Содержание
Введение.3
1. Теоретическая часть..6
1.1 Сущность и функции системы управления персоналом..6
2. Аналитическая часть.16
2.1 Общая характеристика ООО «Администратор Про»…16
2.2 Кадровый потенциал ООО «Администратор Про» и его готовность к инновационному развитию………23
3. Проектный раздел.32
3.1 Мероприятия, направленные на адаптацию и обучение персонала32
3.2 Мероприятия по стимулированию персонала.33
3.3 Модель инновационного развития кадрового потенциала ООО «Администратор Про».34
Заключение43
Список использованной литературы..45
Выдержка из текста работы
Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и введенных изменений. Руководители начинают сознавать невозможность обеспечения роста конкурентоспособности компании изменениями ценовой политики или разработками новых стандартов качества. Компании, ориентированные на результат, задались целью в новом столетии оптимизировать использование человеческих ресурсов, и, больше того, рассматривают свой персонал как основное конкурентное преимущество. Конкуренция для компаний обостряется расширением деятельности транснациональных корпораций, которые лидируют на мировом рынке и владеют, в том числе современными инновационными технологиями в области подбора и управления персоналом.
Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание.
Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В то же время существует своеобразный миф о назначениях на руководящую должность, суть которого заключается в том, что при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, необходимыми для создания рабочего коллектива, справляющегося с работой, и руководства этим коллективом. В конце концов, в этом заключается работа руководителя: выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает, в первую очередь, необходимость подбора квалифицированных работников. Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации понимают ее неправильно. Для успешного подбора кадров требуется системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора кадров.
Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал (кадры). Кадры — наиболее ценная и важная часть производительных сил общества.
В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.
Все выше сказанное актуализирует выбранную тему данного курсового проекта. Действительно, на современном этапе развития бизнеса, необходимость в каждой организации иметь свою методику подбора персонала, которая бы позволила минимизировать издержки на данный вид работы в частности и повысить эффективность работы организации в целом является актуальной темой.
В соответствии с актуальностью темы данного проекта при написании работы перед нами стояли следующие цели и задачи:
описываются нововведений в кадровой работе;
рассматривается процедура найма персонала;
анализируется опыт российских и зарубежных предприятий по найму персонала;
анализируются инновации в процедуре найма сотрудников;
предлагается тематический план нововведения;
рассчитывается социально-экономическое обоснование проектного предложения.
Цель проекта: на основании изученных материалов рассмотреть деятельность организации по найму персонала, выявить все негативные моменты, предложить инновационную методику найма персонала в организацию.
Используемые методы при написании данного курсового проекта:
1.Изучение литературы, теоретических учебных пособий, монографий, специализированной периодической литературы, законодательных и нормативных актов, а так же интернет-источников и статистических данных.
2.Анализ статистических данных, рейтингов различных компаний, а также анализ достижений различных компаний в разработке и успешном внедрении инновационных методик для подбора персонала.
Объектом исследования является анализ теоретических основ инновации в области подбора и управления персоналом, а также построение практических методик и рекомендаций по включению нововведений в процесс подбора персонала организации.
Предметом исследования является анализ деятельности ОАО «ТГК-4» После анализа и характеристики деятельности данной компании, как во внешней среде, так и внутренних процессов, будет предложена усовершенствованная схема процесса по найму персонала.
Следует отметить, что в данном курсовом проекте рассмотрены и проанализированы основные инновационные тенденции, характерные для процессов найма и управления персоналом. На основании теоретических положений инновационных тенденций даны методики и схемы усовершенствования процесса найма персонала.
Значимость исследования заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации, приведенные в данном курсовом проекте, ориентированы на широкое применение вышеуказанной методики найма персонала для организаций различного уровня деятельности.
1. Теоретические основы найма персонала
.1 Нововведения в кадровой работе
Нововведение в кадровой работе — результат внедрения в практику кадровой работы организации кадровой инновации, который заключается в изменении трудовых, межличностных и иных отношений работников, уровня трудового потенциала (знаний, умений и навыков), морального и психологического климата организации, функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, материального благосостояния работников, и который приводит к появлению дополнительного экономического и социального эффекта.
Выделяют следующую классификацию нововведений:
. В зависимости от области применения нововведения.
·В области системы управления персоналом организации.
·В области кадровой политики организации.
·В области стратегии управления персоналом организации.
·В области кадрового планирования в организации.
·В области маркетинга персонала.
·В области технологии управления персоналом организации.
·В области технологии управления развитием персонала организации.
·В области управления поведением персонала организации.
·В области оценки результатов деятельности персонала организации.
. В зависимости от масштаба использования.
·Транснациональные.
·Региональные.
·Отраслевые.
·Организационные.
·Отдельного подразделения организации.
. В зависимости от направленности воздействия.
·Направленные на социальные слои населения.
·Направленные на отдельные профессиональные слои населения.
·Направленные на отдельные категории персонала организации.
·Направленные на отдельные коллективы организации.
·Направленные на отдельных работников организации. [5, с. 125]
Причинами нововведений в кадровой работе могут быть развития науки, техники и технологии, развитие общественных отношений, изменение потребностей клиентов организации, действия конкурентов организации, изменение внутренних потребностей организации, директивные указания.
Внедрение кадровой инновации может потребовать от организации изменения функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, подготовки персонала, найма специально подготовленных работников, психологической поддержки персонала, информационного и финансового обеспечения.
Основой нововведения может быть: заказная инновация, разработанная внешней специализированной организацией; собственная инновация, разработанная в результате собственных исследований; проверенная практикой инновация, реализованная в кадровой работе другой организации.
Нововведение в кадровой работе может быть задокументировано, и представлено в виде: новой кадровой политики; новой стратегии управления персоналом; новой оргструктуры системы управления персоналом; новом положении, например, об оплате труда или об аттестации персонала; новой схемы функциональных взаимосвязей или функционального разделения труда; нового положения о подразделении или новой должностной инструкции; новой методики формирования кадрового резерва и т.п.
