Нормативно-методическое регулирование в работе кадровых служб, Делопроизводство

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1.Основные направления работы кадровой службы……………………4

2 Ведение кадровой документации………………………………………..5

2.1. Законодательные основы кадрового делопроизводства…………….6

2.2. Правила оформления кадровых документов…………………………9

2.3. Хранение документов…………………………………………………….14

Заключение………………………………………………………………..20

Литература…………………………………………………………………22

Выдержка из текста работы

В каждой отрасли, на любом предприятии и в его производственных подразделениях, в первичных ячейках производства — бригадах, непосредственно на рабочих местах должны быть выявлены и приняты все меры для приведения в действие возможностей повышения эффективности работы, роста производительности труда. Решение всего комплекса экономических и социальных задач развития производительных сил и совершенствования производственных отношений требует последовательного и неуклонного повышения эффективности труда всех занятых в общественном производстве. Особое значение имеет наиболее полное и рациональное использование рабочих, инженерно-технического персонала, чьи достижения во многом обуславливают возможность дальнейшего расширения производства в любой отрасли и сфере деятельности, успехи народного хозяйства в целом.

Труд — это специфически человеческий способ жизнедеятельности, условие жизни общества: его экономики и политики, культуры и быта, форм взаимоотношений между людьми в процессе производства. Трудовые отношения образуют своего рода "ядро" социального развития общества, определяют, в конечном счете, образ жизни людей, всю структуру связанных с ним процессов и отношений. Трудовые ресурсы являются первой производительной силой общественного производства, а производительность труда — определяющий критерий социально-экономического развития общества в целом. Трудовой потенциал, которым располагает общество, имеет как экономические, так и социальные аспекты. С экономической точки зрения трудовой потенциал выступает как личный фактор производственного процесса, приводящий в действие орудия труда и средства производства. И предопределяющий конечные результаты работы. С социальной точки зрения трудовой потенциал характеризует развитие и реализацию многообразных человеческих способностей, проявление творческой активности людей в преобразовании природы и общества.

В современных условиях стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства, сферы услуг, торговли и пр., далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования. В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценки кандидатов при приеме на работу.

Предмет исследования — кадровая служба предприятия.

Объект исследования — ООО "СвитовитСтрой".

Целью курсовой работы является поиск путей совершенствования работы кадровой службы ООО "СвитовитСтрой" на основании нормативных и законодательных актов, регулирующих работу кадровых служб.

В курсовой работе, исходя из сформулированной цели, поставлены следующие задачи:

раскрыть задачи, функции, направления деятельности кадровой службы организации;

раскрыть роль кадровых служб в управлении человеческими ресурсами;

провести анализ кадровой практики ООО "СвитовитСтрой" по реализации основных задач и функций кадровой службы;

предложить направления изменения нормативного обеспечения работы кадровой службы ООО "СвитовитСтрой".

В работе использованы учебные материалы по управлению персоналом, организации работы кадровых служб, а также публикации в периодических изданиях по исследуемой теме.

кадровая служба трудовое законодательство

1. Кадровые службы (понятие, задачи, функции, орг. структура), правовая и методическая основа их деятельности

1.1 Кадровая служба организации, задачи, функции, направления деятельности

Кадровые службы являются функциональными подразделениями в организационной структуре управления организацией и, как правило, решают главные задачи и выполняют основные функции в управлении персоналом. Конкретные задачи кадровых служб организаций определяются исходя из цели управления персоналом конкретной организации.

Выбор цели, а значит, и определение задач организации зависят от ряда причин: численности персонала; этапа (стадии) развития организации (становление, рост, зрелость, реорганизация); общей стратегии организации — инновационной, стратегии сокращения издержек, стратегии улучшения качества продукции; ряда внешних факторов (состояние рынка труда, экономическая и политическая ситуации и др.) [10, с.104].

Тем не менее, можно выделить следующие основные задачи кадровых служб, которые они призваны решать независимо от перечисленных факторов:

обеспечение текущих потребностей организации в рабочей силе в необходимом количестве и качестве;

определение и обеспечение перспективных потребностей организации в персонале в соответствии со стратегией ее развития и учетом других факторов;

обеспечение стабильности трудовых коллективов, благоприятного социально-психологического климата;

ведение кадрового делопроизводства в соответствии с установленными требованиями;

осуществление постоянного и эффективного контроля за соблюдением трудового законодательства;

обеспечение руководства предприятия оперативной, достоверной и полной информацией о формировании, движении, распределении, использовании персонала;

разработка и реализация кадровой политики организации. Функции кадровых служб организации, т.е. круг их деятельности,

обязанности, направления деятельности, являются производными от поставленных задач с учетом их приоритетности. Некоторые функции призваны обеспечить решение определенной задачи, но большинство способствуют решению одновременно нескольких [2, с.9].

Как правило, выделяют следующие основные функции кадровых служб организации:

комплектование организаций кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей, квалификации в соответствии с текущими потребностями (оформление приема, переводов, увольнений, пенсий);

разработка прогнозов перспективной потребности в кадрах и определение источников ее удовлетворения;

анализ сложившегося кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения работников;

подбор, отбор и расстановка кадров;

деловая оценка, аттестация кадров;

анализ движения и причин текучести кадров, разработка предложений по стабилизации коллектива;

анализ использования рабочего времени и разработка предложений по его улучшению;

организация профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации персонала; участие в разработке и реализации системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников;

организация и проведение контроля за соблюдением трудового законодательства, исполнения решений и распоряжений по вопросам кадровой работы в организации;

оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранности;

подготовка информации для руководства организации по всем вопросам кадровой работы и кадровой политики и др. [10, с.79].

В составе отдельных функций кадровых служб организаций можно выделить конкретные направления деятельности. Например, ведение табельного учета, подготовка различных приказов, ведение карточек на военнослужащих и переписка с райвоенкоматом, переписка с райсобесом, оформление больничных листков, ведение личных дел работников, составление годовых отчетов и т.п.

