Содержание
Содержание1
Введение3
1 Найм персонала5
1.1 Задачи найма и маркетинг персонала5
1.2 Набор и найм персонала5
2 Оценка и отбор персонала12
2.1 Деловая оценка и методы оценки12
2.2 Отбор персонала и методы оценки14
3 Найм и отбор на РУП «МТЗ»21
3.1 Отдел кадров на РУП «МТЗ»21
3.2 Пример приема на работу на РУП «МТЗ»22
3.3 Процесс отбора персонала25
Заключение36
Список использованной литературы37
Выдержка из текста работы
3.2 Обоснование необходимости применения социально-психологических факторов мотивации работников как направление совершенствование мотивации персонала ОАО «БАИФ-НК»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Одним из наиболее сложных моментов и в теории и в практике менеджмента является правильный выбор методов управления персоналом предприятия. Это, в первую очередь, связано со сложностью человеческой психики и сложностью моделирования ответных реакций на воздействия менеджеров, как отдельными работниками, социальными группами, так и коллективом в целом. Кроме того, следует учитывать, что различные методы управления оказывают различное воздействие на производство и на работника, а, кроме того, дают дифференцированные результаты в различных ситуациях.
С момента начала научного изучения законов и закономерностей управления трудовыми ресурсами, процессов мотивации и методов стимулирования труда было разработано множество теорий, концентрирующихся на содержательных, процессных или ситуационных моментах. Тем не менее, исчерпывающей концепции, дающей руководству организации конкретный набор подходов и рычагов формирования трудовой мотивации и лояльности персонала предприятия, до сих пор нет.
В то же время усиление конкуренции, как на местных, так и на глобальных потребительских рынках, усложнение условий ведения бизнеса в силу ускорения научно-технического прогресса, вывело аспекты управления трудовыми ресурсами в ряд решающих для обеспечения конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Это указывает на актуальность выбранной темы.
Вышеперечисленные аспекты определяют необходимость совершенствования системы мотивации и повышение ее экономической эффективности за счет использования как экономических, так и неэкономических рычагов влияния. Данное обстоятельство ставит выбранную тему в разряд наиболее актуальных для руководства ОАО «БАИФ-НК» задач.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка и экономическое обоснование решения по совершенствованию системы мотивации труда работников предприятия ОАО «БАИФ-НК».
Объектом исследования является деятельность ОАО «БАИФ-НК». Предмет исследования — существующая система мотивации труда работников ОАО «БАИФ-НК».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- изучить сущность и содержание мотивации труда;
- исследовать теоретические аспекты процесса мотивации труда и формирования системы мотивации труда;
- изучить особенности трудовых ресурсов ОАО «БАИФ-НК»;
- исследовать применяемые методы мотивации сотрудников ОАО «БАИФ-НК» и определить их эффективность;
- разработать решение по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ОАО «БАИФ-НК» и обосновать его экономическую эффективность.
Поставленные цель и задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе изучены понятия мотивация и стимулирование труда, определены аспекты взаимосвязи трудового процесса и мотивации работника. Здесь же рассмотрены основные концепции мотивации, используемые на практике и теоретические аспекты создания системы мотивации труда.
Во второй главе дана краткая характеристика деятельности ОАО «БАИФ-НК», рассмотрены абсолютные и относительные показатели трудовых ресурсов предприятия за период 2010-2012 гг. и изучена действующая система мотивации работников в компании.
В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию форм оплаты труда как направление улучшения системы мотивации персонала предприятия, а также обоснована необходимость применения социально-психологических факторов мотивации работников как направление совершенствование мотивации персонала ОАО «БАИФ-НК».
Научно-методической базой исследования являются работы И.В. Дорониной, Ю. Иванова, М.И. Магуры, М.Б. Курбатова, С.И. Сотниковой, Н.Т. Хромовских, В.А. Шаховой, С.А. Шапиро и ряда других не менее известных специалистов в области менеджмента, а так же публикации в научно-методических журналах «Кадры», «Кадровик», «Служба кадров», «Служба персонала», «Человек и труд» и др.
Информационным источником исследования являются законодательные акты РФ, регулирующие трудовые отношения, нормативные документы ОАО «БАИФ-НК» в области управления персоналом, а также бухгалтерская и трудовая первичная учетная документация и отчетность. Для написания дипломной работы использовались практические материалы ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 года. При расчетах и анализе практических результатов применялись основные методы исследования: сравнительный подход к оценке экономических явлений, анализ и синтез, способы табличного и графического отражения аналитических данных.
Практическая значимость дипломной работы обусловлена возможностью применения результатов исследования в деятельности ОАО «БАИФ-НК», что позволит выявить резервы и повысить эффективность использования кадрового потенциала.
1. Теоретические аспекты мотивации персонала предприятия в современных условиях
1.1 Подходы к рассмотрению понятия «мотивации»
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.
Люди — важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны.
Персонал — наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличии от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.
Персонал или кадры — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации [7].
Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам — полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.
Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Проблема мотивации и мотивов поведения — одна из стержневых в психологии [12].
В первую очередь, необходимо определить, для чего необходимо изучение мотивации. Д. Карнеги в своей книге “Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей” утверждает, что единственная возможность заставить человека сделать чего-либо — это сделать так, чтобы он сам захотел это сделать [11].
Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой — при должностях, требующих координации и интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:
— им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;
— однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
— имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием.
Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха [13].
Изучение мотивации необходимо, так как это один из методов управления личностью, воздействия на ее потребности и желания.
Мотивация как психологическое явление трактуется по-разному. В одном случае — как совокупность факторов, определяющих поведение. В другом — как совокупность мотивов. В третьем — как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. И так далее. Для однозначности восприятия понятия “мотивация” в данном тексте мы будем рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка) [10].
Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являются косвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большого свободного времени и соответствующих духовных благ. В структуру мотива труда входят:
— потребность, которую хочет удовлетворить работник;
— благо, способное удовлетворить эту потребность;
— трудовое действие, необходимое для получения благ;
— цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Мотивы труда формируются, если:
— в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
— для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
— трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности [9].
В.Г. Асеев считает, что важной особенностью мотивации человека является двумодальное, положительно-отрицательное ее строение. При положительной мотивации у человека возникает побуждение к непосредственной реализации потребности. Отрицательная мотивация, напротив, выступает как самозапрет, тормозящий побуждения к реализации потребности [6].
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии:
— Возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.
— Осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.
— Определяется цель (направления) действия, т.е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.
— Реализация действия, т.е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.
— Получение вознаграждение за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получат то, что поможет удовлетворить потребность.
— Удовлетворение потребности.
Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна.
