Негативные последствия принятия решения и их предотвращение, Управление персоналом

Выдержка из текста работы

Развитие любого общества представляет собой сложный процесс, который происходит на основе зарождения, развертывания и разрешения объективных противоречий. Жизненная практика показывает, что конфликт является неотъемлемой составляющей человеческих отношений, а конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. определенные действия, направленные друг против друга. Причинами их могут быть самые разные проблемы: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия в социальной структуре, личностные (эмоционально-психологические) различия и т.д. В организациях конфликт, по своей сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы. Таким образом, конфликты охватывают все сферы жизнедеятельности людей, а также всю совокупность социальных отношений в организациях.

Большинство людей считают, что конфликт — это поражение и стрессовая ситуация, поэтому чаще всего стараются его «обойти» или вовсе не заметить, отступая или защищаясь. Схемы поведения в таких ситуациях весьма упрощены: от отказа от своих чувств и потребностей — до напускного игнорирования или демонстративного переключения на другие сферы деятельности. Необходимо отметить, что конфликт не страшен сам по себе, важны последствия неправильного отношения к нему, а также незнание законов его протекания.

Безусловно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия групповых решений более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли и, тем самым, удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Поэтому роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто принято считать, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако объективный анализ показывает, что в основе конфликта лежат другие факторы.

Актуальность темы курсовой работы определяется теоретической и практической значимостью при решении вполне конкретных ситуаций в современных организациях, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать типологию конфликтов, причины их возникновения, а также каким образом ими можно управлять.

С практической точки зрения, актуальность представленной работы не менее значительна. В настоящее время руководителям и сотрудникам организаций не хватает знаний о конфликтах и закономерностях процесса принятия управленческих решений. Многие люди предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что существуют мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш». Между тем, знание основ конфликтологии и особенностей процесса принятия управленческих решений повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Целью курсовой работы является анализ причин возникновения конфликтов, их типология, а также рассмотрение методов урегулирования и профилактики конфликтных ситуаций, возникающих в процессе деятельности персонала организаций на примере Компании⁰.

Глава 1. Конфликтные ситуации в современных организациях

1.1 Понятие и основные причины конфликтов в организациях

Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения стратегических целей организации. При этом организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих работников, причем последним придается не меньшее значение, чем первым.

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Но закономерно встает вопрос — как следует относиться к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая — дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности. [6, C.58-59]

Многие исследователи в области управления человеческими ресурсами предлагают выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.

В переводе с латинского значение слова конфликт — столкновение. Следуя этимологическому значению этого термина, английский социолог Скотт Г. Джинни дает следующее определение конфликта: «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон». [21, C.144]

Российские конфликтологи Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, «конфликт — это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия». [4, C.79]

Субъектами конфликтного взаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы, подразделения организации. В таком случае конфликтология их обозначает как оппонентов.

На основе вышеизложенного можно дать такое определение конфликта. Конфликт — это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

Определив общие параметры конфликтного взаимодействия, необходимо перейти к содержательному анализу этого взаимодействия. Российские конфликтологи Дмитриев А.В. и Кудрявцев В.Н. предлагают четко разграничивать предмет и объект конфликта. «Под предметом конфликта мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта — это и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престижа и т.д.» [8, C.84-85] Определить предмет конфликта, по их мнению, очень важно, поскольку возникающее в конфликтах напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим четких границ. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на множество частных предметов. Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности.

Важным понятием в конфликтологии является понятие силы участников конфликтов. Эта сила определяется наличием материальных, финансовых ресурсов, власти, поддержки и т.д. Для того, чтобы конфликт произошел, должна сложиться конфликтная ситуация и действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называют инцидентом.

Рис. 1. Структура конфликта

Таким образом, предмет конфликта, это его внутренняя причина. Конфликтные взаимодействия между одними и теми же отношениями могут оказаться безразличными к объекту и держаться только на предмете. Для постороннего наблюдателя такие отношения будут выглядеть как перманентно враждебные, для которых объект всегда найдется. Это эмоциональные конфликты. Источник эмоциональных конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости. Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях широкое распространение имеют деловые конфликты, которые происходят из-за вполне конфликтных объектов, распределения ресурсов, власти и т. д.

Однако не следует противопоставлять эти два вида конфликтов. Любой деловой конфликт или непрерывная цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Иначе говоря, затянувшийся деловой конфликт вследствие действующих в нем психологических закономерностей может привести к тому, что, во-первых, произойдет потеря объекта конфликта, то есть сам объект потеряет значимость для оппонентов. Во-вторых, сформируется негативное психологическое отношение оппонентов друг к другу, что представляет большую опасность для работоспособности организации. Именно поэтому попытка иных руководителей не замечать или заглушать конфликт, не пытаясь изменить обстановку или повлиять на конфликтную ситуацию, приводит к дестабилизации эмоциональной обстановки в организации.