Кадровые службы организации могут иметь различные наименования, но чаще всего их основные функции сосредоточены в одном структурном подразделении — отделе кадров. Нередко в организациях (особенно крупных) выделяются самостоятельные структурные подразделения, которые подчиняются тому же руководителю, что и отдел кадров. Чаще всего это подразделения, выполняющие функции по развитию персонала (обучение и т.п.). На больших предприятиях данная и другие структуры наряду с отделом кадров включаются в общую кадровую службу или в службу управления персоналом (человеческими ресурсами). Если эти подразделения самостоятельны, то отдел кадров подготавливает и направляет в отдел обучения расчеты потребностей организации в квалифицированных кадрах, сведения о профессионально-квалификационном уровне, качественном составе работников и др. И наоборот, отдел кадров получает от отдела обучения текущие и перспективные планы подготовки и повышения квалификации работников, учебно-методическую документацию [4, с.32].

Отдел кадров тесно взаимодействует с такими службами, как отдел организации труда и зарплаты (ООТиЗ), бухгалтерией, юридическим отделом, линейными структурными подразделениями и руководителями. С отделом организации труда и заработной платы согласовываются проект штатного расписания, изменения в штатном расписании. В свою очередь, отдел кадров предоставляет этому отделу сведения об изменении численности персонала, причинах текучести кадров, предложения о разработке положения об оплате труда, системе премирования. В результате разрабатываются и утверждаются такие документы, как штатное расписание, расчеты потребности в персонале, схемы должностных окладов, доплаты и надбавки к заработной плате, различные положения.

Отдел кадров в той или иной степени взаимодействует практически со всеми структурными подразделениями организации, предоставляя им информацию о вакантных рабочих местах, поощрениях и наказаниях работников, об изменениях и дополнениях в трудовых договорах, графиках отпусков и др.

На крупных предприятиях в состав единого подразделения кадровой службы (отдел кадров, кадровый центр, отдел персонала и т.д.) могут быть включены и другие службы, например, занимающиеся организацией заработной платы, социально-трудовыми отношениями и др. Если предприятие немногочисленное, то функции кадровых служб обычно распределяются между работниками отдела кадров. Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) Республики Беларусь предусматривает следующие должности для отдела кадров: начальник; менеджер по персоналу; специалист по кадрам; инспектор по кадрам. Распределение ответственности и закрепление полномочий между отдельными работниками регламентированы должностными инструкциями [1, с.11].

В Республике Беларусь организационная структура, задачи и функции всех структурных подразделений, в том числе и отделов кадров, определяются непосредственно руководством предприятия, но с учетом требований Государственного стандарта Республики Беларусь: СТБ 6.38-95 "Унифицированные системы Документации. Системы организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов". Кроме того, разработано Положение об отделе кадров, имеющее рекомендательный характер.

Численность работников кадровых служб коммерческих организаций в Республике Беларусь определяется "Межотраслевыми нормативами численности работников кадровых служб коммерческих организаций", утвержденными постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 27 декабря 2005 г. № 187. В них содержится порядок расчета нормативной численности работников кадровых служб.

Полномочия кадровых служб организации — совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в их состав. Они направлены на решение задач и реализацию функций кадровых служб. Их объем зависит от организационной структуры системы управления персоналом предприятия в целом и кадровых служб в частности [11, с.9].

Полномочия работников кадровых служб разрабатываются на основе Единого квалификационного справочника "Должности служащих для всех отраслей экономики", утвержденного постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 30.12.1999 г. № 159. Указанные полномочия закрепляются в должностных инструкциях, которые содержат перечень обязанностей и прав с учетом особенностей труда и управления в данной организации.

Основные полномочия начальника отдела кадров:

организация работы по обеспечению предприятия кадрами в необходимом количестве и качестве;

организация разработки прогнозов перспективной потребности в кадрах в необходимом количестве и качестве;

участие в разработке кадровой стратегии и кадровой политики предприятия;

организация оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

организация планомерной и эффективной деятельности работников отдела кадров по подбору, оценке, расстановке кадров, развитию, мотивации, аттестации и адаптации принятых работников;

организация эффективного табельного учета рабочего времени и его использования;

методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам, контроль исполнения ими своих обязанностей и др.

Основные полномочия инспектора по кадрам:

изучение причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению;

оформление соответствующей документации по кадрам;

обеспечение соблюдения графиков очередных отпусков;

осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации;

ведение и представление установленной отчетности [1, с.13].

Основные полномочия специалиста по кадрам:

выполнение работ по комплектованию организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;

изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала организации и ее подразделений, другой информации, связанной с кадровой политикой организации;

участие в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров;

взаимодействие с представителями сторонних организаций по вопросам, входящим в его компетенцию;

осуществление работы с документами по кадрам;

ведение и представление установленной отчетности.

Основные полномочия менеджера по кадрам:

организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;

ведение кадровой документации [1, с.13].

Для занятия должностей "специалист по кадрам" и "менеджер по персоналу" необходимо иметь профессиональное образование.

В Республике Беларусь на современном этапе подготовка специалистов по управлению персоналом осуществляется в Белорусском государственном университете. Однако потребности в таких специалистах пока не удовлетворяются. Поэтому спрос обеспечивается также за счет переквалификации других специалистов, имеющих, как правило, высшее образование, внутри самих организаций.

Кадровое планирование — целенаправленная деятельность по обеспечению потребностей организации в персонале в необходимом количестве и качестве с учетом интересов организации и работников [11, с.10].

Кадровое планирование является составной частью общего плана работы организации, но имеет свои объекты и задачи. Они могут различаться в зависимости от численности работающих в организации, отраслевых особенностей, состояния рынка труда, кадровой стратегии, ситуации, других внешних и внутренних факторов.

Главными объектами кадрового планирования являются виды работ кадровых служб, соответствующие их функциональным обязанностям. Выбор основных задач и объектов кадрового планирования определяет структуру (разделы) плана работы с персоналом организации. В самом общем виде главную задачу кадрового планирования можно определить как обеспечение текущих и перспективных потребностей организации в персонале в количественном и качественном аспектах.

Содержание любого плана работы с кадрами составляют мероприятия как общего характера, так и в составе отдельных функциональных направлений кадровой работы (подбор, отбор, оценка, мотивация, развитие и т.д.). В такие планы могут включаться самостоятельные разделы, содержащие мероприятия для решения наиболее важных для организации проблем. Например, мероприятия по оптимизации движения кадров, высвобождения персонала, использования трудовых ресурсов, обеспечению трудовой дисциплины и др.