Под внешнеорганизованной мотивацией понимается воздействие на процесс мотивации субъекта А со стороны субъекта Б. Речь идет о влияние одного субъекта на мотивационный процесс другого субъекта, а не о формировании мотива посторонним человеком.
Нельзя извне в процессе воспитания формировать мотивы, на что уповают многие педагоги. Можно только способствовать этому процессу. Мотив — сложное психологическое образование, которое должен построить сам субъект. Следовательно, извне формируются не мотивы, а мотиваторы.
При внешнеорганизационной мотивации может происходить конкурентная борьба мотиваций двух взаимодействующих в процессе общения субъектов. Поэтому психология воздействия субъекта на субъект может привести как к согласию, так и к отказу первого выполнить просьбу, требование и т.п. Однако это не значит, что отказ человека выполнить просьбу или приказ не мотивирован. При отказе формируется мотив не действия, а поступка. Под мотивом следует понимать наличие комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом [4].
Необходимо рассмотреть две важные теории мотивации — теорию справедливости и теорию ожиданий.
Теория справедливости показывает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонным изменять свое поведение и деятельность.
Теория ожиданий предполагает, что ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи [17].
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности работников предприятия [5].
Таким образом, мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Мотивацию можно рассматривать как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии: возникновение потребностей, поиск путей устранения потребности, определение направления действия, осуществление действия, получение вознаграждения за осуществление действия и устранение потребности.
1.2 Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия
Управление людьми представляет собой компонент управления любой организации, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.
Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.
Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течении нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности организации.
В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 — 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.
В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации [29].
Таким образом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильным будет употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта и т.д.), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. В тоже время эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются.
Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата [15].
На мотивацию человека влияют многие факторы:
— вознаграждение;
— оценка;
— профессиональное развитие и перспективы профессионального роста;
— уровень общей культуры и т.д.
Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтому одной из главных задач способность не просто распознать истинный мотив каждого своего сотрудника, но и максимально удовлетворить его [24].
Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
При этом даже просто с экономической точки зрения люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать, что существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем вопрос: какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:
— иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;
— оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
— давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать автономия (в установленных пределах).
— обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
— приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [25].
Как уже было сказано, мотивация — динамический процесс внутреннего психологического и физиологического управления поведением человека, включающий его инициацию, направление, организацию и поддержку.
Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
— высокая текучесть кадров, что подразумевает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником;
— высокая конфликтность, когда происходит столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, имений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия;
— низкий уровень исполнительской дисциплины, что в свою очередь, является результатом несправедливости в оплате труда и оценке заслуг сотрудников, сложной производственной и организационной структуры, низкого качества должностных инструкций и необоснованной системы отбора персонала;
— слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, что ведет к снижению производительности и инициативности со стороны персонала и в конечном счете ухудшает показатели деятельности предприятия;
— отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, следствием чего может стать уход сотрудника в конкурирующую организацию, предоставившую сотруднику возможности для самовыражения и реализации своих способностей;
— низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, что, с одной стороны, является показателем низкого уровня качества менеджмента, а с другой стороны, способствует росту неэффективности и халатности на рабочем месте;
— слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников и негативно влияющая на работоспособность и инициативность сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала, что является следствием недостаточного внимания к учебе и стажировке резерва и выявляет неэффективность работы кадровых служб предприятия.
Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели [19].
Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:
— ценности вознаграждения (желательности);
— его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.
Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится — “Стоит ли пытаться…”. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник [21].
Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.
В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие — нет и что следует из каждого способа деятельности [38].
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию [18].
Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.
С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя — зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.
Следовательно, “я”, или представление о самом себе, — это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то — потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.
С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:
— Потребность в достижении цели. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
— Потребность в присоединении. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
— Потребность во власти. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
C точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5-7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.
Цели собственного развития — убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного — особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры.
Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось.
Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:
— Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
— Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.
— Представление о значении задачи для организации. Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
— Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ничего — не — говорение” снижает чувство удовлетворенности.
— Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.
Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте. Пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов: путешествия, хобби в рабочее время [22].
Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:
— Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
— Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
— Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
— Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
— Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.
1.3 Характеристика трудовой мотивации персонала
мотивация персонал стимулирование труд
Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Вместе с тем в последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой мотивации, хотя оценка состояние дел в сфере труда — необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
В основе причин лежит кризис трудовой активности. Его суть — отчуждение труда. Кризис труда привел к тому, что деформированными стали конкретные варианты поведения людей в сфере производства. Позитивное поведение — повышение своего благосостояния и социального статуса посредством повышения уровня знаний и профессионализма в работе, добросовестного отношения к труду — оказалось часто неэффективным, что не приводило к желаемым результатам.
Между тем трудовая мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Это и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использование человеческого фактора в целом.
Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.
Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе потребности, интересы и стимулы субъектов труда [28].
В период экономического спада поведение многих предприятий определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому руководители предприятий вынуждены пересматривать систему мотиваций на основе установления динамических положительных обратных связей.
Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы [33].
Причем действительность учета каждого из интересов легко определить с помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива. Скажем, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т. д. Подобным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками.
Проблема состоит во взаимоувязке этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы, основа которой — оптимальная модель оплаты труда. Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.
Концепция системы трудовой мотивации основанной на участии работников предприятия в его деятельности имеет несколько преимуществ.
Во-первых, система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и коллектива. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из работников предприятия.
Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных, подразделения либо предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты или недоплаты наиболее ценным из них работников.
В-третьих, система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы предприятия в целом.
Данная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Система предоставляет возможность задействовать все формы воздействия на персонал [26].
Система трудовой мотивации позволяет также по средствам установления общих целей увеличивать профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием. О важности сплочения работников вокруг их общей цели говорил еще основоположник теории «человеческих отношений» Э. Мэйо. Ему же принадлежит сравнение коллектива со спортивной командой, т.е. гармонизация трудовых отношений с помощью оптимальных управленческих решений. Очевидно, что самым эффективным регулятором этих отношений мог бы стать механизм установления зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей, как подразделения, так и всего предприятия.
Проведённый теоретический анализ литературы, посвящённой проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов: состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками:
— общая трудовая пассивность;
— низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста;
— желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда.
Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда. Рассматривая вопросы эффективности мотивации, необходимо подробнее остановиться на видах мотивации: материальной и нематериальной. Основной элемент материальной мотивации — заработная плата.
Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника. Она является основным источником дохода работника.
Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции. На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы:
— стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника;
— квалификация, условия труда работника;
— рост производительности труда работника;
— конъюнктура на рынке труда — она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей;
— результаты хозяйственной деятельности предприятия — получение предприятием высокой прибыли дает возможность руководству выплачивать премии работникам, что позитивно сказывается на уровне зарплаты;
— кадровая политика предприятия — работа по повышению квалификации персонала, продвижение работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда [27].
Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы:
— основная заработная плата;
— дополнительная заработная плата;
— премии по итогам работы всего предприятия.
Способы мотивации должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников персонала. К нематериальной мотивации относятся:
— льготы и привилегии персоналу — предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
— создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;
— моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;
— благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами;
— рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования;
— благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель. Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия [32].
Систематизировав все вышеперечисленное, можно выделить следующие аспекты нематериальной мотивации и варианты их практического применения:
— Подчеркивание важной роли данного сотрудника (например, шеф здоровается с ним за руку, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Доверяйте своему чувству меры.
— Поощрение разного рода дипломами, призами, проведение профессиональных конкурсов, стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это интересно.
— Разделение власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности и качество работы повышается.
— Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит фирме в целом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями.
— Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов — психологов и специалистов по консалтингу.
В качестве измерителя и оценки эффективности мотивационного механизма используется методика расчета показателя «плотность мотивации»:
Pji = (1)
где Рji — относительная плотность представленных j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей предприятия;
Ynji — фактическое число j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей, единиц;
N — потенциально возможное число мотивов, способных содействовать в обеспечении целей предприятия [31].
Таким образом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом. Эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.
Подводя итоги первой главы, отметим, что мотивацию можно рассматривать как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии: возникновение потребностей, поиск путей устранения потребности, определение направления действия, осуществление действия, получение вознаграждения за осуществление действия и устранение потребности. Существуют две важные теории мотивации — теория справедливости и теория ожиданий.
Необходимо отметить, что реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом ряда условий. Эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются.
2. Анализ и проблемы системы мотивации персонала предприятия на примере ОАО «БАИФ-НК»
2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «БАИФ-НК»
Открытое акционерное общество «БАИФ-НК», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» на основании решения Совета директоров ОАО «БАИФ» от 17 июня 1998 года.
ОАО «БАИФ-НК» зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Башкортостан 29 июля 1998 года за регистрационным номером 1018/к.
ОАО «БАИФ-НК» руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными и правовыми актами Российской Федерации.
Место нахождения ОАО «БАИФ-НК» — Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Нефтекамск, промышленная зона, ОАО «БАИФ-НК».
Основной целью деятельности ОАО «БАИФ-НК» является получение прибыли.
- нефтепереработка, реализация нефтепродуктов и их производных;
- строительство и эксплуатация промышленных производств нефтехимии;
- другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО «БАИФ-НК» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
ОАО «БАИФ-НК» осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.
Открытое акционерное общество «БАИФ-НК» — одно из самых динамично развивающихся предприятий универсального топливно-сырьевого направления, созданное в целях удовлетворения спроса потребителей в нефтепродуктах и обеспечения сырьем нефтехимических производств Республики Башкортостан.
ОАО «БАИФ-НК» производит более 20 видов товарной продукции. Основными видами продукции, произведенной в 2012 году, являются автомобильные бензины, дизельное топливо, керосин/авиакеросин, прямогонный бензин, бензин газовый стабильный, топливо печное бытовое, вакуумный газойль, мазут топочный М-100.
Номенклатура выпускаемой продукции за 2012 год представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «БАИФ-НК»
|
Наименование |
Ед.изм. |
Количество |
% |
|
|
Мазут |
тн |
2 152 046 |
28,9 |
|
|
Дизельное топливо |
тн |
1 828 487 |
24,5 |
|
|
Бензин прямогонный |
тн |
1 251 339 |
16,8 |
|
|
Вакуумный газойль |
тн |
877 377 |
11,8 |
|
|
Топливо печное бытовое |
тн |
291 605 |
3,9 |
|
|
Керосин |
тн |
295 368 |
4,0 |
|
|
Автомобильные бензины |
тн |
272 312 |
3,7 |
|
|
Углеводородный газ |
тн |
115 461 |
1,5 |
|
|
Мазут на печи |
тн |
102 815 |
1,4 |
|
|
Прочая продукция |
тн |
198 594 |
2,7 |
|
|
Потери (технологические) |
тн |
71 091 |
1 |
|
|
Итого сырья |
тн |
7 456 497 |
100 |
В отчетном году произведено 583,2 тыс. тонн автомобильных бензинов, что на 34,4 тыс. тонн больше, чем в 2011 году, причем объем выпуска высокооктановых марок бензинов увеличился более чем на 31 тыс. тонн.
В 2012 году, как и в 2011 году, увеличилась доля производства дизельного топлива с содержанием серы 0,05% как более экологичного вида по сравнению с дизельным топливом с содержанием серы 0,2%. Если в 2009 году доля дизельного топлива с содержанием серы 0,05% составляла 40%, то в 2011 году удельный вес этого вида топлива составил более 50% всего выпуска дизельного топлива. При этом приоритетным направлением для ОАО «БАИФ-НК» является полный переход на выпуск дизельного топлива с качественными характеристиками Евро-5, т. е. с содержанием серы не более 0,001%.
Органами управления ОАО «БАИФ-НК» являются:
- общее собрание акционеров;
- совет директоров;
- единоличный исполнительный орган (Генеральный директор или управляющая организация, управляющий);
ОАО «БАИФ-НК», входящее в Группу компаний БАИФ, является основным участником нефтеперерабатывающего сектора нефтегазохимического комплекса Республики Башкортостан — в 2012 году доля Общества в республике по критерию загрузки мощностей по первичной переработке составила 79%. ОАО «БАИФ-НК» выпущено 89,7% от общего объема производства автобензинов и 95,6% от общего объема производства дизельного топлива в Республике Башкортостан.
В 2012 году ОАО «БАИФ-НК» укрепило свои позиции и осталось одним из крупнейших и динамично развивающихся предприятий нефтеперерабатывающей отрасли Республики Башкортостан.
Тесная связь между нефтепереработкой и нефтехимией, реализуемая на базе ОАО «БАИФ-НК» и ОАО «Нефтекамскнефтехим», позволяет производить дополнительные объемы сырьевых ресурсов, тем самым получать синергетический эффект от реализации новых проектов.
ОАО «БАИФ-НК» за годы хозяйственной деятельности завоевало репутацию надежного делового партнера и поставщика высококачественной сертифицированной продукции. Так, бензины производства ОАО «БАИФ-НК», соответствуют стандартам ЕВРО-4, чем выгодно отличаются от продукции конкурентов.
Топливо для реактивных двигателей марки РТ производства ОАО «БАИФ-НК» широко применяется в гражданской авиации, наравне с авиатопливами других заводов-изготовителей.
