Пример курсовой работы по управлению персонала: Мотивация трудовой деятельности работников в туристском холдиге S7 TOUR

Содержание

Содержание

Введение

1.Основные теории содержания и процесса мотивации

2.Методы мотивирования

3.Факторы мотивации

4.Принципы мотивирования персонала организации

5.Мотивация сотрудников в туристском холдинге S7 TOUR

5.1.Характеристика организации

5.2.Персонал холдинга S7 TOUR

5.3.Принципы и методы мотивирования, используемые в холдинге S7 TOUR

Заключение

Список литературы

Приложение

Выдержка из текста работы

ГЛАВА 3 Результаты исследования системы мотивации персонала в процессе управления и рекомендации по усовершенствованию (на примере ООО «Торговая площадь», горячий цех)

3.1 Организация исследования, анализ ответов и оценка системы управления

3.2 Рекомендации по усовершенствованию использования стимулов работников к труду

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Успех работы любого предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успеха. Без настроя работников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей ни одно из предприятий (организаций, фирмы) не сможет преуспеть.

В каждой организации возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам. Поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Актуальность проблемы мотивации в процессе управления не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Обеспечить проявление таких качеств работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля (зарплаты и наказаний). Руководители очень часто используют такие приемы влияния на поведение людей, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности.

Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу. Можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Все вышесказанное предопределило выбор темы исследования выпускной квалификационной работы, которое, на наш взгляд, имеет теоретическое и практическое значение.

Цель исследования — изучить теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала, проанализировать процесс мотивации персонала на предприятии ООО «Торговая площадь», предложить направления совершенствования системы мотивации персонала.

Исходя из цели работы, определены следующие задачи:

— провести анализ теоретических подходов к мотивации персонала;

-изучить мотивацию труда как элемент процесса управления персоналом;

-проанализировать процесс трудовой мотивации на предприятии ООО «Торговая площадь»;

-разработать предложения по совершенствованию системы мотивации;

-оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Объект исследования — горячий цех, ООО «Торговая площадь».

Предмет исследования — мотивация деятельности персонала на предприятии.

Методы исследования. В ходе исследования применялись следующие методы: — анализ научной (социально-экономической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения;

— наблюдение за трудовым поведением служащих и руководителей;

— анкетирование, личные наблюдения, полученные в процессе трудовой деятельности.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, глав, заключения, списка литературы и приложения.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам мотивации персонала в организациях. В ней дано понятие мотивации, рассмотрены основные звенья механизма мотивации, дана классификация моделей мотивации, выявлены достоинства и недостатки мотивационных моделей.

Во второй главе, приведена история развития предприятия, цели и предмет деятельности, организационная структура, описана система мотивации труда персонала существующая в ООО «Торговая площадь» (горячий цех).

В третьей главе проведен сравнительный анализ на основе метода экспертных оценок системы мотивации применяемой в ООО «Торговая площадь», приведен анализ форм и видов, используемых материальных и нематериальных стимулов, дана общая оценка системы мотивации, даны рекомендации по улучшению существующих систем управления персоналом.

Практическая значимость исследования определяется сформулированными на его основе выводами и рекомендациями по совершенствованию мотивации трудовой деятельности для исследуемого предприятия ООО «Торговая площадь», и может быть использована в хозяйственной деятельности любого другого предприятия.

ГЛАВА 1 Теоретическое представление о мотивации труда в современной организации

1.1 Понятия мотивации

Разные авторы дают различные определения мотивации. Например, у одного автора мотивация — это процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации [17]. Другой автор определяет мотивацию как процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения [32]. У третьих авторов мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова motiv и от латинского -movo — двигаю. Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует.

Термин «мотивация» представляет более широкое понятие, чем термин «мотив». Слово «мотивация» используется в двояком смысле:

как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение — (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое);

и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мы будем использовать понятие «мотивация» преимущественно в первом значении, хотя в некоторых случаях, когда это необходимо (и оговорено), будем обращаться и ко второму его значению [62, С.162].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация — это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения» [25,С.157-158]. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

· что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

· каково соотношение внутренних и внешних сил;

· как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

· Для начала нам необходимо уяснить смысл основных понятий, которые будут использованы в дипломной работе.

1.Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека [38, С.257]. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности [12, С. 457].

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени квалификации или звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности [54, С. 75-79].

Структура мотива представлена в приложении 1 (схема 1), С.94.

Однако на поведение человека обычно оказывают влияние несколько мотивов, находящихся в определенном соотношении друг к другу по степени воздействия на поведение человека приложение 2 (схема 2), С.95.

Таким образом, руководители должны помнить, что мотивация является сложным комплексным явлением в процессе управления и определяется индивидуальными особенностями работника.

2. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. [35, С. 22]. В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места [65, С. 37].

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы.

Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своим персоналом.

Первый и второй тип мотивирования не следует противопоставлять, а необходимо стремится сочетать оба эти типа мотивирования.

3. Потребности — это то, что возникает, находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека» [38, С. 257]. В свою очередь, А.П. Егоршин дает несколько иное, определение такой категории как потребность — «это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы» [12, С. 457]. Следовательно, в основе мотивации лежат потребности, матрицу которых приводит Р. А. Фатхутдинов. Для полноты освещения вопроса приведем данную матрицу (см. приложение 3, С.96-97).

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

4.Стимулы исполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Процесс использования различных стимулов для управления людьми называется процессом стимулирования. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей. [65, С. 68].

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение» (это все, что человек считает ценным для себя). Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою

человеческую потребность в общении с другими людьми. Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Признание коллег и руководства, похвала и награды, продвижение по службе, зарплата, дополнительные выплаты, и дополнительный отпуск, и т.п.

Для решения важных производственных задач применяются различные способы мотивации:

· Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, и т.п.

· Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

· Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов [25, С. 102].

Мотивация оказывает воздействие, на следующие характеристики деятельности человека.

Усилие. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Старание. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, стремиться к повышению квалификации, и взаимодействовать с организационным окружением.

Настойчивость. Это очень важная характеристика деятельности, т.к. часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца.

Четвертая характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в добросовестности при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно стараться таким образом строить систему управления персоналом, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении. Какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна. Работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения 62, С.207].

Направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия. Он может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, и если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Сам факт вступления работников в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п. 45, С.141].

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы слабо мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике.

И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом организации, им очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива.

1.2 Теории и модели мотивации

Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы:

Первоначальные; Содержательные; Процессуальные.

В большинстве источников выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Однако, некоторые авторы, например, А.П. Егоршин и Ю.А. Цыпкин выделяют группу первоначальных теорий мотивации, относя к ней так называемые концепцию «кнута и пряника» и теории «X», «Y» и «Z».

В библии, древних приданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак-Грегором, который добавил к ней теорию «У». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи. «X», «У» и «Z» — это разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, ориентированы на различные стимулы к труду [47, С.122].

В теории «X» в качестве главного стимула естественным является применение принуждения, а материальное поощрение в качестве вспомогательного. Данная теория ориентирована на отсталую часть общества с задатками рабской психологии. Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована на передовую, творчески активную часть общества, для которой основными стимулами к труду служат, во-первых, самоутверждение, затем моральное и материальное поощрение и принуждение. Теория «Z» ориентирована на хорошего работника, который предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели на длительную перспективу. В качестве стимулов к труду эта теория называет, в первую очередь, материальное и моральное поощрение, затем самоутверждение и принуждение 47, С.123].

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

Теория потребностей Маслоу;

Теория существования, связи и роста Альдерфера;

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

Теория двух факторов Герцберга.

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем, см. рис.1.1).

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания: потребность в еде, воде, убежище, отдыхе, медицинской помощи и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности или потребности в принадлежности включают чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, потребность в дружбе, общении, любви и в стремлении стать членом сообщества.

Потребности в уважении включают потребности в самоутверждении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании, независимости от других.

Потребности самовыражения — потребность в максимальном использовании своих сил, способностей, навыков и потенциала, потребность в росте как личности. [26, С. 57-58].

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.1.1).

Рис. 1.1. Пирамида потребностей Маслоу

Согласно теории Маслоу, индивид сначала стремится удовлетворить более насущные потребности (физиологические), прежде чем перейти к удовлетворению высших потребностей (самовыражение). Низшие уровни потребностей должны быть удовлетворены еще до того, как потребности высшего порядка, такие, как самовыражение, начнут контролировать поведение индивида. Согласно Маслоу, удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Когда индивид решает, что получает достаточное вознаграждение за свой вклад в работу организации, деньги теряют для него роль стимула.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Хотя теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью, ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей 25, С.101].

Следующей содержательной теорией мотивации является теория двух факторов Герцберга. Эта теория появилась во второй половине 50-х годов XX века в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг с группой исследователей попросили ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?» [25, С. 103].

Согласно теории Герцберга потребности делятся на гигиенические факторы (факторы условий труда) и мотивации, однако наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. Кроме того, согласно теории Ф. Герцберга руководитель должен сам вникнуть в сущность работы, для того чтобы эффективно управлять подчиненными (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Двухфакторная модель теории Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы, труда	Продвижение по службе
Заработок, вознаграждение	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения (между коллегами, с начальством)	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа, т.е. так называемые внешние условия труда.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы, т.е. это факторы, связанные с содержанием работы.