Мероприятия общего характера разрабатываются по таким направлениям, как подведение итогов работы с кадрами за год, разработка проектов договоров на обучение рабочих и специалистов, подготовка графиков предоставления отпусков работникам, проведение различных проверок состояния кадровой работы и т.д. Принципиальной задачей кадрового планирования является учет интересов организации и всех работников. Обязательно определяются затраты на реализацию мероприятий, включенных в план.

Планы кадровой работы могут быть оперативными (составляются, как правило, на год) и перспективными. Они разрабатываются руководителями подразделений кадровых служб и утверждаются руководителем, которому подчиняются кадровые службы [10, с.25].

1.2 Роль кадровых служб в управлении человеческими ресурсами

Кадровая служба организации — условное наименование совокупности подразделений организации и отдельных должностных лиц, осуществляющих кадровую работу и являющихся носителями функций системы управления персоналом (человеческими ресурсами). Кадровая служба является частью организационной структуры управления организацией. Данное обстоятельство определяет место кадровой службы в общей системе менеджмента и в системе управления человеческими ресурсами.

Роль кадровой службы определяется нарастающим значением человеческих ресурсов в достижении конечной цели любой организации. По мере того, как значение этих ресурсов возрастает, изменяется и повышается роль кадровых служб. Например, в рамках классической теории управления основным объектом управления была технология производства, а не работники. Функции управления персоналом ограничивались лишь регламентацией найма, учета рабочего времени, увольнения и осуществлялись руководителями предприятий. Кадровых служб в этот период (конец 19-го века) не существовало. Только в начале 20-го века в составе фирм (в основном американских) стали формироваться первые специализированные подразделения, осуществляющие самую простейшую кадровую работу. Их называли вначале бюро по найму, потом — отделами кадров [12, с.23].

В последующие десятилетия все в большей степени стала использоваться теория человеческих отношений. В этот период быстро росла численность наемных работников, появились крупные предприятия, возникло и развивалось рабочее движение, повышалась роль профсоюзов, политических партий. Естественно, что руководители организаций вынуждены были искать пути и формы предупреждения конфликтов, налаживать партнерские отношения с наемными работниками, выявлять и анализировать их потребности, учитывать интересы и требования, мотивировать к добросовестному труду, награждать за такой труд, изучать и исполнять законодательство о труде.

Таким образом, возникла потребность в специализированных подразделениях, выполняющих эту работу. Службы кадров изменялись по мере расширения их задач и функций. Они появились во всех промышленно развитых странах. Однако характер их работы был в основном оперативным, т.е. они выполняли функции управления персоналом, но не функции управления человеческими ресурсами.

На современном этапе в связи с глубокой модернизацией производства, внедрением современных технологий значительно повысилась роль работников в конечных результатах производственной деятельности организации. В последней трети 20-го века в управлении стала активно использоваться теория человеческих ресурсов, в соответствии с которой функции кадровых служб опять изменились (расширились и значительно, усложнились). Они стали заниматься не только оперативным, но и стратегическим управлением. Следует иметь в виду, что большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами являются нестандартными, часто имеют непредсказуемые последствия.

Расширение и усложнение задач и функций кадровых служб предъявляют новые требования к организации их работы. Организация работы кадровых служб — планомерная деятельность органов управления предприятий, руководителей кадровых подразделений и отдельных должностных лиц по формированию системы управления человеческими ресурсами и реализации кадровой политики организации. Сущность и содержание работы кадровых служб предприятия составляют управление человеческими ресурсами [1, с.17].

Управление персоналом в нашей республике изменялось по мере экономических и социальных изменений в стране. В то же время такие изменения в республике имеют ряд особенностей. Одна из них — переход к рыночным отношениям и, как следствие, к конкуренции на внутреннем рынке в Республике Беларусь не проявляется так отчетливо, как в других странах. Эта особенность порождает другие, в частности, сохраняется высокая доля занятости в государственном секторе экономики. Правительство предпринимает меры для недопущения конкуренции между предприятиями этого сектора.

Многие из них в течение ряда лет пользуются государственной финансовой поддержкой — это так называемые традиционные организации. Их признаками являются: наличие отчетливо выраженной иерархии в структуре управления, главный фактор успеха — материальные и финансовые активы [13, с.32].

Наряду с традиционными организациями в современном обществе появляются организации нового типа. Фактором их успеха являются интеллектуальные ресурсы (знания), персонал мотивирован на качественный рост, стиль лидерства — координационный (демократический), приоритетами являются человек и развитие персонала, от которых зависит результат. В Республике Беларусь организаций нового типа пока меньше, чем традиционных. Сочетание традиционных организаций с организациями нового типа порождает некоторые характерные черты в управлений персоналом в организациях республики, в работе и структуре кадровых служб:

. Функции кадровых служб не претерпели существенных изменений, т.е. кадровые службы по-прежнему в основном отвечают за отбор персонала, оформление людей на работу, ведение документации, используют простейшие формы повышения квалификации работников.

. Как показывают результаты социологических опросов руководителей, примерно 25 % от числа кадровых служб фактически отстранены от формирования кадровой политики.

. Отсутствует система служебного и профессионального продвижения (только по мере появления вакансий).

. Доминируют материальные стимулы мотивации персонала. На некоторых предприятиях не применяются или слабо используются современные персонал-технологии.

. В традиционных организациях вследствие отсутствия современных персонал-технологий оценка деловых и личностных качеств, продвижение по службе работников зависят в основном от руководителя. Только на 6 % предприятий в общей оценке руководителя учитывают мнение (оценку) подчиненных. Для оценки работников тестирование применяется только на 7 % предприятий.

. Персонал структурных подразделений организаций практически не информируется или слабо информируется по вопросам назначения их руководителей на должность, что часто приводит к конфликтам.

. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе признается важным только на 4 % предприятий [1, с.18].

Структура и штатный состав кадровых служб зависят от поставленных им задач и функций. Эти вопросы полностью находятся в ведении самих организаций. Однако на практике при формировании численности кадровых служб часто используются еще нормативы СССР: одна штатная единица инспектора по кадрам при численности работников в организации 200-250 человек, что значительно больше, чем в странах с развитой рыночной экономикой.