1.2 Процедура найма персонала
найм кадровый организационный
Человек во все времена являлся одним из самых значимых ресурсов организации. Качество этого ресурса, то есть уровень развития и мотивированности персонала, напрямую влияет на конкурентные преимущества, а также на стратегические перспективы и возможности организации. Конкурентоспособное предприятие стремится к наиболее эффективному использованию потенциала и возможностей своих сотрудников, создавая благоприятные условия для успешного труда и постоянного развития своего персонала.
В связи с этим проблема мотивации персонала занимает одно из центральных мест в системе управления, выступая прямой и непосредственной причиной трудового поведения людей. Мотивация — одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия [30, с 27]. Но в современных условиях достаточно сложно обеспечить необходимый уровень мотивированности персонала. Необходимо грамотно подходить к этому вопросу уже на начальном этапе работы — на этапе подбора кадров. Подбор персонала требуемого профессионально-квалификационного уровня на сегодняшний день является неотъемлемой частью формирования трудового потенциала предприятия. Подбор персонала требуемого профессионально-квалификационного уровня сегодня — неотъемлемая часть формирования трудового потенциала в организации, так как дает ей возможность нанять мотивированного сотрудника для решения поставленных задач, а не подстраивать систему мотивации под имеющийся кадровый состав [9, с 40].
Выбор методов подбора персонала зависит от различного рода факторов: ситуации на рынке труда, региональной и отраслевой принадлежности организации, ее стратегических и тактических целей, стадии жизненного цикла, особенностей структуры и организационной культуры предприятия, специфики вакантной должности и др. В процессе подбора персонала необходимо оценить уровень профессиональных навыков, умений и знаний соискателя, возможности его потенциала в соответствии с перспективными задачами организации. Это довольно трудоемкий и сложный процесс по ряду причин.
Во-первых, нередко руководители организаций продолжают по-прежнему в процессе подбора персонала опираться на интуицию, рекомендации родственников и партнеров. В результате способность конкретного сотрудника эффективно помочь решению поставленных задач оценивается не адекватно.
Во-вторых, отсутствует единая методологическая основа для отдельных технологий или их фрагментов, применяемых при подборе персонала субъектами управления (отделами по работе с персоналом организаций, кадровыми агентствами, частными рекрутерами и пр.). Очевидно, что сама наука управления персоналом достаточно молода, поэтому и проблема подбора персонала, подходы к ее решению не получили еще должного развития. Для более полного понимания методологии подбора персонала следует проанализировать понятийный аппарат науки управления персоналом и ее смежных областей, а также уточнить само понятие подбора — персонала [30, с 35].
В литературе, посвященной подбору персонала, можно встретить множество определений данного понятия: -подбор персонала можно определить как процесс изучения кандидатов;-процесс принятия решения, в конце которого стоят те кандидаты, которые выявились из круга кандидатов как наиболее квалифицированные. Исходя их данного определения, классический заключительный этап любого управляемого процесса — принятие решения — здесь выступает в качестве главного, замещая собой все традиционно предшествующие этапы. Поэтому, на наш взгляд, более точное определение, отражающее не только результат, но и сам процесс, следующее: подбор персонала — это процесс, в котором организация отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям, определенным для вакантной должности [9, с. 12].
Далее следует раскрыть понятие системы поиска, отбора и найма персонала и основные принципы ее формирования и функционирования. Как и любая система, система подбора персонала характеризуется ее составляющими и внутренними связями между ними. Она содержит ряд подсистем, доступных для анализа.
Относительно рассматриваемой нами системы подбора персонала следует отметить, что она функционирует в сложной внешней среде и находится с ней во взаимодействии. Подбору персонала как системе присуще наличие связей с внешней средой, поэтому мы можем сказать, что эта система является открытой, искусственно созданной социальной системой. Она также включена в образования более высокого порядка. Ее участие в более разветвленных системах определяет ее функцию, отражающую ее назначение и цели существования. Функция системы задается извне и показывает, какую роль играет данная система в общей, более сложной системе, частью которой она является. Функция системы разбивается на подфункции, выполняемые подсистемами или составляющими [16, с. 19].
Таким образом, функция системы подбора кадров как элемента системы управления персоналом — обеспечивать своевременное удовлетворение потребностей организации в персонале. Имеются в виду текущие и перспективные, количественные и качественные показатели трудового потенциала. Помимо функции система может иметь цель — желаемые выходы системы или результаты ее деятельности. Целью системы подбора персонала является нахождение кандидата, профессиональные и личностные качества и характеристики которого соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.
На входе рассматриваемой системы — кандидаты на вакантную должность, информация об их характеристиках, личностных и профессиональных качествах. На выходе — информация о кандидатах, чьи характеристики и качества отвечают требованиям вакантной должности. Каждый выход является входом для другой системы, обеспечивающей выбор лучшего из них и его адаптации в коллективе.
Важную роль здесь играют правила преобразования входов в выходы, т.е. подсистема философии подбора персонала, включающая концептуальные подходы, принципы подбора и формы его обеспечения.
Таким образом, философия подбора — методологические принципы, лежащие в основе функционирования системы. Обратная связь системы проявляется в том, что результат предыдущего действия — выход системы — влияет на последующее течение процесса: результаты подбора воздействуют на функционирование общей системы функционирования организации.
Определение субъекта и объекта системы подбора персонала может вызывать ряд сложностей, так как равноправными сторонами отношений являются как работодатель, так и соискатель, каждый из которых преследует свои цели.