Согласно теории двух факторов Ф. Герцберга, для того чтобы добиться повышения производительности труда, руководитель должен сконцентрировать внимание на мотиваторах и попытаться изменить содержание работы. Если же необходимо устранить неудовлетворенность среди работников, низкую дисциплину, текучесть кадров, следует обратить внимание на факторы другой группы и улучшить внешнюю сторону работы [47, С. 61].

До появления двухфакторной теории Герцберга руководители концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах (платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда), а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. По мнению Герцберга гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации, но их наличие не мотивирует работников. Согласно теории, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Недостаток теории Герцберга заключается в том, что один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.

Основные недостатки данной теории, высказываемые многими авторами, обобщил СВ. Шекшня: «упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами деятельности и культурами». При этом, он же привел и основное достоинство теории двух факторов: «привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качестве основного источника управления персоналом» [62, С. 39].

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Так, гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а мотивации Герцберга можно сравнить с потребностями высших уровней Маслоу. Разница же в рассматриваемых теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, а по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Исследования Ф. Герцберга продолжили английские ученые М. Вудкок и Д.,Фрэнсис. Они подтвердили, что пока не обеспечено действие регулирующих (гигиенических) факторов, добиться активизации мотиваторов очень трудно. Поэтому необходимо улучшать рабочую среду организации, расширять сферу вознаграждений, которая может заключаться не только в денежных выплатах, но и в льготах, оплаченном питании, страховании и т.п. Это все нужно учитывать при разработке стратегии организации, ее кадровой политики. Когда достигнуты эти условия, можно говорить о развитии личности работника. Сюда входят такие факторы, как повышение ответственности, быть самостоятельным, учиться и получать новый опыт. По мере личностного роста актуализируется потребность в чувстве причастности, т.е. потребность в информированности, совместном принятии решений, общении. Также эти ученые отметили, что наибольший интерес у работников вызывает та работа, в которой присутствуют интересные проекты, новый опыт, определенная сложность, которая требует определенного умения и мастерства 47, С.62].

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В этом смысле управление привлекает к себе возможностью попользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства и желания. Люди с потребностью власти — это энергичные, оперативные и решительные личности, отстаивающие свои позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей 26, С.81].

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось), а не только занятием какой-то желаемой должности (хотя и это бывает часто). Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, берут на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно.

Потребность причастности испытывают люди, которые заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны, таким людям уделять много времени и периодически собирать их отдельной группой для общения, обмена мнениями 26, С.83].

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени.

В большинстве источников выделяют три основные содержательные теории мотивации. Однако, такие авторы как А.П. Егоршин [12, С. 462-463] и Ю.А. Цыпкин [38, С. 265-266] уделяют достаточно большое внимание теории Клейтона Альдерфера . Автор указанной теории разделил потребности человека на три группы: потребности существования, связи и роста.

Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Это потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы.

Потребности в связях — это потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями.

Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. Это потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида.

Группы потребностей по Альдерферу расположены иерархично, но в отличие от пирамиды Маслоу здесь возможно движение не только вверх, но и вниз. Так, движение вверх означает, что более низкая потребность удовлетворена, а движение вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. К.Альдерфер считал, что если не удовлетворяется потребность верхнего уровня, то усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и, тем самым, переключает внимание человека на этот уровень.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что содержательные теории мотивации основываются на исследовании потребностей и выявления факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане.

В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Английский ученый В. Врум в своей теории ожиданий показал, что помимо осознанных (актуальных) потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и насколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Теория ожиданий Виктора Врума базируется на трех взаимосвязях: затраты труда — результат (з — р); результат — вознаграждение (р — в); валентность (удовлетворенность вознаграждением). Наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности.

Ожидания в отношении з — р — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Оптимизация в отношении р — в — это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов.

Валентность — третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Например, за выполненную работу сотрудник получил надбавку к зарплате, а он рассчитывал на продвижение по службе. Мотивы в этом случае ослаблены.

Алгоритм формирования мотивации работника В. Врум изложил следующим образом:

А * В * С = М,

где А — ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты;

В — ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;

С — ожидаемая ценность вознаграждения;

М — мотивация [25, С. 105-107].

Модель мотивации по теории ожидания В. Врума приведена на рис.1.2.

Ожидание того, что усилия дадут ожидаемые результаты	X	Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение	X	Ожидание ценность вознаграждения	=	Мотивация
3>Р		Р>В		В>У

Рис. 1.2 Модель теории ожидания

В соответствии с приведенным рисунком мотивации в теории ожидания строятся на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением за труд.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть удовлетворены в результате предлагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Основной недостаток теории ожидания В. Врума заключается в том, что человеческое поведение разнообразно и поэтому сложно определить потребности, а, следовательно, и привлекательность возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.

Следующей будет рассмотрена теория справедливости С. Адамса.

Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку). Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его [34, С. 164-165].

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения [62, С.165].

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Модель Портера-Лоулера представлена на рис. 1.3., С.27. Для того чтобы показать, что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за достигнутые результаты (используется теория справедливости), использована пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9). В свою очередь, удовлетворение (10) является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости (9) и служит мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).

Элементы теории ожидания в данной теории проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками.

Рис. 1.3. Модель Портера — Лоулера [38, С.277].

Исходя из этого, основной вывод теории Портера-Лоулера заключается в том, что результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудников, а не наоборот. Согласно этой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

В качестве заключения к данной главе можно отметить, что человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называется мотивацией, и вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

ГЛАВА 2 Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала

2.1 Общая характеристика и организационная структура предприятия

Контактная информация:

Город: Новосибирск

Адрес: Красный проспект,220

Телефон: 383-210-63-80, 210-62-44

E-Mail: [email protected]

Сайт: http://www.tradesquare.ru

Общество с ограниченной ответственностью мясоперерабатывающий завод «Торговая Площадь» в ноябре 1997 года выпустил первую партию продукции. Сегодня это предприятие является лидером по производству высококачественных натуральных мясопродуктов на Сибирском рынке.

Учредителями Общества являются физические лица.

Общество создано с целью осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли в интересах его участников в порядке и на условиях, определяемых законодательством РФ [1].

Предметом деятельности согласно Уставу Общества является:

· производство продовольственных товаров;

· организация и осуществление оптово-розничной торговли;

· организация и осуществление общественного питания.

Основу деятельности ООО «Торговая площадь» составляют договоры с предприятиями, организациями любых форм собственности.

Общество осуществляет розничную торговлю продовольственными товарами по ценам, устанавливаемым самостоятельно.

За последние годы мясоперерабатывающий завод «Торговая Площадь» провел значительное техническое переоснащение производственных мощностей. Сейчас продукция изготавливается на новейшем оборудовании ведущих европейских фирм. Значительная часть оборудования уникальна и не имеет аналогов за Уралом. Вся продукция завода производится только из охлажденного отечественного сырья, поставщиками которого являются сельхозпредприятия Новосибирской области и Алтайского края.

Ассортимент продукции постоянно расширяется за счет внедрения разработок опытных технологов и специалистов. Для того чтобы покупатели познакомились и по достоинству их оценили, предприятие регулярно проводит дегустацию новинок в магазинах Новосибирска.

Высокое качество продукции «Торговой Площади» завоевало симпатии потребителей и неоднократно отмечено наградами специализированных выставок-ярмарок: Сибирской, Красноярской и Улан-Удэнской.

География продаж завода охватывает Новосибирск, Екатеринбург, Красноярский край, Нижневартовск, Мирный, Нерюнгри, Читу и другие дру- гие города Сибири и Севера.

В Новосибирске продукция мясоперерабатывающего завода «Торговая Площадь» реализуется через оптовые компании, предприятия розничной торговли города, а также через сеть собственных фирменных киосков и магазинов, в которых представлен весь ассортимент продукции.

Благодаря своей стабильной работе и высокому качеству продукции мясоперерабатывающий завод «Торговая Площадь» уже четвертый раз стал победителем Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России-2004,2005,2006,2007» и получил следующие награды:

Франция 2004.

Победитель пятого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России»;

Победитель шестого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России»;

В ноябре 2007 года, завод ООО «Торговая площадь» стал победителем — Восьмого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России-2007» в номинации Лучшее предприятие пищевой промышленности.

Эта награда еще раз показывает, что ООО «Торговая площадь» занимает лидирующие позиции в организации производства и управления, способствующие росту и экономическому развитию Сибирской столицы и Российской Федерации в целом.

За активное участие в Сибирской Ярмарке посвященной 70-летию Новосибирской области мясоперерабатывающий завод ООО «Торговая площадь» был награжден Большой Золотой медалью Сибирской Ярмарки.

Высококвалифицированный персонал, отлаженная система контроля качества, современное оборудование, широкий ассортимент, надежные партнеры — таковы факторы успеха и роста спроса на продукцию мясоперерабатывающего завода «Торговая Площадь».

Своей миссией предприятие считает донесение высокого качества продукции до каждого покупателя.

ООО «Торговая площадь» уже 10 лет выпускает колбасы, деликатесы и полуфабрикаты для нашего стола. Шаг за шагом, предприятие расширяло ассортимент своей продукции. Если в начале завод производил только несколько видов колбас, ассортимент которых был представлен в единственном фирменном киоске в городе Новосибирске, то сейчас ассортимент компании «Торговая площадь» включает в себя более 400 наименований продукции.