В рамках социально-конфликтологического анализа необходимо рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так в опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи: [7, C.37-39]

1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

4) сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик, резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). [15, C.124-126] Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам, а поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. [2, C.153-158] Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравствен но осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт — самый распространенный — возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт — это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта эта борьба за власть, привилегии это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Также среди функциональных последствий конфликта следует указать получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию в межличностных отношениях в организации в целом. [11, C.111-114]

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения. Крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»). [19, C.52-56]

Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или антагонизм членов группы. Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта. Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако виды конфликтов и типы социальных структур сами по себе не являются независимыми переменными.

Внутренние социальные конфликты, затрагивающие только цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально позитивный характер. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствии с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний конфликт несет в себе опасность распада социальной структуры.

Таким образом, источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия. Как правило, сначала процесс накопления не идет медленно и подспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего рода спускового механизма выводящего наружу это чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая открытую форму, стимулирует возникновение социального движения, в ходе которого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формируется идеология защиты интересов. На этом этапе конфликт становится открытым и необратимым. Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон. [10, C.95-96]

Р. Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений:

обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений и личностным своеобразием членов группы. [16, C.25] Конфликты также различают по их значению для организации и способу их урегулирования и разрешения.

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется реальным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Различия в целях заключаются в следующем. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. [18, C.533] Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях также очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Между участниками конфликта также снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения — все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации.

Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов — носителей имеющихся в обществе интересов. [13, C.22-23]

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как: информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая — для решения основной задачи. [22, C.118-121] Отсюда цель информационного противоборства — диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Таким образом, конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

1.2 Стратегии и методы управления конфликтами в организациях

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить: как я понимаю проблему; какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта:, как мой партнер видит проблему; какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации; как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему; в каких вопросах мы с партнером расходимся: в каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга. [24, C.163-174]

Р. Фишер и У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы

можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон». [25, C.59] Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта — заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д. [3, C.107-110]

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта — это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология. Предпосылки разрешения конфликта: достаточная зрелость конфликта, выражающаяся в видимых формах проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта. Формула конфликта: конфликтная ситуация + инцидент

конфликт. Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый — подготовительный — это диагностика конфликта. Второй — разработка стратегии разрешения и технологии. Третий — реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

Различаются: «силовая«, «компромиссная« и «интегративная« модели разрешения конкретных конфликтов. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели — к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш». [19, C.227-232]

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это — разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба — это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами.

1. Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.

2. Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

3. Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон — участников переговоров.

4. Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и, в конечном счете, оно не будет выполняться.

Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш- выигрыш» или «победа-победа».

Компромисс означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил. Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество.

Консенсус — форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций выяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил, обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. [14, C. 413-417] Суть ее в следующем:

1) определение проблемы конфликта в общих чертах;

2) определение сторон, вовлеченных в конфликт;

3) определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Таким образом, основными задачами курсовой работы являются:

1. Определение понятия и основных причин конфликтов в организации.

2. Изучение стратегий и методов управления конфликтами.

3. Проведение диагностики конфликта в Компании⁰.

4. Рассмотрение способов управления конфликтной ситуацией в Компании⁰.

5. Разработка методов разрешения конфликта в Компании⁰.

Глава 2. Процесс принятия решений по управлениюконфликтами в Компании⁰

2.1 Характеристика деятельности Компании⁰и диагностика конфликта

В представленной курсовой работе проведена диагностика и пути разрешения конфликтной ситуации, произошедшей в Компании⁰, которая возникла в результате перевода предприятия на новую систему оплаты труда. Нами будут рассмотрены причины, вызвавшие этот конфликт, пути его преодоления, также профилактические мероприятия, которые помогут избежать конфликтов в будущем, или свести к минимуму их негативные последствия. Сфера деятельности Компании⁰— розничная торговля продовольственными товарами и товарами хозяйственно-бытового назначения. Организационно-правовая форма предприятия — общество с ограниченной ответственностью. Число его штатных сотрудников составляет 16 человек. Кроме того, по гражданско-правовым договорам с предприятием работают несколько торговых агентов, реализующих функции прямого маркетинга и не являющихся штатными сотрудникам и предприятия. На рис. 1 представлена структура управления Компанией⁰.

Рис. 1. Организационная структура Компании⁰

Численность сотрудников торгового отдела — четырнадцать человек: заведующий магазином, администратор торгового зала, два заведующих секциями и двенадцать продавцов. Каждый выполняет строго регламентированный круг обязанностей.

Практика работы последнего времени показала, что действующая складно-премиальная система оплаты труда стала тормозом в развитии мотивации персонала Компании⁰. Необходимо увязать оплату труда с индивидуальным количеством и качеством труда. Эту проблему нельзя разрешить без оценки персонала с использованием количественных критериев, то есть без аттестации, которая в данных условиях должна выполнять три функции: мотивационную, административную и информационную. Необходимо проведение аттестации сотрудников, в результате которой можно вычислить для каждого сотрудника ряд коэффициентов, определяющих квалификационный уровень сотрудника, его деловые качества, сложность выполняемых работ и конкретно достигнутый результат. На основании полученных данных необходимо пересмотреть должностные оклады, которые у некоторых сотрудников стали несколько ниже, чем ранее получаемые. Это вызвало недовольство некоторой части сотрудников. В результате часть сотрудников встала в оппозицию к администрации, в результате возник конфликт между администрацией предприятия и сотрудниками.

