями Антипина В. Нематериальное стимулирование: виды и способы применения / В. Антипина // Управление персоналом. — 2006. — №4. — С. 12-16..

Вторым направлением в совершенствовании корпоративной культуры рассматриваемой организации мы обозначили необходимость повышения авторитета руководителя. Выделяют следующие способы Пичугин В. Как повысить свой авторитет в глазах подчиненных? / В. Пичугин // Управление персоналом. — 2006. — №5. — С. 34-42.:

1. «Личностный» — создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:

· Активная позиция лидера.

· Уверенность.

· Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность.

· Эмоциональная устойчивость.

2. «Должностной» — это авторитет самой должности, которая воспринимается, как значимая, важная, ответственная.

Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).

· Хороший, рабочий кабинет.

· Техническое оснащение.

· Наличие служебной машины.

· Ограничение приёма посетителей.

· Награды, дипломы, знаки отличия.

· Высокая материальная оценка человека на данной должности.

Должностные полномочия руководителя — объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.

3. «Профессиональный» — создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены в компетенции руководителя. Чему способствует:

· Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.

· Опыт — усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.

· Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.

Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.

Еще одним направлением, необходимым для повышения уровня организационной культуры, является оптимизация социально-психологического климата. Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе / О.И. Жданов // Сайт Цетра дистанционного образования «Элитариум» www.elitarium.ru..

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

· в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

· в общении и дружеских межличностных отношениях;

· успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

· творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

· Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

· Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

· Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Заключение

Анализ теоретических основ организационной культуры показал, что под организационной (корпоративной) культурой понимают систему общих ценностей, прав и норм поведения, принимаемых членами организации. Организационную культуру характеризуют следующие признаки: всеобщность, неформальность, устойчивость. Организационная культура внутри организации выполняет следующие функции: охранная, интегрирующая, регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательная и развивающая, функция управления качеством. Функции культуры организации, связанные с адаптацией к внешней среде: функция достижения баланса, функция регулирования партнерских отношений, функция ориентирования на потребителя.

В литературе выделяют несколько классификаций организационных культур. Наиболее распространено деление на индивидуалистскую и коллективистскую корпоративные культуры. По признаку властных отношений организационную культуру делят на демократическую и авторитарную. Классификация, опирающаяся на особенности организационной структуры, подразделяет корпоративную культуру на клубную, храмовую, целевую, точечную.

Нами было проведено исследование на базе Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района, направленное на изучение организационной культуры муниципального учреждения. Анализ имеющейся в организации культуры показал, что она является демократической и целевой. Результаты анкетирования сотрудников организации позволили сделать вывод о достаточно высоком уровне развития корпоративной культуры в данном муниципальном учреждении. Однако анкетирование позволило выделить наличие проблем:

— недостаточно развитая система стимулирования труда;

— наличие у ряда сотрудников недоверия к руководству;

— недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата.

В связи с обозначенными проблемами нами были предложены следующие возможные пути совершенствования организационной культуры Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района:

— расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

— повышение авторитета руководителей;

— оптимизация социально-психологического климата организации;

— развитие коммуникаций в организации.

Список литературы

1. Александров В. Корпоративная культура — не то, что нам кажется / В. Александров // Норильский никель. — 2007. — №6. — С. 11-14.

2. Андреева И.В. Организационное поведение / И.В. Андреева, В.А. Спивак. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. — 290 с.

3. Блинов А.О. Технология кадрового менеджмента / А.О. Блинов. — М.: Эксмо, 2004. — 349 с.

4. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // С.А. Бочаров // Экономические науки. — 2007. — № 1. — С. 87-89.

5. Буторина А.А. Современные тенденции в управлении персоналом / А.А. Буторина // Управление персоналом. — 2008. — №7. — С. 11-16.

6. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 329 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 1998. — 497 с.

7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 378 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 596 с.

10. Гончарук В.А. Организационное развитие и управление / В.А. Гончарук // Маркетинговое консультирование. — 2005. — №4. — С. 11-16.

11. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. — 409 с.

12. Дизель П. Поведение человека в организации / П. Дизель, М. Раньян. — М., , 2003. — 198 с.

13. Дырин С.П. Состояние кадровой службы на современном российском предприятии / С.П. Дырин // Проблемы современной экономики. — 2008. — №1. — С. 14-22

14. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — 309 с.

15. Журавлев П.В. Управление персоналом / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. — М.: Деловая книга, 2001. — 320 с.

16. Захарова Т.И. «Культурная» корпоративная культура / Т.И. Захарова // Экономические науки. — 2008. — № 10. — С. 150-153.

17. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. — СПб.: Питерё2003. — 233 с.

18. Карелина А.Ю. Совершенствование кадровой политики как фактор повышения качества работы предприятия / А.Ю. Карелина, В.В. Самуйлов // Управление персоналом. — 2007. — № 4. — С. 11-17.

19. Карпов А.В. Психология менеджмента / А.В. Карпов. — М.: Гардарики, 1999. — 584 с.

20. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. — М., 2003. — 371 с.

21. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации / А.В. Кирьянов // Корпоративный менеджмент. — 2005. — № 8. — С. 12-18.

22. Книга работника кадровой службы: Учебно-справочное пособие. — М., 1998. — 119 с.

23. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Н. Кнышова. — М.: Форум, 2005. — 304 с.

25. Коргова М. «Портрет» кадровых служб организаций современной России / М. Коргова // Управление персоналом. — 2004. — №8-9. — С. 12-16.

26. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М.Н. Кулапов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2005. — 289 с.

27. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций. Практические занятия / Л.И. Лукичева. — М.: ОМЕГА-Л, 2007. — 211 с.

30. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами / Н.Л. Маренков, Е.А. Алимарина. — Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2004. — 290 с.