Это колбасы вареные, полукопченые и копченые, деликатесы, копчености и полуфабрикаты, такие как: пельмени, вареники, блинчики, котлеты, бифштексы, шницели, а также пицца серии «Папарацци», шашлык и колбаски для жарки.

На сегодняшний день компания «Торговая площадь» имеет более 70 фирменных отделов и 13 фирменных магазинов, охватывающих весь город Новосибирск.

Исследовательская компания PreVIEW регулярно проводит маркетинговые исследования рынка колбасных изделий и мясных деликатесов в городах Сибирского региона. В 2006 году было проведено две волны исследований — в мае и ноябре. Сбор информации в обоих случаях осуществлялся по одинаковой методике — путем опроса потребителей в местах розничной торговли, характеризующихся большой проходимостью. Целью исследований было изучение рынка колбасных изделий и мясных деликатесов в городах Кемерово, Красноярск, Новосибирск и Томск. В опросе принимали участие покупатели колбасных изделий и мясных деликатесов, приобретающие эту продукцию не реже одного раза в месяц.

Общее число респондентов в первой и второй волне опроса в Новосибирске составило:

— 399 и 398 человек.

Одним из основных показателей развития рынка выступает известность марок/производителей. Изучение известности позволяет оценить, во-первых, степень информированности потенциального покупателя, а во-вторых, эффективность рекламной активности брендов, что дает возможность своевременно корректировать программу рекламных мероприятий. По результатам двух волн опросов, доли этих марок по показателю известности top-of-mind на первом месте располагается «СПК» (Торгово-производственный холдинг «Сибирская продовольственная компания»), а на втором «Торговая площадь» (ООО «Торговая площадь»), (рис. 2.1). Колебания показателей находятся в пределах статистической погрешности.

Между «СПК» и «Торговой площадью» происходит очень острая конкурентная борьба за первое место. В целом обе эти марки по показателю top-of-mind занимают около 50% рынка. Если обратиться к предыдущим исследованиям этого рынка, проведенным той же компанией, интерес вызывает тот факт, что на значение показателей известности в определенной мере влияет способ сбора информации. Так, в 2005 году компанией PreVIEW проводился телефонный опрос по аналогичной тематике. По данным этой волны исследования, первенство по показателю top-of-mind принадлежало «Торговой площади». Показатели вовлеченности потребителей в покупку продукции той или иной марки не противоречат показателям известности этих марок. Осенью 2006 года наибольшая доля опрошенных — 64,1% — за последний месяц потребляли продукцию ТМ «СПК» (см. рис. 2.2). На втором и третьем местах по показателям вовлеченности располагаются марки «Торговая площадь» и «НМК» — на их долю приходится соответственно 44 и 29,1% ответов.

Рис.2.1. [75]

В Новосибирске достаточно активно рекламируются марки «Бутербродница», «СПК», «Дымов» и «Мясоделов», но по-прежнему наблюдается приверженность маркам местных производителей.

Потребитель предпочитает покупать свежую продукцию, а значит, она должна быть изготовлена на местном предприятии. Сегодня если говорить о перспективах развития новосибирского рынка, то можно предположить, что в ближайшее время среди лидирующих марок кардинальных изменений, скорее всего, не произойдет (по материалам Натальи Кузнецовой исследования компании PreVIEW).

Рис. 2.2. [75].

ООО «Торговая площадь» является юридическим лицом, с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество и денежные средства, закрепленные за предприятием, учитываются на отдельном балансе организации. Для организации и ведения своей деятельности «Торговая площадь» открывает счета в банках на территории РФ и за ее пределами в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке. Кроме того, Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Исходя из специфики деятельности предприятия, ее стратегия и тактика сформированы на основные цели предприятия, необходимые для эффективного и перспективного развития.

Текущие цели предприятия

· Извлечение максимальной прибыли;

· Формирование устойчивого положительного имиджа;

· Повышение качества продукции;

· Повышение профессионального уровня персонала.

Перспективные цели

· Увеличение доли предприятий на продовольственном рынке.

Планированию и достижению перспективной цели руководство предприятия уделяет очень большое значение, так как в основе существования ООО «Торговая площадь» лежит нацеленность на длительное и эффективное функционирование.

Главной текущей целью предприятия является извлечение максимальной прибыли. Существуют два тесно связанные полюса деятельности любого предприятия, один полюс — внешний — максимально полное удовлетворение запросов «покупателя», другой — внутренний — извлечение максимальной прибыли предприятием. Это принцип и предприятия ООО «Торговая площадь».

Данное предприятие использует следующие виды ресурсов:

· материальные (оборудование, транспорт, энергоносители, расходные материалы, упаковка);

· информационные (о клиенте, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности, о рынке труда);

· трудовые (персонал предприятия);

· финансовые ресурсы (счёт в банке, кредит).

При создании предприятия были сформированы структурные подразделения. В организационной структуре ООО «Торговая площадь» выделяются следующие структурные подразделения:

· Генеральный директор;

· Заместитель директора;

· Бухгалтерия;

· Отдел маркетинга;

· Отдел закупа;

· Отдел логистики;

· Отдел кадров;

· Отдел рекламы;

· Склад;

· Транспортный отдел;

· Фирменные магазины.

Организационная структура ООО «Торговая площадь» представлена на рис.2.3.

Высшим органом управления является генеральный директор. Он определяет план стратегического развития предприятия и утверждает план текущих мероприятий по осуществлению хозяйственной деятельности, организация кадровой политики, организация маркетинговых и рекламных мероприятий, издает приказы по предприятию, утверждает штатное расписание.

Эффективное функционирование предприятия связано с успешной хозяйственной деятельностью его подразделений, их вкладом в общий результат. Задача руководства предприятия состоит в том, чтобы повысить эффективность работы подразделений, предоставляя им определенную экономическую самостоятельность, в том числе проведение политики материального и морального поощрения сотрудников, стимулирования и мотивации их труда. Возможность формирования «команд», в тоже время, обеспечить соблюдение общих правил, единую тарифную политику, форму и систему оплаты труда, стилевую направленность в рекламе, и самое главное, четкое взаимодействие всех подразделений между собой.

Распределение труда между сотрудниками представлено в приложение 4, С.98-99. В финансовом отделе происходит обработка, учет и анализ финансовой информации, рассчитываются показатели работы всего предприятия, розничной сети, прогнозируется динамика развития. В маркетинговом отделе на основе анализа определяется сбытовая и политика ценообразования сети супермаркетов, разрабатываются и координируются различные акции, направленные на рост выпуска, расширение ассортимента продукции.

Отдел персонала, во главе с директором по персоналу, занимается подбором и учетом кадров. Отдел IT-технологий занимается разрешением вопросов возникающих с применением вычислительной техники (розничная сеть оборудована программным продуктом СУПЕРМАГ).

Рис. 2.1. Структура управления предприятием

ООО «Торговая площадь»

Четкое разграничение обязанностей и ответственности позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях жесткого рынка.

Одним из основных слагаемых успеха в рыночных условиях хозяйствования является положительный имидж предприятия. Значительную долю в этом на предприятие ООО «Торговая площадь» занимает организация рекламы, в том числе реклама в средствах массовой информации.

В тоже время самым важным составляющим роста положительного имиджа предприятия является отзывы покупателей о качестве продукции своим знакомым, родственникам, другим потребителям. Повышение качества продукции снижает вероятность претензий со стороны потребителя к качеству продукции, что в бизнесе часто приводит к высоким потерям, не говоря уже об уроне репутации. Качество продукции зависит от организации труда на предприятие, мотивации сотрудников, от состояния материально-технической базы и, безусловно, профессиональной подготовки сотрудников.

Кадровая политика — важная составляющая деятельности ООО «Торговая площадь». Основные направления кадровой политики такие как: подбор и расстановка кадров, обучение и повышение квалификации, обеспечение социальных льгот и услуг сотрудникам в достаточной мере обозначены и представлены в работе с персоналом предприятия.

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке 2.4 [2].

Кандидаты приходят в отдел кадров. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом на предприятие применяются общие правила беседы, направленные на выяснение: образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Рис 2.4. Процедура процесса отбора персонала

Предприятие «Торговая площадь» требует, чтобы наиболее подходящие им заявители проходили медицинский осмотр.

Кадровая политика, по определению В.А. Спивак, — это деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (социальными и профессионально-квалификационными группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики — организация отношений «власть — подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации в делах предприятия, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия [42, С.24].

Схема организации системы управления персоналом на предприятие

«Торговая площадь» представлена в приложение 5, схема 3,С.100.

Мы видим, что отдел кадров в большей степени определяет кадровую политику, направленную на обеспечение предприятия кадрами, организацию их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие персонала.

2.2.Краткая характеристика объекта исследования — горячий цех

ООО «Торговая площадь»

В данной дипломной работе будет рассмотрена система мотивации работников ООО «Торговая площадь», горячий цех.

Кто не любит в русской кухни всеми любимые в народе блины. Казалось бы, что в них особенного — обыкновенное запеченное тесто. Но так может рассуждать только тот, кто никогда не пробовал настоящих русских блинов, не вдыхал их неповторимого аромата. Блины разного типа, разной консистенции и из разной муки известны почти у всех народов, от англичан до узбеков. Наибольшее развитие это блюдо получило у славянских народов, где имеет только специфическую — дрожжевую разновидность. Пожалуй, никакое другое блюдо русской кухни не идет в сравнение по своей популярности в народе с блинами.