Объектом конфликта в этом случае выступает конкретная материальная ценность — зарплата, которая представляет собой предмет личных интересов. Субъектами конфликта являются работники организации, каждый из которых имеет свои определенные представления о материальных ценностях.

По коммутативной направленности конфликт является смешанным, так как имеется несогласие части коллективы с мнением администрации, а также возникли противоречия и между членами трудового коллектива. Разногласия администрации с коллективом представляют собой вертикальный конфликт «сверху вниз». По составу конфликтующих сторон конфликт является внутригрупповым, т. е. произошло столкновение противоположных позиций в трудовом коллективе, когда одна часть поддерживает администрацию, а другая часть — нет. Таким образом, коллектив в ходе конфликта разделился на две группы. По формам и степени столкновения этот конфликт можно отнести к неизбежному, в известной степени запланированному. Администрация, вводя новую систему оплаты труда, заранее предполагала, что это может вызвать недовольство некоторой части коллектива. По способам возможного урегулирования такой конфликт можно отнести к компромиссному, допускающему возможность преодоления противоречий.

2.2 Методы управления конфликтной ситуацией в Компании⁰

Первым шагом на пути урегулирования конфликта является его признание. Администрация компании должна признать наличие противоположного мнения у определенной части коллектива, определить самих участников конфликта. Схематически карта данного конфликта представлена в Приложении 1. Из карты видно, что центральное место на ней отводится констатации проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего вмешательства. Отмечены также стороны, участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь:

1) Администрация, которой предстоит перевести сотрудников на новую систему оплаты труда.

2) Сотрудники, зарплата которых изменится в более низкую сторону: старший продавец А; старший продавец В; продавец С; продавец D.

Далее отметим стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями:

1) Служащие, интересы которых будут не затронуты в результате проведения реформы системы заработной платы, но которые также озабочены предстоящим изменением заработной платы: зав. секцией E; старший продавец K; продавец L; продавец М.

2) Служащие, заработная плата должна возрасти в результате перехода на новую систему оплаты труда. Эта группа сотрудников поддерживает администрацию, но ее поддержка не является активной: администратор N; зав. секцией О; старший продавец Р; продавец S; продавец Т.

Таким образом, приведенная карта конфликта еще раз иллюстрирует, что основу данного конфликта составляет сложившаяся на предприятии конфликтная ситуация, порожденная обострением противоречий в системе делового общения. Пересечение интересов различных членов коллектива и создало ситуацию, ставшую конфликтной, т.е. создало почву для возможного столкновения между администрацией и членами коллектива, интересы которых оказались затронутыми в результате проведения изменений в системе начисления заработной платы. Возникли объективно и субъективно обусловленные противоречия, стороны осознали несовместимость своих интересов, своих разных подходов к рассматриваемой проблеме. Проведенная с помощью метода картографии диагностика конфликта позволит выявить участников конфликта, из них определить субъектов этого конфликтного взаимодействия, представить предмет конфликта, потребности и опасения всех участников.

Следующим этапом, после того, как был проведен анализ конфликта, является разработка решений по его разрешению.

С управленческой точки зрения важно учитывать, как субъекты конфликта воспринимают конфликтную ситуацию, что может их подвигнуть к инциденту, Ведь реакция и действия людей совершаются, как правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностями темперамента. Поведение участников конфликта складывается по-разному. Для того чтобы лучше представлять, как поведут себя сотрудники фирмы в создавшемся положении, необходимо предложить им заполнить тест по модели Томаса-Киллмена, который позволит составить примерную реакцию каждого члена коллектива на конфликтную ситуацию. [9, C.213-218] Результаты тестирования можно свести в общую таблицу, которая представлена в Приложении 2.

На основании приведенной таблицы необходимо составить графики распределения суммарных оценок в зависимости от предпочитаемого способа разрешения конфликта. Результат представлен на рис. 2.

Рис. 2. Распределение суммарных оценок по возможным методам разрешения конфликтов

Как видно из приведенного рисунка, максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Самую высокую суммарную оценку (61) получило предпочтительное использование сотрудничества, далее (суммарная оценка 59) наиболее частое использование сотрудничества членами коллектива в конфликтных ситуациях и предпочтительное использование компромисса (оценка 52). Значительно реже сотрудники данного коллектива предпочитают уклоняться от конфликта. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. Однако в коллективе существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.

Анализ сложившейся ситуации показывает, что в коллективе возможно управление возникшим конфликтом, так как большинство сотрудников готовы к сотрудничеству с администрацией. Однако предварительно необходимо провести определенную работу с теми сотрудниками, которые могут пойти на открытую конфронтацию с администрацией. Для разрешения данного конфликта предлагается использовать следующие методы:

1. Внутриличностные.

