Пример курсовой работы по управлению персонала: Оплата и стимулирование труда на предприятии, меры по их совершенствованию.

Содержание

Введение 3

1. Управление вознаграждениями и стратегия организации5

2. Понятие и сущность стимулирования труда 9

3. Нематериальные способы стимулирования труда 10

4. Материальные способы стимулирования 11

5. Сущность заработной платы 12

6. Стимулирующая функция оплаты труда персонала 15

7. Характеристика повременной оплаты труда 19

8. Характеристика оплаты труда по объёму работы за день 24

9. Соучастие в прибылях и его характеристика 27

10. Соучастие в собственности и его характеристика29

11. Правила внедрения новой системы оплаты труда31

12. Создание эффективного механизма стимулирования и оплаты труда на предприятии 33

Вывод 36

Список литературы 39

Выдержка из текста работы

Управление персоналом является одним из наиболее важных факторов в жизни предприятия, способным многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений.

Цель работы: дать рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом.

Задача: проанализировать деятельность, связанную с управлением персоналом; предложить рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

В качестве объекта исследования возьмем группу компаний ЗАО «Центр Финансовых Технологий».

Тема дипломной работы актуальна, так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи — совершенствование системы управления персоналом в компании ЗАО «ЦФТ» как одно из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

Данная дипломная работа состоит их трех разделов.

В первом разделе логически описывается эволюция управления персоналом, дается понятие управления вообще и управления персоналом в частности.

Эволюция системы управления показана за период XVII — начало XX веков, она характеризуется непрерывностью изменений в экономике и во всей системе социально-экономических отношений. Рассмотрены пути становления и этапы развития теории и практики управления.

Многие исследователи выделяют в этом эволюционном процессе несколько наиболее важных исторических периодов, начиная с древнего (исторического) до XVII в. нашей эры и заканчивая периодом в развитии управления, когда начала развиваться наука об управлении (1856-1960 гг.). В этот период начали формироваться новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат. Анализ показал, что за прошедший период времени одни руководители (менеджеры) решали свои управленческие проблемы старыми способами, другие же искали новые, более систематизированные подходы к управлению, в т.ч. и к управлению персоналом.

В этом разделе рассматриваются функции управления персоналом и пути совершенствования управления персоналом на предприятии.

Во втором разделе отражены вопросы по управлению персоналом на конкретном предприятии (ЗАО «Центр Финансовых Технологий»). Здесь дается характеристика обследуемого предприятия, проводится анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, численности персонала, текучести кадров по категориям. Рассматриваются причины увольнения, делается фотография рабочего времени сотрудников. Так же проводится анализ труда и заработной платы. В т.ч. делается анализ стиля управления в общем и на конкретном предприятии (ЗАО «Центр Финансовых Технологий»).

В третьем разделе, даются рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии и делается расчет экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучение персонала) ЗАО «ЦФТ».

Исследования и опыт работы ЗАО «ЦФТ» показали, что подготовка перспективного управляющего является на сегодня необходимостью. Он должен уже сейчас обладать способностью и умением предвидеть изменения во внешней среде, адекватно на них реагировать, поддерживая эффективное функционирование организации и ее ресурсов.

Построенная таким образом работа, позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персоналом. Дипломная работа, тем не менее, не может не оказаться полезной тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом.

Глава 1. Теоретические положения управления персоналом на предприятии

1.1 Эволюция представлений об управлении персоналом на предприятии

Управление — вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.

В основе метода управления лежит, прежде всего, диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Это означает, что явления изучаются от старого к новому, при этом в центре исследований находится человек, осуществляющий производительную деятельность. Но отдельный работник, являясь членом организации, всегда взаимосвязан с другими работниками, объединенными в группы, поэтому управление должно рассматриваться комплексно, с учетом поведенческих аспектов как части общей системы управления.

История возникновения управления насчитывает несколько тысячелетий. Управление развивалось под влиянием смены технологических укладов, резких изменений в трудовой деятельности. Выделяют пять управленческих революций, радикально менявших роль и значение рассматриваемого феномена в жизни общества. За начало отсчета в литературе принимают зарождение письменности в древнем Шумере, относимое к пятому тысячелетию до нашей эры. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведших деловую переписку и коммерческие расчеты. Поэтому в литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция характеризуется как религиозно — коммерческая.

Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792 — 1750 гг. до н.э.), издавшего свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность за выполнение работ. Поэтому вторую управленческую революцию считают светско — административной.

Третья управленческая революция известна как производственно — строительная, так как она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605 — 562 гг. до н.э.).

Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации — главные факторы четвертой управленческой революции (XVII-XVIII вв.). Ее результат — отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления.

Пятая управленческая революция (конец IX — начало XX в.) известна под названием бюрократической: ее теоретической платформой послужила концепция «рациональной бюрократии». Ее основные результаты: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности управленцев.

В результате сформировались следующие подходы к управлению:

— управление — наука — система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления;

— управление — искусство — способность эффективно применять данные науки управления в конкретных ситуациях;

— управление — функция — целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью активизации их действия и получить желаемые результаты;

— управление — процесс — совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразований ресурсов на «входе» в продукт на «выходе»;

— управление — аппарат — совокупность структур и людей, обеспечивающая использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения совместных целей.

Новая система взглядов на управление известна в литературе как шестая — «тихая управленческая революция», и это не случайно, так как ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов управления, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают вероятностный характер будущего развития [1, с. 147].

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов управления. Меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации. Организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании. Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие управления — это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью изменений, происходящих в экономике, во всей системе социально-экономических отношений.

Рассматривая пути становления и этапы развития теории и практики управления, многие исследователи выделяют в этом эволюционном процессе несколько наиболее важных исторических периодов.

Первый период — древний или исторический — был наиболее длительным в развитии управления. Продолжался он с 9 — 7 тысячелетия до н.э. примерно до второй половины XVIII в. нашей эры.

В это время произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов — их производству (производящей экономике). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

Второй, или индустриальный, период — это период промышленного капитализма (1776 — 1890 гг.). Именно на этом этапе возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в творческих управляющих, знающих, как надо управлять организациями. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше координировать совместный труд людей и рациональнее использовать ограниченные ресурсы.

Третий период в развитии управления называется периодом его систематизации (1856 — 1960гг.). Наука об управлении, которая начала оформляться в этот период, постоянно развивается. Формируются ее новые направления, школы, концепции, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат. С течением времени руководители изменяют свои ориентиры: от изучения потребностей конкретной организации переходят к изучению способов управления, действующих в их окружении. Одни из них решали управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие искали более систематизированные подходы к управлению.

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им [2, с. 93].

1.2 Сущность функций управления персоналом

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата.

Функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления. При таком понимании функций управления они являются определяющими и при формировании структуры управления.

Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности.

Функция (действие) применительно к управлению, характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом функций в цепочке: цель-функция-решение.

Состав функций, следовательно, определяется реализуемыми целями, а состав решений — всей совокупностью функций управления. Таким образом, функция становится связанной с объектом управления и системой управления, являясь в то же время определенной стадией управления.

Функция управления — это обособленный вид деятельности, которая объективно необходима для реализации целей функционирования. Это обособленный однородный вид деятельности, реализуемый путем принятия решений.

Классификация функций управления, обусловленная содержанием процесса, позволяет выделить обобщенно следующее функции:

— планирование — управленческая деятельность, нашедшая отражение в текущих и перспективных планах и фиксирующая будущее состояние объекта управления в текущие моменты времени

— организация — управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования (разрабатывается система мер, регламентирующая деятельность аппарата управления с целью обеспечения достижения поставленных целей функционирования);

— регулирование (координация) — управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в заданное состояние. Посредством регулирования осуществляется, например, оперативное управление ходом производственного процесса, перераспределяются материально-технические и финансовые ресурсы и т.д.;

— мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации;

— контроль — управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Так обеспечивается контроль выполнения производственной программы, контроль расходов материальных и финансовых ресурсов во времени и т.д.;

— учет — управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного (начального) до данного (конкретного) моментов времени. Это учет выполнения производственной программы, наличия материальных и финансовых ресурсов и т.д., а также анализ деятельности организаций [3, с. 408].

Встречается смешанная классификация, например, планирование, техническая подготовка производства, контроль хода производства, учет. Такая специфика определяется целями исследования, и такая классификация на другой объект не может быть перенесена.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Технология менеджмента персонала организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

— изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала;

— деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;

— определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;

— адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;

— мотивация трудовой деятельности;

— организация труда, разработка должностных инструкций;

— соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;

— управление конфликтами и стрессами;

— оценка трудовой деятельности и аттестация;

— планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;

— обеспечение безопасности персонала;

— управление нововведениями в кадровой работе;

— обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

— управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;

— управление социальным развитием кадров;

— высвобождение персонала [4, с. 134].

1.3 Классификация функций управления персоналом

1) Отбор персонала. Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Отбор кандидатов на замещение вакантных должностей является одной из центральных функций менеджмента персонала, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Ошибки при подборе кадров — особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности — слишком дорого обходятся организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность, а должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

— постановка четких целей и миссии организации;

— разработка эффективной организационной структуры управления в зависимости от предмета деятельности и функций;

— разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций для всех категорий сотрудников;

— выработка кадровой политики организации;

— наличие кадрового планирования, основанного на комплексном подходе к поиску и отбору кадров;

— разработка методов и процедур поиска и отбора кадров, а также методик оценки кандидатов на замещение вакантных должностей.

Отбор персонала — это комплекс мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Комплекс мероприятий и действий по поиску и отбору персонала состоит из решения следующих основных задач:

— разработка плана и определение потребностей в персонале с учетом кадровой политики, целей, миссии и функций организации;

— формирование концепции (философии) найма;

— определение внутренних или внешних источников набора;

— определение основных принципов отбора;

— определение критериев отбора и разработка профиля пригодности (профиля требований);

— определение и выбор методов отбора кадров, позволяющих объективно и профессионально оценить пригодность претендентов к работе на данной должности и на данном участке;

— использование современных методик и критериев определения профессиональных, деловых и личностных качеств претендентов;

— обеспечение условий для адаптации новых сотрудников к работе в данной организации; привлечение в необходимых случаях нейтральных специалистов к поиску и отбору кадров.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно — методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение — это комплекс научно — обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки — субъективной оценки кандидата сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приеме его на работу.

Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:

— комплексности — всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессионально» карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.);

-объективности — повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;

— непрерывности — постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

— научности — использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.

2) Управление адаптацией персонала. Целями адаптации являются: уменьшение периода «врабатывания», так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение степени неопределенности у новых работников — мотив безопасности в пирамиде потребностей; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе адаптации работа помогает экономить время каждого из них; развитие таких элементов корпоративной культуры, как позитивное отношение к работе, удовлетворенность работой. Включение новых сотрудников в организацию влияет на организационную культуру, так как может существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

Экономика управления адаптацией в трудовом коллективе. Процесс адаптации в трудовом коллективе во многом управляем. Если управление адаптацией — это специфическая деятельность человека, то необходимо видеть проблемы экономики, которые отражают экономические процессы и принципы менеджмента. Во всем мире наблюдаются тенденции роста затрат на управление, и многих экономистов это беспокоит, потому что любые ресурсы имеют предел, в том числе и ресурсы, выделяемые на управление. Очевидно, тенденция роста затрат на управление связана с усложнением управления, использованием компьютерной техники, потребностью затрат на квалификацию и образование работников системы управления. Требует дополнительных затрат и потребность в инновациях и развитии управления. Это затраты на исследования, поиск новых типов организации управления и производства и проектирование новых механизмов и процессов управления (технология управления).