Трудно сказать, когда впервые блины появились на нашем столе. Однако достоверно известно, что они были ритуальным блюдом еще у языческих славянских народов.

Образную характеристику блина, как ритуального кушанья, дал А.И. Куприн: « Блин кругл, как настоящее щедрое солнце. Блин красен и горяч, как горячее все прогревающее солнце, блин полит растительным маслом — это воспоминание о жертвах, приносимых могущественным каменным идолам. Блин — символ солнца, красных дней, хороших урожаев, ладных браков и здоровых детей». В старину блин сопутствовал человеку всю его жизнь — от рождения (роженицу кормили блином) и до самой смерти (обязательное блюдо во время поминальных обрядов). С давних времен горячие блины являются русским национальным блюдом. Ассортимент их богат. Они бывают с маслом, со сметаной, с джемом, повидлом, вареньем, фаршированные с мясом, с творогом и.т.п. Горячий цех ООО «Торговая площадь» их ласково называет наши блинчики.

Все работники цеха обязательно проходят систематический медицинский осмотр. Периодичность медицинских осмотров, которые работник должен проходить во время работы, устанавливаются в соответствии с требованием органов здравоохранения. Каждый работник цеха должен иметь медицинскую книжку, в которую вносятся результаты медицинских обследований. Медицинская книжка должна находиться на рабочем месте. Каждый работник должен иметь личную спецодежду, должен знать, что находиться на рабочем месте нужно в опрятном, чистом виде, нельзя носить кольца, булавки, иголки и ходить без колпака.

Технологическая схема приготовления блинчиков представлена схемой 2.2.1, С. 43.

Независимо от теста блины выпекают одинаково.

Контроль качества.

Толщина блина не менее 3мм. Блины должны быть рыхлые и ноздрястые.

Внешний вид: кругло- приплюснутая, поверхность матовая, не загрязненная. Без подгорелостей, равномерно обжарена.

Цвет: от золотистого до светло- коричневого.

Состояние основы:

пористость — неравномерная;

пропеченность — хорошо пропеченное;

эластичность — эластичная;

свежесть — свежая. Вкус и запах — приятный вкус жареного теста.

Схема 2.2.1. Технология приготовления блинов

2.3 Система управления и мотивация труда сотрудников предприятия

В ООО «Торговая площадь» используется экономический метод управления, предполагающий ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий и после их выполнения экономического вознаграждения по результатам работы.

Использование экономического метода управления связано с формированием плана работы и контроль за его выполнением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенные качества труда и применение санкций за несоответствующее количество и качество. В ООО «Торговая площадь» ежемесячно подводятся итоги с применением КТУ, в котором предусмотрены понижающие коэффициенты (опоздание на работу, жалоба), повышающие коэффициенты (благодарность).

На предприятие разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Существующая на предприятии система оплаты труда дифференцирована по функциональным группам.

Руководители подразделений имеют оклад согласно штатному расписанию, утверждаемого директором, и премии, зависящие от месячной выработки подразделения. Руководитель предприятия и его заместитель имеют должностной оклад и определенный уровень премиальных, зависящий от ежемесячной чистой прибыли предприятия. Главный бухгалтер, его заместитель, секретарь, юрист имеют должностные оклады и поощряются премиальными по результатам квартала, года и с учетом коэффициента личного участия. Согласно трудовому законодательству предоставляются оплачиваемые очередные отпуска, учебные сессии, оплачиваются больничные листы, выплачиваются пособия на детей.

Оплата больничных листов производится в соответствии с Трудовым Кодексом РФ и «Положением о порядке обеспечения пособиями по государственному социальному страхованию» (утв. Постановлением Президиума ВЦСПС от 12.11.1984 №13-6 (ред. от 15.04.1992, с изм. от 02.03.2006) [3].

Заработная плата представляет собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной [59, С.24].

Из сущности заработной платы вытекают ее основные функции: воспроизводственная, стимулирующая, учетно-производственная, социальная. Кроме того, заработная плата выполняет и регулирующую функцию, определяя основной спрос на товары и услуги конечного потребления, участвуя в перераспределении трудовых ресурсов по отраслям и районам страны.

Основная заработная плата начисляется в зависимости от принятых на предприятии форм оплаты труда. Основная заработная плата согласно действующему трудовому законодательству [2] должна выплачиваться работникам не реже, чем два раза в месяц.

Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся:

· оплата основного, дополнительного или учебного отпуска;

· компенсация за неиспользованный отпуск;

· выплаты выходного пособия при увольнении;

· выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации;

· оплата времени выполнения государственных обязанностей;

· прочие выплаты согласно действующему законодательству.

Выплаты работнику дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством.

Все перечисленные выплаты рассчитываются на основе среднего заработка. Во всех случаях средний заработок на день его выплаты не может быть менее установленного федеральным законом минимального размера заработной платы.

Следует подчеркнуть, что система премирования и размер премии определяются задачами улучшения деятельности предприятия, характером норм, объемом и сложностью плановых заданий.

В горячем цехе (изготовления блинчиков) график работы всего персонала скользящий. Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются оплачиваемые очередные отпуска. Оплата отпускных производится перед отпуском, вместе с заработной платой за предыдущий месяц или в аванс. Продолжительность отпуска составляет 28 календарных дней.

Мастер имеет право премировать сотрудника суммой, согласованной с директором, в частности, в случае переработки по острой производственной необходимости.

Количество отработанных работником дней за месяц берется из графика рабочего времени за данный месяц.

При дополнительном поощрении или взыскания с сотрудника заполняется приложение к ведомости, где указываются пункты, связанные с изменениями.

Кроме материального стимулирования работников горячего цеха, на предприятие существуют и иные формы мотивации труда, такие как:

· предоставление гибкого рабочего дня, сотрудникам, повышающим свою квалификацию и обучающимся в учебных заведениях;

· обеспечение медицинской страховкой;

· возможность приобретения работниками продуктов питания по цене себестоимости;

· новогодние подарки для детей работников предприятия;

· организация бесплатного питания для персонала;

· обеспечение униформой.

Нематериальное стимулирование сотрудников имеет не менее значительную роль, чем материальное, а иногда и решающую, когда речь идет о выборе места работы. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к предприятию.

Таким образом, можно констатировать, что в ООО «Торговая площадь» руководство стимулирует своих работников не только с помощью материального вознаграждения, но и существует нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.

Кроме того, на предприятии осуществляется ежемесячная оценка персонала, как один из способов мотивации персонала. В основном анализируются результаты деятельности. Оценка индивидуальных деловых качеств работника определяется с учетом следующих факторов:

· образование;

· стаж работы по специальности;

· повышение квалификации (повышение уровня профессиональных знаний);

· ответственность в работе, дисциплина, трудолюбие.

Следовательно, в ООО «Торговая площадь» используются не только методы материального и нематериально стимулирования сотрудников, но и успешно применяются общепризнанные методы управления людьми. Среди распорядительных методов воздействия преобладают: приказы, распоряжения, указания. Указания и инструкции могут отдаваться руководителями различных уровней в устной и письменной форме. Кроме того, применяются дисциплинарные меры воздействия: выговор, лишение премии, увольнение.

Любое предприятие добивается успеха на рынке, если при прочих равных условиях персонал трудится более производительно, повышает квалификацию, поддерживает дисциплину. Но каким образом можно помочь самым разным людям, отличающимся друг от друга уровнем образования, возрастом, жизненным опытом, интересами и многим другим, достичь общей цели? Для этого руководство предприятия должно использовать мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности.

Вспомним: мотив — это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности. Стимул — это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий [58, С. 87].

Однако реализация данного механизма осложняется тем, что людьми движут самые разные мотивы. И на вопрос, как из всего разнообразия мотивов выбрать основные, окончательного ответа пока не найдено.

2.4 Методы сбора информации и их сравнительный анализ

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Для выявления структуры мотивации работников и совершенствования этой системы работников ООО «Торговая площадь» в данной дипломной работе был проведен сбор и анализ информации.

В настоящее время известно множество методов сбора информации:

1. Прямые методы сбора информации: интервью (устный опрос), анкетирование (письменный опрос);

Анкета считается наиболее оперативным видом опроса, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов. Этот способ сбора информации имеет недостатки, т.к. ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознанной фальсификации, это связано с отсутствием контроля со стороны исследователя.

Интервью — целенаправленный опрос, дающий объективность за счет наличия обратной связи, обработка данных полученных в ходе интервью может осуществляться количественными и качественными методами.

Самый простой вариант такой методики — прямо спросить у человека «почему» или «ради чего». Человеку предлагается для выбора или оценки определенный перечень в частности мотивов, потребностей, интересов. Недостатком интервью является то, что не все мотивы являются осознанными и поэтому человек не может сказать о них что-либо определенное.

2. Личностные опросники;

В опросниках предлагается ответить на утверждения, касающиеся некоторых поведенческих характеристик, которые прямо не соответствуют мотивам, но эмпирически связаны с ними. Открытые опросники не предусматривают стандартизированного ответа, стандартизация обработки достигается путем соотнесения произвольных ответов к стандартным категориям. [41, c. 87].