В 2012 году в результате проведенных дополнительных испытаний топлива марки РТ в научно-исследовательских институтах Министерства Обороны и обследования производства по выпуску топлива для реактивных двигателей марки РТ Обществу выдано Решение № 10/10 о Допуске к применению в военной авиационной технике топлива для реактивных двигателей РТ (ГОСТ 10227-86) производства ОАО «БАИФ-НК».
В 2012 году Обществом переработано 8 319,4 тыс. тонн сырья. Глубина переработки сырья в ОАО «БАИФ-НК» достигла 75%, что выше среднего значения данного показателя по России (70-71%).
В отчетном году ОАО «БАИФ-НК» произведено 583,2 тыс. тонн автомобильного бензина, что на 6% больше показателя 2010 года. Значительны объемы производства дизельного топлива — 1 913,4 тыс. тонн в год, которые сохранились на уровне 2010 года.
Целевыми рынками сбыта продукции Общества являются Республика Башкортостан (учитывая особенности территориального месторасположения производства) и экспортное направление. На экспорт в 2012 году было направлено 49% от общего объема реализованной продукции. Доля Республики Башкортостан в общем объеме продукции производства ОАО «БАИФ-НК», реализованной на внутреннем рынке, составила в отчетном году порядка 77%.
ОАО «БАИФ-НК» занимает ведущие позиции в нефтеперерабатывающей отрасли Республики Башкортостан — доля Общества в республике по критерию загрузки мощностей по первичной переработке составляет 79%. На долю Общества приходится 89,7% от общего объема производства автобензинов в РТ, 95,2% — от общего объема производства прямогонного бензина, 95,6% — от общего объема производства дизельного топлива.
К ключевым преимуществам Общества, выгодно отличающим его среди конкурентов на рынке нефтепродуктов, относятся:
- производство нефтепродуктов, соответствующих требованиям российских и международных стандартов качества, и имеющих высокий потенциал сбыта на отечественном и зарубежном рынках;
- модернизация имеющихся производственных мощностей и внедрение новых проектов, направленных на увеличение глубины переработки до 98,5% и производство нефтепродуктов высочайшего качества;
- внедрение интегрированной системы менеджмента, что служит гарантом стабильного высокого качества продукции, поставляемой на российский и зарубежный рынки, и способствует повышению эффективности и конкурентоспособности деятельности ОАО «БАИФ-НК», росту привлекательности и доверия к Обществу со стороны третьих лиц, упрощению системы привлечения инвестиций на модернизацию и развитие;
- эффективная система экологического менеджмента и менеджмента профессионального здоровья и безопасности, позволяющая создавать и поддерживать безопасную и здоровую рабочую среду для сотрудников Общества, и обеспечивать экологически безопасные условия проживания в регионе функционирования предприятия;
- высококвалифицированный кадровый потенциал, позволяющий эффективно внедрять прогрессивные методы и технологии на всех стадиях производства и управления, тем самым обеспечивая конкурентоспособность и экономическую стабильность Общества.
Миссия ОАО «БАИФ-НК» заключается в содействии развитию и увеличению потенциала нефтегазового кластера промышленности для обеспечения долгосрочного экономического роста и социальной стабильности Республики Башкортостан и Российской Федерации путем обеспечения потребностей в высококачественных нефтепродуктах на основе применения современных передовых технологий и эффективного использования природных топливно-энергетических ресурсов.
Рассмотрим технико-экономические показатели ОАО «БАИФ-НК» за 2010- 2012 гг. в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Технико-экономические показатели ОАО «БАИФ-НК», млн.руб.
|
Показатель |
2010 год |
2011 год |
Отклонение 2011 год к 2010 году |
2012 год |
Отклонение 2012 год к 2011 году |
|||
|
Абсол. отклонение |
% |
Абсол. отклонение |
% |
|||||
|
Выпуск товарной продукции, млн.руб. |
63 501 |
75 482 |
11 981 |
18,9 |
94 519 |
19 037 |
25,2 |
|
|
Реализация продукции, млн.руб. |
74 394 |
93 532 |
19 138 |
25,7 |
124 269 |
30 737 |
32,9 |
|
|
Чистая прибыль, млн.руб. |
617 |
7 422 |
6 805 |
в 11 раз |
15 889 |
8 467 |
в 2 раза |
Анализируя показатели таблицы 2.2, видим, что в 2011 году выпущено товарной продукции на сумму 75,5 млрд. рублей, что больше уровня 2010 года на 18,9 млрд. рублей. В сопоставимых ценах объем выпуска товарной продукции к уровню 2010 года составил 106,3%. Реализовано продукции и услуг на сумму 93,5 млрд. рублей.
Динамика основных технико-экономических показателей ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 гг. наглядно представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Динамика основных технико-экономических показателей ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 гг., млн. руб.
Таким образом, в 2012 году выпуск товарной продукции вырос на 25,2% и составил 124,3 млрд.руб. Чистая прибыль возросла по сравнению с 2011 годом в 1,4 раза или на 8,5 млрд.руб. Чистые активы по итогам года увеличились на 49,2% по сравнению с 2011 годом и составили 29,8 млрд. рублей.
Проведенный факторный анализ позволяет сделать вывод о том, что предприятию в процессе своей деятельности необходимо уделять внимание вопросам снижения себестоимости продукции, оптимизации затрат на управленческие и коммерческие расходы.
Таким образом, динамику финансовых результатов деятельности предприятия ОАО «БАИФ-НК» можно охарактеризовать как положительную.
Изучая конечные финансовые результаты деятельности ОАО «БАИФ-НК», важно анализировать не только динамику, структуру, факторы и резервы роста прибыли, но и соотношение эффекта (прибыли) с имеющимися или использованными ресурсами, а также с доходами предприятия от его обычной и прочей хозяйственной деятельности. Это соотношение называется рентабельностью и может быть представлено тремя группами показателей:
- показатели рентабельности, характеризующие прибыльность продаж или рентабельность реализованной продукции;
- показатели рентабельности, характеризующие рентабельность производства продукции и реализуемых инвестиционных проектов;
- показатели рентабельности, характеризующие доходность капитала и таких его составляющих, как собственный и заемный капитал.
Основными показателями рентабельности предприятия являются:
- рентабельности активов;
- рентабельности собственного капитала;
- рентабельности реализации;
- рентабельности текущих затрат;
- рентабельности инвестированного (используемого) капитала.