Непосредственное управление адаптацией в трудовом коллективе осуществляет служба управления персоналом. Служба управления персоналом — специализированное подразделение в аппарате управления предприятием, осуществляющее практическую деятельность, а также информационную, социологическую и научно-исследовательскую деятельность. Целью данной службы является обеспечение основных функций организации. При этом в соответствии с их иерархическим характером приоритет отдается задачам повышения эффективности производства.

3) Управление карьерой персонала. Для любой компании важна плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а любому работнику компании важна уверенность в завтрашнем дне и свойственно стремление к повышению самооценки. Поэтому лучший способ получить преданный компании персонал — это помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании, т.е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.

Управлять карьерой работников необходимо, если компания:

— ориентирована на «выращивание» кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

— динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;

— превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

— в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

— топ — менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании — не самое сильное место.

Компании, исповедывающие принцип внутрифирменного выращивания кадров, обосновывают это несколькими причинами:

— руководители хотят, чтобы их персонал хорошо разбирался в особенностях бизнес — процессов компании, а это возможно, только если каждый работник пройдет весь путь по карьерной лестнице;

— специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого и поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов;

— получить особые навыки, необходимые для работы именно в данной компании, работник может лишь в процессе работы в ней;

— необходим максимально лояльный компании персонал.

Чтобы все это обеспечить, необходимо четко представлять, какие этапы карьерной лестницы пройдет работник. На практике нередко случается, что руководители фирм не задумываются о том, что они предложат уже подготовленным специалистам, когда те смогут выполнять более сложные профессиональные функции. Если такому работнику придется просто лучше работать за чуть большие деньги, это неизбежно приведет к тому, что он, получив от компании максимум, уйдет из нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Поэтому, чтобы не становиться кадровым донором для конкурентов, не терять, впустую время и деньги, руководители должны объяснить человеку, какие перспективы его ждут, если он будет продолжать сотрудничать с компанией.

Игнорируя процесс управления карьерой персонала, позволяющий решать такие проблемы, руководители фирм постоянно теряют квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.

Управление карьерой персонала требует определенных материальных затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен, обеспечив себе стабильное и успешное развитие компании. Управление карьерой персонала позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала.

4) Оплата труда. Если бы всем людям в организации платили одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники бы потеряли важнейший стимул для более качественной и более производительной работы, менеджеры — важнейший рычаг для воздействия на работу персонала. Руководители всегда заинтересованы в том, чтобы оплата труда лучшего работника была выше, чем у среднего, и в настоящее время существует множество систем оплаты, соответствующих этому требованию.

Система оплаты — это методы определения заработной платы или жалованья для работников. Система оплаты труда является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы предприятия, так и на отношения между руководителями и подчиненными.

Рассмотрим наиболее распространенные системы оплаты труда, выделив их сильные и слабые стороны и охарактеризовав возможности их применения в различных типах организаций и при исполнении различных организационных функций:

— повременная оплата;

— оплата по групповым (бригадным) результатам;

— оплата по объему работы за день;

— оплата по результатам работы организации;

— система участия в прибылях.

а) Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оплаты, ежедневного или ежемесячного жалованья (ставки). Часто работникам выплачивают жалованье частично в виде ежемесячной заработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающей результат труда.

Преимущества этой системы:

— она достаточно проста и помогает менеджеру прогнозировать расходы на рабочую силу;

— она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и поверке своих заработков

— в отличие от некоторых схем премирования, подсчет повременной оплаты не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызвать разногласия).

Однако данная система оплаты обладает существенным недостатком, так как не стимулирует повышение эффективности и производительности труда.

б) Сдельная оплата может применяться в различных формах, очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная плата напрямую зависит в том числе и от личных производственных показателей. Последнее обычно характеризуется уровнем выработки, которого достиг работник (за какой-то определенный период, скажем, за месяц). Обычно считается, что сдельная оплата подходит больше для производства. Однако существуют и некоторые виды непроизводственной деятельности, где можно применять такой вид оплаты. Например, комиссионные, выплачиваемые работникам торговли, представляют собой разновидность сдельной оплаты.

К безусловному преимуществу данной системы относится то, что она является весьма стимулирующей. Так как работники четко видят связь между их собственными усилиями и заработком.

Однако существуют и трудности использования сдельной системы. Ее внедрение — довольно дорогое удовольствие из-за необходимости устанавливать нормы для каждого вида работы и необходимости постоянного контроля за отдачей от каждого работника. Кроме того, нормы, которые не вызывают доверия ни у менеджера, ни у подчиненных, могут привести к разногласиям.

в) Оплата по групповым (бригадным) результатам. Сдельную оплату можно применять и к группам работников. В этом случае речь идет об оплате по групповым (бригадным) результатам. При этом премиальные делятся между членами группы либо поровну, либо по согласованному соотношению. Групповой вариант используется там, где в процессе производства трудно или невозможно отнести производственные показатели к конкретному работнику. Обычно проще иметь дело с групповым расчетом, чем с индивидуальным.

г) Оплата по объему работы за день включает некоторые элементы как повременной оплаты, так и сдельной. Оплата фиксируется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оплату обычно администрация назначает повременщикам, исходя из того, что работник поддерживает конкретный уровень производственных показателей. Измерение объема работы используется для фиксации требуемого уровня и для контроля за реальным уровнем.

К преимуществам данной системы относится то, что она позволяет в основном избегать разногласий по поводу времени и цены, связанной с индивидуальной оплатой по результату, и в то же время содержит элемент стимулирования, не обеспечиваемый при повременной системе, а администрация обладает лучшим средством контроля зарплаты, чем в случае сдельной оплаты.

Однако расходы на внедрение и соблюдение системы оплаты по объему работы за день могут быть довольно высокими при переходе от оплаты по результату к системе измерения дневного объема работы. В течение короткого времени может наблюдаться спад производительности. Система также требует немедленно предпринимать корректирующие действия при снижении показателей конкретного работника, что также может вызвать определенные трудности.

д) Оплата по результатам работы организации. Наиболее простым примером системы оплаты по результатам работы организации является схема, согласно которой распределение премиальных основывается непосредственно на общем объеме выпуска.

К преимуществам рассматриваемой системы относится то, что работники лучше видят свой вклад в дела предприятия и получают стимул от улучшения технологии; поощряется разработка новых способов повышения рентабельности.

Работники приобретают заинтересованность в более качественном руководстве и в более высоком качестве выполнения работы. Важно также то, что эту схему обычно дешевле внедрять и поддерживать, чем схемы сдельной оплаты.

Однако существуют и трудности внедрения оплаты по результатам работы организации. В частности, непосредственный эффект стимулирования отдельного работника сравнительно слаб, так как связь между усилием отдельного человека и выплатой премиальных незначительна; выплата премии начинает рассматриваться как часть основной зарплаты, и поэтому при падении уровня премиальных может возникнуть недовольство. Кроме того, изменения в доходе от продажи и в добавленной стоимости зависят как от рыночной ситуации, так и от эффективности руководства; на выплате премиальных, таким образом, могут сказываться факторы, которые невозможно изменить силами простых работников.

е) Система участия в прибылях. В рамках системы участия в прибылях работники получают премиальные, размер которых зависит от прибыли, полученной на счет деятельности в течение предыдущего отчетного периода. Премиальные могут быть выплачены в виде наличных денег или в виде акций.

Практически плюсы и минусы, свойственные схемам оплаты по результатам работы организации, относятся и к схемам участия в прибыли, однако имеется еще одно преимущество данной схемы в том, что оплата премиальных не сказывается на потоке наличных денег организаций. К недостатку системы можно отнести то, что период между выделением акций и реальной выдачей работникам иногда затягивается, а колебания на бирже могут внести изменения в стоимость акций.

5) Высвобождение персонала. Высвобождение персонала по определению — это сокращение избытка персонала в качественном, количественном, временном или территориальном отношении. Различают частичное (или внутреннее) высвобождение персонала, при котором уменьшается объем выполняемой работы, но численность персонала не меняется (отмена сверхурочных, сокращенное рабочее время, неоплачиваемый отпуск и др.) и абсолютное высвобождение персонала, при котором сокращается не только объем выполняемых работ, но и численность персонала (досрочный выход на пенсию, увольнения, в том числе массовые).

Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную социальную, производственную, личностную ситуацию, в особенности это относится к двум последним видам увольнений.

Увольнение из организации связный с уходом на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от остальных видов увольнений. Выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. Значительные перемены в образе жизни человека хорошо заметны для окружающих. В оценке предстоящего ухода человеку свойственна некоторая раздвоенность, некий разлад с самим собой.

Сокращение персонала означает снижение численности персонала предприятия, персонал сокращается (или должен быть сокращен), если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы, другим поводом для сокращения персонала является неудачное заполнение рабочих мест, т.е. несоответствие квалификации работника требованиям, предъявляемым к нему на рабочем месте. Сокращение персонала в данном случае представляет собой альтернативу развития персонала.

Тем не менее, прежде чем проводить увольнение, следует рассмотреть все компромиссные варианты: прекращение нового найма, досрочный выход на пенсию, уход по собственному желанию.

В процессе подбора персонала рекомендуется производить оценку основных индивидуальных социально-психологических свойств личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в определенной социальной среде.

Одним из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста.

При высвобождении персонала следует обращать внимание на то, чтобы решения по сокращению персонала были оправданными и, главное, убедительными, не допуская распространения слухов, паники, недоброжелательности, желательно иметь четкую систему критериев [5, с. 129].

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ЗАО «Центр финансовых технологий»

2.1 Характеристика обследуемого предприятия

Центр Финансовых Технологий (ЦФТ) — группа инновационных компаний, работающих в области информационных технологий для финансового сектора с 1992 года.

Основная деятельность ЦФТ связана с проектированием, разработкой и тиражированием высокотехнологичных решений, оказанием широкого спектра процессинговых услуг, IT-консалтингом и обучением банковских специалистов.

Центр Финансовых Технологий — динамично развивающаяся Компания с высоким потенциалом для дальнейшего развития. Согласно рейтингу ИТ-компаний, работающих на российском рынке, составленному экспертами iOne, ЦФТ занимает 1-ую позицию по масштабу бизнеса среди отечественных компаний-разработчиков программного обеспечения для финансовых институтов и 6-ую позицию в общем списке всех разработчиков ПО (без учета отраслевой специализации), действующих на российском рынке.

В июне 2007 года Группа Компаний ЦФТ стала лауреатом ежегодной национальной премии «Лидер отрасли». Эта награда стала серьезной вехой для Компании, т.к. она означает самый высокий уровень признания успеха в бизнес-сообществе.

В настоящее время свыше 45 % банков России работают с использованием программных разработок Компании ЦФТ. Среди них: Сберегательный банк РФ, «Внешэкономбанк», банк «УралСиб», банк «Петрокоммерц», Расчетная палата ММВБ, «Связь-Банк», Городской Ипотечный Банк, «Русь-Банк», «СДМ-Банк», банк «УРСА» (ранее «Сибакадембанк»), банк «ДельтаКредит» (банк со стопроцентным иностранным капиталом), HSBC, банк «Траст», банк «Россия» и многие другие. В последние несколько лет серьезный интерес к технологиям ЦФТ проявляют банковские институты СНГ. Уже реализованы масштабные проекты по переводу на технологическую платформу ЦФТ в «Белпромстройбанке» (Белоруссия), банке «Каспийский» (Казахстан), Компании «Альянс Consumer Finance» (Казахстан), банке «Тураналем» (Казахстан), «Темирбанке» (Казахстан) и др.