3. Метод экспертных оценок;

Экспертный опрос — разновидность опроса, где респондентами являются эксперты — специалисты в данной области деятельности. Они компетентно участвуют в анализе и решении проблемы прикладного исследования. С помощью экспертного опроса можно более обоснованно выявить существенные стороны проблемы, уточнить цели, задачи, гипотезы исследования; проверить достоверность собранной информации; подтвердить обоснованность выводов.

Балльная оценка. Эксперту предлагается оценить, например, влияние того или иного фактора на исследуемый процесс, проставив баллы: от 1 (влияние отсутствует) до 5 (наибольшее влияние).

Ранжирование. Эксперту предлагается упорядочить, например, причины текучести кадров по значимости: на первое место поставить наиболее важную, по его мнению, причину, и далее по убыванию значимости.

Метод попарных сравнений часто используется как вспомогательный при ранжировании. Все сравниваемые объекты объединяются в пары и из каждой выбирается наиболее значимый.

4. Проективные тесты и репертуарные методики.

Эти методы построены на анализе продуктов воображения и фантазии. Они основаны на представлениях Фрейда о механизме проекции, а также на многочисленных исследованиях влияния мотивации на воображение и перцепцию. Проективные методы используются для диагностики глубинных мотивационных образований, особенно неосознаваемых мотивов. Наиболее популярными являются такие классические проектные тесты, как тематической апперцепции тест Г.Мюррея, тест фрустрации С.Розенцвейга, тест Л.Сонди, тест цветовых выборов М.Люшера и т.п.

5. Набор мотивационных предпочтений Герцберга.

Метод, разработанный Ф. Герцбергом, был опубликован в работе «Труд и природа человека» в 1966 году. Опросник состоит из 91 пары утверждений, тестируемому необходимо выбрать одно наиболее важное. Метод позволяет проранжировать по степени важности (влиятельности) следующие факторы:

1. Чувство достижения

2. Признание со стороны коллег

3. Сама работа

4. Ответственность

5. Продвижение по службе

6. Политика организации

7. Руководство/контроль

8. Заработная плата

9. Межличностные отношения

10. Условия труда

6. Определение уровня мотивации работников на основе теста А.Маслоу. Тест состоит из 35 факторов, тестируемому необходимо выбрать 7 наиболее значимых (прил. 6, С. 101, прил.7, С.102).

Все вышеперечисленные методы сбора информации не являются универсальными, т.е. каждый из них имеет свои достоинства и недостатки и может быть применен на практике в зависимости от задачи, которую предстоит решить исследователю и от имеющихся в наличие ресурсов. Сравнение методов сбора информации приведено в таблице 2.4.1.

Таблица 2.4.1

Сравнительный анализ методов сбора информации

Методы сбора информации	Достоинства методов	Недостатки методов
1	2	3
Анкетирование	Оперативен, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов.	Искажение информации, субъективизм, конформизм, применение открытых вопросов нарушает требование релевантности
Интервью	Оперативен, прост, наличие обратной связи повышает объективность полученной информации	Те же недостатки, что и в процессе опроса, но более дорогостоящий метод.
Методика предпочтений Ф.Герцберга	Выделение мотивационных и гигиенических факторов, утверждает, что ключом мотивации являются потребности высшего уровня	Ориентируется на работающих, в частности на «белые воротнички» и специалистов, утверждает, что только некоторые потребности могут мотивировать.
Проективные тесты	Проективные тесты позволяют на основе неструктурированного материала, который выступает в виде «стимула» выявлять те или иные определенные качества объекта.	Требуется высокий профессионализм исследователя для интерпретации полученных данных и для применения последующего контент-анализа.
Репертуарные методики.	Позволяют оценивать параметры, которые не задаются извне, а выделяются на основе индивидуальных ответов, позволяют применять статистические методы для обработки результатов.	Те же, что и у интервью.
Экспертные оценки	Прост и не предполагает оперирования, какими либо измерительными инструментами.	Полученные данные не всегда достоверны, т.к. между мнениями экспертов могут быть расхождения.
Тест по А.Маслоу	Позволяет определить уровень мотивации	Не ставит вопроса об индивидуальных различиях, мало подтверждений из исследований

Сбор информации связан с большими затратами времени и средств. В большинстве случаев на практике число значимых характеристик значительно меньше, чем хотелось бы исследователю по его первоначальной гипотезе. Возникает серьезная задача достоверности собранной информации. Для решения этого вопроса может быть использован обобщенный опыт специалистов. Весьма удобной формой является анкетный опрос. Данный подход был применен нами в дипломной работе.

ГЛАВА 3 Результаты исследования системы мотивации персонала в процессе управления и рекомендации по усовершенствованию (на примере ООО «Торговая площадь», горячий цех)

3.1 Организация исследования, анализ ответов и оценка системы управления

Для анализа мотивации труда на предприятии нами было проведено анкетирование работников горячего цеха в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Исследование проводилось пошагово:

Шаг 1. Подбор анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.

Шаг 2. Согласование и утверждение анкеты с руководством цеха.

Шаг 3. Подготовка бланков и проведение анкетирования.

Шаг 4. Обработка результатов анкетирования. Проводилось с помощью Microsoft Excel. Результаты представлены в виде сводной таблицы.

Шаг 5. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг 6. Анализ взаимосвязи оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг 7. Анализ сильных и слабых сторон.

Шаг 8. Формулирование основных выводов и рекомендаций по итогам анкетного опроса о состоянии системы управления персоналом в организации и развитию системы мотивации.

Анкета «Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности» [46, c. 114-115].

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). На вопросы в анкете предложено было 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммировалось количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

где		шкала удовлетворенности
		число респондентов, ответивших на данный вариант
		общее число опрошенных

№ вопроса	Кол-во ответивших по вариантам	Индекс удов.	Содержание вопроса
	1	2	3	4	5
1	2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
2	4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом работой
3	0	4	2	4	0	0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников цеха
4	3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел в ООО «Торговая площадь»
5	8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность Вашего предприятия
6	1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
7	0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда в цехе
8	0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
9	2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
10	0	8	3	0	0	0,73	— руководителей среднего звена
Окончание
1	0	6	4	1	0	0,45	— ИТР
12	0	7	3	0	1	0,45	-квалифицированных работников
13	2	4	3	2	0	0,55	— основной массы работников
14	2	4	5	0	0	0,73	— неквалифицированных работников
15	2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующая оплата труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников цеха зависит от:
17	4	6	1	0	0	1,27	— от их трудовых усилий
18	4	6	0	1	0	1,18	— образования, проф. подготовки и опыта работы
19	8	2	1	0	0	1,64	— экономического положения предприятия
20	4	7	0	0	0	1,36	— того, насколько администрация заинтересована в работнике
21	3	3	3	2	0	0,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией в вашем цехе

Таким образом, мы видим, что вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников — 0,45, а основной массы работников предприятия — 0,55.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников цеха, скорее всего это свойственно работникам всех предприятий.

Итак, в результате определения степени удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности можно сделать вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные:

· с отношениями «руководитель — подчиненный»,

· уровнем заработной платы,

· возможностью развития деловой карьеры.

При этом необходимо отметить, что предприятие имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований.

Далее для разработки более гибкой системы мотивации труда был проведен также анализ факторов мотивации работников горячего цеха в ООО «Торговая площадь».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета (Пр. 6,С.101), в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации. Обработка результатов анкетирования заключается в обозначении выбранных семи факторов в таблице «Ключ к тесту мотивации» (Пр.7, С.102).

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала.

Для этого был проведен письменный опрос сотрудников. В ходе опроса были охвачены все сотрудники цеха.

В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу [51,c.50-52]. Работникам цеха было предложено выбрать из 35 факторов (Пр.6, С.101), значимые для них 8. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

На основании результатов проведенного анкетного опроса было получено распределение факторов мотивации работников по уровням пирамиды Маслоу (табл.3.1).

Таблица 3.1

Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

	Физиологические потребности
№ фактора	Содержание фактора	кол-во
7	Возможность выбора времени отпуска	1
18	Приятное окружение	5
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	5
26	Экономические льготы	1
35	Возможность выбирать свой рабочий график	2
	Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных обязанностей	2
5	Безопасность должности	1
11	Перспектива определенной карьеры	1
19	Предприятие серьезное и прочное	3
33	Социальные льготы	4
	Потребность принадлежности к социуму
1	Высокая компетентность и эффективность	1
23	Уважение рассмотренных индивидов как личностей	1
	Потребность в уважении, признании
6	Престиж предприятия	1
10	Возможность продвижения и повышения	8
14	Уважение за качество работы	4
20	Высокая зарплата	8
29	Убежденность в полезности и значимости своей работы	1
30	Публичная похвала начальника	1
	Потребность в самореализации
6	Престиж предприятия	1
15	Свобода в работе	3
21	Реальные возможности образования и личного развития	5
25	Должность со значительной ответственностью	1
32	Удовольствие от хорошей работы	3
		13

В таблице 3.1 представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации.

Согласно ключа к тексту такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями предприятия (номера соответственно — 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) — означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% из опрошенных цеха.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж предприятия. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на предприятии, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника — соответственно номера — 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 — у работников отношение следующее: 23 выборов из 63 возможных означают 36,5%.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и уважение индивидов.

Потребности в безопасности по Маслоу у работников цеха составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что предприятие, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности предприятия.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников цеха, можно предположить, что такие факторы мотивации как: предприятие рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, являются наиболее важными для респондентов — женщин, что и подтверждает дальнейший анализ.