2. Анализ использования трудового законодательства кадровыми службами на примере ООО "СвитовитСтрой"

2.1 Организационно — экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "СвитовитСтрой" зарегистрировано Минским горисполкомом №690607668 от 27 августа 2007 г.

В 2011 году ООО "СвитовитСтрой" осуществляло деятельность по двум видам деятельности:

1.Строительство;

2.Розничная торговля строительными материалами.

По результатам 2011 года общая выручка от реализации товаров и оказанных услуг составила 3 075 млн. белорусских рублей. Налоги, включаемые в выручку от реализации товаров, составили 512 млн. рублей. Выручка от реализации товаров и оказания услуг составила (в том числе налогов и сборов, включаемых в выручку) составила — 3 075 млн. рублей. Издержки, участвующие в налогообложении составили — 2 563 млн. рублей. В издержки обращения основную часть затрат занимают расходы на оплату труда и расходы на закупку материалов — 79,8 %, отчисления ФСЗН — 16 %, расходы на рекламу и оплата банковских услуг — 4,2 %. По состоянию на 01.01.12 г. остатки денежных средств на расчетном счете составляют 1,1 млн. рублей. В кассе наличных денежных средств нет. У предприятия не имеется краткосрочных займов.

Просроченной кредиторской или дебиторской задолженности предприятие не имеет. В финансовый год бюджетных ссуд и банковских кредитов предприятие не получало.

Главное внимание в ООО "СвитовитСтрой" уделяется четкой организации производственного процесса, что позволяет скоординировать усилия и возможности по производству строительных работ. Следует отметить, что любой производственный процесс основан на взаимодействии трех его элементов: предметов труда, средств труда и собственно труда, рациональное сочетание которых служит основой для организации производства. В соответствии с этим процесс производства представляет собой совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых для изготовления определенного вида продукции, работ или услуг.

Производственный процесс — это совокупность всех действий людей и средств производства, направленных на изготовление продукции, работ, услуг. Производственный процесс состоит из многих процессов, каждый из которых оказывает определенное влияние на конечный результат технологического процесса.

ООО "СвитовитСтрой" использует свои собственные здания и сооружения, а также производственное оборудование. Арендуются только некоторые специальные машины для строительных работ.

Научный подход к организации труда позволяет наилучшим образом соединить в процессе труда технику и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительности труда. Он направлен на сохранение здоровья работников, обогащение содержания их труда.

На предприятии применяются новейшее оборудование и методики по проведению строительных и дорожных работ.

Организация производства в ООО "СвитовитСтрой" охватывает все составляющие производственной системы и все аспекты ее производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому в качестве важнейших составных частей она включает:

—организацию труда работников предприятия как процесс установления и совершенствования способов выполнения и условий протекания процессов труда;

—организацию производственных процессов во времени и пространстве как процесс функционального, пространственного и временного сочетания и связи вещественных и личных факторов производства;

—организацию технического контроля качества работ как процесс установления качества работ на предприятии, обеспечения конкурентоспособности предприятия и экономии общественного труда;

—организацию технического нормирования труда как процесс установления меры затрат труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работы за определенный период времени;

—организацию и планирование создания и освоения новых видов работ и новой технологии производства работ как процесс создания новой и улучшения действующей техники и технологии с учетом технических, организационных, экономических и социальных мероприятий;

—организацию управления как процесс создания и совершенствования систем управления и способов их функционирования.

Планирование объема работ составляется на основании заключенных договоров с заказчиками, учетом возможностей производственных мощностей, доведенных заданий и прогнозируемой стоимости работ.

Все производственные процессы на предприятии подчинены требованиям технологии производства строительных работ. Эти процессы имеют определенную специфику, что позволяет предприятию выстраивать производственный процесс применительно к требованиям по качеству.

Основные результаты финансово — хозяйственной деятельности представлены в таблице 2.1.

Как следует из таблицы 2.1, выручка от реализации в 2011 г. существенно увеличилась и составил от уровня 2010 г.140,7%. Следует отметить, что рост выручки от реализации обеспечен за счет инфляции, поскольку в сопоставимых цена наблюдается снижение выручки от реализации на 32,6%. Однако, данная цифра также не является точной, поскольку инфляция в течение 2011 г. не имела одинакового значения и, соответственно, с учетом разницы в выручке в разные периоды за год, данный показатель будет заметно выше. На 36,3% увеличилась себестоимость. В 2011 г. прибыль от реализации увеличилась на 82,0% и составила 821 млн. руб. Операционная и внереализационная деятельность принесли предприятию 3 млн. руб. прибыли в 2011 г.

Таблица 2.1 Основные показатели хозяйственной деятельности ООО "СвитовитСтрой" за 2010 — 2011 г. г.

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Прибыль отчетного периода в 2010 г. составила 415 млн руб., в 2011 г. она составила 824 млн. руб., в 2011 г. чистая прибыль составила 626 млн. руб. На 34,4% увеличилась производительность труда, среднемесячная заработная плата увеличилась на 34,5%, что указывает на опережающий рост заработной платы по сравнению с ростом производительности труда.

Взаимосвязь между качеством организации труда и эффективностью производства достаточно хорошо объясняет заинтересованность собственников предприятий в поддержании трудовой дисциплины и максимального использования рабочего времени.

Рабочее время, время отдыха работающих устанавливается в ООО "СвитовитСтрой" в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь и Правилами внутреннего трудового распорядка.

На предприятии установлена рабочая неделя продолжительности 40 часов — для всех работников.

Что касается норм выработки, то они научно обоснованы и разработаны на основе экономических расчетов и используются на предприятии постоянно.

Следует отметить, что для производства работ в летний период нанимаются дополнительно временные рабочие. Наем производится на основе срочных трудовых договоров, в соответствии с требованиями Трудового кодекса Республики Беларусь.

Прибыль — разница между доходами и расходами предприятия, является основным финансовым результатом его деятельности. Прибыль, измеряемая в относительных величинах (процентах) называется рентабельностью.

Кроме того, структура прибыли может показать источники ее формирования с тем, чтобы определить эффективность основной деятельности предприятия.

Таблица 2.2 Динамика прибыли ООО "СвитовитСтрой", млн. руб.