Компания придерживается международных стандартов в развитии своих технологических решений и в организации собственных бизнес-процессов. С 2006 года в бизнес ЦФТ входит один из крупнейших западных Фондов прямых инвестиций Baring Vostok Capital Partners. Новый партнер привнес в деятельность ЦФТ свой богатый опыт работы на международном финансовом рынке, что способствовало выходу Компании на качественно новый уровень развития.

Позиции ЦФТ на российском рынке автоматизации финансовых институтов действительно уникальны, благодаря тому, что практически с самого начала своего существования, Компания сделала ставку на два направления бизнеса: на разработку и тиражирование ПО и оказание широкого спектра процессинговых услуг. Сегодня эти бизнес-направления не только приносят равные доли прибыли Компании, но и позволяют ЦФТ предлагать банкам уникальные комплексные услуги. Ни одна другая компания, работающая в данном сегменте рынка России, не может сегодня составить конкуренцию ЦФТ по комплексности предложения.

Продукты, решения и услуги ЦФТ. Ведущей разработкой ЦФТ в области автоматизации основной банковской деятельности является система «ЦФТ-Платформа развития».

Система является лидером российского IT-рынка по всем основным показателям:

— количеству инсталляций банковских систем на основе СУБД Oracle;

— количеству одновременно работающих пользователей в системе;

— объемам транзакций, выполняемых в системе в течение операционного дня;

— лучшему соотношению цена-качество в своем классе.

ЦФТ оказывает банкам услуги по реализации масштабных проектов по созданию централизованных ИТ-платформ в территориально распределенных банках и оптимизации ключевых бизнес-процессов. Также Компания ЦФТ значительно развивает свою компетенцию в реализации специализированных ИТ-проектов в таких областях бизнеса, как:

— розничное кредитование;

— ипотечное и потребительское;

— управленческий учет и бюджетное планирование.

Процессинговое направление деятельности ЦФТ объединяет такие бренды, как:

«Золотая Корона» — национальная платежная система, предоставляющая весь спектр услуг в области наличных и безналичных платежей. Система объединяет более 220 банков-участников в 75 регионах России, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья.

В состав системы «Золотая Корона» входят:

— денежные переводы (карта отправителя, устройства самообслуживания);

— транспортная карта (электронный проездной, транспортно-банковская карта);

— прием платежей и гашение кредитов (карта заемщика, предоплаченные карты);

— системы лояльности (бонусные, подарочные, ко-брендовые);

— социальная карта (школьника, студента, пенсионера и т.д.);

— банковские карты (дебетные, кредитные, корпоративные, оптовые, бензиновые, водителя и т.д.);

— мобильный банк (SMS-платежи, SMS-уведомления, Интернет-выписки).

В августе 2007 года была выпущена 5 000 000-ая пластиковая карта «Золотая Корона».

По состоянию на 01.01.2009 года в Системе «Золотая Корона» общее количество эмитированных карт в рамках всей продуктовой линейки составило 14 382 223 штук. Прирост эмиссии по сравнению с 2008 годом составил 69%. Всего в течение 2009 года в Системе совершено 335 487 000 операций, что на 36% превышает показатели 2007 года.

Свое влияние на развитие Системы и основные показатели 2008 г., безусловно, оказал финансовый кризис. В результате экономического кризиса произошло замедление темпов динамики эмиссии банковских карт в Системе. На 01.01.09 эмиссия банковских карт составила 5 548 262 штук. При этом оборот по ним увеличился за год на 31%, а количество операций — на 16%.

Значительный прирост эмиссии в Системе произошел за счет активного развития программ лояльности, осуществляемых «Золотой Короной» совместно с крупнейшими российскими ритейлерами. Всего за отчетный период количество бонусных и подарочных карт, выпущенных «Золотой Короной», выросло втрое по отношению к 2007 году, совокупный оборот по картам увеличился в 6,5 раз, а средний оборот на 1 карту удвоился.

Рост эмиссии транспортных и социальных карт по результатам года составил 42%. Ежемесячно по транспортным картам «Золотая Корона» совершалось 14,5 млн. поездок, что составило за год 173 млн. поездок (прирост 43%).

В прошедшем году завершено освоение территории СНГ сервисом «Золотая Корона — Денежные переводы», и сегодня можно констатировать тот факт, что к Системе подключены банки всех стран Содружества. Список банков-участников Системы пополнили крупнейшие российские банки — «Уралсиб» и «УРСА Банк». В 2008 году был заключен партнерский договор с компанией MoneyGram, в рамках которого банки-участники MG получили возможность работать в Системе «Золотая Корона — Денежные переводы» через АРМ, разработанный ЦФТ. Рост оборота в Системе «Золотая Корона — Денежные переводы» составил 181%.

Федеральная Система «Город» — система сбора и обработки коммунальных и иных массовых платежей населения. В настоящее время возможность совершать платежи в адрес более чем 8000 поставщиков услуг через единую платежную инфраструктуру Системы уже имеют жители 56 регионов России. По технологии Системы «Город» работают 10 территориальных Сбербанков РФ.

Faktura.ru — межбанковский процессинговый центр электронных документов. Более 200 банков из 48 регионов используют инфраструктуру Faktura.ru для организации удаленного обслуживания корпоративных и частных клиентов. Faktura.ru поддерживает следующие сервисы: Интернет-банкинг Faktura.ru; SMS + Интернет-банк; мобильные платежи; Интернет-ПИФинг; FakturaPay и др.

Сервис для корпоративных и розничных клиентов банков Интернет-банк:

— узнавать остатки и историю операций по всем счетам;

— переводить деньги между счетами;

— совершать платежи третьим лицам;

— погашать кредиты;

— оплачивать коммунальные и прочие услуги, в том числе мобильную связь;

— задавать любые вопросы специалистам банка и быстро получать ответы через систему электронных сообщений;

— проводить операции с паями ПИФ.

Мобильный банк:

— переводы, погашение кредитов, оплата услуг ЖКХ и мобильной связи;

— SMS-запросы о состоянии счета, SMS-оповещения из банка.

МедПолис — медицинская платежная система, объединяющая страховые компании, лечебные учреждения и аптеки в единую сеть приема полисов добровольного медицинского страхования.

Активное развитие банковского бизнеса в России ставит перед ЦФТ новые задачи и открывает новые перспективы. Этим обусловлен рост численности сотрудников Компании. Сегодня коллектив ЦФТ превышает 1000 человек, средний возраст сотрудников составляет 30 лет.

Офисы Компании. ЦФТ — компания федерального масштаба. Сегодня филиалы Компании открыты в 4 городах России: Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону. Представительства ЦФТ работают в Алматы, Волгограде и Благовещенске. Также представители проекта «Федеральная система «Город» функционируют в 15 регионах России.

История Компании началась в Академгородке. И сегодня здесь располагается главный центр разработки программных решений [8, с. 125].

2.2 Анализ обеспеченности ЗАО «ЦФТ» трудовыми ресурсами

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

— изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

— определение и изучение показателей текучести кадров;

— выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

В таблице 2.1 показана обеспеченность трудовыми ресурсами ЗАО «ЦФТ» по состоянию на 2009 год.

Таблица 2.1 — Обеспеченность трудовыми ресурсами ЗАО «ЦФТ» по состоянию на 2009 год

Образование	Кол-во человек	Средний возраст, лет
Среднее специальное	3	21
Высшее	52	28
Со степенью (кандидат наук)	2	37
Итого:	57	27,9

Почти все сотрудники имеют высшее образование. Выделено 7 лидеров-проектов (начальник группы) — наиболее опытные и грамотные специалисты, как в области финансовых технологий, так и в области разрабатываемого продукта.

В таблице 2.2 приведен анализ численности персонала за три года.

Таблица 2.2 — Анализ численности персонала

Категории	2007 год	2008 год	2009 год
	Средне- списочная численность, чел.	Удельный вес,%	Средне- списочная численность, чел.	Удель ный вес,%	Средне- списочная численность, чел.	Удельный вес,%
Технический директор	4	9,09	4	8,51	4	7,02
Лидер- проекта	2	4,55	2	4,26	7	12,28
Инженер	6	13,64	7	14,89	9	15,79
Разработчик	22	50,00	22	46,81	23	40,35
Тестер	10	22,73	12	25,53	14	24,56
Итого	44	100,00	47	100,00	57	100,00

В 2009 году произошло резкое изменение численности персонала, что связано с развитием ЗАО «ЦФТ».

Для анализа движения персонала рассчитываются следующие показатели:

— коэффициент приема — определяется путем деления количества принятого персонала на среднесписочную численность персонала.

— коэффициент увольнения — определяется путем деления количества уволившихся работников на среднесписочную численность работников.

— коэффициент текучести — отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

В таблице 2.3 приведен анализ движения персонала в 2007 — 2009 гг.

Таблица 2.3 — Анализ движения персонала по должностям (2007 — 2009 гг)

Год	Категории	Показатели
		Средне- списочная числен- ность , чел	Принято с начала года, чел	Уволено с начала года, чел	Коэф- фициент уволь- нения, %	Коэф- фи- циент приема, %	Коэф- фициент текучести, %
2007	1	2	3	4	5	6	7
	Технический директор	4	0	0	0,00	0,00	0,00
	Лидер- проекта	2	0	0	0,00	0,00	0,00
	Инженер	6	1	1	16,67	16,67	16,67
	Разработчик	22	1	1	4,55	4,55	4,55
	Тестер	10	1	1	10,00	10,00	10,00
	Итого	44	3	3	6,82	6,82	6,82
2008	Технический директор	4	0	0	0,00	0,00	0,00
	Лидер- проекта	2	0	0	0,00	0,00	0,00
	Инженер	7	1	0	0,00	14,29	0,00
	Разработчик	22	1	1	4,55	4,55	4,55
	Тестер	12	2	2	16,67	16,67	0,00
	Итого	47	4	3	6,38	8,51	0,00
2009	Технический директор	4	0	0	0,00	0,00	4,55
	Лидер- проекта	7	5	0	0,00	71,43	0,00
	Инжинер	9	2	0	0,00	22,22	0,00
	Разработчик	23	4	1	4,35	17,39	4,35
	Тестер	14	4	2	14,29	28,57	14,29
	Итого	57	13	3	5,26	22,81	5,26

Как видно из таблицы 2.3 самая большая текучесть в 2007 г. была у инженеров, а в 2008 -2009 гг. — у тестеров.

В таблице А.1 (см. приложение А) приведен анализ текучести кадров по категориям.

Изменения коэффициентов движения небольшие и это связано в основном с расширением штата сотрудников.

Низкая текучесть свидетельствует о высоком уровне удовлетворённости персонала работой. Однако чересчур низкая текучесть говорит об определённом кадровом застое, когда заметная часть персонала или «не рвётся в бой» или не надеется найти себе более высокооплачиваемую работу, поскольку не уверена в своей квалификации.

Из таблицы 2.2 и 2.3 видно, что самый высокий уровень текучести, в 2007 г. была у инженеров-программистов 1 категории и инженеров-программистов без категории, а в 2007 — 2008 гг. — у техников, что связано с психологическим переутомлением. На должности техников, а также инженеров-программистов без категории работают тестеры.

Проведем опрос на определение причин текучести кадров.

В таблице 2.5 приведены основные причины увольнения сотрудников ЗАО «ЦФТ» в 2007 — 2009 гг.

Таблица 2.5 — Причины увольнения (2007-2009 гг.)

