Содержание
ВВЕДЕНИЕ3
1.Теоретические основы оперативного управления организацией5
1.1.Сущность, понятия и функции оперативного управления5
1.2. Система оперативного управления11
2.Оперативное управление на предприятии ОАО «Мопаз»14
2.1.Характеристика деятельности организации14
2.2. Характеристика основных конкурентов и анализ рисков предприятия16
2.3. Анализ финансово – экономических показатели деятельности предприятия21
3. Совершенствование системы оперативного управления на предприятии23
3.1. Повышение эффективности оперативного управления в ОАО «Мопаз»23
3.2. Повышение эффективности подсистемы управления качеством выпускаемой продукции на ОАО «Мопаз»29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ35
Список использованной литературы37
Приложения39
Выдержка из текста работы
Важную роль в развитии экономики на современном этапе играет повышение научного уровня планирования и дальнейшее совершенствование его систем. Это в одинаковой степени относится как к народнохозяйственному, так и к отраслевому и внутризаводскому планированию, заключительным этапом которого есть оперативное планирование.
Оперативное управление производством — основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.
Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства, а именно:
содержание оперативного управления производством, на уровне организации, цеха, участка, рабочего места;
определение важности координации работы подразделений предприятия и мотивации труда работающих;
определение задачи и содержания оперативного учета производства;
каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производства;
для каких целей разрабатывается оперативно-календарный план запуска-выпуска ДСЕ и его основное содержание.
Кроме того, будут рассмотрены практические моменты применения оперативного планирования производства на предприятии с уделением внимания специфическим аспектам данного производства.
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «АРСПлюс»
Глава 1. Оперативное управление производством на предприятии
Формализованное оперативное управление производством является важной составной частью руководства производственной деятельностью предприятия. Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Цель этой системы — обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы:
Управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены самым тщательным образом.
Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения действительной производительности процесса. В примере 21.1. описано как устройства для считывания штрихового кода с товаров, продаваемых в супермаркете, собирают информацию о продаже товаров и по системе обратной связи направляют ее в систему планирования и контроля.
Сравнение. Значение действительной производительности процесса необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью процесса.
Корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую корректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы.
Планирующая система с участием человека. Необходимо определить расчетную норму производительности или эффективности контролируемого процесса.
Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.
Цель оперативного управления производством обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:
определение партии единовременно изготовляемой продукции;
оперативное планирование места и времени выполнения процесса изготовления продукции;
координирование прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов;
выдачу нарядов на выполнение работ;
установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;
обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;
размещение заказов на материалы.
В узком смысле оперативное управление обеспечивает процесс реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию, иными словами, сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент условиях.
Таким образом, оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из табл. 1.
Таблица 1 — Сравнение стратегического и оперативного управления
|
Показатель |
Стратегическое управление |
Оперативное управление |
|
Тип поведения |
Предпринимательский |
Приростной |
|
Тип реакции |
Инновационная |
Производственная |
|
Результат |
Рост потенциала, повышение гибкости |
Рост прибыли, удовлетворение потребностей |
|
Факторы успеха |
Успешное предвидение |
Эффективное производство, активная конкуренция |
|
Тип планирования |
Программирование, стратегическое планирование |
Составление графиков, бюджетов, смет |
|
Объект информации |
Проблемы, возможности |
Спрос, прибыльность |
|
Структура организации |
Динамичная |
Статичная |
|
Власть |
Сосредоточена на производстве, менеджеров |
На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест — в интервале недели — смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.
В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.
Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.
Это достигается:
строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;
четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.
1.1 Функции оперативного управления производством
координация и контроль за функционированием всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, выдачу их в производство, составление календарных планов и наблюдение за выполнением всех других функций оперативного управления;
подготовка заказов включает подготовку и распределение всей необходимой документации;
календарное планирование — установление сроков подготовки и выполнения каждого задания;
организация производственного процесс — научно обоснованное определение того, каким образом, где и при каких издержках производства могут быть качественно изготовлены деталь, узел или все изделие в соответствии с заданными чертежами;
контроль издержек производства — анализ сокращения и контроль издержек производства, связанных с конструированием, планированием и изготовлением или сборкой заказанных изделий;
организация инструментального хозяйства — выбор инструментов, их конструирование, размещение заказов на инструмент, отправка, учет, хранение, выдача, ремонт и замена инструмента;
контроль и регулирование запасов — обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время;
диспетчеризация — регулирование выполнения работы в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.