Ключевыми элементами системы, обеспечивающими поиск, отбор и наем персонала, являются ведущие принципы, этапы и философия подбора. Прежде всего, необходимо обозначить принципы, которые должны соблюдаться независимо от того, какую систему подбора кадров использует организация. Выделяются следующие принципы подбора персонала:
·принцип плановости выражается в том, что все мероприятия по подбору сотрудников осуществляются планомерно, основываются на плановой потребности предприятия и должны согласоваться со стратегией развития организации и дальнейшими ее перспективами;
·принцип альтернативности означает, что организация стремится привлечь как можно больше соискателей, увеличивая вероятность подбора наиболее подходящих кандидатов;
·принцип активного подбора предполагает постоянную работу с кандидатами на вакансии, применение активных методов поиска персонала.
Компания взаимодействует с учебными заведениями, а также с другими фирмами посредством установления личных контактов со студентами и специалистами, при этом компанию, как правило, интересуют не только хорошие показатели академической успеваемости, но и интересы, и целевые установки претендентов.
Данные принципы реализуются в системе подбора персонала, которая в свою очередь основывается на различных методах подбора персонала. Современный уровень развития теории и практики управления персоналом позволяет применять разнообразные методы подбора сотрудников, использовать многоуровневые системы подбора кадров, охватывающие все стороны личности. Как правило, выделяют ряд этапов при формировании системы подбора в организации.
. В соответствии со стратегией и задачами в первую очередь определяется количественная потребность организации в персонале. Различают текущую (оптимальное количество сотрудников, необходимых для успешной деятельности организации) и долгосрочную (количество сотрудников для дальнейшей реализации стратегии компании) потребность в персонале.
. В организации должны быть разработаны должностные инструкции, в которых кратко излагаются основные задачи, требуемые образование и навыки работы, границы ответственности и полномочия сотрудника. Для этого следует подробно исследовать содержание работ.
. На основе анализа вакантной должности формируется профиль требований к будущему работнику. Он представляет собой подробное описание «идеального» работника, подходящего для этой должности. На данном этапе как можно более точно определяются навыки, знания, квалификация, практический опыт, черты характера и качества, которые необходимы для выполнения поставленных задач.
. Для каждой из вакансий формируется философия отбора и найма, отвечающая стратегии организации в области работы с персоналом. Здесь есть несколько вариантов.
Наем для соответствия или поиск «новой крови». Работодатель определяет, для каких целей нанимает работника — чтобы он в первую очередь хорошо вписался в коллектив и корпоративную культуру организации либо чтобы его новые идеи и решения внесли кардинальные изменения в деятельность организации. В первом случае речь идет о философии соответствия, когда наибольшую ценность имеют опыт и знания кандидата. Философия «новой крови» используется при необходимости внесения изменений работу, причиной которых чаще всего являются финансовые кризисы, диверсификация продукта, резкие сдвиги в конкурентных позициях и внешних условиях. Отметим, что реализация философии «новой крови» связана с определенными трудностями — ведь на практике определить истинные качества кандидата достаточно сложно, несмотря на разнообразие существующих техник, и методов подбора.
Текущая работа или долгосрочная карьера. При использовании философии «текущей работы» компания ориентируется на сиюминутные потребности и требования к работе. Такой подход характерен, прежде всего, при найме производственных рабочих и специалистов административно-хозяйственного отдела. Философия же «долгосрочной карьеры» требует от кандидата таких качеств, как приспособляемость к изменениям, гибкость, нацеленность на результат в долгосрочной перспективе. Но и здесь неизбежно возникновение некоторых проблем: поиск сотрудников, умеющих адаптироваться в новых ситуациях и влиять на ситуацию, довольно проблематичен. Также довольно сложно выявить и оценить потенциал кандидата, который окажется полезен организации в долгосрочной перспективе. Более того, цена так называемой полифункциональной рабочей силы намного выше, что может вызвать ряд проблем в процессе социализации нового работника.
Подготовленные или подготавливаемые кадры. Чаще всего организация рассматривает данную дилемму с экономических позиций. Очевидно, что для экономии средств на обучение и подготовку ей выгодно нанимать уже подготовленный персонал. Однако нередко работодатели нанимают неподготовленных работников, руководствуясь тем, что обучать работников гораздо легче, чем переучивать, когда у кандидата уже сложился определенный стиль работы и представления об эффективности своей деятельности. [8. c. 142]
Формирование системы подбора персонала предполагает выбор между внешними и внутренними источниками.
В первом случае организация оценивает преимущества и недостатки своих работников, имеющих желание, возможность и способности занять вакансию.
Во втором случае она ориентируется на внешние источники найма.
Выбор того или иного подхода влияет не только на методы подбора кадров, но и на имидж организации, ее привлекательность со стороны соискателей, а также на уровень издержек, которые она несет в связи с подбором персонала.
Таким образом, основываясь на выбранной философии, система подбора персонала состоит из тех или иных методов поиска и отбора работников. В зависимости от подходов к подбору, методы, выбранные организацией, имеют те или иные специфические черты.
Существуют различные точки зрения на составляющие, входящие в систему поиска, отбора и найма персонала. Авторы рассматривают процесс удовлетворения потребности организации в персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс взаимосвязанных мер. Например, В.Р. Веснин в процесс отбора претендентов и изучения их соответствия функциональным обязанностям конкретной должности включает:
·первичное знакомство с кандидатами;
·сбор и обработку информации о них по определенной схеме;
·оценку качеств и характеристик;
·сопоставление этих качеств кандидатов с требованиями вакантной должности;
·сравнение претендентов на одну и ту же должность и выбор наиболее подходящего;
·утверждение и наем кандидатов, заключение с ними трудовых договоров.