Год	Категории	Показатели
		Уход по соглашению сторон, чел	Смена места жительства, чел	Переход на др. должность, чел	Нарушение трудовой дисциплины, чел	Плохие условия труда, чел
2007	Технический директор	—	—	—	—	—
	Лидер- проекта	—	—	—	—	—
2007	1	2	3	4	5	6
	Инженер	—	—	—	1	—
	Разработчик	1	—	—	—	—
	Тестер	1	—	—	—	—
	Итого	2	—	—	1	—
2008	Технический директор	—	—	—	—	—
	Лидер- проекта	—	—	—	—	—
	Инженер	—	—	—	—	—
	Разработчик	1	—	—	—	—
	Тестер	1	—	1	—	—
	Итого	2	—	1	—	—
2009	Технический директор	—	—	—	—	—
	Лидер- проекта	—	—	4	—	—
	Инженер	—	—	—	—	—
	Разработчик	—	1	—	—	—
	Тестер	1	—	1	—	—
	Итого	1	1	1	—	—

Как видно из таблицы 2.5 основной причиной увольнения является уход по соглашению сторон. В 2009 году — 4 человека перешли на другую должность (из разработчиков в лидеры-проектов), что связано с развитием ЗАО «ЦФТ».

Проанализируем распорядок рабочего дня с помощью «фотографий» и определим фактические затраты времени на выполнение различных работ. Оценке подвергается структура затрат времени в разрезе выполняемых функций с выделением доли затрат на творческую, организационную и техническую работу, доли затрат на выполнение свойственных и несвойственных должностным обязанностям работ, доли потерь рабочего времени (по вине работника и по причинам, не зависящим от него) в общем объеме отработанного времени и т.п.

В таблицах Б.1 — Б.5 (см. приложение Б) приведены фотографии рабочего времени технического директора, инженера, разработчика и тестера соответственно.

Из таблиц Б.1 — Б.5 видно, что структура затрат у всех категорий работников приблизительно одинакова. Однако, работа тестера менее разнообразна, чем работа специалистов других категорий.

Затраты времени характеризуют экстенсивную сторону труда и потому должны дополняться не только характеристикой интенсивности труда, но и характеристикой его сложности. В качестве признаков (факторов) сложности труда рассматриваются:

— функции, составляющие содержание труда;

— разнообразие работ, их повторяемость, комплексность:

— степень самостоятельности выполнения работ;

— масштабы и сложность руководства;

— характер и степень ответственности;

— степень новизны в работе и элемент творчества и др.

При анализе сложности работ использовалась балльная система оценки. При использовании данного метода каждая должность оценивается по ряду критериев, называемых факторами оценки. Должность оценивается по каждому фактору. Были учтены следующие факторы:

— характер работ, составляющих содержание труда;

— разнообразие (комплексность) работ;

— самостоятельность выполнения работ;

— масштаб и сложность руководства;

— дополнительная ответственность.

— степень новизны в работе и элемент творчества.

В таблице 2.6 приведен анализ сложности работ и квалификации.

Таблица 2.6 — Анализ сложности работ и квалификации

Категории	Квалификация	Сложность работ, по 10 бальной шкале
Технический директор	инженер-программист	10
Лидер-проекта	инженер-программист	8
Инженер	инженер	7
Разработчик	инженер-программист	6
Тестер	инженер, техник	4

Из таблицы 2.6 видно, что работа тестера наименее сложная. Однако, как показали данные, среди данной категории наблюдается самый большой процент текучести.

В чем состоит задача тестера? Он проверяет соответствие между разработанным ПО и его формальным требованиям, описанным в документации. Результатом работы тестера является перечень найденных несоответствий (ошибок), которые подлежат дальнейшему исправлению. Причем каждая ошибка должна быть описана как можно более подробно с тем, чтобы разработчик мог воспроизвести ее самостоятельно и таким образом найти и устранить ее причину.

Приведем характеристику действий тестера в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Характеристика действий тестера

Показатель	Значение
Повторяемость в среднем за день	0,62
Длительность, мин (за день)	340
Количество элементов (нажать кнопку мыши, нажать клавишу на клавиатуре, посмотреть текст план), операций в час	7000

Опираясь на разработку, можно предположить, что данный вид работы носит монотонный характер.

Известно, что монотонность является одним из наиболее существенных параметров, определяющих степень целесообразности и результативности трудового действия. Характеризуя ту или иную профессию, давая анализ конкретного трудового действия, совершенно необходимо устанавливать условия и особенности его протекания, наличие или отсутствие которых делает труд монотонным и, следовательно, менее целесообразным в производственном, психофизиологическом и эмоциональном отношении. Упрощение труда и его однообразие служат одной из причин негативного отношения к нему, а также снижения интереса и творческого отношения к выполняемой работе. Эти психологические последствия монотонной работы прямо соотносятся с такими важнейшими экономическими показателями, как рентабельность предприятия, производительность труда, текучесть рабочей силы (особенно среди молодежи с высоким уровнем образования). Работы где преобладает информационный фактор, т.е. требуется напряжение сенсорного аппарата и определенных психических функций (внимания, долговременной и оперативной памяти, интеллектуальной и эмоциональной сфер), следует считать монотонными, если они связаны с длительным и пассивным наблюдением, недостатком притока информации, ограниченным воздействием на мозг производственных сигналов и раздражителей.

Человек, занятый тестированием, не освобождается от однообразных манипуляций, но при этом его основными функциями являются наблюдение и контроль. Выполнение этих функций при определенных обстоятельствах (чрезмерной длительности наблюдения, небольшом количестве поступающей новой информации, ограничении двигательной активности) может приводить к известной монотонности в работе.

Приведем результаты собственно проведенного опроса на выявление причин монотонности труда тестера таблица В.1 (см. приложение В).

Из приведенных данных видно, что в группе опрошенных, которые указали на монотонность, как на единственную причину неудовлетворенности работой, процент лиц с законченным высшим образованием выше, чем в другой группе. Следует отметить, что возрастной уровень этой группы несколько выше, чем в другой. Однако наибольший удельный вес как среди указавших на монотонность, так и среди остальных групп имеет категория лиц, возраст которых превышает 25 лет.

Мужчины придают большее значение разнообразию работы, чем женщины. Наибольшее количество среди указавших на монотонность.

По совокупности критериев можно сделать вывод, что работа тестера относится к 4 степени монотонности труда и вызвано это организацией труда тестера. Следует отметить, что современное программное и аппаратное обеспечение позволяют автоматизировать часть работы тестера ПО. Следовательно, распорядок рабочего дня тестера можно сделать более разнообразным и менее монотонным.

Коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период таблица 2.8.

Таблица 2.8 — Внутриорганизационная мобильность

Показатель	Год
	2007	2008	2009
Внутриорганизационная мобильность	0	0	8%

Как видно из таблицы 2.8 внутриорганизационная мобильность появилась в 2009 году, что связано с увеличением штата сотрудников (с 44 человек в 2008 году до 57 в 2009 г) и необходимостью выделения отдельных групп разработчиков во главе с лидером-проекта.

Отдельным аспектом анализа текучести является анализ стажа работы сотрудников в компании до увольнения. Этот анализ также позволяет выявить мотивационные особенности персонала.

В таблице 2.9 приведен анализ стажа работы сотрудников.

Таблица 2.9 — Анализ стажа работы сотрудников

Категории	Время работы до увольнения
Технический директор	—
Лидер-проекта	—
Инженер	5 лет
Разработчик	~ 3 года
Тестер	~1 год

Как видно из таблицы 2.9 самая малая продолжительность работы у тестеров.

Коэффициент отклонения фактически занятой численности к численности, утвержденной по штатному расписанию определяется по формуле:

(2.1)

где Чф — фактически занятая численность,

Чшт — численность, утвержденная по штатному расписанию.

В таблице Г.1 (см. приложение Г) приведен анализ укомплектованности и по (2.1) определен коэффициент отклонения фактически занятой численности к численности, утвержденной по штатному расписанию.

Штат в целом по компании не доукомплектован. Самый низкий уровень по категории «инженер-программист» 2-ой категории (а именно, тестер высокой квалификации).

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Труд персонала — это объект управления, а заработная плата — основная материальная форма вознаграждения за труд и способ мотивации работников.

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. В связи с этим совершенствованию организации заработной платы, прямой ее зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов принадлежит важная роль. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Задачи анализа использования фонда оплаты труда:

— оценка использования средств на оплату труда;

— определение факторов, влияющих на использование фонда оплаты труда по категориям персонала и видам заработной платы;

— оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;

— выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.

Анализ начинают с определения суммы превышения (снижения) расходов на оплату труда персонала предприятия, занятого в основной деятельности, включаемых в себестоимость реализованных услуг по сравнению с их нормируемой величиной. Пери этом нормируемая величина расходов на оплату труда рассчитывается в соответствии с Законом о налогах с предприятий, объединений и организаций, предусматривающим увеличение или уменьшение облагаемой прибыли на сумму превышения или снижения расходов на оплату труда по сравнению с их нормируемой величиной. Нормируемая величина расходов на оплату труда определяется исходя из расходов на эти цели в предыдущем году с учетом роста объема реализации услуг и установленного правительством коэффициента роста расходов на оплату труда.

Так как объектом налогообложения является сумма превышения средств, направляемых на потребление (расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость услуг, различных выплат за счет прибыли, доходов по акциям и других средств, рекомендуемых на потребление), по сравнению с необлагаемым размером этих средств, определяемых в установленном законом порядке. В этих условиях объектом анализа использования фонда оплаты труда становится также определение соответствия суммы средств, направляемых на потребление, необлагаемому размеру этих средств, выявление причин, вызвавших превышение этого размера, выработка рекомендации по совершенствованию системы и форм оплаты труда. Для анализа используют данные расчетов по налогу, регулирующему расходование средств, направляемых на потребление.

Анализируя соотношение между ростом производительности труда и его оплаты средняя зарплата одного работника определяется исходя из фонда оплаты труда работников, участвующих в производстве товаров и услуг, и их численности. О соотношении между ростом производительности труда и его оплаты судят по коэффициенту опережения.

В таблице 2.10 приведен анализ труда и заработной платы.

Таблица 2.10 — Анализ труда и заработной платы на ЗАО «ЦФТ»

	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение, ±
				2008г. 2007 г.	2009г. от 2008 г.
Среднегодовая численность работников, чел.	44	47	57	+3	+10
Годовой фонд зарплаты, тыс.руб. в т.ч. рабочих, тыс.руб. из них постоянные, тыс.руб. временные, тыс.руб.	15821 8719 8377 342	19612 10269 10056 213	23414 12245 11987 350	+3791 +1550 +1679 — 129	+3802 +1976 +1931 +137
Среднемесячная зарплата работников, руб.	2747	3377	3788	+630	+411

Из таблицы 2.10 видно, что в 2009 году общая сумма фонда оплаты труда увеличилась. В 2009 году она составила 23414 тыс. рублей, увеличилась на 3802 тыс. рублей, в 2008 году увеличение составило 376,4 тыс. рублей против 2007 года, сумма которого составляла 15821тыс. рублей.

Среднемесячная заработная плата работников в 2008году увеличилась на 411 рублей и составила 3788 рублей, а в 2007 году зарплата составляла 2747рублей.

В таблице 2.11 приведен анализ производительности труда.

Таблица 2.11 — Анализ производительности труда ЗАО «ЦФТ»

	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонение, ±
				2008г. в % к 2007г.	2009г. в % к 2008г.
Выручка от услуг (за минусом НДС, акцизов и других платежей) т.р.	67477	81446	111478	+13999	+30032
Среднегодовая численность работников, чел.	44	47	57	+3	+10
Производительность труда, т.р.	140	168	216	+28	+48

Из таблицы 2.11 видно, что среднегодовая выработка на одного работающего в 2007 году составила 140 тыс. рублей на человека, в 2008 году она возросла до 168 тыс. рублей на человека, в 2009 году она возросла достаточно серьезно и составила 216 тыс. рублей на человека [9, с. 264].