Эти методы заключаются в воздействии на конкретную личность. Такими личностями в организации являются те сотрудники, которые согласно проведенному тестированию предпочитают конфронтацию, как метод разрешения конфликтов, а именно старший продавец А, продавцы В и D. Кроме того, необходимо попытаться определить скрытого лидера конфликта, который не обязательно будет одним из этих сотрудников, а также неформального лидера коллектива. С ними надо провести необходимую разъяснительную работу. Попытаться найти компромисс. В том случае, если это не удастся сделать, то администрация может перейти к крайним мерам, вплоть до увольнения.

Для определения неформального лидера воспользуемся методом М. Джекоба и Леви Морено. Для этого каждому члену коллектива необходимо заполнить анкеты, представленные в табл. 1.

Таблица 1

Анкета для определения неформального лидера по методу М. Джекоба и Леви Морено

№ п/п	Тип вопроса	Вопросы	ФИО выбранных сотрудников
1.	Работа	1.С кем вы хотели бы работать в одном отделе? 2. С кем бы вы не хотели работать в одном отделе?
2.	Досуг	1. Кого бы вы хотели пригласить на встречу Нового года? 2. Кого бы вы не хотели приглашать на встречу Нового года?

На основании заполненных анкет впоследствии составляется социометрическая матрица, представленная в Приложении 3, с помощью которой можно будет с достаточной степенью вероятности определить неформального лидера коллектива. В дальнейшем эта матрица может быть использована для определения степени сплоченности коллектива.

Лидер конфликта определяется по методу, предложенному Вересовым Н.Н. В данном случае необходимо установить всех членов коллектива, позиции которых оказались затронутыми в результате конфликта. К ним относятся те, зарплата которых не увеличилась в результате перехода на новую систему оплаты труда.

По результатам проведенного анализа можно определить, что лидером конфликта является старший продавец А. Таким образом, в данном конфликте возникла наиболее тяжелая ситуация, когда лидер конфликта является одновременно и неформальным лидером коллектива. Также необходимо определить членов коллектива, которые наиболее склонны к конфронтации в процессе разрешения конфликтов. Ими являются старший продавец В и продавец D. С ними необходимо провести разъяснительную беседу.

2. Структурные методы.

К этим методам относятся разъяснение требований администрации к работникам, методики вычисления квалификационных коэффициентов, по которым начисляется заработная плата, необходимости проведения аттестации. Для каждого сотрудника необходимо составить должностные инструкции и разработать документы, регламентирующие распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Все сотрудники должны быть ознакомлены с соответствующими документами, которые подписываются ими.

Глава 3. Способы разрешения конфликта в Компании⁰

3.1 Проведение переговоров

Одним из важнейших условий проведения переговоров является соответствие стадии развития конфликта возможности их проведения. В нашем случае конфликт еще не перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный анализ, большинство работников фирмы в качестве метода урегулирования конфликта предпочитают сотрудничество. Таким образом, после проведенной соответствующей работы, переговоры явились наиболее перспективным методом успешного урегулирования конфликта.

В данной ситуации в связи с немногочисленностью коллектива фирмы в переговорах приняли участие все сотрудники.

На первой стадии переговоров произошло выяснение точек зрения конфликтующих сторон.

Со стороны администрации выступил директор предприятия, который подробно остановился на вопросах переосмысления подходов к процессу начисления зарплаты, которая должна быть как можно теснее увязана с количеством и качеством, выполняемого труда.

Заработная плата каждого сотрудника была рассмотрена индивидуально. Указаны все причины, по которым она повышалась, или уменьшалась. Подробно рассмотрены все случаи нарушения трудовой дисциплины

Со стороны рабочего коллектива выступили старший продавец А, продавец С и зав. секцией Е. В результате предварительно проведенной работы все перечисленные сотрудники согласились с замечаниями администрации в адрес своей работы. Особенно внимательно были выслушаны замечания в адрес администрации со стороны старшего продавца А по поводу несогласия с оценкой администрации ее способности четко организовывать труд подчиненных и осуществлять контроль за их деятельностью. В основном нарекания со стороны администрации вызвал плохой контроль за качеством работы подчиненного ей продавца D.

В результате обсуждения этого вопроса все члены коллектива высказали свое отрицательное мнение по поводу работы продавца D, которая так и не сумела найти общий язык со своими коллегами, к тому же постоянно нарушала трудовую дисциплину. Этого же мнения придерживалась и администрация фирмы, которая по результатам предварительного анализа конфликтной ситуации, а также по данным проведенного тестирования предприняла попытку проведения профилактической беседы. Однако прийти к соглашению им не удалось. Учитывая это, а также то, что у продавца D не сложились отношения с коллективом, ей было предложено подать заявление на увольнение.

В результате данного разбирательства администрация пошла на компромисс в отношении старшего продавца А, ей оставили зарплату на прежнем уровне. Однако поставили условие, чтобы в дальнейшем не допускать длительной работы на данном предприятии сотрудников, которые не способны качественно выполнять свои функциональные обязанности, докладывать о всяких нарушениях трудовой дисциплины вышестоящему начальству, вплоть до директора фирмы.