Профессиональный отбор кадров в организации предполагает ряд следующих этапов:
·формирование кадровой комиссии;
·разработку требований к кандидатам исходя из специфики вакантного рабочего места;
·публикацию объявлений о конкурсе в средствах массовой информации;
·медицинское обследование кандидатов;
·оценку психологической устойчивости кандидатов;
·изучение интересов, увлечений и вредных привычек кандидатов;
·ранжирование кандидатов и составление окончательного списка;
·утверждение кандидата на вакантную должность;
·заключение трудового договора с кандидатом;
·оформление соответствующих документов в отделе кадров.
По его мнению, по результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель или менеджер по найму принимает окончательное решение о принятии на работу. При отборе и найме персонала целесообразна такая последовательность этапов:
·получение анкетных данных претендента;
·изучение его рекомендаций;
·проведение собеседования;
·проверка профессиональной пригодности, в том числе деловых и личностных качеств;
·медицинский контроль;
·решение и подготовка материалов для найма.
Кроме того, ряд авторов считают необходимым выделить такие факторы, как качественная и количественная потребности в персонале, а также адаптация нового сотрудника на новой должности. Обобщение позиций различных специалистов по рассматриваемому вопросу позволило сформировать комплексный перечень составляющих, входящих в систему поиска, отбора и найма персонала [16, с. 56]:
1.Планирование персонала (определение качественной и количественной потребности в персонале);
2. Анализ ситуации на внешнем и внутреннем рынках труда, в том числе показателей, характеризующих привлекательность рабочего места и структуру рынка кандидатов;
. Установление конкурентов на рынке труда;
. Определение основных компетенций и требований к кандидатам;
. Формулирование философии найма;
. Выбор источников (внешних и внутренних), а также методов поиска персонала;
. Конкретизация потока кандидатов;
. Выбор метода и процедура отбора;
. Анализ результатов отбора и принятия окончательного решения;
. Прием нового сотрудника и его профессиональная адаптация.
Подбор персонала является сложным процессом, от которого в значительной степени зависит благосостояние организации и перспективы ее развития. Поэтому при формировании системы подбора персонала и выборе методов и инструментов следует рассматривать ее как сложную систему, являющуюся составным элементом общей системы функционирования организации.
Результаты подбора персонала — выходы системы — это входы многоуровневой системы деятельности предприятия.
Целью системы подбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные характеристики и качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.
Как и любая система, система подбора персонала состоит из множества элементов: совокупности методов подбора персонала, совокупности целей и принципов, а также философии подбора. Поэтому следует изучать и оценивать не только результаты (выходы) системы, но и рассматривать подбор персонала как процесс, состоящих из последовательных этапов.
При формировании системы подбора персонала в организации также необходимо сформировать философию подбора сотрудников для каждой вакансии.
В зависимости от целей организации и стратегии ее развития она может принимать различные формы: ориентация на изменения в организации или качественное выполнение стандартных заданий, долгосрочное развитие или текущая работа, ориентация на потенциал или на знания и опыт кандидата.
Формирование философии подбора также предполагает выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов. Выбор той или иной философии подбора напрямую влияет не только на методы подбора кадров на предприятии, но и на имидж организации, ее привлекательность со стороны соискателей, а также на уровень издержек, которые несет компания в связи с подбором персонала.
Итак, одним из наиболее важных секторов формирования трудовых ресурсов является подбор персонала. И как любой процесс, проистекающий в компании, он требует эффективного управления и системного подхода.
Основной целью процесса подбора персонала является своевременная комплектация организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.
Процесс подбора состоит из ряда последовательных этапов:
1.Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий.
2.Анализ представленных соискателями документов.
.Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.
.Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.
.Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.
.Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.
.Анализ результатов.
.Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.
.Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.
.Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.
Специалисту, управляющему подбором кандидата на определенную должность необходимо четко представлять суть рабочего процесса, обязанности работника, степень ответственности, условия работы, а также цели и задачи, которые ставятся перед этой должностью. Для этого проводится анализ рабочего места. Технологии сбора и анализа информации о рабочем месте самые разнообразные, однако, по окончании данного процесса необходимо получить информацию о:
. Поле деятельности специалиста, его целях и задачах и степени ответственности.
. Сути и характере рабочего процесса.
. Перечне производственных операций и времени на их осуществление специалистом.
. Условиях организации данного рабочего места.
. Квалификационных и личностных требованиях, предъявляемых к специалисту.
На практике для анализа рабочего места, как правило, используют следующие методы (методы расположены по частоте использования):
. Документальные — должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.;
. Интервью с линейными менеджерами, специалистами, занимающими аналогичные должности и др. категориями сотрудников;
. Наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.
Результатом проведения работ по данному этапу является перечень психологических, квалификационных и организационных требований к данному специалисту.
Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе специалист по подбору персонала подходит к вопросу анализа и оценки источников привлечения. Анализ и оценка проводится исходя из ряда нижеизложенных критериев:
. Стратегические и оперативные цели организации по формированию трудовых ресурсов организации. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем перемещения внутри организации. Исходя из этого, внешние источники не рассматриваются в принципе;
. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, которые позволяют решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценка производится, исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т. д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Помимо этого, денежная оценка отдельных видов ресурсов, например, времени специалиста компании по подбору персонала, затруднена из-за отсутствия точных методов оценки.
3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов или их комбинации. Основным правилом, которым стоит руководствоваться при таком выборе является правило минимизации издержек. Таким образом, выбор останавливается на том варианте, который дает максимум эффекта при одинаковых издержках на подбор.
. Планирование источников привлечения персонала. Каждый из источников привлечения персонала имеет особенности действия, как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику определяется перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, для того чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества.
В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен, так как даже самые серьезные и планомерные действия до этого момента будут напрасными, если правильно не спланировать и реализовать процедуру привлечения специалистов.
Организация для себя должна решить вопросы формы обращения специалистов в организацию, процедуры учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно при условиях отлаженной процедуры получения, обработки, оценки и принятия решения относительно полученной информации о кандидате.
Немаловажной целью этого этапа является создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.