Важнейшими принципами оперативного управления производством являются:
Определение типа производства схемой управления производством, а не видом изготовляемой продукции.
Независимость степени сложности системы оперативного управления производством от размеров предприятия или производственного подразделения.
Выделение постоянных и переменных расходов при подготовке первичных документов. Постоянные расходы (или их долю) можно многократно использовать при повторении заказа или его части.
•Оперативное управление должно носить предупредительный характер, а не регистрацию свершившихся фактов.
1.2 Современные тенденции при создании систем оперативного управления
Во всем мире перед любой коммерческой организацией возникает проблема управления активами в краткосрочном периоде. Это связано с тем, что под воздействием различных факторов активы находятся в динамическом состоянии, то есть совокупность их характеристик постоянно меняется.
Для наиболее эффективного управления корпорация должна сформировать контур оперативного управления, к которому могут быть отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов. Среди этих задач можно выделить такие задачи как снабжение, складской учет, операции с консигнационным товаром, розничная торговля. Задачи технико-экономического планирования и технической подготовки производства ориентированы на деятельность, связанную с изготовлением промышленной продукции.
Индивидуальное проектирование систем. Корпорации обычно покупают новые типовые структуры управления, когда старая система перестает удовлетворять ее растущим потребностям.
В будущем корпорации будут проектировать систему управления по своим спецификациям.
Множественные системы. Корпорации существуют в условиях, когда приходится параллельно реагировать на различные входные воздействия. Поэтому происходит расчленение центральной системы управления на системы управления подразделениями при совместимости и сопоставимости.
Социально-политическая перспектива. До недавнего времени все системы сосредотачивали свое внимание на:
экологической;
технологической;
рыночно-конъюнктурной деятельности.
В настоящее время увеличивается внимание к социально-политическим переменам как внутри, так и вне корпорации:
адаптация к новым социально-политическим переменам;
расширение планов и финансирования на социально-политические перемены, приносящие прибыль;
включение в систему управления социальной ответственности.
Учет неопределенности и непредсказуемости. Усиливается внимание к достижению соответствия четкой стратегии неопределенности и непредсказуемости перспектив на основе прогнозирования. Необходима осведомленность о возможностях (теория возможностей), но не о подробностях применения различных методов изменения среды (прогнозирования).
Интегрированные системы управления производством управляют ассоциированными потоками информации и материалов, сокращают производственный цикл, уменьшают противоречия и в конечном итоге повышают эффективность деятельности корпорации, в том числе способствуют снижению цен. Планирование потребностей в материалах (MRP) и календарное планирование производственных ресурсов (MRP II — Manufacturing Resources Planning) — это первое и второе поколение средств, которые позволяют компаниям лучше управлять своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства).II — это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия, входящего в корпорацию. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standard System содержит описание 16 групп функций системы:
С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.
В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития:
-70 годы — планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requirement Planning)
-80 годы — планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Closed Loop Material Requirement Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне;
конец 80-х — 90-е — на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством;
-е годы — планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия корпорации — Enterprise Resource Planning и Distributed Requirements Planning.
Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием корпорации, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.
1.3 Организация работы по оперативному управлению
Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.
Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством («production engineer»)
При более крупных масштабах производств, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.
В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы:
сводного календарного планирования,
централизованного контроля,
оформления заказов,
диспетчеризации, транспортировки,
незавершенного производства
отгрузки.
Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.
В функции отдела оперативного управления производством входит:
получение производственных заданий, планирование производства,
размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка,
диспетчеризация,
ведение контрольной картотеки,
оперативный контроль,
ведение учета загрузки рабочих мест,
отгрузка продукции,
оперативная отчетность.
Рассмотрим эти функции более подробно.
Производственное задание может поступать из разных источников: от Заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов.