2.3 Анализ стиля управления на ЗАО «Центр Финансовых Технологий»

Успех предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важное значение имеет стиль управления, выбранный руководителем.

От того, сможет ли руководитель организовать людей на то, чтобы добиться необходимых результатов и одновременно, чтобы подчинённые были удовлетворены своей работой, своим положением на фирме зависит конечный результат работы.

Неудачно выбранная модель управления персоналом приводит к разного рода конфликтам, которые часто разрушают коллектив и создают напряжённую атмосферу на предприятии, мешают работе. Но полное отсутствие конфликтов тоже плохо, иногда они являются стимулом к разрешению многих проблем. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления. Стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления:

— авторитарный стиль;

— демократический стиль;

— либеральный стиль.

Авторитарный стиль. Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне группы. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

Демократический стиль. Распоряжения и запреты с советами. Позиция лидера — внутри группы. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

Либеральный стиль. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности [10, с. 144].

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления.

В таблице 2.12 рассмотрены стили управления.

Таблица 2.12 — Стили управления

Параметры стилей управления	Виды стилей управления
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принятие решения и определение задач	Лично руководителем	С учетом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
Способ доведения решения	Приказ, категоричное требование	Совет, рекомендация, намек	Просьба, упрашивание
Степень регламентации действия подчиненных	Высокая	Оптимальная	Низкая (максимальная свобода подчиненных)
Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает упор на взыскания	Делает упор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает	Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок	Оценок подчиненным практически не дает
Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
Морально- психологический климат в организации	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчив
Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средние качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные показатели
Контроль руководителя за деятельностью подчиненных	Повышенный	Средний	Отсутствует

Выделим ряд важных замечаний в связи с этим:

— в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля;

— среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы;

— эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.

Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля [11, с. 425].

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

— тип организации;

— специфика основной деятельности организации;

— специфика решаемых задач;

— условия выполнения задач;

— способы и средства деятельности организации;

— уровень развития организации;

— стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;

— ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель;

— совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные.

Субъективные факторы:

— индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

— наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;

— уровень общей и управленческой культуры, образования

— имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации [12, с. 316].

Рассмотрим и проанализируем стиль управления в ЗАО «ЦФТ». Основной вид деятельности — это проектирование, разработка и тиражирование высокотехнологичных решений, оказание процессинговых услуг, IT-консалтинг и обучение банковских специалистов, и многое другое.

Изначально, 17 лет назад, компанию создавали 5 человек. Год за годом она развивалась и росла, и вылилась в группу компаний, которые известны теперь по всей России и не только. В ЗАО «ЦФТ» основной состав, трудится по 8-ми часовому рабочему дню, с выходными по субботам и воскресеньям, остальные работники (например, менеджеры по внедрению банковских продуктов) могут проработать без сна и, не выходя из банка по 48 часов.

Поскольку в ЗАО «ЦФТ» довольно часто увольняются и принимаются, начнём, с приёма людей на работу. Собеседование с будущими работниками проводит служба (отдел) персонала, т.е. сам Председатель Правления не принимает в этом участия. Для этого существуют специальные люди. После этого этапа, идет беседа непосредственно с руководителями подразделения и отдела, куда устраивается человек. Далее, они принимают решение, а после зависит от человека, приживется он или нет, пройдет ли испытательный срок.

Как можно заметить, в компании, каким-то конкретным делом, занимается конкретный человек, т.е. нет такого, что много обязанностей, не связанных друг с другом, взвалены на одного сотрудника.

Хотелось бы также упомянуть, что посещение праздничных мероприятий в ЗАО «ЦФТ» является обязательным для всех. Будь-то это техничка или руководитель отдела, но на корпоративе присутствие — желательно. Т.к. ЗАО «ЦФТ» — это большая, дружная семья, с очень хорошими людьми.

По этим видимым признакам можно сделать вывод, что организации присущ либерально-демократический стиль руководства.

Решения принимаются либо с учётом предложения подчинённых, либо через согласие с ними. Стиль общения зачастую дружеский, приказы не отдаются, все решения доводятся до сведения работников через советы и рекомендации. Начальник своих подчинённых считает изначально хорошими. Психологический климат в компании очень комфортный. Всё это характерно для демократического стиля управления. Но есть так же и признаки либерального стиля: подчинённые чувствуют свободу в своих действиях, сделан упор на инициативу работников.

Такую модель управления персоналом в рассмотренном примере нельзя назвать удачной. Руководитель идёт как бы на поводу у своих подчинённых, принимает решения удобные им, чувствуется явная нехватка применения авторитарных методов. Это не даёт возможность усовершенствовать деятельность компании, результат не достигает своего максимального уровня.

К тому же не только работники нарушают нормы работы, но и клиенты (банки), тянут с подписанием договоров, соответственно, затягиваются сроки внедрения, а за ними, тянется другая цепочка.

В результате создаётся ситуация, которую невозможно взять под контроль. Причин в таких случаях, находится очень много.

Руководитель должен найти как бы “золотую середину” в управлении людьми, “Задача лидера — обеспечить такие условия командной работы, так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу».

Независимо от того, какие методы выбирает начальник для управления персоналом (строгость, недоступность или же демократичные отношения), важен результат, насколько подчинённые уважают его, готовы выполнять с максимальной отдачей его требования и реализовать конечную цель компании [13, с. 102].

После анализа обеспеченности ЗАО «ЦФТ» трудовыми ресурсами можно сделать следующие выводы. Совершенствование управления персоналом предприятия лишь по отдельным ее элементам не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адаптироваться к различного рода изменениям и способствовать повышению эффективности производства. Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям организации, необходимо ее комплексное совершенствование.

Для этого предлагается внедрить совершенствование планирования карьеры персонала с профессиональной подготовкой кадров, т.е обучение персонала.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии

3.1 Пути совершенствования управления персоналом на предприятии

Сбои в работе бывают у каждого предприятия. И главными причинами этих сбоев чаще всего являются: отсутсвие связей с потребителями и поставщиками, нехватка сырья, текучесть кадров, неконкурентноспособность и другие причины. Но есть еще одна важная причина — это кризис управления, который oснoван на традициoнных заблуждениях: при реализации перемен внутри oрганизации или при сoздании нoвoй фирмы рукoвoдители частo забывают oб изменениях в психoлoгии рабoтника, o неoбхoдимoсти сoздания системы управления персoналoм. Психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации и порождают текучесть кадров, нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируют конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества. Власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Поэтому так много недалеких, бесталантных, грубых и некомпетентных руководителей, которые не считают нужным обращаться к опыту управления персоналом.

Для yстрaнения дaнных прoблем были рaзрaбoтаны и oпрoбoвaны кoнкретные рекoмендaции в oбласти сoвершенствoвaния yпрaвления персoналoм. Эти рекомендации мoжнo пoдрaзделить нa четыре oснoвные грyппы:

— организационные

— фoрмaльные;

— психoлoгические;

— вспoмoгaтельные.

1) Организационные рекомендации. Давайте рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на:

— структурные;

— коммуникационные;

— связанные со стимулированием персонала.

а) структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. Здесь необходимо учитывать тот факт, что сложные иностранные наименования могут привести к неблагоприятному впечатлению на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если рукoвoдитель гoтoвит свoегo пoтенциальнoгo приемника, тo для сoздания здoрoвoй кoнкуренции мoжнo выбрать не одного человека, а нескoлькo. Но при этом не должно быть фаворитов. Чтобы проверить способности каждого нужно уехать. При этом нужно оставить их, поочередно на посту директора, и дать слово поддержать и одобрить все то, что бы они не сделали. Вернуться лучше всего внезапно.

В oрганизации дoлжна существoвать гибкая система oтпускoв не только для руководителя, но и для всего персонала. При дoбрoсoвестнoм и преданнoм oтнoшении к рабoте и фирме никтo не пoзвoлит себе задерживаться надoлгo. Нужно обязательно делать исключения для отпусков, связанных с уважительными причинами. Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что:

— 80 % продаж всегда обеспечивают 20% работников;

— система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему очень хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

— лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны пoлучить акции фирмы, если они есть, или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную oтветственнoсть за рабoту и приобрести образ мышления сoвладельца фирмы;

— не следyет повышать в должности лyчших торговых агентов, ибо: хороший агент — это состояние дyши, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глyбoкoгo мoральнoгo неyдовлетворения.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и выполнения сотрудниками неправильных и непродyманных решений, в том числе и решений рyководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводy решения вплоть до увольнения по собственному желанию.

Рекомендовано стремиться ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неyдобном режиме работы или низкой зарплате.

Когда встает необходмиость повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. В случае если руководитель решает последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур необходимо стараться брать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

В oтнoшении привилегий рекомендовано предерживаться oриентации на всех рабoтникoв oрганизации: сoкращении специальнoгo дoрoгo канцелярскoгo oбoрудoвания для руководства; честнoсть в любых oтнoшениях; запрещение музыки на рабoчем месте, крoме тех мест, где не требуется умственных усилий; oтказ oт пoстoяннoгo привлечения нoвых сoтрудникoв; снижение кoличества звукoвых сигналoв в oфисе, включая телефoн; запрещение найма штатных психoлoгoв или прoведения психoлoгических исследoваний для начальства; oтказ oт приятельских и фамильярных oтнoшений внутри фирмы между начальникoм и пoдчиненным; oтказ oт услoвнoстей вo всех oбластях деятельнoсти, oтягчающих ее и внутрифирменнoе oбщение в oрганизации.

Сoздание и пoддержание системы обратной связи в коллективе в oптимальнoм сoстoянии пoможет преодoлеть любые негативные мoменты в жизнедеятельнoсти фирмы через инфoрмацию oт сoтрудникoв.

б) коммуникационные рекомендации. Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут изменить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

в) рекoмендации пo стимулирoванию персoнала. Пpи изучении пpактическoй деятельнoсти малых и сpедних пpедпpиятий мы мoжем выделить некoтopые oбщие хаpактеpистики эффективнoй системы стимулиpoвания тpуда и участия в пpибылях:

— непoсpедственнaя и тeснaя cвязь c дocтигнyтыми yспеxaми в paбoтe в видe дoхoдa oт рoстa пpибыли, выpaжeннoгo в прoцентах для каждoгo рабoтника;

— oтсyтствиe «пoтoлкa» для пpемий, oснoвaнных нa учaстии в пpибылях;

— зaрaнee сoглaсoвaнныe пpинципы, вoзнaгpaждeния зa пeрeвыпoлнeниe плaнa, которые будут внесены в систeму бухгaлтeрскoгo yчетa;

— сooтветствиe зaработной плaты реaльнoму вклaду сoтрyдникa в yспeхe фиpмы и разyмным жизнeнным pacxoдaм;

— oгрaничениe бaзoвых oкладoв для рукoвoдителей высшегo урoвня;

— пpинцип мaтеpиальнoгo стимyлирoвания распрoстраняется на всех рабoтникoв фиpм с численнoстью персoнала менee 200 челoвек и нoсит пoстoянный харaктеp;

— кaждая прeмия вручаeтся нeпосредствeнным руководителем и сопрoвoждaется бeсeдой и пoздравлeниями; с рабoтниками, не пoлучившими прeмии, бесeда пo повoду oснoвания для лишeния прeмии должна прoводится oбязательнo и наeдине;

— нe дoлжно быть никaких выплaт, незaвисящих oт резyльтатов рaботы; лyчше нe прeмировать вooбще никoго;

— жecткая cxема начиcления пpемий, включaющая тoлькo тpи категoрии оценoк pезультатoв рабoты для каждoгo рабoтника (хoрoшо, удoвлетвoрительно, плoхо), рeйтинг pаботы;

— плoхие рабoтники нe мoгут быть прeмирoваны ни в кaком слyчае и ни кaким oбразoм; никoгда нeльзя нaказывaть мaтериaльно рaботников, кoтoрые дoпустили oшибки пo вине рукoвoдства, дaже в дни кризисoв. Eсли рaботник выпoлняет рабoту на свoем yчастке oтличнo, oн дoлжен быть пooщрен;

— в фирмe нe дoлжно быть никaких сeкрeтных или излишниx нaкладных рaсходов, которые бы отрицaтельно влияли нa прeмиальную cиcтему.