Наименование показателя200920102011Изменение, 2011 — 2009 +/-Динамика, 2011/2009, %Выручка от реализации 489218630752586в 6,3 разаНалоги из выручки77449512435в 6,6 разаНалоги из выручки в % к товарообороту15,720,516,71,0-Себестоимость352127717411389в 4,9 разаРасходы на реализацию и управленческие расходы1291-118,3Расходы на реализацию и управленческие расходы в % к товарообороту2,50,40,03-2,042-Прибыль от реализации48451821773в 17,1 разаПрибыль от реализации в % к товарообороту9,820,626,716,9в 2,7 разаОперационные доходы133372310176,9Операционные расходы103008-280,0Внереализационные доходы0111100,0Внереализационные расходы161110в 11 разПрибыль (убыток) за отчетный период48415824776в 17,2 разаПрибыль (убыток) за отчетный период в % к товарообороту9,819,026,817,0-Прибыль к распределению29310626597в 21,6 раза

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Как следует из таблицы 2.2, выручка от реализации в 2010 — 2011 гг. увеличилась в 6,3 раза. При этом налоги из выручки увеличились в 6,6 раза. В 4,9 раза увеличилась себестоимость, что связано с общим повышением цен на сырье и материалы, и, соответственно, на готовую продукцию. Расходы на реализацию снизились в 12 раз.

Рост выручки от реализации несколько уступает росту налогов из выручки, и данное обстоятельство позволяет ООО "СвитовитСтрой" является отрицательным фактором, однако относительно небольшой прирост себестоимости (в 4,9 раза) позволяет организации увеличивать прибыль от реализации.

В 2011 г. операционные доходы и расходы принесли организации 15 млн руб. прибыли, а внереализационные доходы и расходы принесли только убытки.

В целом, динамика финансовых результатов совпадает, поскольку прибыль от реализации растет, как и другие виды прибыли, а результат прочих операций и внереализационных операций слишком мал и не может оказать заметного влияния на финансовые результаты деятельности организации.

Между тем, 2011 г. характеризуется в целом положительным результатом, что позволяет предположить его дальнейшее увеличение.

Чистая прибыль в 2009 г. не распределялась, в 2010 г. была полностью использована в целях потребления, и в 2011 г. частично потреблена и частично осталась нераспределенной.

В результате ООО "СвитовитСтрой" можно считать прибыльным перспективным предприятием.

Структура управления предприятием представляет собой трехуровневую систему (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Схема организационно-управленческой структуры предприятия

Источник: собственная разработка на основе отчетности

На верхнем уровне находится директор, который осуществляет общее руководство предприятием.

Второй уровень составляют заместители директора и главные специалисты, в том числе главный бухгалтер, который осуществляет и общее руководство финансами предприятия.

Третий уровень — это руководители подразделений на местах, которые осуществляют непосредственное управление рабочими.

Связь между директором и основными подразделениями линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку.

Юрист (менеджер по персоналу) и отдел снабжения подчиняются непосредственно директору, но их деятельность не требует вертикальной связки с другими отделами и подразделениями.

В отношении производственной деятельности, структура управления вертикальная: от заместителя директора по производству до прораба, и далее к рабочим.

Обеспеченность трудовыми ресурсами, правильность установления режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда — важные факторы успешного развития предприятия. По штатному расписанию в ООО "СвитовитСтрой" числятся 44 штатных единицы.

Таблица 2.3 — Обеспеченность ООО "СвитовитСтрой" трудовыми ресурсами в 2009 — 2011 г. г (чел.)

Показатели 2009 2010 2011Изменение в 2011 г. к 2009 г. чел. %Среднесписочная численность работников, чел. в том числе: 4242442104,8из него: — технический персонал222-100,0служащих (руководителей, служащих) в том числе: 1213131108,3 — руководители4551125,0 — служащие888-100,0 — рабочие2827291103,6

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Значительных изменений в штате предприятия за последние два года не происходило. Среднесписочная численность работников в динамике увеличилась на 2 человек по сравнению с 2009 г., и по состоянию на 1.01.2012 года составила 44 человека.

Штат предприятия состоит, в основном, из рабочих и служащих.

Штатное расписание изменяется незначительно, количественный состав и все соотношения остаются без изменений. Небольшие колебания численности происходят за счет движения кадров, из — за чего периодически появляются вакантные должности.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов организации, т.е., распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (таблицы 2.4 — 2.5).

Таблица 2.4 — Распределение служащих по возрасту

Группы служащих по возрасту, летЧисленность работающих, чел. Удельный вес, %01.01.2011 01.01.2012 01.01.201101.01.2011 До 20224,86,820 — 30151735,738,630 — 40121328,629,540 — 508619,013,650 — 60337,16,8Свыше 60234,84,7Итого4244100,100,0

Источник: собственная разработка на основе отчетности

В основном на предприятии задействованы молодые работники и работники молодого возраста — от 20 до 30 лет (35,7% и 38,6% соответственно по годам). Их доля немного увеличивается, и удерживает доминирующее положение. Возрастная категория — от 30 до 40 лет составляет 29,5% работающих, доли остальных возрастных категорий значительно меньше и не оказывают на возрастную структуру определяющего влияния.

Возрастные изменения объясняются естественными причинами и носят достаточно сбалансированный характер — увеличение работников пенсионного возраста компенсируется ростом количества молодых работников. Следует отметить, что возрастная структура штата достаточно ровная — возрастные группы, за исключением доминирующих, примерно равны.

Проанализируем структуру работающих по уровню образования (таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Распределение служащих по образованию

Группы рабочих по образованию: Численность служащих, чел. Удельный вес, %2010201120102011начальное327,14,5незаконченное среднее7516,711,4среднее, среднее специальное232754,861,4высшее91021,422,7Итого4244100100

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Приведенные фактические данные показывают, что структура работающих по уровню образования не изменилась и является стабильной: основной состав имеет среднее и среднее — специальное образование (59-62,6%). Данное положение обусловлено спецификой работы предприятия. Происходит некоторое увеличение доли сотрудников с высшим образованием как за счет обучения кадров, так и за счет их замены на более квалифицированные.

Рассмотрим распределение работающих по трудовому стажу и движение работников, поскольку трудовой стаж наряду с квалификацией кадров указывает на качество персонала, что очень важно для любого предприятия. Кроме того, наличие большого стажа в отдельных случаях даже важнее наличия квалификации, поскольку на предприятии существует необходимость принимать решения в отдельных случаях не на основе знаний, а на основе интуиции, и в этом случае стаж важнее (таблица 2.6).