Остальные сотрудники согласились с мнением администрации по поводу изменения системы оплаты труда. Однако в своих выступлениях зав. секцией Е и продавец Т высказали опасения, что единовременное определение профессиональных качеств, вызовет длительное снижение заработной платы, что приведет к значительному снижению материального благосостояния. Так как аттестация, по мнению администрации, будет проводиться каждые три месяца, потом какое-то время требуется для ее анализа, в результате исправить свое финансовое положение можно будет не ранее, чем через три с половиной, четыре месяца. В результате обсуждения этого вопроса администрация и коллектив предприятия пришли к соглашению, что вследствие довольно дорогостоящей процедуры проведения аттестации независимой экспертной комиссией, она будет проводиться один раз в полгода. Однако, для того, чтобы не ущемлять интересы трудового коллектива, каждые два месяца будет проводиться аттестация членами выборной комиссии, куда войдут представитель администрации (вице директора магазина), руководитель (собственник) фирмы и представитель от коллектива. В качестве такого представителя была выбрана старший продавец А, которая является его неформальным лидером.

В результате проведенных переговоров была ликвидирована конфликтная ситуация. Члены коллектива и администрация пришли к взаимному согласию. Выход из данного конфликта прошел с наименьшими потерями. В результате был уволен один работник, который имел низкую профессиональную пригодность, допускал неоднократные нарушения трудовой дисциплины, а также не пользоваться доверием коллектива.

3.2 Профилактика конфликтов в Компании⁰

Профилактика последующих возможных конфликтов должна быть постоянно в поле зрения администрации. В данном случае конфликт удалось разрешить. Конфликтующие стороны пришли к взаимному соглашению. Однако не всегда улаживание конфликтов происходит безболезненно для каждой из сторон. Поэтому задача их профилактики становится одной из главных задач администрации. Конфликты в деловом общении, как и болезни, лучше предупреждать, чем потом улаживать.

Наиглавнейшим условием для предупреждения любого конфликта является максимальная информационная прозрачность. Значительная часть конфликтов (по наблюдениям, до 40%) происходит из информационного голода. Так, тестирование персонала, различные аттестационные мероприятия воспринимаются подчиненными, как правило, в качестве инструмента репрессий со стороны руководства. Соответственно, люди замыкаются, а руководство приходит к выводу, что подчиненные пассивны, отсиживают время за зарплату. После такого действительно хочется понижать в зарплате или должности, а ведь объяснить подлинные цели, которые ставит перед аттестацией любой здравомыслящий руководитель, конфликта можно легко избежать.

Рассмотренный случай очень наглядно иллюстрирует это положение. Если бы четко дать понять персоналу, что по результатам аттестации возможно не только снижение зарплаты, но и ее повышение, то конфликт бы быстро перешел в сотрудничество, что было бы гораздо более эффективно и для каждого работника, и для компании в целом.

Однако не всякие конфликты следует разрешать. Главный принцип (принцип Парето), который лежит в основе правил управления конфликтами состоит в следующем: только 20% сотрудников дают фирме 80% прибыли, остальные 80% дают лишь 20%. Соответственно некоторые сотрудники для фирмы убыточны. Поэтому, если интересы сторон противоречат настолько, что они непримиримы, конфликтное поле желательно оставить. Никакой начальник не сможет добиться требуемой эффективности от каждого подчиненного, поэтому руководство фирмы вправе уволить плохо работающего подчиненного, если у него возник с ним конфликт. В этом случае можно сэкономить время и избежать дополнительных стрессов. В данном случае администрация фирмы так и поступила в случае с продавцом D, с которой не удалось найти совместно приемлемых решений. Но на беседу с ней было потрачено какое-то время, были сделаны попытки ликвидировать конфликтную ситуацию по отношению к этому работнику; всего этого можно было избежать, применяя главный принцип урегулирования конфликтов.

Основные предлагаемые методы профилактики конфликтов:

1. Правильный подбор кадров. При подборе персонала требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям. Функции подбора кадров на данном предприятии входят в компетенцию генерального директора и заведующего магазином. В Приложении 4 представлены критерии оцениваемых показателей при подборе кадров в Компанию⁰.

2. Информированность работника о характере работы, условиях начисления заработной платы возможных предоставляемых льготах. Особое значение в этом случае приобретает правильно оформленный трудовой договор, который не должен вызывать никаких разночтений. Основными правилами, которые должны быть соблюдены при заключении трудового договора, должны стать следующие:

1) четко составить перечень задач, которые предстоит решать работнику, а также перечень его функций;

2) определить показатели трудовой деятельности, по которым будут оцениваться результативность деятельности работника, и от соблюдения которых будет зависеть право работника на льготы;

3) определить дополнительные обязанности, которые могут быть возложены на работника;

4) определить возможные льготы, которые могут быть предоставлены работнику по результатам его работы, а также условия повышения квалификации;

5) досконально изучить документы работника и проверить данные, которые он предоставил о себе;

6) провести собеседование с целью уточнения данных кандидата, его личных качеств;

7) определить, насколько это возможно, совместимость работника с членами коллектива;

8) определить уровень оплаты труда работника и возможность его изменения в зависимости от результатов труда;

9) определить оптимальный срок трудового договора;

10) ознакомить работника с его должностной инструкцией, а также с его правами и обязанностями в соответствии с трудовым законодательством.