4) Формальные рекомендации. Давайте рассмотрим формальные рекомендации, которые регулируют формальные отношения в фирме «руководитель-подчиненный».

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия достаточно много сказано в различных трудах по управлению, и в настоящей работе. Но следует добавить, что в маленькой фирме передача обязанностей часто бывает вынужденной из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Необходимо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия надо добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы [6, с. 187].

5) Психологические рекомендации. Самые большие ошибки чаще всего совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — это верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает большинство руководителей, является «спасибо». Обязательно необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять данные обещания. Стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то он должен выполнять свои обещания, раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Также нужно следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение — верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый конфликт.

Вообще конфликт в организации — это знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться как можно скорее погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Большинство работников, которые заняты творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Если руководитель или работник не стремятся и не хотят достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Так как, если работа не приносит прибыли или удовлетворения, то она просто уничтожит работника как личность. Таковой является природа упоминавшейся «имитационной деятельности».

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя, и для фирмы.

Абсолютно недопустимы интимные отношения руководителя с подчиненными в фирме. Не только по моральным соображениям, но и с точки зрения требований об увеличении заработной платы и снижения качества работы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не нужно бояться их активности и давать им большой объем власти.

Особое внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого работника и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уверенно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к работе в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективно оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкретные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу особо пристальное внимание нужно обратить на мотивацию каждого претендента (в маленькой фирме сделать это проще, чем в большой), внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом нужно соблюдать нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Развивающееся дело никогда не обходится без какого- либо риска. В связи с этим необходимо анализировать свои сильные и слабые стороны, избавляясь от последних, при этом ни с кем себя не сравнивая. Никогда не нужно падать духом. Неразумно надеяться на случайный успех, ведь коллектив должен создать его сам, под управлением руководителя.

Отношения в коллективе нужно налаживать с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, нужно научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять и быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на клиентов, следует произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может и не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

6) Вспомогательные рекомендации. Представленные в этом разделе рекомендации имеют нестандартный характер и применяются нерегулярно, так как все зависит от ситуации. Но все же они могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя — это способность пользоваться услугами персонала в вопросах, которые касаютя консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, ведь за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решит воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая проблема может быть рассмотрена в четырех аспектах: «мы должны» — конечные цели; «мы обязаны» — обязательства и требования; «мы можем» — возможности и способности; «мы намерены» — программа.

Конечные цели определяются без всяких оговорок, по максимуму ожиданий и представляют собой стратегические цели в сочетании с представлениями о необходимых действиях по их достижению и предполагаемыми исполнителями.

Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать. Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает лишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации , а также оцениваются возможности и способности в количественных результатах.

Уровень реальных возможностей и способностей для успешного осуществления задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями — mах и min. Здесь учитывается все, что необходимо для выполнения программы действий, при условии, что уровень всегда стремится к max. Хорошая программа отвечает четырем задачам:

— решению проблем;

— упрочению положения компании;

— стимуляции мышления и действий;

— созданию новых возможностей [7, с. 269].

3.2 Совершенствование планирования карьеры персонала

персонал управление совершенствование трудовой

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ЗАО «ЦФТ», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

— достижение взаимосвязи цели деятельности ЗАО «ЦФТ» и отдельного сотрудника;

— обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

— обеспечение открытости процесса управления карьерой;

— устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

— формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

— изучение карьерного потенциала сотрудников;

— обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

— определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ЗАО «ЦФТ» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ЗАО «ЦФТ» — необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ЗАО «ЦФТ» рекомендовано изменить и прежде всего, повысить ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 1.

Система управления карьерой в ЗАО «ЦФТ» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике рекомендовано сосредоточить на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ЗАО «ЦФТ» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы [14, с. 158].

Также, рекомендовано наличие кадрового резерва в ЗАО «ЦФТ», который позволит заранее подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ЗАО «ЦФТ» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ЗАО «ЦФТ» — это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ЗАО «ЦФТ» автор рекомендует составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Автор рекомендует предусмотреть стажировку, так как именно стажировка должна стать эффективной формой подготовки кадрового резерва. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Однако в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Рекомендовано разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ЗАО «ЦФТ» играют гласность и коллегиальность. Поэтому рекомендовано оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

При этом рекомендуется создание обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва — число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

При формировании и использовании кадрового резерва ЗАО «ЦФТ» необходимо сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ЗАО «ЦФТ» позволит:

— обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ЗАО «ЦФТ»;

— своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

— определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия [15, с. 222].

3.3 Расчет экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) ЗАО «ЦФТ»

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются, во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект; во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта. Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.

Наиболее признанными методами оценки эффективности вложений в ресурсы являются:

— затратный метод (в этом случае эффект относится к сумме текущих затрат);

— ресурсный метод (полученный эффект относится к стоимости использованных ресурсов, например, основных фондов);

— затратно-ресурсный метод (полученный эффект относится к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов).

Не вдаваясь в подробности относительно недостатков и достоинств перечисленных методов, заметим, что затратно — ресурсный метод позволяет получить более комплексную оценку затрат в процессе подготовки персонала.

Более сложной в методологическом отношении является проблема стоимостной оценки эффекта, получаемого вследствие функционирования системы подготовки персонала. В настоящее время отсутствуют приемлемые подходы достоверной количественной оценки социального эффекта, имеют место определенные методологические сложности измерения экономического эффекта, обусловленного процессом подготовки персонала [16, с. 306].

Рассматривая вложения в подготовку персонала как инвестиции, расчет экономической эффективности можно провести с помощью интегральных показателей инвестиционного проекта, включающего в себя следующий ряд показателей:

— чистый дисконтированный доход;

— внутреннюю норму доходности;

— индекс доходности;

— период окупаемости затрат.

А затем выбрать лучший проект из альтернативных вариантов при создании системы подготовки персонала для данного предприятия.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника. Трудовой потенциал (ТП) представляет собой совокупность физических и духовных свойств отдельного работника, позволяющих достигать определенных производственных результатов при заданных условиях, а также способность к совершенствованию в трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений в производстве. Вторая часть определения показывает важность адаптации трудового потенциала при изменениях на производстве, которые происходят на предприятии в условиях инноваций [17, с. 67].

Авторы Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев предлагают трудовой потенциал работника представить тремя элементами:

— психофизиологический потенциал — состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы;

— квалификационный потенциал — объем, глубина, разносторонность общих и профессиональных знаний, умений, навыков, обусловливающих способность работника выполнять труд определенного содержания и сложности, опыт;

— личностный потенциал — уровень грамотности и социальной зрелости, степень усвоения работником трудовых норм, ценности, интересы, потребности и запросы в процессе трудовой деятельности.

Результативность труда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия и развития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системы управления персоналом.

Профессиональный рост персонала повышает трудовой потенциал предприятия, представляет собой совокупность трудоспособных работников, которые способны решать поставленные задачи при определенных организационно-технических условиях. Трудовой потенциал предприятия можно охарактеризовать структурой, которая представляет собой соотношение психофизических, демографических и других характеристик групп работников и отношений между ними. Количественные показатели трудового потенциала отражают, как правило, совокупный фонд рабочего времени. Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование в работе авторов Ю.Г. Одегова и В.П. Журавлева предлагается представить трудовой потенциал предприятия следующими компонентами: кадровой, профессиональной, квалификационной и организационной.

Кадровая компонента определяется профессиональными знаниями, умениями, навыками, обусловливающими профессиональную компетентность (квалификационный потенциал) и познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная компонента связана с изменениями в карьере и содержании труда под влиянием инноваций, усложняющих функциональное содержание трудовых операций.

Квалификационная компонента соответствует качественным изменениям в трудовом потенциале и выражается в росте умений, знаний, навыков.

Организационная компонента определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом, а также каждого работника в отдельности и непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала.

Структуризация трудового потенциала позволяет анализировать состояние персонала, определять источники экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала. Заметим, что в разрезе нашего исследования кадровая составляющая трудового потенциала представляет наибольший интерес. Ее значимость показывает и анализ трудового потенциала. Под влиянием факторов, ее составляющих, а таковым являются образовательный, профессиональный, технический и культурный уровни персонала, происходит развитие и совершенствование работников.

Необходимо также отметить, что после зарплаты бюджет профессиональногоюобучения современных компаний является второй поювеличинеюстатьейюрасходов, поэтомуюнеобходимоютщательно вести учет затрат в подсистеме развития персонала, потому что в условиях инноваций и ограниченности инвестиционных ресурсов эффективноеювложениеювюподготовку персонала становится мощным дополнительным инвестиционным ресурсом.

Исследования по оценке экономической эффективности подготовки персонала встречаются очень редко. Представляет большой интерес методологический подход проф. В. А. Антропова по оценке эффективности функционирования системы высшего и среднего профессионального образования при подготовке кадров для промышленности с помощью критериального показателя, учитывающего профессиональный уровень, личностные характеристики и качество подготовки специалиста. Однако практическая реализация этого подхода пока затруднительна, так как в настоящее время не разработаны методики определения величины эффекта, образующегося в сфере производства от использования того или иного специалиста.

Поэтому объективную трудность вызывает оценка эффективности повышения качества процесса подготовки персонала в связи с результатом деятельности предприятия в условиях инноваций по любому из вышеуказанных показателей профессионального обучения. Более того, предприятия при инновациях привлекают инвестиционные ресурсы и вынуждены в условиях неопределенности еще на прединвестиционной фазе проекта уметь прогнозировать эффективность вложений в подготовку персонала.

На концептуальном уровне просматривается решение данной проблемы при представлении вложений в подготовку персонала в форме инвестиционного проекта.

Применительно к подготовке персонала этот подход позволяет нам сгруппировать определенным образом экономические показатели состояния трудового потенциала предприятия в условиях инноваций.

Исходные показатели дают наиболее общую характеристику состояния трудового потенциала предприятия в момент начала инвестиционного проекта, а также состояние регионального рынка труда. Они характеризуют состояние системы профессионального обучения и предполагаемые затраты, связанные с первоначальными вложениями в подготовку персонала, способного успешно осуществить инновацию. Предполагаемые первоначальные затраты на подготовку персонала выступают в качестве одного из первичных показателей отбора инвестиционного проекта. Этот показатель может стать основным ограничителем инвестиций в подготовку персонала. Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персонала включают:

— капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

— прямые связанные издержки — транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

— дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

— сопутствующие затраты — создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Развитие инвестиционного процесса при подготовке персонала предприятия в условиях инноваций можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и рациональность используемых в учебном процессе ресурсов, в частности, основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости, капиталоотдачи и трудоемкости.

Показатели прибыльности (рентабельности), связанные с получением прибыли, характеризуют увеличение производительности труда за счет использования обученного персонала.