Производственные задания могут быть в форме
заявки, контракта или заказа
календарного плана поставки или разнарядки
Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов.
Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.
При разработке бланка заказа, порядка его заполнения и прохождения большое значение имеет его построение (реквизиты), оформление и полнота сведений, поскольку его используют не только отдел оперативного управления производством, но и все заинтересованные подразделения предприятия. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.
Основные реквизиты производственного заказа:
Наименование заказчика, его адрес,
Номер формы (форма № 101-10 т),
Индекс изделия (клапан),
Дата заказа,
Количество (200 тысяч штук по 20 тысяч штук в неделю, начиная с 10. VI),
Место назначения (склад фирмы), адрес,
Отправка (на грузовых автомобилях),
Номер заказа, полученного от заказчика (21230), дата ( 10.VI),
Договор № (S — 2301),
Номер чертежа заказчика (716875),
Условие договора (2/10),
Деталь (№ 7168),
Указания по упаковке: (смазка, обертка, упаковка, размер картонной коробки, количество деталей в коробке),
Предварительные технические данные,
Термическая обработка,
Календарный план заказчика (дата, количество),
Календарный план изготовителя.
Предварительное общее планирование начинается после получения заказа переоформления его на предприятии. Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.
Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведении о ранее выполнявшихся заказах.
Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) — конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.
Диспетчеризация предполагает осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.
Главный диспетчер в составе отдела оперативного управления производством
ведет учет номеров изготовляемых деталей и сроков их производства;
следит за картотекой заказов, еще не переданных в производство, где они подразделяются в порядке сроков поступления материалов и затем в порядке номеров чертежей и деталей.
Эти заказы уже включены в план и обеспечены необходимой документацией, но еще не подготовлены к сдаче в производство, так как пока нет в наличии требуемых материалом и (или) инструментов или по ним еще не наступил срок запуска в производство;
следит за картотекой приостановленных заказов;
следит за центральной картотекой чертежей.
Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку.
Когда приходит время сдачи заказа в производство (оно определяется плановыми сроками, а также наличием материалов, инструмента и чертежей), он изымается из картотеки неспущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.
Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану.
Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому перелается график, показывающий загрузку рабочих мест по спущенным и неспущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.
Отгрузка продукции. Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение — оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.
Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно — материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.
Глава 2. Анализ оперативного управления на предприятии ООО «АРСПлюс»
.1 Краткая историко-правовая и технико-экономическая характеристика ООО «АРСПлюс»
оперативный управление деталь обработка
ООО «АРСПлюс» осуществляет следующие виды деятельности; производство мебели, производство древесностружечных плит, производство ламинированных плит производство строганого шпона производство столярных изделий, поставка и торговля сухими пиломатериалами из Архангельска. Фирма «АРСплюс» является прямым поставщиком и имеет прямые договора поставок с крупнейшими лесозаводами Архангельска.
ООО «АРСПлюс» был образован в 1998 году.
Кроме того на ООО «АРСПлюс» производят половую доску, обшив и строганий погонаж, изготовленный на импортном оборудовании. Также для строительства и ремонта есть оконные и дверные блоки, стеновые панели. Пожеланию заказчика комплектуется и изготавливается мебель согласно его пожеланий.
Предприятие расположено по адресу: Московская область, г. Дмитров, ул. Бирлово Поле, стр. 23. В 2008 году предприятие открыло новый торговый комплекс площадью 10000 кв.м. вблизи деревни «Елизаветино» прямо на федеральной трассе. На нём представлены сухие пиломатериалы, а так же всё необходимое для загородного строительства.
ООО «АРСПлюс» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). ООО — это организационно-правовая форма предприятия. Под ООО понимается объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности, имеющее уставный фонд, разделенный на доли, размер которых определяется учредительными документами, и несущее ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники ООО несут ответственность в пределах своих вкладов.
В ООО «АРСПлюс» создан уставный фонд, размер которого составляет 713 тыс. руб. Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его участникам на праве долевой собственности. Число участников составляет 19 физических лиц.
На рисунке 1 показана иерархическая структура управления предприятием.
Рис. 1 — Иерархическая структура управления предприятием
Высшим органом управления ООО «АРСПлюс» является собрание участников. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.