Таблица 2.6 — Распределение работающих по трудовому стажу

Группы стажу, лет20102011Удельный вес, %До 5122,44,5От 5 до 108519,011,4От 10 до 15192345,252,3От 15 до 208719,015,9Свыше 206714,415,9Итого4244100100

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Трудовой стаж большинства работающих составляет от 10 до 15 лет, т.е. половина работающих обладают большим стажем и большим опытом работы. На второй позиции доля работающих со стажем от 15 до 20 лет, третья позиция — свыше 20 лет. При этом доля работающих со стажем от 10 до 15 лет увеличивается, а доля работающих со стажем от 5 до 10 лет сокращается.

Таблица 2.7 — Анализ показателей движения рабочей силы за 2009 — 2011 г. г.

Показатели2009 2010 Отклонение2011Отклонение1. Среднесписочная численность работников4242-4422. Принято работников65-1833. Уволено работников65-1614. Коэффициенты — по приему0,1430,119-0,0240,1820,063 — по увольнению0,1430,119-0,0240,1360,017

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Как видно из таблицы 2.7, в 2010 г. штат предприятия не изменился и по состоянию на 1.01.2011 года составил 42 человека, но в течение 2011 г. он увеличился на 2 человека, до 44 единиц на 01.01.2012 г.

Таблица 2.8 — Анализ показателей по труду и заработной плате за 2009 — 2011 г. г.

Показатель2009 2010 Темп роста, % 2011Темп роста, %Среднесписочная численность работников, чел. 4242-442Фонд заработной платы, млн. руб. 411,4511,8124,4721,5141,0Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 816,21015,4124,41366,5134,6Производительность труда, млн. руб. 11,652,0в 4,5 раза69,9134,4

Источник: собственная разработка на основе отчетности

По ООО "СвитовитСтрой" производительность труда на 01.01.2010 г. в действующих ценах составила 11,6 млн. руб. В 2011 г. производительность труда увеличилась в 4,5 раза и составила 52,0 млн. руб.

Такой рост стал возможным за счет значительного роста выручки от реализации. В 2011 г. производительность труда увеличилась до 69,9 млн. руб., что во многом является отражением инфляционных процессов в экономике страны.

Среднемесячная заработная плата за 2009 г. составила 816,2 тыс. руб., в 2010 г. средняя заработная плата увеличилась до 1015,4 тыс. руб. По сравнению с предшествующим годом она возросла на 24,4%. В 2011 г. средняя заработная плата увеличилась до 1366,5 тыс. руб.

Темпы роста средней зарплаты практически равны темпам роста всего фонда заработной платы. Изменение фонда заработной платы списочного состава обеспечено ростом прибыли и ростом средней зарплаты.

Общая сумма фонда заработной платы в 2010 г. по сравнению с предшествующим годом возросла на 24,4 % и составила 511,8 млн. руб. В 2011 г. фонд заработной платы увеличился до 721,5 млн. руб. (+ 41,0%). В 2011 г. наблюдается превышение темпов роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда, что является отрицательным моментом в деятельности организации. Следует отметить, что в 2010 г. была обратная динамика и рост производительности труда значительно определял темп роста заработной платы.

Основными факторами, оказывающими влияние на динамику показателей стимулирования прибыли и валового дохода, являются выручка от реализации, доход от реализации, прибыль и фонд заработной платы. Рост выручки от реализации, дохода от реализации и прибыли способствует экономической отдаче средств фонда заработной платы, а рост фонда заработной платы приводит к ее уменьшению.

Оплата труда директора и основных менеджеров определяется контрактом.

Для всех категорий работающих тарифные разряды и тарифные коэффициенты закрепляются в штатном расписании в соответствии с Единой тарифной сеткой работников Республики Беларусь и Инструкцией о порядке её применения.

Производится индексация заработной платы в соответствии с Законом Республики Беларусь "Об индексации доходов населения с учетом инфляции", если индекс роста потребительских цен, исчисленный нарастающим итогом с момента последней индексации, превышает пятипроцентный порог.

Руководителям участков может устанавливаться доплата за интенсивность, сложность и напряженность работ в процентах от должностного оклада. При наличии в отчетном месяце нарушений трудовой и исполнительской дисциплины данная надбавка за указанный период может не начисляться по решению нанимателя. За совершение повторных дисциплинарных проступков надбавка может быть отменена нанимателем. Указанная надбавка подлежит пересмотру по истечении каждого календарного года. Размер надбавки составляет до 50%.

Также руководителям, специалистам и служащим, по решению нанимателя, может устанавливаться доплата в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) за высокие достижения в труде.

Надбавка за стаж работникам, состоящим в штате, производится ежемесячно в зависимости от стажа работы в следующих размерах (таблица 2.9).

Таблица 2.9 — Надбавка за стаж работы

Стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу летРазмер вознаграждения в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) от 3 до 5 лет5от 5 до 10 лет10от 10 до 15 лет15свыше 15 лет20

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Ежемесячное премирование работников (кроме работающих по сдельной форме оплаты труда) производится в размере 28% от должностного оклада, с учетом доплат.

В результате всех начислений работникам формируется фонд заработной платы по каждому подразделению. В целом, можно констатировать, что использование трудовых ресурсов в ООО "СвитовитСтрой" достаточно эффективно. Изменение выработки и заработной платы сбалансировано. Некоторые отклонения можно рассматривать как временные явления.

2.2 Организация работы кадровой службы предприятия

Кадровыми вопросами в ООО "СвитовитСтрой" занимается менеджер по персоналу во взаимодействии с директором предприятия и работниками бухгалтерии. Менеджер по персоналу выполняет следующие функции:

разрабатывает штатное расписание;

составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;

разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;

организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Менеджер по персоналу имеет следующие права: получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия; перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое; проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации; проведение планирования и аттестации рабочих мест; разработку мероприятий по улучшению организации труда; получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона. Менеджер по персоналу разрабатывает, а бухгалтерия принимает и передает на рассмотрение и утверждение директору организации следующие организационные мероприятия по труду (таблица 2.10).