Рекомендуется взять американскую методику, позволяющую рассчитать эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качество продукции по формуле (3.1):

Е = P ? N ? V ? K — N ? Z , (3.1)

где P — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N — число обученных работников;

V — стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях, например, повышение производительности труда);

Z — затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная оценка различия в ЗАО «ЦФТ» равняется 15 тыс. долларов, эффективность обучения (К) — 3/4 этой величины. Эффективность воздействия программы обучения 20 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долларов, а эффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 431 тыс. 200 долларов (2?20?15000?0,7520 — 20?1000 = 431’200.0000).

Выводы: предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с экономической точки зрения. Но надо отметить, что приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих мероприятий. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования системы кадрового менеджмента сложен и включает в себя элементы прогнозирования.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом — это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Показатели финансового состояния — это коэффициенты, характеризующие деловую активность, прибыльность создаваемого производства, ликвидность оборотных активов и структуру пассивов. Они могут дать полезную информацию о состоянии инвестиционного проекта в эксплуатационной фазе и о рентабельности системы подготовки персонала. Трудовой потенциал предприятия, который получается в результате функционирования системы подготовки персонала, с помощью показателей можно рассчитать по формуле (3.2):

ТПП = Ч р ? С р ? З р ? К к ? К п, (3.2)

где Чр — общая численность персонала;

Ср — показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года;

ТПП = 57 ? 184 ? 0,18 ? 3 ? 80 = 453’081.60

3Р — показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (3.3):

З р = d 3 + X (l — d 3), (3.3)

где d3 — удельный вес закрепляемости работников, %

X — длительность периода трудовой деятельности работника принятого, но не закрепившегося в организации;

Кк — показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле (3.4):

К К = 1 + V (м — 1), (3.4)

где V — удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

м — коэффициент редукции труда (уменьшение, ослабление или переход от сложного к простому);

KП — показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Формирование трудового потенциала предприятия для успешного осуществления инноваций начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры трудового коллектива. Поэтому успех вложений в подготовку персонала будет существенно зависеть как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения предприятия.

Все вышеперечисленные промежуточные показатели характеризуют инвестиционный процесс подготовки персонала и связаны в основном с конкретной фазой жизненного цикла проекта. Они дают оценить результативность процесса в целом. Промежуточные показатели выступают как бы опорными точками в реализации проекта и позволяют контролировать промежуточные результаты.

Реализация инвестиционного процесса подготовки персонала и вероятность достижения запланированных результатов определяются:

— динамикой потока инвестиций, обеспечивающих непрерывное финансирование;

— своевременной подготовкой персонала, способного обеспечить получение дополнительной прибыли за счет увеличения производительности труда и в значительной степени покрыть затраты, понесенные инвестором в процессе инвестиций с приемлемой для него доходностью на вложенный капитал [18, с. 329].

Заключение

На основании проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

При анализе численности персонала за три года, мы увидели, что в 2008 году произошло резкое изменение численности сотрудников, что связано с развитием ЗАО «ЦФТ». Самый высокий уровень текучести кадров по категории был установлен в 2007 году, у инженеров-программистов 1 категории и инженеров-программистов без категории, а в 2007 — 2008 гг. — у техников. Основной причиной увольнения являлся уход по соглашению сторон. В 2009 году — 4 человека перешли на другую должность (из разработчиков в лидеры-проектов), что связано с развитием ЗАО «ЦФТ».

Из фотографий рабочего времени сотрудников, мы увидели, что структура затрат у всех категорий приблизительно одинакова.

По проведенному анализу стажа сотрудников, самая малая продолжительность работы у тестеров. Штат в целом по компании не доукомплектован.

В 2009 году общая сумма фонда оплаты труда увеличилась, она составила 23414 тыс. рублей, увеличилась на 3802 тыс. рублей, в 2008 году увеличение составило 376,4 тыс. рублей против 2007 года, сумма которого составляла 15821тыс. рублей.

Среднемесячная заработная плата работников в 2009 году увеличилась на 411 рублей и составила 3788 рублей, а в 2007 году зарплата составляла 2747рублей. Среднегодовая выработка на одного работающего в 2007 году составила 140 тыс. рублей на человека, в 2008 году она возросла до 168 тыс. рублей на человека, в 2009 году она возросла достаточно серьезно и составила 216 тыс. рублей на человека

По результатам анализа, было выявлено, что компании присущ либерально-демократический стиль руководства.

Для устранения недостатков в управлении персоналом, был проведен анализ и даны рекомендации по совершенствованию планирования карьеры персонала. Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы. Также, наличие кадрового резерва в ЗАО «ЦФТ» позволит заранее подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию управления персоналом на предприятии ЗАО «ЦФТ».

Список использованных источников

1. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник для экономических специальностей ВУЗов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: НОРМА-ИНФРА, 2001. — 215 с.

2. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации: учебное пособие / К.Э. Оксинойд. — М.: Флинта, МПСИ, 2007. — 160 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов / А.П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2001. — 720 с.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 340 с.

5. Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Г.А. Комисарова. — М.: Дело, 2002. — 272 с.

6. Дмитриева З. Руководство сотрудниками и компанией: бизнес — практикум / З. Дмитриева. — М.: Юркнига, 2004. — 256 с.

7. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КНОРУС, 2005. — 416 с.

8. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеева, А. Н. Шмелева. — М.: ИНФРА-М, 2008 — 440 с.

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник для средних специальных учебных заведений / Г.В. Савицкая, Т.П. Елисеева, С.В. Малнач. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 336с.

10. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. — М.: Гуманитарный центр, 2007. — 184 с.

11. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджеров по кадрам: учебное пособие / В.И. Шкатулла. — М.: НОРМА-ИНФРА, 2001. — 527 с.

12. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие / А.А. Урбанович. — Минск.: Харвест, 2003. — 357 с.

13. Андреева И.В. Организационное поведение: учебное пособие / И.В. Андреева. — СПб, Нева, 2003. — 168 с.

14. Собчик Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика: методическое руководство / Л.Н. Собчик. — М.: Инфра-М, 2008. — 350 с.

15. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник / М.И. Бухалков. — М.: НОРМА-ИНФРА, 2002. — 400 с.

16. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: практическое пособие / Н.В. Пошерстник. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 203 с.

17. Золотовицкий Р. Десять вопросов управления персоналом: учебное пособие / Р. Золотовицкий. — М.: Инфра-М, 2004. — 98 с.

18. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. — М.: Экзамен, 2002. — 448 с.

19. Занько Н.Г. Безопасность жизнедеятельности: учебник для ВУЗов. Специальная литература / Н.Г. Занько, К.Р. Малаян, О.Н. Русак. — М.: Лань, 2008. — 672 с.

20. Крапивин О.М. Охрана труда / О.М. Крапивин, В.И. Власов. — М.: НОРМА, 2003. — 151 с.

21. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия / 5- е изд. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

22. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала / В. В. Леженкина. — М.: НОРМА, 2009. — 232 с.

23. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2008. — 638 с.

24. Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: Инфра — М, 2009. — 301 с.

Приложение А

Анализ текучести кадров

Таблица А.1 — Анализ текучести кадров по категориям

Год	Категории	Показатели
		Среднесписочная численность, чел	Принято с начала года, чел	Уволено с начала года, чел	Коэффициент увольнения, %	Коэффициент приема, %
	Управленческий персонал (технический директор, генеральный директор, исполнительный директор)	4	0	0	0,00	0,00
	Ведущий инженер- программист	2	0	0	0,00	0,00
	Инженер- программист 1 категории	8	1	1	12,50	12,50
	Инженер- программист 2 категории	20	1	1	5,00	5,00
	Инженер- программист без категории	8	1	1	12,50	12,50
	Техник	2	1	1	50,00	50,00
	Итого	44	4	4	9,09	9,09

Приложение Б

Фотографии рабочего времени

Таблица Б.1 — Фотография рабочего времени технического директора

Действие	Текущее время, мин	Продолжительность, мин
Включение компьютера, настройка	5	5
Чтение электронной корреспонденции	45	40
Разговор с лидером-проекта	65	20
Отдых и личные надобности	85	20
Написание тех. документации	275	190
Обед	335	60
Чтение эл. корреспонденции	365	30
Совещание	425	60
Отдых и личные надобности	445	20
Проверка	475	30
Написание тех. документации	535	60
Уборка рабочего места	540	5
ИТОГО		540

Таблица Б.2 — Фотография рабочего времени лидера-проекта

Действие	Текущее время, мин	Продолжитель-ность, мин
1	2	3
Включение компьютера, настройка	5	5
Чтение электронной корреспонденции	25	20
Разговор с разработчиком	45	20
Написание тех. документации	135	90
Отдых и личные надобности	155	20
Программирование	235	80
Обед	295	60
Чтение эл. корреспонденции	305	10
Совещание	365	60
Отдых и личные надобности	385	20
Программирование	535	150
Уборка рабочего места	540	5
ИТОГО		540

Таблица Б.3 — Фотография рабочего времени инженера

Действие	Текущее время, мин	Продолжительность, мин
Включение компьютера, настройка	5	5
Чтение электронной корреспонденции	25	20
Разговор с разработчиком	45	20
Написание тех. документации	165	120
Отдых и личные надобности	185	20
Программирование	265	80
Обед	325	60
Чтение эл. корреспонденции	335	10
Программирование	395	60
Отдых и личные надобности	415	20
Программирование	535	120
Уборка рабочего места	540	5
ИТОГО		540

Таблица Б.4 — Фотография рабочего времени разработчика

Действие	Текущее время, мин	Продолжительность, мин
1	2	3
Включение компьютера, настройка	5	5
Чтение электронной корреспонденции	15	10
Разговор с лидером-проекта	30	15
Написание тех. документации	90	60
Отдых и личные надобности	110	20
Программирование	240	130
Обед	300	60
Чтение эл. корреспонденции	305	5
Программирование	395	90
Отдых и личные надобности	415	20
Программирование	535	120
Уборка рабочего места	540	5
ИТОГО		540

Таблица Б.5 — Фотография рабочего времени тестера

Действие	Текущее время, мин	Продолжительность, мин
Включение компьютера, настройка	5	5
Чтение электронной корреспонденции	10	5
Разговор с лидером-проекта	25	15
Написание тех. документации	90	65
Отдых и личные надобности	110	20
Тестирование	240	130
Обед	300	60
Чтение эл. корреспонденции	305	5
Тестирование	365	60
Отдых и личные надобности	385	20
Тестирование	535	150
Уборка рабочего места	540	5
ИТОГО		540

Приложение В

Распределение опрошенных в различных группах

Таблица В.1 — Распределение опрошенных по образованию, возрасту и стажу работы в различных группах

Группа сотрудников	Образование	Возраст	Пол	Стаж работы в годах
	Неокон- ченное высшее	Высшее	До 25 лет	Свыше 25 лет	«М»	«Ж»
Вполне удовлетворенные работой	2	3	4	1	0	2	2
Не указавшие на монотонность как причину неудовлетворенности работой	2	4	3	1	0	3	2
Указавшие на монотонность в числе других причин неудовлетворенности работой	0	2	0	2	2	6	5
Указавшие на монотонность как единственную причину неудовлетворенности работой	0	5	0	5	0	1	3
Все опрошенные	4	10	7	7	2	12	14

Приложение Г

Анализ укомплектованности

Таблица Г.1 — Анализ укомплектованности

Категории	Утверждено по штатному расписанию, чел.	Фактически занято, чел.	Коэффициент отклонения,%
Управленческий персонал	3	3	0,00
Ведущий инженер-программист	7	7	0,00
Инженер-программист 1 категории	12	11	8,33
Инженер-программист 2 категории	25	24	4,00
Инженер-программист без категории	10	10	0,00
Техник	2	2	0,00

Приложение Д

Вопросы безопасности жизнедеятельности

Психофизиологические способности человека достаточно хорошо защищают его от опасностей. Но полагаться только на естественную систему защиты нельзя. Её необходимо дополнить надёжными техническими средствами, создаваемыми на основе практики с учётом новейших достижений науки и техники.