Расчет данных показателей ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 гг. представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Расчет показателей рентабельности ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 гг., %
|
Состав прибыли |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
|
|
Рентабельность продаж (Рпродаж) |
4,2% |
12,3% |
19,5% |
|
|
Рентабельность совокупных активов (РА) |
2,4% |
25,8% |
39,0% |
|
|
Рентабельность внеоборотных активов (РВОА) |
4,8% |
50,3% |
111,3% |
|
|
Рентабельность оборотных активов (РОА) |
4,8% |
52,9% |
60,1% |
|
|
Рентабельность собственного капитала (РСК) |
4,2% |
37,2% |
53,4% |
|
|
Рентабельность реализованной продукции (Ррп) |
4,7% |
13,5% |
21,4% |
Представим данные показатели в виде диаграммы (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Динамика показателей уровня рентабельности ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 гг., %
Анализируя данные, представленные в таблице 2.3 и на рисунке 2.2, следует отметить следующее: по данным отчетности предприятие ОАО «БАИФ-НК» достаточно эффективно использует имеющиеся у него активы и акционерный капитал, поскольку коэффициенты рентабельности его активов и собственного капитала в 2010 году составили соответственно 2,4% и 4,2%.
В 2011 году наблюдался рост коэффициента рентабельности активов на 23,4% и рентабельности собственного капитала до 37,2%.
Рентабельность реализации продукции в 2012 году составила 21,4%, в предшествующем периоде — 13,5%. Рентабельность внеоборотных активов также имеет положительную динамику.
Таким образом, предприятие ОАО «БАИФ-НК» можно охарактеризовать как рентабельное. За период с 2010 по 2012 годы ОАО «БАИФ-НК» имеет тенденцию к повышению уровня рентабельности.
На примере ОАО «БАИФ-НК» проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
2.2 Исследование динамики и структуры трудовых ресурсов ОАО «БАИФ-НК»
Большинство специалистов в области теории фирмы считают, что именно персонал, работающий на предприятии, представляет главную ценность, которой оно может обладать.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие — объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Весь персонал ОАО «БАИФ-НК» подразделяется на следующие категории: рабочие, служащие, специалисты и руководители (рис. 2.3.).
Рис. 2.3. Структура персонала ОАО «БАИФ-НК»
К промышленно-производственному персоналу (ППП) ОАО «БАИФ-НК» относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управлением предприятием и тому подобное).
К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.
Структура персонала меняется по мере роста технической вооруженности предприятия.
Проведем анализ обеспеченности ОАО «БАИФ-НК» трудовыми ресурсами.
Основными задачами анализа являются:
— изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами по количественным и качественным параметрам;
— определение и изучение показателей текучести;
— оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии;
— выявление резервов трудовых ресурсов, их более полного и эффективного использования.
Источниками информации для анализа служат сведения о численности, приеме, увольнении персонала, данные табельного учета и отдела кадров.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность ОАО «БАИФ-НК» промышленным персоналом за период представлена в таблице 2.4.
Данные таблицы 2.4 показывают, что на ОАО «БАИФ-НК» структура персонала за период с 2010-2012 года изменилась значительно. Основной прирост произошел в 2011 году по сравнению с 2010 годом за счет категории рабочих на 141 человек, специалистов на 50 человек и руководителей на 30 человек. В 2012 году по сравнению с 2010 годом произошло увеличение численности на 243 человека.
Таблица 2.4
Численность промышленно-производственного персонала ОАО «БАИФ-НК» с 2010-2012 годы, человек
|
Категория персонала |
Численность |
% обеспеченности |
Численность |
% обеспеченности |
Численность |
% обеспеченности |
||||
|
2010 год |
2011 год |
2012 год |
||||||||
|
факт |
штат |
факт |
штат |
факт |
штат |
|||||
|
Всего в том числе: |
2698 |
2729 |
98,86 |
2920 |
2991 |
97,63 |
2941 |
2987 |
98,46 |
|
|
— руководители |
326 |
336 |
97,02 |
356 |
375 |
94,93 |
357 |
357 |
100,00 |
|
|
— специалисты |
472 |
483 |
97,72 |
522 |
547 |
95,43 |
530 |
548 |
96,72 |
|
|
— служащие |
75 |
70 |
107,14 |
76 |
73 |
104,11 |
74 |
73 |
101,37 |
|
|
— рабочие |
1825 |
1840 |
99,18 |
1966 |
1996 |
98,50 |
1980 |
1991 |
99,45 |
Численность 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 222 человека, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 21 человек. Небольшое уменьшение численности произошло в 2012 году по сравнению с 2011 годом за счет категории служащих на 2 человека.
Обеспеченность персоналом ОАО «БАИФ-НК» показывает уменьшения по сравнению с планом по всем годам. Практически во всех случаях фактически среднесписочная численность промышленно-производственного персонала оказывается меньше. Исключением является категория служащие.
Процент обеспеченности ОАО «БАИФ-НК» рабочими, специалистами, служащими и руководителями с 2010-2012 года можно представить в виде диаграммы на рисунке 2.4.
Из рисунка 2.4 видно, что процент обеспеченности предприятия персоналом в 2010 году превышает 100 % по категории служащих — 107,14 %. В 2011 году также по категории служащих — 104,11 %. В 2012 году процент обеспеченности служащими составляет 101,37 %.
Рис. 2.4. Анализ обеспеченности ОАО «БАИФ-НК» персоналом за период с 2010-2012 года
Необходимо также проанализировать качественный состав персонала ОАО «БАИФ-НК» по уровню квалификации (таблица 2.5).
Таблица 2.5
Состав рабочих по уровню квалификации на ОАО «БАИФ-НК» за период с 2010 г. по 2012 г.