Трудовой договор согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть обязательно заключен в письменной форме. Грамотно составленный трудовой договор должен охватывать практически все стороны трудовой деятельности нанимаемого работника, включая и такие важные аспекты, как условия премирования, предоставления основных и дополнительных отпусков, особенности социального страхования, возможности совместительства, условия наложения штрафов и расторжения договора и т. д.. Составление трудового договора позволит заранее исключить ряд возможных разногласий с администрацией, что поможет избежать трудовых конфликтов в будущем.

Важной задачей в сфере информированности работников является и своевременное доведение до их сведения всех нововведений, касающихся изменения системы оплаты труда, режима работы предприятия, изменения ассортимента товаров. Все нововведения необходимо грамотно аргументировать. Каждый сотрудник должен быть лично ознакомлен с мнением администрации о необходимости введения каких-либо изменений в работе фирмы. Это необходимо сделать заранее, изучив предварительно мнение сотрудников по этому вопросу.

Конечно, руководителям организации совершенно не обязательно беседовать лично с каждым сотрудником, это возможно только при наличии незначительного штата. В противном случае бывает целесообразно провести собрание, или использовать тех членов коллектива, которые пользуются наибольшим авторитетом среди сотрудников, или вывесить содержание планируемых изменений на доску объявлений, а затем выслушать тех, кто не согласен с действиями администрации. Выбор того или иного метода зависит от значимости нововведений и от того, в какой мере и какое количество сотрудников они лично затрагивают. Недооценка этого метода часто приводит к возникновению конфликтов. По мнению специалистов именно недостаточная осведомленность рядовых сотрудников о намерениях администрации является наиболее частой причиной трудовых конфликтов и возникновения тяжелой психологической обстановки в коллективе. Рассмотренный конфликт в Компании⁰ является наглядным подтверждением этого.

3. Делегирование полномочий. Делегирование полномочий предполагает наделение руководителем подчиненных свободой действий посредством передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. В результате у сотрудников повышается оценка собственной значимости, причастности к делам организации. Так, например, отбор новых сотрудников на работу осуществляется директором предприятия и заведующим магазином. Эту часть своих обязанностей директор предприятия может вполне поручить главному администратору магазина, так как ему придется впоследствии непосредственно контактировать с этими людьми и нести ответственность за их работу. Только в каких-то спорных случаях можно прибегать к консультационной помощи директора.

Анализ психологического климата в коллективе можно поручить старшему продавцу A, которая пользуется наибольшим авторитетом среди сотрудников. К тому же она чаще других бывает лидером производственных конфликтов, поэтому выполнение этой роли невольно заставит ее чаще идти на соглашение с руководством.

Разработку и оформление интерьера магазина можно поручить продавцу M, которая имеет художественное образование, хороший вкус и интерес к этой работе. Просьба администрации помочь в этом вопросе позволит ей значительно более уверенно почувствовать себя в коллективе.

Кроме того, некоторые сотрудники могут решать и достаточно сложные производственные задачи. Например, с заказом многих видов продукции вполне успешно справляются администратор магазина N и заведующие секциями O и Е.

Таким образом, оказывая сотрудникам более высокое доверие, у руководства предприятия появляется значительно больше времени для решения глобальных задач дальнейшему развитию бизнеса.

4. Психологическая совместимость сотрудников. Большое значение для нормализации рабочего климата в коллективе имеет психологическая совместимость его сотрудников. Необходимо, чтобы общение с сослуживцем вызывало положительные эмоции. Специфика работы в торговле, контакт с большим количеством самых разных людей, создают у продавцов повышенную возбудимость, поэтому доверительные отношения с ближайшим окружением приобретают первостепенное значение. По результатам проведенного тестирования и составления социометрической матрицы можно достаточно точно определить сложившиеся взаимоотношения в коллективе. С целью оздоровления рабочего климата в первую очередь необходимо перевести продавца T в отдел к зав. секцией E, так как у нее не сложились отношения с продавцом отдела C, в другом отделе у продавца T прекрасные отношения со всеми сотрудниками, включая заведующую секцией Е.

Продавца L целесообразнее было бы перевести из отдела, где зав. секцией E в отдел зав. секцией O, так как она лучше знакома с ассортиментом этого отдела, к тому же у нее нет антагонистических противоречий с продавцом C. В этом случае можно совершенно безболезненно устранить взаимную неприязнь между продавцами C и T, которая проявляется у них, в основном, при решении производственных вопросов. В данном случае они перестанут быть зависимыми друг от друга в процессе работы, и это позволит снизить возникшую между ними напряженность.