Таблица 2.10 — Организационные мероприятия по труду

Организационное мероприятиеЦель мероприятияПроведения1231. Разработка плана будущего числа рабочих мест Планирование и набор персоналаКаждый месяц2. Введение нанятых работников в организацию и в ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценкуПрофориентация и адаптация нанятых работников в организациюКаждые две недели3. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работыОбучение персоналаКаждые две недели4. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работникаОценка трудовой деятельности по экономическим коэффициентамКаждый месяц5. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работыПовышение, перевод на другие рабочие местаКаждый месяц6. Разработка мероприятий по созданию комфортных условий работы, включая материально-техническое оснащениеОценка улучшение условий рабочего местаКаждый месяц7. Рационализация рабочего времениАнализ и улучшение режима труда и отдыха персоналаКаждый месяц

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Одной из основных задач предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией. В связи с техническим перевооружением производства и внедрением новых технологических процессов, в ООО "СвитовитСтрой" выросла необходимость в повышении квалификации рабочего персонала, руководящих работников и специалистов. В соответствии с этим, обучение кадров планируется на перспективу, на основании анализа потребности в кадрах и повышении их квалификации.

Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений при анализе проблем и причин их возникновения (возраст персонала, планирование деятельности подразделения и др.).

В ООО "СвитовитСтрой" используются следующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия. Прием и отбор персонала на работу в ООО "СвитовитСтрой" идет на основании рекомендаций сотрудников отделов. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

Методы внутреннего набора в ООО "СвитовитСтрой" заключаются в том, что на основании анализа руководители подразделений подают менеджеру по персоналу заявки, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Подготовка новых специалистов непосредственно на предприятии проводится по индивидуальной форме обучения с использованием учебных планов, разработанных специалистами предприятия по профессиям, относящимся к специфике отрасли и с учетом рекомендаций Республиканского института профессионального образования. Обучение включает в себя изучение теоретического курса и производственное обучение. Теоретическое и производственное обучение проводится в пределах рабочего времени.

В 2011 г. прошло обучение 6 человек, в том числе 5 рабочих. По рабочим специальностям 6 человека прошли профессиональную подготовку, из них 3 чел. подготовлено (обучено) специальности, 3 человека получили смежную специальность. В рамках проведения мероприятий по внедрению системы менеджмента качества предприятие обучило 2 специалистов, которые имеют соответствующие сертификаты экспертов — аудиторов системы менеджмента качества.

При подготовке рабочих на предприятии используют перечень профессий для подготовки рабочих на производстве и в строительстве, утвержденный Министерством образования Республики Беларусь, Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь, Министерством финансов Республики Беларусь и Министерством экономики Республики Беларусь № 14/25/29/56 от 28 февраля 2007 года. Переподготовка кадров осуществляется либо на предприятии, либо в учебных заведениях с отрывом от работы. Мероприятиями развития предприятия на 2012-2013 гг. предусмотрена дальнейшая работа по оптимизации численности вспомогательных рабочих, а так же оптимизация структуры аппарата управления организации.

Одним из важных моментов в работе кадровой службы является создание системы мотивации персонала предприятия. Между тем, именно система мотивации является на сегодня наиболее сложным моментом в работе кадровой службы, поскольку в непосредственном управлении системой мотивации менеджер по кадрам не участвует.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает нанимателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

Основную часть заработной платы сотрудников составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и надбавку за выслугу лет. Размер данной надбавки закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера надбавки в данных документах превращает ее в существенные условия труда (уровень оплаты) по Трудовому Кодексу Республики Беларусь.

Изначальные принципы установления размеров надбавки (пропорционально тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: надбавка может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности профессии на рынке труда и т.д. Другими словами, надбавка является рудиментом в структуре заработной платы и усложняет процедуру расчета, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются на тариф без учета надбавки. С учетом разных пропорций тарифа и надбавки в структуре заработной платы различных категорий персонала такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных категорий сотрудников.

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3,5% ФОТ — за работу в ночное время и около 1% — за работу в выходные и праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способен сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Система стимулирования ООО "СвитовитСтрой" отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах: Устав ООО; Положение о премировании; Трудовой кодекс.

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты:

В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, надбавки, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития и экономической ситуации в регионе. Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);

адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей;

согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета;

гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;

высокая степень регламентации системы стимулирования;

периодический мониторинг регионального рынка труда;

периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ системы стимулирования ООО "СвитовитСтрой" по данным критериям позволяет получить следующие выводы (таблица 2.11).

Таблица 2.11 — Анализ системы стимулирования по критериям управляемости

Критерии управляемостиТекущее состояние по критериюАдекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частейВ настоящее время механизм изменения системы стимулирования в формализованном виде отсутствует. Любое изменение (например, пересмотр тарифных ставок/окладов) сопряжено с принятием ситуативных управленческих решений, не базирующихся на системном подходе и четком алгоритме проведения изменений. Гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной платеСтатистика по труду и заработной плате собирается на регулярной основе. Анализ статистических данных проводится фрагментарно. Высокая степень регламентации системы стимулированияСостав регламентирующих документов оптимальный. Периодический мониторинг регионального рынка трудаПроводится на основании анализа данных открытых источников (комитет по статистике, сведения сотрудников, данные Службы занятости, объявления в СМИ). Не вся информация является достоверной.

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Из данных таблицы 2.11 следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования по следующим направлениям:

оптимизация структуры прямого материального стимулирования / заработной платы (с точки зрения корректировки, как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

внедрение системы оценки результатов труда — как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;

внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

3. Предложения по совершенствованию трудового законодательства и методического обеспечения работы кадровых служб в Республике Беларусь

Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочности развития организации. Отличие современного подхода от традиционного управления персоналом:

.по критериям эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат);

2.по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль);

.по предпочтительной форме организации (гибкая, а не централизованная бюрократическая форма организации).

Характерная черта современной концепции — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.

Традиционно подразделения по управлению персоналом выполняли функции учета личного состава. Малочисленные кадровые службы укомплектовывались преимущественно конторскими служащими. Сегодня кадровые подразделения выполняют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственным и другим подразделениям. Их интеграция свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работники этих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах, изучать новые тенденции, происходящие в обществе из-за экономических, социальных и политических процессов.