|
Разряд рабочих |
Тарифный коэффициент |
Оклад, руб. |
Численность рабочих на конец года, чел. |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
||||
|
I |
1,00 |
4500 |
117 |
111 |
98 |
|
|
II |
1,13 |
5100 |
125 |
122 |
121 |
|
|
III |
1,27 |
5700 |
279 |
286 |
291 |
|
|
IV |
1,42 |
6400 |
525 |
553 |
561 |
|
|
V |
1,58 |
7100 |
423 |
439 |
441 |
|
|
VI |
1,78 |
8000 |
356 |
455 |
468 |
|
|
Итого |
1825 |
1966 |
1980 |
|||
|
Средний тарифный разряд рабочих |
4,14 |
4,25 |
4,28 |
|||
|
Средний тарифный коэффициент |
1,46 |
1,47 |
1,48 |
Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих на ОАО «БАИФ-НК», рассчитанным по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень несколько повысился. Средний тарифный разряд рабочих в 2012 году повысился на 0,14 пункта по сравнению с 2010 годом. Средний тарифный коэффициент рабочих повысился в 2012 году на 0,02 пункта по сравнению с 2010 годом.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «БАИФ НК» за период с 2010 г. по 2012 г., человек
|
Показатель |
Численность рабочих на конец года |
Удельный вес, % |
|||||
|
2010 год |
2011 год |
2012 год |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
||
|
Группа рабочих |
|||||||
|
По возрасту, лет |
|
||||||
|
до 20 |
45 |
32 |
23 |
2,47 |
1,63 |
1,16 |
|
|
21-30 |
626 |
641 |
605 |
34,30 |
32,60 |
30,56 |
|
|
31-40 |
399 |
468 |
496 |
21,86 |
23,81 |
25,05 |
|
|
41-50 |
552 |
572 |
535 |
30,25 |
29,09 |
27,02 |
|
|
51-60 |
199 |
246 |
304 |
10,90 |
12,51 |
15,35 |
|
|
старше 60 |
4 |
7 |
17 |
0,22 |
0,36 |
0,86 |
|
|
Итого |
1825 |
1966 |
1980 |
100 |
100 |
100 |
|
|
По образованию: |
|||||||
|
высшее профессиональное |
373 |
379 |
383 |
20,44 |
19,28 |
19,34 |
|
|
начальное (общее) |
6 |
6 |
7 |
0,33 |
0,31 |
0,35 |
|
|
начальное профессиональное |
726 |
782 |
805 |
39,78 |
39,78 |
40,66 |
|
|
неполное высшее |
1 |
1 |
2 |
0,06 |
0,05 |
0,10 |
|
|
основное общее |
15 |
15 |
20 |
0,82 |
0,76 |
1,01 |
|
|
среднее (общее) |
211 |
225 |
209 |
11,56 |
11,44 |
10,56 |
|
|
среднее профессиональное |
493 |
558 |
554 |
27,01 |
28,38 |
27,98 |
|
|
Итого |
1825 |
1966 |
1980 |
100 |
100 |
100 |
Из таблицы 2.6 видно, что на ОАО «БАИФ-НК» наибольший удельный вес в 2010 году составляют рабочие в возрасте от 21-30 лет, их численность составляет 626 человек, а также рабочие в возрасте от 41-50 лет, их численность составляет 552 человека. В 2011-2012 годах ситуация аналогичная.
Данные таблицы 2.6 показывают, что большинство рабочих имеют начальное профессиональное образование. Их удельный вес в 2010 году составляет 39,78 %, в 2011 году — 39,78 %, а в 2012 году — 40,66 %. Среднее профессиональное образование в 2010 году имели 493 рабочих, что составляет 27,01 %, в 2011 и 2012 годах — 558 и 554 человека соответственно. Высшее профессиональное образование имеют 373 рабочих в 2010 году, 379 — в 2011 году и 383 — в 2012 году.
Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота.
При изучении использования трудовых ресурсов на ОАО «БАИФ-НК» необходимо рассмотреть движение рабочей силы в динамике (таблица 2.7).
Таблица 2.7
Движение рабочей силы на ОАО «БАИФ-НК» за период с 2010 г. по 2012 г.
|
Показатель |
Годы |
Отклонение по сравнению |
||||
|
2010 |
2011 |
2012 |
2011г с 2010г |
2012г с 2011г |
||
|
Численность персонала на начало года |
2611 |
2697 |
2918 |
86 |
221 |
|
|
Принято на предприятии |
246 |
363 |
189 |
117 |
-174 |
|
|
Выбыло с предприятия |
158 |
142 |
165 |
-16 |
23 |
|
|
Численность персонала на конец года |
2698 |
2920 |
2941 |
222 |
21 |
|
|
Среднесписочная численность работающих, всего |
2698 |
2920 |
2941 |
222 |
21 |
|
|
в том числе: |
||||||
|
— рабочие |
1825 |
1966 |
1980 |
141 |
14 |
|
|
— руководители |
326 |
356 |
357 |
30 |
1 |
|
|
— специалисты |
472 |
522 |
530 |
50 |
8 |
|
|
— служащие |
75 |
76 |
74 |
1 |
-2 |
|
|
— рабочие |
67,64 |
67,33 |
67,32 |
-0,31 |
-0,01 |
|
|
— руководители |
12,08 |
12,19 |
12,14 |
0,11 |
-0,05 |
|
|
— специалисты |
17,49 |
17,88 |
18,02 |
0,38 |
0,14 |
|
|
— служащие |
2,78 |
2,60 |
2,52 |
-0,18 |
-0,09 |
По данным таблицы 2.7 видно, что на ОАО «БАИФ-НК» коэффициент текучести рабочей силы невысок. В 2011 году по сравнению с 2010 годом на ОАО «БАИФ-НК» было принято больше на 117 человек, а уволено на 16 человек меньше. В 2012 году по сравнению с 2011 годом на предприятие принято на 174 человека меньше, а уволено на 23 человека больше. Коэффициент текучести кадров в 2010 году равен 0,06, что на 0,01 больше чем в 2011 году. В 2012 году он составляет 0,06. Коэффициент по приему кадров в 2011 году по сравнению с 2010 увеличился на 0,03 и составляет 0,12. Однако в 2012 году он сократился до 0,06.
По данным таблицы 2.7 видно, что удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала с 2010-2012 года составляет наибольший процент. В 2010 году данный показатель составляет 67,64 %, в 2011 и 2012 году — 67,33 % и 67,32 % соответственно. Наименьший процент составляют в общей численности промышленно-производственного персонала служащие в 2010 году — 2,78 %, в 2011 году — 2,60 % и в 2012 году 2,52 %.
Динамика удельного веса каждой категории работников в общей численности промышленно-производственного персонала представлена на рисунке 2.5.
Рис. 2.5. Структура персонала ОАО «БАИФ-НК» с 2010-2012 года
В процессе анализа тщательно изучаются причины, которые могут вызвать увеличение коэффициента текучести, разрабатываются мероприятия по его снижению, так как чрезмерная текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия. Также изучается выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.
Текучесть кадров наносит большой вред народному хозяйству. По данным исследований, перед увольнением в течение месяца производительность труда у увольняемых снижается на 10-15 %, а у вновь принятых рабочих в течение трех месяцев производительность труда ниже на 5-6 %. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения до поступления на новую работу проходит еще 10-20 дней. Следовательно, общие потери составят 20-35 дней.
Причины текучести устанавливаются на основе социальных исследований на предприятиях. Наиболее типичными являются:
— семейные (переход по месту жительства родных, климатические условия, рождение ребенка и другое);
— производственно-экономические (неудовлетворенность организацией производства, тяжелые физические условия труда, вредные условия труда, неудовлетворение размером заработной платы);
— профессионально-технические (неудовлетворенность профессией, отсутствие работы по специальности, а также возможности для дальнейшего повышения квалификации и технического образования);
— жилищно-бытовые (недостаток или отсутствие жилой площади, неудовлетворенность бытовыми условиями, отдаленность от места работы);
— нарушение трудовой дисциплины.
Итак, показатели обеспеченности ОАО «БАИФ-НК» работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить производительность труда коллектива ОАО «БАИФ-НК».