Исполнительным органом является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала.
ООО «АРСПлюс» выпускает широкий ассортимент продукции деревообработки, содержащий более двадцати наименований. Цены на производимую продукцию аналогичны ценам конкурирующих фирм.
В таблице 2 представлены основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРСПлюс» за 2009г.
Таблица 2 — Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРСПлюс» за 2009г., тыс. руб.
|
Показатели |
2009 г. |
2008 г. |
||
|
Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акциза и аналогичных платежей) |
3603,10 |
1923,46 |
||
|
Полная себестоимость реализованной продукции |
3210,44 |
1844,86 |
||
|
Прибыль от реализации продукции |
392,66 |
78,60 |
407,78 |
82,94 |
|
Налог на прибыль |
130,48 |
26,90 |
||
|
Чистая прибыль |
277,30 |
56,04 |
Основными источниками информации для проведения анализа финансовых результатов деятельности рассматриваемого предприятия являются документы финансовой отчетности: бухгалтерский баланс; отчет о прибылях и убытках; приложение к бухгалтерскому балансу; а также опрос специалистов ООО «АРСПлюс»
Здесь следует отметить, что сбор информации о деятельности предприятия представляет определенные трудности, т.к. специалисты, боясь утечки конфиденциальной информации, неохотно идут на контакт.
На рассматриваемом предприятии регулярно проводится внутренний анализ финансово-хозяйственной деятельности, однако как результаты, так и некоторые исходные данные этого анализа не разглашаются, так как руководство ООО «АРСПлюс» относит эту информацию к коммерческий тайне.
2.2 Особенности разработки оперативно-календарных планов
Составление оперативно-календарного плана (ОКГТ) запуска-выпуска деталей, рассматриваемое в настоящем разделе, для цехов серийного производства — сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.
В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей в компании «АРСПлюс» мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер; это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия и т.д.
Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Остановимся на некоторых из них.
. В серийном производстве в компании для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, что то же самое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде на число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.
. Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей к другой затрачивается определенное время на переналадку оборудования. Это время колеблется в пределах от нескольких минут до нескольких часов. Общие затраты времени на переналадку в одном цехе только в течение месяца могут достигать десятков и даже сотен часов. Подобные затраты непроизводительны, так как в это время станки (а иногда и рабочие) простаивают, прекращается выпуск продукции. Поэтому затраты времени на переналадку должны быть минимальными.
. Важным критерием эффективности ОКП на предприятии служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Как уже указывалось, результаты расчета загрузки оборудования показывают степень загрузки его каждой группы. Если исходить из того, что за каждым станком будет закреплено по одному рабочему, то некоторые из них не будут обеспечены работой в течение расчетного планового периода. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.
Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, На предприятии предусматривают для них работу на различных станках.
. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то, очевидно, детали можно разделить на ведущие и комплектующие. Работники «АРСПлюс» стремятся к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке таких деталей следует открыть «зеленую улицу».
. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.
Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей при указанной системе планирования, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей для обработки.
. Оперативно-календарный план компании разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.
Оперативно-календарные планы разрабатываются с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.
Определяющим моментом в принятии решения является не срок выполнения каждой операции, а определенные так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д.
Оперативно-календарный план всегда в такой большой компании как «АРСПлюс» разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.
Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, всегда устанавливают конкретные размеры уже запущенных в обработку партий деталей, выявляют, на каких операциях они находятся, и первоначально определяют для них сроки выхода с последней операции по технологическому процессу: Чтобы осуществить этот процесс, сформировывают партии на промежуточных операциях, определяют их остаточные циклы, очередность запуска и только затем — окончательные сроки выхода из обработки. Очередность запуска таких партий и сроков их выхода из обработки необходимо определять одновременно с проведением таких же расчетов по запускаемым в обработку партиям деталей того же наименования.
2.3 Определение очередности запуска партий деталей обработку
Очередность запуска деталей в обработку является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению календарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. Принимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер компании руководствуются определенными принципами, которые отражают реальный ход производства и, в конечном счете, в результате выполнения принятых решений, обеспечивают его эффективность.