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице 3.1 было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей среднего звена в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала цеха большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Все опрошенные уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты цеха уделяют значение — заработной плате.

Таким образом, учитывая сказанное нами выше. Можно подвести итог: весь персонал цеха условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости от основного мотивационного фактора:

1.группа — стремление к деловой карьере;

2. группа — материальное благополучие;

3.группа — социальная защищенность.

В результате анкетирования и опроса были выявлены следующие слабые стороны, действующие в мотивационной политике предприятия ООО «Торговая площадь»:

1. неудовлетворенность заработной платой;

2. отсутствие перспективы служебного и профессионального роста;

3. отсутствие удовлетворенности от взаимоотношений с непосредственным руководителем;

4. неудовлетворенность организацией работы;

5. отсутствие уверенности в завтрашнем дне.

Сильной стороной в области управления персоналом в ООО «Торговая площадь» является:

1. удобный режим работы;

2. терпимые отношения с коллегами в коллективе;

3. высокое чувство ответственности;

4. возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе.

3.2 Рекомендации по усовершенствованию использования стимулов к труду

Решение вопроса о применении того или иного метода мотивации в процессе управления группами работников для каждого предприятия очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации.

В предыдущей главе нами были выявлены слабые стороны, действующие в мотивационной политике ООО « Торговая площадь» (горячий цех).

Как уже отмечалось, основной формой экономической мотивации является заработная плата. Мотивирующим моментом считается ее величина, но нельзя забывать и о премиях.

Премии являются составной частью системы материального стимулирования, призванной обеспечить оптимальную связь между удовлетворением материальными потребностями и трудовым вкладом в производство. Премии стимулируют достижение высоких количественных результатов, эффективность использования оборудования (экономии ресурсов и высокого качества продукции). Премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф.Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общими принципами премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи. В целом премии помогают гибко оценить индивидуальный вклад работника в конечные результаты.

При внедрении методов экономической мотивации необходимо помнить что:

· премии не должны быть общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

· премия должна быть связана с личным вкладом работника в трудовой процесс, будь то индивидуальная или групповая работа;

· должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения увеличения производительности;

· работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не от нормативных усилий;

· дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Приведенный список не является исчерпывающим.

Такой подход к системе материального поощрения в ООО «Торговая площадь» позволит выполнить следующие функции:

· Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;

· Повышение уровня дополнительных премиальных выплат повысит уровень профессиональной активности работников предприятия.

Компании и предприятия ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, уровень образования.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников.

Премия (от лат. praemium — награда) — денежное или материальное поощрение за достижение, заслуги в какой-либо отрасли деятельности. [7, c. 87].

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию предприятия, поэтому после 5 лет работы надбавка достигает внушительного размера.

Основным требованием к эффективной системе такой мотивации является ее прозрачность и объективность. В случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы или премии; или если критерии оценки их деятельности не объективны. Если оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых на предприятии, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект в управлении группами.

Все люди работают за деньги, которые они зарабатывают. Как бы эти деньги ни назывались — компенсация, зарплата, премия, — это все равно деньги, которые обеспечивают определенный уровень жизни (одежда, еда, машина и все прочее), деньги помогают дать детям хорошее образование и обеспечивают достойную старость.

Если предприятие обеспечивает своим сотрудникам оплату на среднерыночном уровне, можно задуматься о других видах материального стимулирования. К ним относятся предоставление займов, частичная или полная оплата обучения, социальный пакет, в том числе медицинское страхование и многое другое. При наличии программ социальной поддержки и минимум среднерыночного уровня оплаты труда люди часто остаются на предприятии на долгие годы.

Перечисленные выше средства мотивации персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы являются наиболее распространёнными, однако на наш взгляд этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников предприятия «Торговая площадь».

Необходимо отметить, что моральное поощрение, также важно, как и финансовое. Элтону Мейо после 2-х с половиной лет работы на фирме «Вестерн Электрик» используя в основном психологические факторы, удалось поднять в среднем производительность труда рабочих на 40%, уменьшить текучесть кадров, прогулы сократились на 80% [29].

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования 47,С.139]. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к предприятию одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны предприятия.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

· не требующие инвестиций со стороны предприятия;

· требующие инвестиций и распределение безадресное;

· требующие инвестиций компании и распределение адресное.

Приведем перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны предприятия.

В частности, в качестве таких стимулов можно использовать:

· Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех). Важно, чтобы от лица организации именинников поздравлял руководитель. Поздравления и внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к организации, повышает лояльность.

· «Витрина успехов» или «Доска почета». На информационном стенде вывешиваются, сообщения о важных достижениях сотрудников организации. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и другие качества. По результатам работы за отчетный период (за месяц) производится оценка деятельности работы по следующим признакам: инициатива, трудолюбие, мастерство, дисциплина, выполнение плана. Оценку по пятибалльной шкале по этим признакам дает непосредственный руководитель. Успешному сотруднику может вручаться значок с надписью «Лучший сотрудник месяца». Значок является переходящим, и после следующий оценки передается другому сотруднику, который получил максимальное количество баллов.

Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнение поставленных целей точно в срок, повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.

· «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые на предприятие. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

· Почетные грамоты, вымпелы «лучшему работнику», «лучший наставник» и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения этих наград объективны, достижимы и известны всем.

· «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.

· Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

· Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о предприятие, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период.

· Адаптация новых работников в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание к вопросам их адаптации сведет на нет результаты отбора, если новый сотрудник, не сумев своевременно освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, уволился. Таким образом, время и деньги, потраченные на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в организации.

· Похвала устная на общих собраниях и праздниках, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределение безадресное.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутризаводского обучения.

· Обеспечение работников проездными билетами.

· Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

· Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка). В настоящее время многие организации Новосибирска заключают с медицинскими центрами корпоративные договоры на медицинское обслуживание. Тем самым они обеспечивают своих сотрудников бесплатным или льготным медицинским обслуживанием в специализированном учреждении. В данном случае мы считаем, что ООО «Торговая площадь» также может применить такую систему, учитывая, что их сотрудники обязательно должны проходить медицинский осмотр и иметь медицинские книжки.

· Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств; совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление рабочего места, удобная мебель).

· Организация обучения (как внутри, так и вне предприятия).

· Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя.

Стимулы, требующие инвестиций, распределение адресное.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Для каждого сотрудника, для сотрудников ключевых должностей можно порекомендовать следующие стимулы:

· Право на получение ссуды

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у предприятия на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия предприятия в личной жизни сотрудника.

· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

· Внешнее обучение за счет предприятия. 100% оплата обучения малоэффективна — сотрудник может не достаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение 30% организация, 70% — сотрудник (естественно, в том случае, когда она заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

· Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха.

· Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

У одних сотрудников это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и предприятию. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.

Организация профессионального и карьерного роста

В процессе исследования и анализа ответов установлено, что возможности профессионального и карьерного роста в ООО «Торговая площадь» являются слабой стороной в мотивационной политике предприятия. В связи с этим в число задач системы управления в цехе необходимо включить организацию управлением деловой карьерой персонала.

В общем смысле под деловой карьерой понимается успешное продвижение в общественной, служебной, научной и других видах деятельности. Поскольку все они востребованы обществом, то и успешное продвижение в этих областях является общественно значимым явлением [39, С.318].

Если рассматривать планирование и развитие карьеры как конкретную деятельность, то карьера может быть определена как сознательно выбранный и реализуемый путь должностного продвижения, стремления к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), который обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии с уровнем его квалификации [66, СП].

Планирование карьеры заключается в определении целей ее развития и путей, ведущих к их достижению. Реализация целей развития карьеры включает: 1) последовательность должностей, предшествующих целевой, на которых необходимо поработать; 2) мероприятия, участие в которых обеспечивает готовность профессионала к работе на конкретных должностях (участие в учебных программах, стажировки и т.д.).

Планирование карьеры, рассматриваемое в контексте интересов сотрудника, создает предпосылки для того, чтобы:

· оптимизировать его профессиональный рост, позволяя специалисту, заблаговременно включится в программы переподготовки или повышения квалификации;

· внести некоторую определенность во временную перспективу работника.

Положительные моменты планирования карьеры, связанные с интересами организации, состоят в том, что повышается лояльность и вовлеченность работников; облегчается планирование подготовки и повышения квалификации; при внутриорганизационных перемещениях персонала обеспечивается учет профессиональных интересов работников [39, С.318]. Если люди чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой кругозор, — повышается и их мотивация. Поэтому опытный руководитель должен сам получать от сотрудников информацию о том, каковы их ожидания профессионального и личного роста от работы на предприятие. Предприятия, ориентированные на профессиональный рост сотрудников, более жизнеспособны на рынке, более динамичны и, в конечном счете, более успешны.

Для более успешного управления карьерным ростом персонала горячего цеха в качестве рекомендации можно предложить изменить стратегию организации в отношении проблемы найма или развития сотрудников. Рекомендованный подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие, другие компании «взращивают» специалистов самостоятельно.

В условиях внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать сотруднику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт — это подарок от организации за снижение текучести кадров. Положительным фактором также является возможность развивать трудовой капитал на основе созданных в организации правил. Профессиональный рост специалиста и, параллельно, его карьерное продвижение, позволяет организации в своих интересах использовать его знания, умения и навыки. Если специалист «выращен» в организации он соответственно, владеет большим объемом информации, чем взятый по найму или с улицы.