Техническая направленность в развитии цивилизации породила проблему защиты человека от им же созданной техносферы. Эта проблема имеет много аспектов. Важнейшим из них является задача обеспечения безопасности человека в производственных условиях.

Существует три стратегических метода защиты от опасностей на производстве.

Пространственное или временное разделение ноксосферы (пространство, в котором с высокой вероятностью возможна реализация потенциальной опасности) и гомосферы (пространство, в котором находится человек, например — рабочее место). В геодезии этот метод реализуется при дистанционном съёме информации в опасных зонах (загазованность, радиация).

Нормализация ноксосферы, то есть обеспечение безопасного состояния среды, окружающей человека. При этом используют блокировки, ограждения, отделяющие опасные механизмы от человека, вентилирование и кондиционирование воздуха рабочей зоны и др. Широко применяют средства коллективной защиты (СКЗ), например, защитные экраны на пути распространения шума и т.п.

Адаптация человека к ноксосфере, то есть усиление защитных свойств человека. Для решения этой проблемы используют средства индивидуальной защиты (СИЗ), что позволяет опускаться в глубины моря, выходить за пределы космической станции, выдерживать 500°С при пожаре и др. Наряду с СИЗ, применяют методы, обеспечивающие адаптацию человека к производственной среде, например, обучение работающих безопасным приёмам работы, инструктирование и т.п.

Принципы обеспечения безопасности труда условно разделяют на четыре класса:

— ориентирующие;

— технические;

— управленческие;

— организационные.

Ориентирующие принципы определяют направление поиска безопасных решений. При этом используется системность в подходе к решению проблем, принцип возможности замены человека в опасной зоне промышленными роботами, принцип сбора информации об объекте и классификации опасностей (например, классификация зданий по пожароопасности), принцип нормирования (нормы освещённости, шума) и некоторые другие.

Группа технических принципов включает в себя:

— защиту расстоянием и временем;

— экранирование опасности;

— слабое звено (предохранители, клапаны);

— блокировку и др.

К организационным относятся принципы:

— несовместимости (например, правила хранения некоторых химических веществ);

— компенсации (предоставления льгот лицам, работающим в опасных зонах);

— нормирования и др.

В группу управленческих входят принципы:

— плановости (планирование профилактических и иных мероприятий);

— обратной связи, подбора кадров, стимулирования;

— контроля и ответственности.

Поясним некоторые принципы обеспечения безопасности труда:

— нормирование — установление параметров, соблюдение которых обеспечит защиту человека от опасностей, например, предельно допустимые концентрации (ПДК), предельно допустимый уровень (ПДУ), нормы переноски тяжестей, продолжительность рабочего времени и др.;

— слабое звено — в систему специально включают слабый элемент для обеспечения безопасности всей системы, например, клапаны, предохранители, молниеотводы, защитное заземление и др.

Средства обеспечения безопасности делятся на две группы:

— средства коллективной защиты;

— средства индивидуальной защиты.

Например, палатка — это средство коллективной защиты, а накомарник — это средство индивидуальной защиты.

В свою очередь средства коллективной и индивидуальной защиты делятся по разным признакам:

— по характеру опасностей;

— конструкции;

— области применения и др.

В настоящее время возрастает роль автоматических средств безопасности, например, для предупреждения пожаров, наблюдения за качеством воды и др.

Анализ показывает, что отказы в техносфере обычно внезапны, случайны и независимы между собой. Это позволяет применять при изучении отказов математический аппарат. Кроме внезапных отказов есть и постепенные отказы. Они проявляются в результате усталости и старения материалов, коррозии и т.п.

Под управлением БЖД будем понимать такое воздействие на систему «Человек — Среда обитания», которое организовано с определённой целью. Чаще, управляя БЖД, переводят систему (объект) из более опасного состояния в менее опасное.

Требования безопасности жизнедеятельности должны учитываться на всех стадиях творческой деятельности — научный замысел, научно-исследовательская работа (НИР), опытно-конструкторская работа (ОКР), создание проекта, реализация проекта, испытания, производство, эксплуатация, модернизация, консервация, ликвидация и захоронение.

При управлении безопасностью жизнедеятельности можно выделить такие стадии:

— анализ и оценка состояния объекта;

— прогнозирование и планирование мероприятий для достижения целей и задач управления БЖД;

— формирование управляемой и управляющей систем;

— контроль за ходом управления безопасностью;

— определение эффекта от запланированных мероприятий;

— стимулирование участников управления творчески решать проблемы управления.

При управлении безопасностью жизнедеятельности необходимо учитывать следующие аспекты:

— мировоззренческий;

— физиологический;

— социальный;

— психологический;

— воспитательный;

— организационно-оперативный;

— экономический;

— юридический и др.

Соответственно указанным аспектам существуют различные средства управления БЖД. К ним относятся:

— воспитание культуры безопасного поведения;

— обучение населения;

— применение технических и организационных средств коллективной защиты;

— применение индивидуальных средств защиты;

— использование системы льгот и компенсаций [19, с. 314].

Приложение Е

Гигиенические требования к организации рабочих мест с ПЭВМ

Требования к ПЭВМ. ПЭВМ должны соответствовать требованиям настоящих санитарных правил и каждый их тип подлежит санитарно-эпидемиологической экспертизе с оценкой в испытательных лабораториях, аккредитованных в установленном порядке.

Допустимые уровни звукового давления и уровней звука, создаваемого ПЭВМ, не должны превышать установленных значений.

Временные допустимые уровни электромагнитных полей (ЭМП), создаваемых ПЭВМ, не должны превышать установленных значений.

Концентрации вредных веществ, выделяемых ПЭВМ в воздух помещений, не должны превышать предельно допустимых концентраций (ПДК), установленных для атмосферного воздуха.

Мощность экспозиционной дозы мягкого рентгеновского излучения в любой точке на расстоянии 0,05 м от экрана и корпуса ВДТ (на электроннолучевой трубке) при любых положениях регулировочных устройств не должна превышать 1 мкЗв/час (100 мкР/час).

Конструкция ПЭВМ должна обеспечивать возможность поворота корпуса в горизонтальной и вертикальной плоскости с фиксацией в заданном положении для обеспечения фронтального наблюдения экрана ВДТ. Дизайн ПЭВМ должен предусматривать окраску корпуса в спокойные мягкие тона с диффузным рассеиванием света. Корпус ПЭВМ, клавиатура и другие блоки и устройства ПЭВМ должны иметь матовую поверхность с коэффициентом отражения 0,4 — 0,6 и не иметь блестящих деталей, способных создавать блики.

Конструкция ВДТ должна предусматривать регулирование яркости и контрастности.

Документация на проектирование, изготовление и эксплуатацию ПЭВМ не должна противоречить требованиям настоящих санитарных правил.

Требования к помещениям для работы с ПЭВМ. Помещения для эксплуатации ПЭВМ должны иметь естественное и искусственное освещение. Эксплуатация ПЭВМ в помещениях без естественного освещения допускается только при соответствующем обосновании и наличии положительного санитарно-эпидемиологического заключения, выданного в установленном порядке.

Естественное и искусственное освещение должно соответствовать требованиям действующей нормативной документации. Окна в помещениях, где эксплуатируется вычислительная техника, преимущественно должны быть ориентированы на север и северо-восток. Оконные проемы должны быть оборудованы регулируемыми устройствами типа: жалюзи, занавесей, внешних козырьков и др.

Площадь на одно рабочее место пользователей ПЭВМ с ВДТ на базе электроннолучевой трубки (ЭЛТ) должна составлять не менее 6 м2. При использовании ПВЭМ с ВДТ на базе ЭЛТ (без вспомогательных устройств — принтер, сканер и др.), отвечающих требованиям международных стандартов безопасности компьютеров, с продолжительностью работы менее 4-х часов в день допускается минимальная площадь 4,5 м2 на одно рабочее место пользователя

Для внутренней отделки интерьера помещений, где расположены ПЭВМ, должны использоваться диффузно-отражающие материалы с коэффициентом отражения для потолка — 0,7 — 0,8; для стен — 0,5 — 0,6; для пола — 0,3 — 0,5.

Полимерные материалы используются для внутренней отделки интерьера помещений с ПЭВМ при наличии санитарно-эпидемиологического заключения.

Помещения, где размещаются рабочие места с ПЭВМ, должны быть оборудованы защитным заземлением (занулением) в соответствии с техническими требованиями по эксплуатации.

Не следует размещать рабочие места с ПЭВМ вблизи силовых кабелей и вводов, высоковольтных трансформаторов, технологического оборудования, создающего помехи в работе ПЭВМ.

Требования к уровням шума и вибрации на рабочих местах, оборудованных ПЭВМ. В производственных помещениях при выполнении основных или вспомогательных работ с использованием ПЭВМ уровни шума на рабочих местах не должны превышать предельно допустимых значений, установленных для данных видов работ в соответствии с действующими санитарно-эпидемиологическими нормативами.

При выполнении работ с использованием ПЭВМ в производственных помещениях уровень вибрации не должен превышать допустимых значений вибрации для рабочих мест (категория 3, тип «в») в соответствии с действующими санитарно-эпидемиологическими нормативами.

Шумящее оборудование (печатающие устройства, серверы и т.п.), уровни шума которого превышают нормативные, должно размещаться вне помещений с ПЭВМ.

Требования к организации и оборудованию рабочих мест с ПЭВМ для взрослых пользователей. Высота рабочей поверхности стола для взрослых пользователей должна регулироваться в пределах 680 — 800 мм; при отсутствии такой возможности высота рабочей поверхности стола должна составлять 725 мм.

Модульными размерами рабочей поверхности стола для ПЭВМ, на основании которых должны рассчитываться конструктивные размеры, следует считать: ширину 800, 1000, 1200 и 1400 мм, глубину 800 и 1000 мм при нерегулируемой его высоте, равной 725 мм.

Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 600 мм, шириной — не менее 500 мм, глубиной на уровне колен — не менее 450 мм и на уровне вытянутых ног — не менее 650 мм.

Конструкция рабочего стула должна обеспечивать:

— ширину и глубину поверхности сиденья не менее 400 мм;

— поверхность сиденья с закругленным передним краем;

— регулировку высоты поверхности сиденья в пределах 400 — 550 мм и углам наклона вперед до 15 град, и назад до 5 град.;

— высоту опорной поверхности спинки 300 +-20 мм, ширину — не менее 380 мм и радиус кривизны горизонтальной плоскости — 400 мм;

— угол наклона спинки в вертикальной плоскости в пределах +-30 градусов;

— регулировку расстояния спинки от переднего края сиденья в пределах 260 — 400 мм;

— стационарные или съемные подлокотники длиной не менее 250 мм и шириной — 50 — 70 мм;

— регулировку подлокотников по высоте над сиденьем в пределах 230 + -30 мм и внутреннего расстояния между подлокотниками в пределах 350 — 500 мм.

Рабочее место пользователя ПЭВМ следует оборудовать подставкой для ног, имеющей ширину не менее 300 мм, глубину не менее 400 мм, регулировку по высоте в пределах до 150 мм и по углу наклона опорной поверхности подставки до 20°. Поверхность подставки должна быть рифленой и иметь по переднему краю бортик высотой 10 мм.

Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии 100 — 300 мм от края, обращенного к пользователю или на специальной, регулируемой по высоте рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы [20, с. 121].

Размещено на