В последние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалисты по набору (рекруйтеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседование с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры. Средний размер кадровой службы — один специалист на 135 занятых на фирме [2, с.15].

В настоящее время многие кадровые функции для компании выполняют специализированные консультационные организации, учебные центры, фирмы по подбору персонала, фирмы кадрового обеспечения. Последние заслуживают отдельного внимания, т.к. появились они сравнительно недавно.

Итак, выделим наиболее характерные черты кадровых служб на современном этапе.

Кадровая служба, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзной профессиональной службы, т.к. для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы.

Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием предприятия, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб.

Управление персоналом рассматривается как один из механизмов реализации кадровой политики субъекта управления, система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека, как в его собственных интересах, так и в интересах организации. До недавнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Это отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело прямое отношение к состоянию самой кадровой службы, которая использовалась только как техническая служба по оформлению необходимых документов, и ее особенностям как сферы общественно полезной деятельности.

Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отметим некоторые наиболее существенные его черты.

Управление персоналом можно рассматривать и как внутреннее качество системы (хозяйственной деятельности), основными элементами которой являются субъект — управляющий элемент (руководитель хозяйствующего субъекта и кадровая служба этого субъекта) и объект — управляемый элемент (персонал хозяйствующего субъекта), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.

Управление персоналом одновременно выступает как система организации, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей рабочих и служащих.

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места субъекта хозяйствования в экономике страны и на региональном рынке, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других внутренних и внешних факторов.

Как видим, управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы субъектов хозяйствования в Республике Беларусь.

Следовательно, управление персоналом представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы. Управление персоналом как система "переживает" в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда; во-вторых, в силу того, что персонал — наиболее сложный объект управления организации; в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества; в-четвертых, в результате изменения численности персонала, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

Кадровая служба должна выполнять функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа предприятий и организаций, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого рабочего и служащего, сохранение здоровья и обеспечение безопасности сотрудников.

Кадровая служба призвана обеспечивать реализацию универсальных и специальных функций системы управления персоналом. В числе важнейших задач кадровой службы:

)обеспечение проведения кадровой политики;

2)внесение предложений руководителю по реализации положений законов и иных нормативно-правовых актов, касающихся персонала предприятия;

)организация подготовки и оформление распоряжений руководителя, связанных с поступлением на работу, заключением контракта, назначением на должность, освобождением от должности и увольнением;

4)документационное обеспечение трудовой деятельности;

)эффективное применение кадровых технологий;

6)заключение договоров на обучение с последующим принятием на работу;

)организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации (стажировки) рабочих и служащих;

8)организация проведения служебных проверок;

9)организация проверки соблюдения необходимых ограничений (соблюдения конфиденциальности);

)консультирование рабочих и служащих по правовым и иным вопросам, связанным с трудовой деятельностью;

)обеспечение методического руководства деятельностью кадровых служб подведомственных организаций, обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом, его анализ и адаптация к современным условиям Республики Беларусь.

Для реализации всех этих задач в меньшей степени требуется изменение трудового законодательства. В большей степени необходимо правовое обеспечение кадровых служб нормативными актами в масштабе предприятия (организации), а также подзаконными актами местного значения.

Нынешний статус многих кадровых служб весьма невысок. Это свидетельствует о том, что целесообразно переходить на новые организационно-структурные формы построения и управления персоналом.

Важно, чтобы руководитель понимал роль и назначение кадрового подразделения в управлении персоналом организации, строил свою работу с учетом его рекомендаций, опирался на мнение специалистов кадровых служб. Кадровые службы не должны быть лишь техническим придатком руководящих структур, занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они должны активнее помогать руководству предприятия в определении его кадровой политики, управлять служебным продвижением персонала, заниматься проблемами межличностных отношений, совершенствованием стиля деятельности сотрудников и многими другими вопросами.

Сегодня кадровые службы уже не могут обходиться без научного обеспечения многогранной деятельности по управлению персоналом. Именно научный подход составляет тот резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств работников.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Организационная структура кадровых служб определяется ее задачами и функциями. Кадровая служба в зависимости от различных причин может быть представлена в виде отдельного или нескольких структурных подразделений, подчиненных одному из заместителей руководителя организации. Кадровые службы организации могут иметь различные наименования, но чаще всего их основные функции сосредоточены в одном структурном подразделении — отделе кадров.

В 2011 году ООО "СвитовитСтрой" осуществляло деятельность по двум видам деятельности:

1.Строительство;

2.Розничная торговля строительными материалами.

разрабатывает штатное расписание;

составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;

разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;

организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

На данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования по следующим направлениям:

внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

Список использованных источников

1.Алексеенко, Л. Структура и штатный состав отдела кадров: индивидуальный подход / Л. Алексеенко, Л. Яновская // Кадровик. Управление персоналом. — 2007. — № 7. — С.10-24.

2.Анисов, Л.М. Организация работы кадровых служб / Л.М. Анисов, И.И. Терехов. — Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. — 55 с.

.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — Санкт-Петербург: Питер, 2007. — 831 с.

.Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. — Минск: Экоперспектива, 2008. — 352 с.

.Гутгарц, Р.Д. Методы кадрового проектирования / Р.Д. Гутгарц // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 12. — С.9-10

.Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.Г. Зайцев. — Санкт-Петербург: Северо-Запад, 2011. — 346 с.

.Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М.Н. Кулапов. — Москва: Дашков и К, 2010. — 190 с.

.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. — Москва: Дело, 2007. — 290 с.

.Попов, С.Г. Управление персоналом / С.Г. Попов. — Москва: Ось-89, 2008. — 450 с.

.Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — Москва: Инфра-М, 2008. — 358 с.

.Успенская, Е.А. Служба персонала / Е.А. Успенская // Справочник кадровика. — 2009. — № 2. — С.9-12.

.Чикилевский, В. О численности работников кадровых служб / В. Чикилевский, Л. Кондратенко // Кадровая служба. — 2010. — № 4. — С.23-25.

.Яновская, Л. Положение об отделе кадров / Л. Яновская // Кадровая служба. — 2009. — № 3. — С.32-34.

.Яновская, Ю.М. Перспективы развития службы персонала / Ю.М. Яновская // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 8. — С.79-81.