2.3 Анализ и проблемы мотивации и стимулирования персонала на ОАО «БАИФ-НК»
На основе проведенного анализа было установлено, что в управлении персоналом ОАО «БАИФ-НК» применяются следующие группы методов:
— Административно- организационные методы управления:
1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
— Экономические методы управления:
1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
— Социально-психологические методы управления:
1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «БАИФ-НК», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.
ОАО «БАИФ-НК» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
— должностного оклада,
— доплат,
— премий
— уральского коэффициента.
Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:
Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется:
— повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
— сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:
— доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
— доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
— доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
— доплата за руководство бригадой;
— доплата за сверхурочную работу;
— доплата за выходные и праздничные дни.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.
Размер премии составляет:
— для рабочих — 80% от оклада и сдельного заработка;
— для ИТР и служащих — 80% должностного оклада;
— для руководителей высшего звена управления — до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
— неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
— совершение дисциплинарного проступка;
— причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;
— нарушение технологической дисциплины;
— выпуск бракованной продукции;
— нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
— несоблюдение санитарного режима цехов и территорий — на 10% при оценке «удовлетворительно».
Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих — начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.
Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:
— совершение прогула,
— появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
— распитие спиртных напитков на территории предприятия,
— совершения хищения имущества предприятия.
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Таблица 2.8
Анализ фонда оплаты труда ОАО «БАИФ-НК» за период с 2010 г. по 2012 гг.
|
Показатель |
2010 г., тыс. руб. |
2011 г., тыс. руб. |
2012 г., тыс. руб. |
Абсолют. откл. (+,-) |
Темп прироста, % |
Структура, % |
||
|
2010 г. |
2011 г. |
|||||||
|
Оклады |
880 |
1060 |
1330 |
260 |
24,9 |
36,0 |
34,0 |
|
|
Премиальная часть оплаты труда |
1490 |
1890 |
2580 |
680 |
36,2 |
64,1 |
66,1 |
|
|
Всего |
1980 |
2950 |
3900 |
950 |
32,2 |
100,0 |
100,0 |
Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2011-2012 годах приведено в табл. 2.8. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2011 году 36 % и в 2012 году 40 % соответственно.
Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.
Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.
Используемые ОАО «БАИФ-НК» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.
Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:
— инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
— фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
— цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «БАИФ-НК» так же являются следующие аспекты:
— в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
— в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
— оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив предприятия не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.
При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.
2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.
Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.
3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.
4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.
Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.
5. «Job» — факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.
Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.
6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.
8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.
Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «БАИФ-НК» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО «БАИФ-НК»:
— развитие системы управления деловой карьерой;
— применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
— расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ОАО «БАИФ-НК» в предложенных направлениях.
3. Направления совершенствования системы мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО «БАИФ-НК»)
3.1 Совершенствование форм оплаты труда как направление улучшения системы мотивации персонала предприятия
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «БАИФ-НК» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.
В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы.
Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.
Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения.
Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.
Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него.
В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов.
Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах по условиям, преимуществам и недостаткам их применения представлено в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Сравнительная характеристика систем заработной платы
|
Система |
Условия |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
1. Повременная оплата |
Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической |
Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками |
Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам |
|
|
2. Сдельная оплата |
Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения |
Вознаграждение непосредственно связано с результатами |
Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода |
|
|
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты |
Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им |
Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства |
Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи |
|
|
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела) |
Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах |
Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне |
Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям |
|
|
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия) |
Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество |
Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы |
Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов |
|
|
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга) |
Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов |
Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию |
Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности |
|
|
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы |
Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы |
Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка |
Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять |
Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.
Существующая на ОАО «БАИФ-НК» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли компании понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар.
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции — К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.
Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна [21].
Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет.
В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.
Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.
Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом [34].
Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.
На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Расчет параметров системы участия работников в прибыли ОАО «БАИФ-НК»
|
Показатель |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб. |
529769 |
555150 |
25381 |
|
|
Затраты на оплату труда, тыс. руб. |
2950 |
3900 |
950 |
|
|
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % |
0,56 |
0,70 |
0,15 |
Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2012 году.
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.
В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО «БАИФ-НК» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.
Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «БАИФ-НК» могут стать:
— дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
— предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
— помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
— покупка работниками акций.
Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:
1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).
2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).
3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).
4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).
5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).
6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).
7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).
8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды — источники кредитов).
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.
Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.
При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ОАО «БАИФ-НК» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).
Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ОАО «БАИФ-НК» на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.
Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.
3.2 Обоснование необходимости применения социально-психологических факторов мотивации работников как направление совершенствование мотивации персонала ОАО «БАИФ-НК»
Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО «БАИФ-НК» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
— Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
— Развитие системы управления конфликтами,
— Формирование и развитие организационной культуры.
Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.
Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений — это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт — это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Управленческому персоналу ОАО «БАИФ-НК» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:
— ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;
— методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).;
— методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.
Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий:
— четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц,
— создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации,
— постановка и развитие организационных целей,
— стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем,
— отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации,
— создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.
Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.
Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура -«это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий».
Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО «БАИФ-НК»:
— поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных;
— заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании»;
— реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» — услышал он от президента компании;
— обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться;
— развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством;
— критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных;
— организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе;
— широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.
Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.
В предложенной для ОАО «БАИФ-НК» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.
В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:
Для формирования системы управления карьерой необхлжимо:
— провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме;
— на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.
Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО «БАИФ-НК» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.
Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «БАИФ-НК» могут стать: дополнительное пенсионное страхование на предприятии; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ОАО «БАИФ-НК» необходимо:
— поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,
— формирование и развитие организационной культуры на основе.
Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Заключение
Мотивацию можно рассматривать как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии: возникновение потребностей, поиск путей устранения потребности, определение направления действия, осуществление действия, получение вознаграждения за осуществление действия и устранение потребности. Существуют две важные теории мотивации — теория справедливости и теория ожиданий.
Необходимо отметить, что реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом ряда условий. Эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются.
Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО «БАИФ-НК» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «БАИФ-НК» являются следующие аспекты:
— низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов;
— в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
— в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;
— оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности;
— низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.
На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «БАИФ-НК» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО «БАИФ-НК»:
— развитие системы управления деловой карьерой;
— применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
— расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО «БАИФ-НК» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.
Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «БАИФ-НК» могут стать: дополнительное пенсионное страхование на предприятии; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ОАО «БАИФ-НК» необходимо:
— поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,
— формирование и развитие организационной культуры на основе.
Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Список использованной литературы
I. Нормативно-правовые материалы:
1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая и третья: с изм. и доп. на 15.09.03 г. — М.: Кодекс, 2008.
2. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2008 . — № 1. — Ст. 1.
3. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования»: утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2011 г. N 333-ст). — М.: Издательство стандартов, 2011.