Старшего продавца B также целесообразно было бы перевести в отдел к зав. секцией O, так как они ближе друг к другу по возрасту, у них имеется общность интересов, к тому же они взаимно дополняют друг друга по темпераменту. С зав. секцией E, в отделе которой в настоящее время работает старший продавец B, у нее часто возникает недопонимание, обе стороны плохо идут на взаимные уступки.

5. Изменение стиля руководства. Служебные отношения в любых фирмах формируются на основе двух составляющих — отношения к работе и отношений между людьми. В качестве нормализации рабочего климата в коллективе предотвращения возможных конфликтов рассмотрим такую составляющую делового этикета, как отношения между людьми. Ключевой фигурой в производственном коллективе является руководитель, и от того, как он строит свои отношения с подчиненными, во многом зависят дисциплина, отношение к труду, морально-психологический климат в коллективе, а в конечном итоге и эффективная деятельность фирмы.

В Компании⁰ большинство работников имеют достаточно высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы в торговле. Поэтому применяемый начальством авторитарный способ руководства оказался не приемлем в данной организации. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих социальные интересы работников, привело к возникновению конфликтной ситуации. В Компании⁰, с учетом профессиональных характеристик работающих, более целесообразным явился бы демократический стиль управления. Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям. Правильно построенная политика переговоров позволит руководству в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны администрации. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.

Заключение

конфликт управление руководство

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются:

1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

2) взаимозависимость заданий;

3) различия в целях;

4) различия в представленных ценностях;

5) различия в манере поведения;

6) различия в уровне образования;

7) плохая коммуникация;

8) несбалансированность рабочих мест;

9) недостаточная мотивация к выполнению работы.

2. Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

3. К потенциальным отрицательным конфликта относятся:

1) снижение производительности;

2) неудовлетворенность персонала;

3) снижение морального состояния работников;

4) увеличение текучести кадров;

5) ухудшение социального взаимодействия сотрудников;

6) ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

4. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия:

1) более углубленная работа над поиском решения;

2) разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

6. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах, так и при горизонтальных. В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник.

Эффективная стратегия переговоров — это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение, В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Проведя анализ типичных конфликтных ситуаций в современных организациях можно сделать вывод, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М.: Юнити, 1999.

2. Белкин А.С., Жаворонков В.Д., Конфликтология: Наука о гармонии. Екатеринбург: «Глагол». 2005.

3. Блинов А.О.. Тимохин Р.А., Конфликты в коммерческой организации. М.: «Экономика и коммерция». 2003.

4. Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! Новосибирск. 1999.

5. Веренко В.С. Конфликтология. М.: Swiss. 2000.

6. Вечер Л.С., Поведение руководителя. Минск: «Новое знание». 2002.

7. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб: Питер. 2004.

8. Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. М. 2000.

9. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб. 2000г.

10. Зайцев А.К. Социальный конфликт. М., 2002.

11. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Ростов-на-Дону: «Феникс». 2001.

12. Зигерт В., Ланг Л., Жизнь без конфликтов. М., 1989.

13. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. №11. 2003.

14. Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт / Хрестоматия по социальной психологии. М.: Международная педагогическая академия, 1999.

15. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. М: Владос, 2003.

16. Кричевский Р.Л., Если вы — руководитель… М.: Дело, 1993.

17. Лобанова Н. Разрешение конфликтных ситуаций // Справочник по управлению персоналом. № 2. 2005.

18. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

19. Розанова ВА. Психология управления. М: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

20. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. №3. 2000.

21. Скотт Г. Джинни. Конфликты: пути преодоления / Пер. с англ. Киев. Изд-во «Верзилин и К⁰ ЛТД». 2005.

22. Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. М.: 2001.

23. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

24. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

25. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. М.: «Наука», 1992.

Приложение 1

Схематическая карта конфликта в Компании⁰

АДМИНИСТРАЦИЯ

Цель — увеличение объема продаж, и, как следствие, увеличение прибыли.

Средства — совершенствование системы управления организацией путем изменения системы оплаты труда персонала, в результате чего должна значительно возрасти мотивация труда, повыситься производительность.

Опасения — из-за возможной неудачи компромисса, переход к жестким административным санкциям, вплоть до увольнения работников, в результате чего можно потерять работников, знающих специфику работы фирмы, значительно ухудшить моральный климат в коллективе.

Члены коллектива, поддерживающие администрацию. В результате перехода на новую систему оплаты у них зарплата увеличилась	ПРОБЛЕМА — СИСТЕМА ЗАРПЛАТЫ	Члены коллектива, зарплата которых не изменилась, но они выступают против действий администрации, т.к. опасаются, что в будущем их зарплата может уменьшиться.

КОЛЛЕКТИВ

Цель — повышение материального благосостояния.

Средства — сохранение привычной формы оплаты труда.

Опасения — уменьшение заработной платы, т.е. затронуты финансовые интересы, вызывает озабоченность возможное снижение уровня жизни.