Эти принципы называют «правилами приоритетов». Правила являются элементарными эвристическими приемами, основанными на использовании накопленного практического опыта в решении задач данного класса. Применительно к условиям задачи текущего распределения работ существует много различных «правил приоритетов». Большинство из них отражает какую-то одну, строго определенную цель без связи с другими признаками, какими бы важными для данного цеха они ни были. В этом кроются недостатки некоторых правил.[6].
Вместе с тем в «правилах приоритетов» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обработки деталей. Это положение относится, например, к очереди с «динамическим правилом приоритета». «Динамическое правило приоритета» относится к системам массового обслуживания: Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитывается, индекс срочности — Кjочер (показатель очередности), который определяет их плановый срок запуска в обработку в зависимости от фактического числа готовых деталей в заделах и находящихся в процессе производства. Отличительной чертой этого правила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.
Методическая сущность этого правила заключается в том, что к моменту составления ОКП в процессе обработки всегда находятся определенные детали. Некоторые из них прошли только первую операцию, по другим выполнена значительная часть работ, третьи находятся на заключительной стадии обработки. Характерным для всех этих деталей является то, что до окончательного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла — остаточный цикл Тцост. Он отражает время, необходимое для обработки рассматриваемой партии деталей с данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запускается на первую операцию, то остаточный цикл всегда равен полному циклу обработки этой партии деталей Тцi, т. е. Тцiост = Тцi. Данные об остаточных циклах позволяют судить о времени выхода деталёй из обработки.
Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо ежесменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработки деталей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наименования.
Если эти две величины сравнить между собой, то можно определить соответствующий индекс срочности, или показатель очередности запуска деталей в обработку. Значение показателя очередности по каждому наименованию деталей (Kiочер) определяется по формуле
Zфiочер= Wi -Tuiост= — — Tuiост
где Tuiост выражено в днях, i — количество деталей, ежедневно необходимое для сборки изделий, Wi — обеспеченность сборки деталями в днях.
Показатель очередности Kiочер по каждой из партий деталей может принимать следующие три значения:
очер = 0, Kiочер > 0, Kiочер < 0
Значение Kiочер = 0 показывает, что рассматриваемая партия деталей в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обусловливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обработки оборотный задел полностью исчерпан. Значение Kiочер > 0 характеризует плановый момент запуска партии в обработку.
При Kiочер > 0 фактический задел позволяет отложить запуск рассматриваемой партии деталей в обработку на К дней.
При Kiочер < 0 партию деталей требуется срочно запустить в обработку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередного запуска в обработку.
Таким образом, прежде чем определить очередность запуска в обработку каждой сформированной на предыдущем этапе расчетов партии деталей, рассчитывают их остаточный цикл.
2.4 Основные положения по составлению сменно-суточных заданий
Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства предприятия. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом:
непредвиденного выхода из строя оборудования;
невыходов рабочих;
непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;
несвоевременного выполнения технологической подготовки производства;
получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.
. Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.
. При составлении сменных заданий ликвидируются отставания в выполнении отдельных операций и выравнивается ход производства в соответствии с ОКП.
. При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей проверяется выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.
. Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.
. Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т. д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.
Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение заданий.
Глава 3. Совершенствование оперативного управления на предприятии
Календарный план запуска-выпуска деталей, узлов и других комплектов на ООО «АРСПлюс» должен обеспечивать согласованную во времени ритмичную работу всех смежных по технологическому процессу цехов. Это достигается так называемыми опережениями в работе. Календарным опережением называется величина календарного времени от запланированной даты выпуска серии изделий до запуска деталей или узлов на определенной стадии производства. По опережению можно определить, за сколько дней до выпуска готового изделия должна быть запущена в обработку партия данных деталей на каждой технологической стадии производства. Чем большее количество цехов проходит деталь и чем длительнее ее цикл внутри каждого цеха, тем раньше она должна быть запущена в производство по отношению к деталям, проходящим меньшее количество цехов и операций. Величина опережения может быть выражена в днях, в изделиях или в порядковых номерах изделий (которые присваиваются также комплектам заготовок, узлов).