Отбор кандидатов. Данный этап описывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют самые различные описания этапов этого процесса, однако, универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. Главное что должен помнить специалист по подбору персонала — в ходе подбора происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с организацией. При правильной организации этого процесса достигается еще одна цель знание на рынке труда об уровне данного работодателя. Руководствуясь собственными соображениями о подборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.
Предложенная методология наиболее комплексно отражает сущность системы поиска, отбора и найма персонала. Она должна способствовать повышению эффективности деятельности организации, поскольку главная задача при подборе кадров состоит в выявлении трудового потенциала сотрудника, определении полноты его реализации, установлении соответствия работника вакантной должности, а также в том, чтобы оценить значение работника для организации и чтобы мотивировать его эффективную трудовую деятельность. Только определив соотношение компетенций и мотиваторов каждого конкретного сотрудника, понимая, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им. Исходя из этого знания, руководство организации сможет сформировать новую или скорректировать существующую систему управления персоналом. [14, с. 122]
1.3 Опыт российских и зарубежных предприятий по найму персонала
Работа с персоналом преследует экономические цели, такие, как максимизация производительности труда, минимизация затрат на персонал, оптимальное замещение сотрудников, высокая креативность работников, оптимальное обеспечение персоналом. С другой стороны, компания преследует социальные цели, к которым относятся удовлетворенность работника, идентификация его целей с целями организации, оптимальное сочетание рабочего и свободного времени, поощрения, карьерные перспективы, условия труда, достойный уровень пенсии.
Чтобы успешно достичь всех поставленных целей, организации необходимо осуществлять управление наймом — нацеливание процесса подбора на позитивные изменения в конкурентной деятельности предприятия при разумном соблюдении экономических, социальных и личных интересов его участников.
Мировой экономический кризис сильно ударил по подбору персонала. Согласно исследованиям компании headhunter, 75% респондентов на вопрос об изменениях в организациях в период кризиса ответили, что стали получать слишком много «плохих» откликов, в то время как у 12% организаций вообще иссяк бюджет на подбор (если брать региональные показатели, то эта величина достигла 22%). Больше всего от кризиса по параметру непрофессиональных кандидатов пострадали сфера услуг для бизнеса и FmCg (Fast moving consummer good — товары повседневного спроса), с показателями 88% и 83%, соответственно. Менее всего тенденция затронула сферу услуг для населения (44%).
Что касается отсутствия бюджета на подбор, «лидерами» по этому показателю стали производство (20%) и опять же FmCg (17%). Согласно опросу, 64% работодателей увольняли сотрудников в связи с финансовым кризисом; 39% компаний отказались от услуг кадровых агентств. Но кризисные явления регулярно случались в хозяйственной жизни, и уже сейчас стоит задуматься о том, как изменится система найма через 5-10 лет.
Ожидается, что должностные функции специалиста по найму очень сильно расширятся, и будут включать в себя бренд-менеджмент, эккаунтменеджмент, информационные технологии, консультирование по рекрутингу, планирование, маркетинг. Рекрутер будет отвечать не только непосредственно за найм, но и за привлекательность компании для кандидатов, эффективность персонал-технологий, прогнозирование потребностей в найме, консультирование менеджеров по вопросам подбора, использование информационных технологий в процессе найма, прогнозирование и планирование потребностей в персонале, исследование рынка трудовых ресурсов.
Из специалиста по подбору он превратится в специалиста по нахождению талантов.
Если говорить об опыте найма персонала в различных частях света, обычно выделяют три направления: американский (западный) вариант, японский (восточный) и российский. Для американской процедуры найма характерно сотрудничество с кадровыми агентствами, крайне скрупулезное изучение жизни претендента (вплоть до запрашивания характеристик из средней школы), серьезные испытания при приеме на работу, испытательный срок до шести месяцев, при том, что кандидата постоянно передвигают с места на место, за ним постоянно закреплен куратор, который выставляет ему оценки за проделанную работу. Только те кандидаты, которые получили положительные оценки по окончании испытаний, попадают в резерв на выдвижение.
В японской практике подбор заключается в том, что кадровые службы определяют подходящих на должности студентов, когда те еще учатся на 2-3 курсах. С такими студентами начинают работу, в процессе которой начитываются лекции о компании. Главной целью этого мероприятия является привитие патриотизма по отношению к компании, которая хочет их нанять, как известно, пожизненно. Когда молодые специалисты попадают в компанию, за ними также закрепляется наставник, но не с целью оценки, а чтобы помочь влиться в новую среду.
Крупные компании, действующие на территории России, также стараются привлечь на работу старшекурсников, чтобы те в дальнейшем выбрали их организацию в качестве места для трудоустройства. но, с другой стороны, в России еще не слишком развит институт наставничества. Многие компании пытаются его внедрять, однако на деле это редко выливается в реальную помощь. Что касается испытаний, то на российских предприятиях они редко бывают столь структурированными и глубокими. Обычно кандидат проходит несколько собеседований, после чего зачисляется на испытательный срок, по результатам которого принимается решение о его зачислении на постоянной основе. Согласно статье 70 Трудового кодекса Российской Федерации, испытательный срок не может превышать трех месяцев, а для руководителей и главных бухгалтеров — шести месяцев.
Разные методы отбора в кадровой практике имеют привязку к различным странам. Например, личное интервью с кандидатом относится к традиционному британскому методу, письменные экзаменационные тесты — к китайскому, анализ заявительных документов — к немецкому, а психологические тестирования, а также проверка кандидата в неформальной обстановке — к американскому методу.