Другое предложение, связанное с управлением карьерным ростом персонала, касается необходимости выработки внутриорганизационных перемещений персонала. Необходимо сформулировать примерные схемы этих перестановок, предоставлять работникам первичную информацию о возможных вариантах внутриорганизационных перемещений, и разработать процедуры подготовки сотрудников в соответствии с планами карьеры их подготовку[39,С.19].

Еще одно важное изменение системы управления персоналом предприятия может быть связано с тем, что на этапе первичной адаптации необходимо предоставить более щадящий режим работы, более мягкие критерии оценки, включить систему наставничества, которая предполагает прикрепление каждого нового члена коллектива к сотруднику, имеющему определенный стаж работы в данной должности. Итак, эффективность работы организации, ее развитие невозможно, если не решена задача замещения рабочих мест не только путем найма новых работников, но и благодаря расстановке персонала, что обусловливает необходимость планирования и управления карьерой персонала предприятия.

Организация обучения на предприятие

Современному производству необходим уровень образования не менее 10-12 лет, но уже в момент окончания учебного заведения оно будет отставать от реальных условий на 5-6 лет.

Возможность профессионального развития через различные формы обучения является одним из наиболее важных показателей качества трудовой жизни. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают на 50% каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации [20,С.489].

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм обучения. Приводим наиболее распространенные [61].

Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов проводится для изучения ими специфики деятельности и организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ продолжительностью 1 -3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления практических и теоретических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями развития производства; организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости и в соответствии с установленной для каждой категории лиц.

Необходимо также отметить, что профессиональное становление личности зависит не только и не столько от условий повышения квалификации, предоставляемых предприятием. Основным ограничителем деловой карьеры является остановка в саморазвитии. Поэтому культура общения, принятая на предприятии, а также вся система управления персоналом, должны ориентировать сотрудников на самосовершенствование и саморазвитие.

Необходимо отметить, что планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам.

В этом случае люди, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда

Труд работников горячего цеха отличается высокой степенью напряженности.

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Рабочим местом сотрудника горячего цеха называется часть производственной площади, где работник выполняет определенные операции, используя при этом соответствующее оборудование, инвентарь, посуду, инструменты.

Общие правила, которые используются при проектировании рабочих мест для данного цеха, следующие: (1) оборудование должно располагаться по ходу технологического процесса; (2) площадь рабочего места должна быть достаточной для рационального размещения оборудования, для удобного расположения инструментов, для создания безопасных условий.

Размеры оборудования должны быть такими, чтобы корпус и руки работающего находились в наиболее удобном положении. Для удобства работы высота стола должна быть такой, чтобы расстояние между локтем работника и поверхностью не превышало 200-250 мм. Угол мгновенной видимости предмета составляет 18°. В этом секторе обзора должно располагаться то, что работник должен увидеть мгновенно. Угол эффективной видимости не должен превышать 30°. В среднем для человека

угол обзора составляет 120°, поэтому длина производственного стола не должна превышать 1,5 м [40, С. 122].

Анализ рабочего пространства работников горячего цеха ООО «Торговая площадь» показал, что в процессе его организации были учтены все необходимые требования к безопасности и комфортности работы, соблюдены требуемые стандарты.

Анализ других производственных помещений показал, что для персонала предприятия отведена гардеробная комната, предназначенная для хранения одежды всего персонала цеха. Комната имеет размеры 3×2,5 м, что не позволяет персоналу соответственно подготовиться к рабочему дню и создает напряженность в коллективе. Кроме того, отсутствует зона отдыха.

Эта зона должна располагаться в наибольшей удаленности от оборудования (плит и моек).

В перспективе руководителям цеха необходимо задуматься о создании отдельной комнаты отдыха для сотрудников цеха, где работники могли бы снять нервно-психическое напряжение, например, посредством благоприятного для отдыха «звукового меню»: записей птичьего пения, журчащего ручья, плеска морских волн и т.д.

Непременной деталью зоны отдыха должны являться растения. Озеленение интерьера выполняет не только декоративную функцию. Растение снижают нервное и зрительное напряжение, улучшают состав воздуха, помогают психологической разгрузки.

Таким образом, перспективным решением проблемы улучшения условий труда в горячем цехе является создание отдельной комнаты отдыха, учитывающей специфику работы персонала.

Улучшение взаимоотношений между работником и руководителем

Для успешной работы цеха мотивированными должны быть как отдельные члены коллектива, так и все сотрудники в целом. А все это, так или иначе, в первую очередь зависит от руководителя. Помимо знания всех функций своих сотрудников, он должен уметь:

· организовывать обратную связь с подчиненными,

· обеспечивать признание их успехов,

· обеспечивать строгую дисциплину,

· давать грамотно указания,

· четко распределять задания,

· слушать,

· вести записи, писать инструкции,

· управлять временем,

· обеспечивать постоянное движение вперед,

· принимать важные решения,

· разбивать сотрудников на команды.

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, показывая такое отношение к делу, такое поведение, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы — они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники, скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, мастер цеха может разражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах собственного труда и работы всего цеха, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы в данном цехе, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий типичными являются:

· низкая заработная плата (как, по мнению самих работников, так и, по мнению их руководителей);

· плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

· неудовлетворительные условия труда;

· плохие возможности обучения и повышения квалификации;

· недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и начинкой;

· сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

· равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям сотрудников. Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда) возможно лишь в масштабах всей организации. В то время как преодоление других препятствий (недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках цеха (на примере горячего цеха ООО «Торговая площадь»).

Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат — это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии цеха и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому в цехе его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Важно отметить, что многие экономисты всю гамму форм системы мотивирования выделяют в 3 группы:

1) принуждение: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;

2) материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из фонда и прибыли, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство;

3) моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.;

Руководитель должен решить, какую форму мотивации будет целесообразно применить в данной ситуации и выбирает ту, которая наиболее полно отвечает поставленным целям.

Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 39% случаев, а наказание — в 11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и кроме того они сами по себе унизительны для обеих сторон [39].

Все эти формы мотивации должны использоваться в комбинации и взаимосвязи. Кроме того, руководитель должен учитывать следующие моменты:

§ моральное поощрение должно подкрепляться материальным;

§ чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

§ если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

§ если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;

§ когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжение нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы предприятия. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Наиболее осязаемый способ, ценность сотрудника — это денежное вознаграждение и продвижение его в должности.

Таким образом, анализ позволил сформулировать следующие рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Торговая площадь», горячий цех. Рекомендации представлены в приложение 8,С.103-104.

Предложенные рекомендации могут быть использованы предприятием ООО «Торговая — площадь» в качестве способов по улучшению материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Основной упор необходимо сделать на нематериальные способы мотивации, т.к. именно они создают не только удовлетворенность работой, но и отвечают за развитие персонала и всей организации в целом.

В коллективе должны работать единомышленники. Главное в работе каждого отдельного члена команды — осознанность действий, нацеленность на результат.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Для более эффективного влияния на трудовые мотивы сотрудников сформулированы следующие рекомендации:

На сегодняшний день заработная плата большинства сотрудников горячего цеха ООО «Торговая площадь» в основном зависит от выполненного объема.

Также предусмотрен основной социальный пакет, утвержденный трудовым законодательством, действует программа социальной помощи.

Нам кажется, заработная плата персонала должна состоять из трех частей. 1/3 определяется занимаемой должностью: все, кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, что является гарантом справедливости в цехе. Эта часть заработной платы самая постоянная. Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности, документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти две части составляют базовую ставку и должны отличатся очень незначительно. Третья часть самая подвижная, где действует главный принцип — как можно более прочная связь с достигнутыми успехами в работе, выполненный объем задания. Разработано множество методик, коэффициентов, шкал. Мы, вслед за Р.Таудсеном [22,С.150], предлагаем ввести три критерия для оценки работы: удовлетворительно, неудовлетворительно, отлично (выдающийся результат). Две последние оценки должны получать очень немногие — около 10% сотрудников.

Очень важно, чтобы система начисления третьей части для десяти процентов лучших была для всех понятной.

Она должна быть рассчитана на выделение новаторов, поощрение инициативы и творчества, поддержание соперничества в хорошем смысле внутри коллектива. В этом отношении возможно два направления расчета: руководителем или первичным коллективом. Первый вариант повышает влиятельность и власть начальника и в ряде случаев (например, невысокий образовательный ценз работников) вполне продуктивен. Более демократично и эффективно наделять правом распределения третьей части зарплаты самих работников — участие в принятии решений является обязательным условием возрастания ответственности работников.

Не забывать о премировании сотрудников. Важно отметить, что заработная плата, премия не должны являться единственной формой поощрения. Нужно широко применять следующие формы стимулирования, например:

· принятие отделом кадров на себя части личных забот и проблем сотрудников: решение проблем с детьми, помощь при болезни, предоставление бесплатной юридической помощи;

· страхование жизни и здоровья;

· ссуды с пониженной процентной ставкой на приобретение жилья и обучение детей;

· оплата детских учреждений.