Приложение 2

Сводная таблица тестирования по методу К.Томаса и Р.Киллмена

Фамилия	Отношение к способу разрешения конфликта
	Уклонение	Приспособление	Конфронтация	Сотрудничество	Компромисс
	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
N	1	1	5	5	1	2	4	5	1	1	4	5	5	5	1	1	4	4	1	2
O	1	1	4	4	1	1	3	5	1	1	4	5	5	5	2	2	4	4	2	1
E	4	3	2	1	2	2	4	4	1	2	4	5	5	5	2	1	3	4	1	2
A	1	2	5	5	1	2	4	4	5	5	2	2	3	3	2	2	2	3	5	3
K	4	4	2	2	4	4	2	2	1	1	4	4	5	5	2	1	4	4	2	2
B	1	1	3	3	2	4	2	3	3	2	2	3	3	4	2	2	5	5	2	2
P	2	2	4	4	4	4	2	2	1	1	5	5	5	5	2	1	4	4	2	2
C	4	4	2	2	4	4	2	2	2	1	4	5	4	4	2	2	5	5	2	2
T	1	1	5	5	2	2	4	4	1	1	4	3	5	5	1	1	4	4	2	2
M	3	3	2	2	3	3	2	3	1	1	4	4	5	5	2	2	4	4	2	2
L	2	3	4	4	3	3	4	4	1	1	5	5	5	5	2	2	4	4	1	1
D	1	2	5	5	3	3	4	4	3	3	2	2	4	5	2	2	3	3	4	3
S	1	1	5	5	2	3	4	4	1	1	4	4	5	5	2	2	4	4	2	2
СУММА	2 7	2 8	4 7	4 8	3 2	3 7	4 1	4 6	2 2	2 1	4 8	5 4	5 9	6 1	2 4	2 1	5 0	5 2	2 8	2 6

Реакция на конфликт оценивается следующим в баллах образом: 5 высокая оценка, 1 — низкая оценка, в зависимости от частоты использования способа при большинстве случающихся конфликтов. Преимущества этого вида тестирования заключаются в том, что оно описывает поведение человека в конфликтной ситуации не только на момент проведения тестирования, а пригодно для целенаправленной корректировки его отношения к стилям поведения, способам разрешения конфликтов в дальнейшем.

Приложение 3

Социометрическая матрица для определения неформального лидера

Кто выбирает	Кого выбирают	Кол-во выборов по горизонтали
		Полож.	Отриц.
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	Раб.	Дос.	Раб.	Дос.
1	*	++	++	++	—	+-	++	++	+-	++	++	—	++	10	8	2	4
2	++	*	++	++	+-	++	++	++	+-	+-	+-	—	++	11	7	1	5
3	+-	++	*	++	+-	++	+-	+-	++	++	++	-+	+-	11	6	1	6
4	+-	+-	++	*	+-	++	+-	++	++	-+	++	—	+-	10	5	2	7
5	++	—	-+	++	*	++	-+	++	++	-+	-+	_=	++	6	9	6	3
6	—	++	++	++	++	*	++	-+	+-	++	-+	—	-+	7	9	5	3
7	++	++	+-	++	+-	+-	*	++	+-	++	++	—	+-	11	6	1	6
8	++	+-	++	++	—	++	++	*	—	++	+-	—	++	9	7	3	5
9	+-	+-	++	++	++	+-	++	—	*	++	++	—	+-	10	8	3	4
10	++	+-	—	++	+-	++	+-	++	++	*	++	—	+-	10	7	2	5
11	++	++	+-	++	+-	++	+-	++	++	++	*	+-	++	12	7	—	5
12	+-	-+	—	++	+-	—	—	+-	—	—	—	*	+-	5	2	7	10
13	++	++	+-	++	++	+-	++	+-	++	++	++	—	*	11	8	1	4
Количество выборов по вертикали
положительно
Раб.	11	10	9	12	10	11	10	11	10	9	9	1	11
Дос.	7	7	7	12	4	7	7	9	3	10	9	2	6
отрицательно
Раб.	1	2	3	0	2	1	2	1	2	3	3	11	1
Дос.	5	5	5	0	3	5	5	3	9	2	3	10	6

Приложение 4

Содержание оцениваемых показателей при подборе персонала в Компанию⁰

Оцениваемые показатели	Содержание показателей
Требования к состоянию здоровья	Умение переносить значительную двигательную нагрузку на ноги, позвоночник и туловище во время работы стоя. Значительная нагрузка на руки во время перемещения товаров, быстрота, ловкость и уверенность в движениях.
Требования в области познавательной деятельности	Высокая способность к наблюдению. Способность различать запахи и вкусы, умение визуально определить вес и качество товаров.
Требования к знаниям и умениям профессионального характера	Умение ориентироваться в обширном ассортименте товаров, знание психологических особенностей покупателей, умение определять потребности покупателей, выразительная речь, умение быстро производить в уме арифметические действия
Требования психологически-эмоционального характера	Умение быть одинаково внимательным в течение продолжительного периода времени, умение охватывать сразу несколько предметов, хорошая визуальная память, уравновешенное эмоциональное состояние.
Требования к характеру	Спокойный, доброжелательный, экстраверт, вежливость, стремление к сохранению порядка, чистоты на рабочем месте, наличие чувства ответственности, интерес к работе.

Размещено на