Начнем анализ опыта подбора в России и за рубежом с рассмотрения бесконтактных методов общения с претендентом. Практика показывает, что большинство западных компаний уделяет весомое значение анализу заявительных документов. Это помогает отсеять на первоначальном этапе кандидатов, не соответствующих требованиям. Если рассматривать российскую практику, то большинство крупных компаний на данный момент также относится к анализу заявительных документов, как к ним относятся на Западе. По-другому обстоит дело в мелком бизнесе. Когда у таких компаний появляется необходимость заполнить вакансии в кратчайшие сроки, они, как правило, не придают должного значения резюме и приглашают всех кандидатов, с которыми даже не всегда проводятся дальнейшие этапы отбора. Это приводит к тому, что в мелких организациях оказывается большое количество несостоятельных сотрудников, что в дальнейшем мешает им развиваться и расти.
Среди стандартного перечня заявительных документов стоит выделить медицинское заключение. На Западе этому документу уделяют большое значение, поскольку он помогает определить физическую пригодность кандидата для работы на той или иной должности. Вне зависимости от должностных обязанностей кандидата могут попросить пройти общую диспансеризацию, чтобы знать, какие проблемы со здоровьем у него имеются. Отношение у нас к такому подходу неоднозначное. С одной стороны, если предположить, что компания настолько обеспокоена тем, что может нанести ущерб здоровью кандидата, поставив его на ту или иную должность (к примеру, предложив человеку с низким зрением работу за компьютером), то, безусловно, такой подход оправдан.
Однако выявление отклонений по каким-то физическим параметрам может служить компании хорошим поводом для отклонения кандидата. С этой стороны, такая проверка необоснованно и, в какой-то степени, является вторжением в личную, неприкосновенную жизнь. на наш взгляд, специальные проверки на состояние здоровья должны проводиться только в действительно необходимых случаях, например, при отборе летчиков, машинистов и т. д., или же при работе с пищевыми продуктами. В России схемы медосмотров для работников носят именно такой характер.
Если говорить о контактных методах оценки, за рубежом широкое применение находят тесты различной направленности. Их используют для отбора и расстановки кандидатов, замещения кадров, планирования работы с ними, формирования рабочих мест, диагностирования здоровья и степени удовлетворенности работников организацией, развития персонала и организации, включения людей с ограниченными возможностями в трудовой процесс, консультирования сотрудников по профессиональным и личным вопросам.
Что касается российского опыта, тестирования в отечественных организациях в большинстве своем применяются для диагностики уровня профессиональных знаний, реже — для определения профессиональной пригодности для той или иной должности.
На наш взгляд, степень внедрения тестирований в процесс отбора стоит определять в зависимости от отношения кандидатов к подобной процедуре. В России никто не станет возражать против прохождения тестов на профессиональные темы, потому что для кандидатов понятно и обоснованно, что если они не пройдут этот тест, следовательно, уровень их знаний не подходит для организации. С другой стороны, крайне негативно они воспримут отказ на основе абстрактного теста на профориентацию.
Профессиональные испытания, а также такая их разновидность, как оценочные центры, признаются западными компаниями как одни из самых надежных методов отбора, однако используются далеко не всегда, поскольку возможность их применения ограничена профессиональными группами, да и к тому же это дорогостоящее мероприятие.
В России по тем же причинам проведение профиспытаний и использование центров оценки практикуется крайне редко.
Едва ли найдется хотя бы один кандидат, как в России, так и за рубежом, который избежал бы процедуры интервьюирования. Можно предположить, что это основной момент процедуры приема на работу, характерный практически для всех стран. Цели компаний из различных государств при проведении интервью совпадают. Это получение личного впечатления, выявление личностных и профессиональных качеств и данных, выявление ложной информации со стороны кандидата, а также его ожиданий и целей, информирование кандидата о предприятии и рабочем месте, а также создание позитивного впечатления об организации.
Отдельно стоит сказать о следовании нормам законодательства в России и за рубежом.
Западные страны отличаются скрупулезным отношением к законодательству и следованию ему, поскольку любая форма дискриминации или же противозаконное увольнение (например, беременной женщины), повлечет за собой судебное разбирательство. Компания может не принимать в расчет этичность данных мер, однако она всегда помнит, что подобные противозаконные действия скажутся на ее репутации, что повлечет за собой экономические потери. Также стоит отметить роль профсоюзов во взаимодействии работников и работодателей. Профсоюзы широко распространены за рубежом и следят за законностью решений, принятых работодателями в отношении сотрудников.
К сожалению, в России пока что не так распространены подобные меры, и работодатели допускают противозаконные увольнения и немотивированные отказы в работе.
Теоретически законодательство полностью находится на стороне работника, но практически никто из несправедливо уволенных не обращается в суд. К тому же простому человеку трудно выиграть дело против крупной организации с большими финансовыми возможностями. В отношении соблюдения трудового законодательства России необходимо выходить на мировой уровень, чтобы заработать себе положительную репутацию в мировом сообществе и мотивировать работников трудиться лучше на благо организаций.
Управление персоналом в целом и система найма персонала в частности играют ключевую роль во всем функционировании организации. Если подбор кадров осуществлен некорректно, это сказывается на производительности труда, уровне прибыли и размере убытков, конкурентоспособности компании.
В связи с этим любой организации необходимо как можно более скрупулезно подойти к процедуре найма и, в особенности, к управлению им, чтобы нацелить систему подбора на повышение эффективности деятельности организации, сделать ее конкурентным преимуществом.