Величина опережения слагается из длительности производственного цикла и резервного времени, обеспечивающего своевременное начало работ на последующей фазе процесса при возникновении каких-либо перебоев. Опережение может рассчитываться как по запуску детали по каждому цеху, так и по выпуску ее цехом.
Опережение времени окончания каждой технологической стадии определяется в размере длительности цикла последующих за ней технологических стадий вплоть до выпуска изделия.
Следовательно, расчет величины опережений по технологическим стадиям на ООО «АРСПлюс» производится сложением длительности производственных циклов (дней) от запланированного выпуска изделия до каждой технологической стадии в направлении, обратном ходу технологического процесса. Опережения рассчитываются по отдельным цехам и деталям изделия.
Так, например, в основном производстве, если производственный цикл для данной детали в заготовительном цехе равен 5 дням, в механическом — 18, в узловой сборке — 6, в общей сборке — 9, резервное опережение между цехами -4 дня, то опережение по запуску в узловую сборку составит:
з.сб = Тузл. сб + рез.сб + Т общ. сб = 6 + 4 + 9= 19 дней.
Известно, что в серийном производстве номенклатура изготавливаемых изделий более или менее постоянна и регулярно повторяется в программе выпуска. Значительное превышение числа детале-операций в сравнении с количеством рабочих мест определяет необходимость изготовления изделий на рабочих местах партиями в порядке чередования с другими изделиями.
В связи с этим в условиях серийного производства важнейшей задачей оперативного планирования является установление и обеспечение периодичности изготовления изделий в соответствии с планом; определение размера партии выпуска изделий, величины партии деталей и периодичности запуска их в обработку. В связи с этим основными календарно-плановыми расчетными нормативами в серийном производстве являются: размер партии изготовления изделий, нормативный размер партии деталей и периодичность их изготовления, продолжительность производственных циклов обработки партии деталей, календарно-плановых опережений и заделов.
В серийном производстве применяется два типа поточных линий. Переменно-поточные и групповые поточные. В соответствии с этим различают несколько вариантов построения календарных графиков работы производственных участков, которые используются на рассматриваемом предприятии:
а) планы-графики работы переменно-поточных линий, которые регламентируют периодичность запуска деталей в обработку и сроки переналадки линии в соответствии с поступлением новой партии деталей;
б) пооперационный стандартный план-график участков, обрабатывающих детали партиями для непрерывной сборки изделий при небольшом числе деталеопераций, выполняемых на одном рабочем месте ;
в) стандартный план-график запуска-выпуска партии деталей с периодической повторяемостью применительно к непрерывной или строго периодической сборке изделий.
г) календарный план-график сроков подачи деталей на сборку и запусках на первую операцию для серийного производства без строгой периодичности выпуска.
Общими условиями для построения графиков являются: технологические маршруты обработки деталей, с указанием норм времени на обработку деталей, строгое закрепление деталеопераций за станками, месячные программы по деталям и основные нормативы производственного процесса.
3.1 Назначение диспетчерских служб на предприятии
Содержание деятельности цеховых диспетчерских служб имеет важное значение для ООО «АРСПлюс» и имеет некоторые различия в зависимости от их назначения; В подразделениях литейного производства функции диспетчерской службы сводятся к контролю работы формовочных и стержневых отделений, контролю правильности работы склада моделей и своевременной отправке годных отливок на центральный склад заготовок. В цехах заготовительной фазы которые являются крупными потребителями металла, дерева, основные функции диспетчерской службы сосредоточиваются на своевременном обеспечении производственных участков металлом и другими материалами и на контроле за соблюдением графика запуска-выпуска деталей. Особыми объектами диспетчерского контроля в кузнечном и штамповочном цехах является своевременное выполнение графиков переналадки штампов для выпуска деталей в соответствии с графиком их запуска-выпуска. В цехах механосборочного производства функции диспетчерского аппарата сосредоточены на контроле за обеспечением подразделений заготовками и полуфабрикатами по всей закрепленной за цехом номенклатуре.
Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений на рассматриваемом предприятии контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие основные функции:
сосредоточение всей информации о ходе производства, поступающей от участков и других служб цеха;
получение сообщений от производственных участков о неполадках и отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых заданий текущего дня или смены;
руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативного графика изготовления деталей;
наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;
выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и службам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выполнения этих распоряжений;
регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль поступления их в цех на основе данных склада материалов;
контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в части своевременного обеспечения основного производства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;
информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства;
проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения участками текущих заданий;
составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных заданий;
контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.
Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделениями «АРСПлюс», обеспечивающими и обслуживающими основное производство:
с технической подготовкой производства — при внесении изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модернизацию отдельных деталей, при возникновении различного рода затруднений в ходе производства, при возникновении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и принятия мер с целью организации временной технологии производственного процесса;
с отделом главного механика и главного энергетика осуществляется взаимосвязь в части контроля организации ремонта технологического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;
с отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах.
Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством — в ООО «АРСПлюс».
В процессе контроля и анализа хода производства главный диспетчер ежедневно получает необходимую информацию о результатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.
Взаимосвязь между этими службами не только носит информационный характер, но и заключается в принятии совместных решений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в производстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автоматизированной обработки данных оперативного учета, результатов контроля и анализа хода производства управленческого персонала цехов.
Следует отметить, что на предприятии работа диспетчерского персонала недостаточна эффективна. Это может быть ликвидировано за счет функционирования на предприятии автоматизированной системы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с интегрированной автоматизированной системой управления (ИАСУ), обеспечивающих комплексное решение всех задач управления производством.
Заключение
В результате выполнения данной курсовой работы был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.
Оперативное управления производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.
Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений — цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени — месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения.
Задачи, решаемые методами оперативного управления производством позволяют установить: оптимальную очередность запуска в производство деталей разного вида; оптимальный размер партии каждого вида; оптимальные технологические маршруты движения деталей в процессе их обработки; оптимальный режим работы оборудования каждого вида. Однако при учете всех существующих факторов и возмущений, влияющих на ход производства, эти задачи настолько усложняются, что не существует эффективных числовых методов их решения. Но разработанные методики системного и статистического анализа позволяют решать эти задачи с определенным уровнем упрощений.
Итак, для достижения эффективности работы, представленной системы управления производственного предприятия, необходимо огромное внимание уделять ее основным подсистемам, которые в свою очередь также могут рассматриваться как отдельные системы управления с присущими им элементами.
В ходе выполнения курсовой работы можно сделать выводы, что оперативное управление на ООО «АРСПлюс» определяет необходимость изготовления изделий на рабочих местах партиями в порядке чередования с другими изделиями.
Так же в условиях серийного производства важнейшей задачей оперативного планирования является установление и обеспечение периодичности изготовления изделий в соответствии с планом; определение размера партии выпуска изделий, величины партии деталей и периодичности запуска их в обработку.
Следует отметить, что наибольшую эффективность решения задач оперативного планирования и диспетчерского регулирования хода производства на ООО «АРСПлюс» достигнута за счёт применения автоматизированных систем управления производством (АСУП) и электронно-вычислительных машин.
Но предприятию следует для наиболее эффективной работы диспетчерского персонала стремиться к достижению на основе функционирования на предприятии автоматизированной системы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с интегрированной автоматизированной системой управления (ИАСУ), обеспечивающих комплексное решение всех задач управления производством.
Список используемой литературы
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебние-3-е изд., перераб и доп. — М.: ЮНИТИ, 1997, 501 с.
2. Глухов В.В. Менеджмент, Учебник для вузов. 3-е издание. СПб.: Питер, 2008 — 608 с.
. Голубушкин Л.М. Основы менеджмента: Организация и управление производством: Курс лекций. — Н.Новгород: ВВАГС, 2006. — 205 с.
. Голубушкин Л.М. Производственный и операционный менеджмент. Ч.1,2. — Н.Новгород: НОК, 2006. — 143 с.
. Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Инфра-М, 2008. — 330 с.
. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Управление организацией. — М: Инфра-М, 1999, 547 с.
. Румянцева З.П., Общее управление организацией — М.: ИНФРА-М, 2004, 304 с.
. Сердюк Т.М., Каталенцев В.Г. Оперативное управление производством. — Воронеж, 2004, 238 с.