31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 388 с.

32. Менеджмент организации / Под ред. В.Е. Ланкина. — Таганрог: ТРТУ, 2006. — 467 с.

33. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 1999. — 1011 с.

34. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 512 с.

35. Митин А.Н. Культура управления персоналом / А.Н. Митин. — Екатеринбург.: Уралвнешторгиздат, 2001. — 330 с.

36. Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 439 с.

37. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2005. — 289 с.

38. Носкова О.Г. Психология труда / О.Г. Носкова. — М.: Издательский центр «Академия», 2004. — 384 с.

39. Основы менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2001. — 193 с.

40. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. А.А. Радугина. — М.Центр, 2003. — 301 с.

41. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Ченкина. М.: Высшая школа, 1996. — 351 с.

42. Первакова Е. Модель влияния корпоративной культуры на финансовые результаты компании / Е. Первакова // Экономические науки. — 2007. — № 10. — С. 213-217

43. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 288 с.

44. Пичугин В. Как повысить свой авторитет в глазах подчиненных? / В. Пичугин // Управление персоналом. — 2006. — №5. — С. 34-42.

45. Плотников М.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах / М.В. Плотников // Общественные науки и современность. — 2006. — № 3. — С. 132-148.

46. Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе / Н.Г. Пономарева. — М., 2009. — 139 с.

47. Потапов С.В. Как управлять персоналом / С.В. Потапов. — М.: ЭКСМО, 2006. — 398 с.

48. Психология менеджмента / Под редакцией Никифорова Г.С. — СПб.: Питер, 2004. — 429 с.

49. Пугачев В.П. Руководство персонала организации / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 376 с.

50. Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие / М.Ю. Рогожин. — М.: Эксмо, 2003. — 398 с.

51. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями / А.Л. Свенцицкий — СПб.: Питер, СПбГУ, 1999. — 399 с.

52. Свенцицкий А.Л. Социальная психология / А.Л. Свенцицкий. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 205 с.

53. Сидорина Т.Ю. Человек и его работа / Т.Ю. Сидорина // Общественные науки и современность. — 2007. — № 3. — С. 32-43.

54. Смирнов Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 486 с.

55. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации / А.М. Смолкин. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 387 с.

56. Современная зарубежная социальная психология / Под ред. Г.М. Андреевой. — М., 1994. — 329 с.

57. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. — СПб., 2000. — 368 с.

58. Старобинский Э. Как управлять персоналом / Э. Старобинский. — М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1995. — 390 с.

59. Теория организации: учебник для вузов / Под ред. В.Г. Алиева. — М.: Экономика, 2003. — 509 с.

60. Теория организации: Учебник / Под ред. В.С. Лапшина. — Саранск, 1996. — 290 с.

61. Теория управления: Учебник / Под ред. А.Л. Гапоненко. — М.: РАГС, 2004. — 558 с.

62. Tидop C.H. Психология управления: от личности к команде / С.Н. Тидор. — Петрозаводск, 1997. — 311 с.

63. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. — М.: Дашко и Ко, 2001. — 402 с.

64. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / А.И. Турчинов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1998. — 272 с.

65. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие / М.В. Удальцова. — Новосибирск, 1998. — 491 с.

66. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М., 2002. — 590 с.

67. Управление персоналом / Под. ред. А.В. Мощенко. — М., 2005. — 378 с.

68. Филиппов А.В. Кадры: психологический аспект / А.В. Филиппов. — М.: Экономика, 2000. — 267 с.

69. Фролов С.С. Социология организаций / С.С. Фролов. — М.: Гардарики, 2001. — 364 с.

70. Челнокова Т.Е. Управление персоналом / Т.Е. Челнокова, С.М. Ряковский. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 298 с.

71. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций / С.В. Шекшня. — М., 2007. — 110 с.

72. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. — М.: Инфра-М-Норма, 1998. — 229 с.

73. Ярцева С.И. Управление персоналом / С.И. Ярцева. — М.: Государственный университет управления, 2003. — 243 с.

Приложение

Приложение 1

Анкета «Организационная культура организации»

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам:

— жесткая регламентация работы;

— выполнение работы на свое усмотрение.

2. Ответственность:

— руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;

— руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.

3. Стандарты:

— низкие стандарты качества или производительности;

— высокие стандарты.

4. Система стимулирования:

— упор на наказания и меры административного воздействия;

— основной акцент на поощрения и признание заслуг.

5. Порядок, качество управления:

— постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;

— организация работает как часы.

6. Атмосфера теплоты и поддержки:

— нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;

— организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.

7. Степень доверия руководству:

— недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;

— члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.

8. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?

— материальное стимулирование;

— организация корпоративных мероприятий;

— меры социального обеспечения сотрудников;

— организация профессионального развития специалистов.

Приложение 2

Результаты обработки анкетирования «Организационная культура организации»

Вопросы анкеты	Результаты (%)
Необходимость следовать установленным правилам: — жесткая регламентация работы; — выполнение работы на свое усмотрение.	25 75
Ответственность: — руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность; — руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.	8 92
Стандарты: — низкие стандарты качества или производительности; — высокие стандарты.	16 84
Система стимулирования: — упор на наказания и меры административного воздействия; — основной акцент на поощрения и признание заслуг.	8 92
Порядок, качество управления: — постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе; — организация работает как часы.	0 100
Атмосфера теплоты и поддержки: — нормой для организации является дружественные отношения и поддержка; — организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.	84 16
Степень доверия руководству: — недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям; — члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.	16 84
Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)? — материальное стимулирование; — организация корпоративных мероприятий; — меры социального обеспечения сотрудников; — организация профессионального развития специалистов.	84 67 16 25

Размещено на