II. Специальная литература:
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560
5. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Веселько, П. Рой. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. — 352
6. Берглезова, Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия / Т.В. Берглезова // Кадровый менеджмент. 2010. — № 2. — с. 26-31.
7. Борисов, А.Б. Большой экономический словарь / А.Б. Борисов. — М.: Книжный мир, 2010. — 895 с.
8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков.- 2-е изд., испр. И доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 400 с.
9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада Лтд», 2009. — 384
10. Винокуров, М.А. Экономика труда / Под ред. М.А. Винокурова, Н.А. Горелова. — СПб.: Питер, 2004. — 656 с.: ил.
11. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов / Б.М. Генкин. — 7-е изд., доп. — М.: Норма, 2010. — 448 с.
12. Гонова, А. Управление человеческими ресурсами / А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 7. — с. 45-53.
13. Дебро, Ж. Система нематериальной мотивации персонала / Ж. Дебро // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 12. — с. 45-47.
14. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 464 с.
15. Ефремов, А.А. Повышение роли нематериального стимулирования работников в условиях кризиса / А.В. Ефремов // Кадровые решения. — 2012. — № 7. — с. 96-104.
16. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум: учеб. пособие / Н.Л. Зайцев. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 224 с.
17. Игнатовский, П. Производительность труда — двигатель развития / П. Игнатовский // Экономист. — 2010. — № 2. — с. 3-13.
18. Ижбулатова, О., Дуданов, Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 4. — с. 102-109.
19. Канке, А.А. Аназиз финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / А.А. Канке, И.П. Кошевая. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. — 288 с.
20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 638 с.
21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 453 с.
22. Климова, В. Совершенствование мотивационного механизма организации В. Климова // Человек и труд. — 2012. — № 2. — с. 31-32.
23. Кондратова, И.Г. Анализ использования трудовых ресурсов как важнейшей части ресурсного потенциала организации / И.Г. Кондратова // Экономический анализ: теория и практика. — 2010. — № 1. — с. 32-37.
24. Марковская, Е.Н. Производительность труда как ключевой фактор успеха многоуровневой конкурентоспособности / Е.Н. Марковская // Экономический анализ: теория и практика. — 2010. — № 3. — с. 60-63.
25. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 312 с.
26. Мельник, М.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / М.В. Мельник, Е.Б. Герасимова. — М.: Форум: ИНФРА-М, 2011. — 192 с.
27. Молодчик, М.А. Персонал как фактор инновационного поведения промышленного предприятия / М.А. Молодчик // Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — № 4. — с. 33-41.
28. Одегов, Ю. Стимулирование развития персонала как фактор роста производительности труда / Ю. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2012. — № 4. — с. 21-45.
29. Одегов, Ю. Стимулирование труда: политика поощрений / Ю. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2010. — № 8. — с. 11-16.
30. Одегов, Ю., Руденко, Г. Удержание и сокращение персонала / Ю. Одегов, Г. Руденко // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2012. — № 7
31. Опарина, Н. Воспитание профессионала / Н. Опарина // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 8. — с. 82-85.
32. Основы менеджмента: учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д. Вачугова. — М.: Высш. шк., 2008. — 376 с.
33. Официальный сайт ОАО «БАИФ-НК». http://www.taifnk.ru/
34. Персонал: Словарь понятий и определений / Под ред. Журавлева П.В. и др. — М.: «Экзамен», 2011. — 512 с.
35. Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник / С.М. Пястолов. — 3-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2004. — 336 с.
36. Ряхимов, Ю. Управление производительностью труда в условиях кризиса Ю. Ряхимов // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2012. — № 7. — с. 26-31.
37. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник Г.В. Савицкая. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА, 2012. — 536 с.
38. Семенов, С.К. О разработке и апробации многофакторной модели производительности труда / С.К. Семенов, О.В. Комарова, С.М. Пермин и др. Экономический анализ: теория и практика. — 2010. — № 14. — с. 36-40.
39. Соломанидина, Т., Соломанидин, А. Денежная мотивация: преимущества и недостатки / Т. Соломанидина, А. Соломанидин // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2010. — № 4. — с. 12-17.
40. Токарева, А.Б. Поговорим о кадрах / А.Б. Токарева // Деньги и кредит. — 2010. — № 3. — с. 13-17.
41. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — 272 с.
42. Удалов, О.Ф., Алёхина, О.Ф., Патронов, Э.Л. Кадровый потенциал и рост эффективности управления на промышленных предприятиях / О.Ф. Удалов, О.Ф. Алёхина, Э.Л. Патронов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 4. — с. 93-100.
43. Фокин, К.Б. Система количественных показателей диагностики при проведении аудита управления кадровым резервом промышленного предприятия / К.Б. Фокин // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 5. — с. 126-132.
44. Хмелева, Г.А., Хмелева, Е.М. Трудовой потенциал организации в условиях инновационного вектора развития страны / Г.А. Хмелева, Е.М. Хмелева // Проблемы современной экономики. — 2012. — № 2. — с. 41-49.
45. Черных, Р.С. Мотивация персонала в организациях / Р.С. Черных // Вопросы экономических наук. — 2012. — № 6. — с. 10-11.
46. Чечевицына, Л.Н. Экономика фирмы: учебное пособие для студентов вузов / Л.Н. Чечевицына, И.Н. Чуев. — Ростов н/Д.: ФЕНИКС, 2009. — 400 с.
47. Шаховой, В., Шапиро, С. Роль стимулирования в мотивации трудовой деятельности / В. Шаховой, С. Шапиро // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2012. — № 3. — с. 55-76.
48. Шаховой, В.А. Кадровый потенциал системы управления / В.А. Шаховой. М.: ИНФРА-М, 2011. — 174 с.
49. Шуванов, В.И. Организационное поведение руководителя в условиях рынка: новая парадигма управления и ролевая модель В.И. Шаванов Управление персоналом. — 2010. — № 3. — с. 12-15.
III. Источники удаленного доступа:
50. www.kodeks.net — Нормативно-правовая база данных.
51. www.fsgs.ru — Федеральная служба государственной статистики.
52. www.expert.ru — Журнал «Эксперт».
53. www.taif-nk.ru — Официальный сайт ОАО «БАИФ-НК»
IV. Материалы базы практики:
54. Кадровая политика ОАО «БАИФ-НК» на период с 2010 г. по 2012гг.
55. Положение о подборе кандидатов на вакантные должности и порядке приема на работу, перевода на другую должность и увольнения, утв. ген. директором ОАО «БАИФ-НК».
56. Устав ОАО «БАИФ-НК».
Приложение 1
Организационная структура ОАО «БАИФ-НК»
Приложение 2
Система мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в ОАО «БАИФ-НК»
Размещено на