Мир не стоит на месте, и в свете прогнозируемых изменений роли специалистов по найму организациям уже сейчас стоит задуматься об эффективном управлении подбором, чтобы в дальнейшем он стал преимуществом компании, а не грузом, тянущим ее ко дну. В мировой практике существует множество различных подходов к найму. России имеет смысл перенять у Запада тщательность анализа заявительных документов, что поможет сразу отсеять неподходящих кандидатов и не тратить на них время и средства; четкое следование законодательству также сыграет положительную роль в имидже фирмы. Если компания хочет быть успешной, ей стоит относиться к найму персонала не как к устоявшейся раз и навсегда процедуре, но как к живому процессу, требующему постоянных изменений, улучшений и внедрений новшеств. Организации необходимо заниматься не просто подбором персонала, но управлением наймом, чтобы оставаться конкурентоспособной и максимизировать прибыль. [17, с. 165]
2. Кадровая политики ОАО «ТГК — 4» в области найма персонала
.1 Организационная структура ОАО «ТГК — 4» и его кадровая политика
Открытое акционерное общество «Территориальная генерирующая компания № 4» (ОАО «ТГК-4») учреждено на основании решения единственного учредителя — ОАО РАО «ЕЭС России» в соответствии с программой реформирования энергетики и 20 апреля 2005 года зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц.
До 15 сентября 2006 года ОАО «ТГК-4» являлось 100-процентным дочерним обществом ОАО РАО «ЕЭС России». 15 сентября 2006 года завершилось формирование Общества как единой операционной компании путем присоединения к нему 11 региональных генерирующих компаний, образованных ранее в результате реформирования региональных — ОАО «Брянская генерирующая компания», ОАО «Воронежская генерирующая компания», ОАО «Калужская генерирующая компания», ОАО «Курская генерирующая компания», ОАО «Липецкая генерирующая компания», ОАО «Орловская генерирующая компания», ОАО «Приокская территориальная генерирующая компания», ОАО «Рязанская теплоснабжающая компания», ОАО «Смоленская генерирующая компания», ОАО «Тамбовская генерирующая компания», ОАО «Теплоэнергетическая компания» (г. Белгород).
Основными видами деятельности ОАО «ТГК-4» являются производство электрической и тепловой энергии, транспортировка, реализация тепловой энергии на розничном рынке и операции на оптовом рынке электроэнергии и мощности (ОРЭМ).
Производственные активы ОАО «ТГК-4» расположены в 11 областях Центрального Федерального округа Российской Федерации, общая площадь которых составляет 372,3 тыс. кв. км, население свыше 15,1 млн. чел.
Следует отметить, что на данном предприятии применяется линейная структура управления предприятием. Она является наиболее оптимальной при данном уровне развития предприятия.
Достоинства структуры на данном предприятии является то, что:
она обеспечивает эффективное управление предприятиями с общей численностью сотрудников порядка 4 000 человек;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия.
Недостатки структуры:
большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения и между рабочими и руководством компании;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.
В состав филиала ОАО «ТГК — 4» входит 25 электростанций, общей установленной электрической мощностью 3 347,8 МВт, и установленной тепловой мощностью 12 470 Гкал/час.
Помимо электростанций, филиал обслуживает 664 котельных, установленной тепловой мощностью 5 182,2 Гкал/час.
На предприятие на постоянной основе работает 16 421 человек.
Основными конкурентами ОАО «ТГК-4» на рынке электрической энергии на территории операционной деятельности компании являются:
·ФГУП концерн «Росэнергоатом» — Курская АЭС, Смоленская АЭС, Нововоронежская АЭС;
·оптовые генерирующие компании (ОГК) — ОАО «ОГК-3» (Черепетская ГРЭС), ОАО «ОГК-4» (Смоленская ГРЭС) и ОАО «ОГК-6» (Рязанская ГРЭС и ГРЭС-24);
·территориальные генерирующие компании (ТГК), расположенные в соседних регионах.
Базовая составляющая выработки электрической энергии в регионах операционной деятельности ОАО «ТГК-4» осуществляется атомными электростанциями, которые имеют приоритетную загрузку. Полупиковые и часть пиковых нагрузок регионов несут электростанции ОГК.
Основными конкурентами ОАО «ТГК-4» на рынке тепловой энергии на территории операционной деятельности компании являются источники централизованного теплоснабжения различных форм собственности, частные котельные, блок-ТЭЦ, ГТУ-ТЭЦ.
Основные конкурентные преимущества ОАО «ТГК-4»:
.Производство по теплофикационному циклу, которое обеспечивает конкурентные цены на электрическую энергию;
.Маневренность оборудования, позволяющая оперативно менять стратегию поведения на рынке энергии, снижая риски невыгодных режимов;
.Электростанции ОАО «ТГК-4» находятся в узлах энергопотребления, что позволяет иметь наименьшие по сравнению с конкурентами потери на транспорт электроэнергии.
Основными планами ОАО «ТГК — 4» в соответствии с утвержденной Стратегией являются:
·повышение эффективности собственного производства. Решение задач в рамках стратегического направления обеспечивает повышение эффективности производства энергии за счет использования современного экономичного оборудования, в том числе применения угольных технологий и технологий парогазового цикла.
·развитие присоединенной тепловой нагрузки. Стратегическое направление определяет задачи по расширению доли теплового рынка компании путем развития соответствующей инфраструктуры (тепловых сетей), что должно обеспечить вытеснение с локальных рынков неэффективных источников тепловой энергии и создать благоприятные возможности для подключения новых потребителей к системам централизованного теплоснабжения.
·оптимизация системы управления. Реализация данного стратегического направления способствует повышению эффективности и качества управления всеми элементами Компании. В рамках данной стратегической инициативы планируется создание (совместно со всеми заинтересованными лицами) специализированных теплосетевых предприятий в регионах присутствия эмитента, путем обособления теплосетевого имущества эмитента в дочерних зависимых обществах, создаваемых в каждом регионе присутствия. В силу сложившейся в экономике страны ситуации, менеджмент компании готовит программу мероприятий, направленных на выявление рисков и недопущение срыва выполнения Стратегии развития. Перспективы развития эмитента на рынке электрической энергии. На конкурентном рынке электрической энергии главным фактором, определяющим конкурентоспособность электростанции, является топливная составляющая себестоимости электроэнергии и маневренность оборудования. В связи с тем, что при работе по конденсационному циклу все паросиловое оборудование электростанций имеет близкие характеристики маневренности, топливный фактор становится стратегическим преимуществом среди энергетических компаний. Большинство электростанции ОАО "ТГК-4" при работе по конденсационному циклу имеют топливную составляющую не выше, чем газовых электростанций ОГК, а по теплофикационному циклу наиболее значимые электростанции имеют топливную составляющую равную, либо незначительно превышающую уровень топливной составляющей газовых электростанций ОГК, что позволит им работать по ценопринимающей модели. Инвестиционная программа ОАО "ТГК-4" направлена на достижение Компанией долгосрочного роста и устойчивого развития. ОАО "ТГК-4" планирует осуществить масштабную реконструкцию электростанций с применением ГТУ-технологий, что приведет к повышению конкурентоспособности электростанций на энергетических рынках, за счет увеличения объема производства, снижения себестоимости и удельного расхода топлива.
Рынок тепловой энергии является локальным рынком, в связи с этим характеристики рыночного положения и развития ОАО "ТГК-4" необходимо рассматривать в привязке к отдельным регионам. Наиболее важными факторами рыночного положения электростанций являются доля рынка и наличие резервов тепловой мощности. Доля рынка определяет возможности рыночной среды по приему увеличенного отпуска тепловой энергии от источника производства. ОАО "ТГК-4" имеет резерв тепловой мощности, определяющей возможности Компании компенсировать рост потребления, а также потенциальную возможность расширения доли тепловых рынков с замещением неэффективных и технологически устаревших муниципальных котельных.
Диверсификация бизнес-сегментов и выделение теплотранспортного бизнеса в отдельное направление деятельности ОАО "ТГК-4" позволит увеличить долю компании на тепловом рынке регионов, увеличит загрузку мощностей электростанций, создаст возможность привлечения стратегических партнеров и формирования собственной теплотранспортной инфраструктуры.
В целях увеличения отпуска тепловой энергии ОАО "ТГК-4" реализует проекты по расширению числа новых потребителей, подключаемых к централизованным системам теплоснабжения, модернизации и строительству новых теплосетевых активов, обеспечивающих повышение надежности теплоснабжения. Также, в рамках развития теплового бизнеса в регионах операционной деятельности, проводятся мероприятия по обеспечению поддержки Администраций и руководства муниципальных образований соответствующих регионов действий Компании на тепловых рынках. Источниками будущих доходов эмитента будут являться доходы от основной хозяйственной деятельности.
ОАО "ТГК-4" предусматривает в ближайшей перспективе продолжить работы по модернизации действующих электростанций, тепловых сетей и строительству новых производственных активов. Основными целями инвестиций являются внедрение новых технологий, установка эффективного оборудования, в частности, газотурбинных и парогазовых установок (ГТУ-ПГУ), а также строительство и поддержание в рабочем состоянии теплотранспортной инфраструктуры. Конечной целью преобразований должно являться формирование на базе ОАО "ТГК-4" современного конкурентоспособного рыночного субъекта, обеспечивающего надежное и бесперебойное снабжение потребителей электрической и тепловой энергией.
Деятельность компании связана с производством и оптовой продажей электрической и тепловой энергии. Изменение основной деятельности компания не планирует.
Кадровая политика ОАО «ТГК — 4» затрагивает все основные направления в области управления персоналом:
·Социальную сферу;
·Процедуру отбора, подбора и найма высококвалифицированного персонала;
·Развитие высококвалифицированного резерва;
·Различного вида льготы
·Систему оплаты труда и много другое.
Рассмотрим теперь более подробно направление, связанное с процедурой отбора, подбора и найма сотрудников.
Процедуры трудоустройства проходит в несколько этапов:
·кандидат на вакансию подает в отдел кадров компании анкету на трудоустройство;
·в случае наличия свободной вакансии, кандидата приглашают на предварительное собеседование, в процессе которого выясняется цель трудоустройства на данное предприятия;
·далее документы передаются в службу безопасности для проверки достоверности и полноты представленной информации в анкете;
·следующем этапом является прохождения медицинского обследования кандидата на предложенную вакансию.
После прохождения всех этапов сотрудник либо зачисляется в штат работников предприятия, либо получает отказ без объяснения причин.
2.2 Инновации в процедуре найма сотрудников
С целью более качественного отбора кандидатов в ОАО «ТГК-4» можно ввести этап прохождения оценки кандидата в Лаборатории Психофизиологического Обеспечения.
Целью деятельности ЛПФО является практическое решение комплексных задач по повышению и поддержанию должного уровня надежности человеческого фактора для обеспечения безопасной и эффективной работы.
ЛПФО строит свою работу в соответствии с перспективными и текущими производственными планами.
Основными задачами являются:
·проведение психофизиологического обследования работников;
·проведение мероприятий по психологической и психофизиологической поддержке работников;
·проведение мероприятий по повышению культуры безопасности в рамках деятельности ЛПФО, социально-психологическая поддержка представителей работодателя и работников;
·психолого-педагогическое сопровождение процесса обучения работников.
Психофизическое обследование работников — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления, имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.
В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится несколько дней и проходит в несколько этапов:
·на первом этапе проводится тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций). В идеале следует оценивать 6-8 компетенций.
·на втором этапе проводятся групповые упражнения в течение 2 часов. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
·на третьем этапе проводится индивидуальная презентация в течение 3 часов. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи)
Особенностями данного метода являются:
1.Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.
2.Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей.
На рассматриваемом нами предприятие, все эти особенности учтены.
Проведем сравнения процедуры найма с использование метода оценки и без него в виде оперограмм.
Оперограмма выполнения функции «найма персонала»
Наименование операцииИсполнителиКандидатСпециалист УПРуководитель УПРуководитель отдела1.Определяется потребность в персонале2.Определяется перечень характеристик, по которым будет оцениваться кандидат3.