Подводя итоги по третий главе важно отметить, что данные рекомендации опираются на систему актуальных потребностей персонала и связаны со следующими мотивирующими критериями:

1) Применение новых способов оплаты и премирования работников:

-включение новых способов начисления заработной платы;

-применение моральных форм поощрения;

-реализация плана социально — культурных мероприятий.

2)Карьерный рост:

-формирование собственных ресурсов на предприятии;

-составление четких схем внутриорганизационных перемещений для каждой должности предприятия;

3) Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда связано с созданием зоны отдыха для персонала цеха.

4). Развитие персонала и организация обучения:

-внедрение систематического и профессионального обучения;

-привлечение активной позиции персонала в отношении собственного обучения.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

· чтобы они опирались на цели и стратегию предприятия;

· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации в управлении группами работников будет работать и принесет предприятию (цеху) ожидаемую пользу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда — как показано в первой главе работы, является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода.

В данной дипломной работе нами был проведен анализ теоретических источников по мотивации труда, изучена система управления и мотивация на предприятие ООО «Торговая площадь», а также разработаны рекомендации по усовершенствованию данной системы.

Анализ проведенного анкетирования «Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности» на предприятии показал следующие результаты:

Работники предприятия в целом удовлетворены своей жизнью и работой в целом. Подтверждая общепринятое мнение, работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать, а удовлетворенность величиной заработков, однако не слишком высока.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия, заинтересованность администрации в работнике. При этом, хотя положение дел на предприятие и конкурентоспособность продукции получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне.

Самый низкий индекс, полученный в результате анкетирования, соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия.

С целью выявления удовлетворенности персонала действующей системой мотивации проведено анкетирование. В результате анализа анкетных данных были выявлены слабые и сильные стороны политики руководства ООО «Торговая площадь».

В частности, результаты анкетирования показали, что:

— 36% опрошенных не удовлетворены своей заработной платой;

-64% не удовлетворены, отношением с непосредственным руководителем;

— 45% считают, что работа организована не эффективно;

— 64% респондентов не видят для себя перспектив служебного роста.

На предприятии из средств мотивации в основном применяются способы материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными, однако на наш взгляд этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников горячего цеха ООО «Торговая площадь».

На основе проведенного анализа, автором были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда, которая включает в себя материальные и административные методы.

Установление баланса между административными методами наказания и поощрения — использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

Сформулированы рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия, которые опираются на систему актуальных потребностей персонала и включают в себя управление карьерным ростом, применение новых способов оплаты и премирования, развитие персонала и организацию обучения, создание благоприятных условий труда и отдыха.

На наш взгляд в интересах предприятия создавать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо.

В заключение необходимо отметить, что в настоящее время добиться успеха в управлении группами работников, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ мотивации труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и предприятие, и он сам.

Таким образом, наши рекомендации могут способствовать повышению эффективности деятельности предприятия.

Результаты данной квалификационной работы имеют практическое применение не только в ООО «Торговая площадь» (горячий цех), но могут быть использованы другими предприятиями и фирмами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: (части первая, вторая и третья): По состоянию на 1 ноября 2004г. — Ростов н/Д: Феникс, 2004 — 494 с.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета.- 2001.- 31декабря.

3. Федеральный закон от 29 декабря 2006 г.№255-ФЗ «Об обеспечении пособиями по временной нетрудоспособности, по беременности и родам граждан, подлежащих обязательному социальному страхованию//Российская газета.- 2006. — 31 декабря.

4. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // СЗ РФ.- 1998.- № 7.- Ст. 785.

Энциклопедии, словари, справочники

5. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления.- Т.1. — М.,- 1999.- 500 с.

6. А.А. Благодатин и др. Финансовый словарь. — М.: ИНФРА-М, 2003. -350 с.

7. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.

8. Современный экономический словарь.- М.: Финансы и статистика, 1999. — 479 с.

9. Жариков Е.С. Психология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. — 2002. -№1.- С.23-26.

10. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г.- Изд.4-е, испр., измен. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2000.

11. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика. — 2001. -№ 8.- С. 103-106.

12. Суетина Л.М. Организация и нормирование труда персонала кадровой службы // Справочник кадровика. — 2002. -№ 3.- С.34-35.

Учебная литература

13. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2003.- 457с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.:ЮНИТИ, 2001.- 150 с.

15. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: Центр,- 2000.- 270 с.

16. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб.: Питер, 2000.- 508 с.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- 300 с.

18. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — Изд. 2-е., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2001.- 400 с.

19. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Уч. пособие. — М.: Дека, 2000.

20. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. — Изд. 2-е. — М.: Дело, 2001.- 200 с.

21. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 489с.

22. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998. -330 с.

23. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием : Конспект лекций. — М., 2001.- С.150.

24. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. — практ. пособие. — Изд.2-е. — М.: Дело, 2000.- 250 с.

25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно — практ. пособие. — М.: Бизнес — школа «Интел — синтез», -1999.- 270 с.

Литературные источники

26. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.- М.: 2003. — 245 с.

27. Амиров Д.А. Трудовая мотивация. — М.: Проспект, 2005 — 257с.

28. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека.- М.: МГУ, -1990.-300 с.

29. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. — Самара: Сам ГГУ, 1999 -342 с.

30. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — Изд 8-е. — М.: ИНФРА — М,- 2000.- 350 с.

31. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М,- 2003. — 202 с.

32. Лэнд П.Э. Менеджмент — искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. — М.: ИНФРА — М.,- 1999.-340с.

33. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е — М.: ИНФРА-М, -1999.- 270 с.

34. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1998.- 398 с.

35. Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. — М., 2000. — 200 с.

36. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. — М.: ИНФРА-М, 2002.- 265 с.

37. Шмален Р. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1996.- 390 с.

38. Как добиться успеха/ Под ред. Хруцкого В.Е. — М., 2004.- 120 с.

39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. — М., 2002. — 280 с.

40. Нюттен Ж. Мотивация // Экспериментальная психология /Под ред. П. Фресса, Ж. Пиаже.- М.: Прогресс, 1975.- 318 с.

41. Панкин А.И. Основы практического менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2000.-122 с.

42. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М: ИНФРА-М, 2002.- 87 с.

43. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.-С. 24.

44. Совыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2001. — 368 с.

45. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- Изд. 2-е. — М.: Дело, 2000. — 280 с.

46. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент.- М.: «ЭКСМОС», -2001.-141 с.

47. Шаленко В. Н. Концептуальные подходы к изучению трудовых конфликтов // Современная конфликтология в контексте культуры мира. — М., 2001.- С. 114-119.

48. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Гросс- Медиа,- 2006.- 292 с.

49. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: 2003.- 600 с.

50. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — Изд. 2-е, изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА- ИНФРА-М), 2001.-370 с.

51. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. М., — 2002.- 118 с.

Периодические издания

52. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2003. — № 1. — С. 50-52.

53. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. — С. 14-19.

54. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. — С. 48-49.

55. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд.- 2000. — №4.- С.75-79.

56. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2003. — №4. — С. 23-34.

57. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2003.- № 10. — С. 29-31.

58. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2003.- № 5. — С. 33-36.

59. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. — С. 169-174.

60. Кибанов А.Я. Государственное регулирование оплаты труда//Управление персоналом.-2005. -№4.- С.23-24.

61. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. — С. 26-31.

62. Ладанов И.Д. Мотивационный климат организации//Управление персоналом.-2006. — №3.- С.12-14.

63. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций // Управление персоналом. -2005 — № 10. — С.15-17., С.39.

64. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 30 -32.

65. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. — 1999. — N 5. — С. 44 — 46.

66. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист.- 2000. — №4.- С.51-56.

67. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. — 2000. — №12.- С. 38-41.

68. Процедура процесса отбора персонала//Научно—практическая конференция «Рыночное пространство современной России: реклама, коммерция, маркетинг», Новосибирск, 15-16 февраля 2006 г.: сборник статей.- Новосибирск: СибУПК, -2006.- С.260-261.

69. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. — С. 83-88.

70. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2003.- № 8. — С. 32-37.

71. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. — 2003. — N 5.С. 40-44.

72. Трудовая мотивация работников предприятия: Метод. материалы. — Новосибирск, Кемерово, -1999.- С.90-94.

73. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2003.- № 3. — С.41-44.

74. Зубкова А. Нормирование труда в условиях становления рыночных отношений — РЭЖ.- 2000. -№11. -С. 87.

Интернет — публикации

75. Сайт ООО «Торговая площадь»:http://www tradesquare.

76. Обзор рынка колбасных изделий и мясных деликатесов в г. г. Новосибирск и Кемерово: http://www RUSSIAN FOOD MARKET.htm .

77. ООО Торговая площадь Новосибирск: http://www.yandex.ru/

78. Маркетинговое исследование рынка мясных полуфабрикатов в торговых точках Новосибирска- Информбюро: http://www RUSSIAN FOOD MARKET.htm

Приложение 1

Схема 1. Структура мотива[12,С.150]

Приложение 2

Матрица потребностей [19, с. 187-188]

Признак потребности	Характеристика признака
1	2
Место в иерархии потребностей	Первичные (низшие) -физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности); -безопасность, защищенность.
	Высшие -социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признании); -духовные потребности; -потребность в самовыражении, реализации творческих способностей.
Что влияет на потребности	-национальность; -история; -география; -природа; -пол -возраст; -социальное положение;
Историческое место потребности	-прошлые; -настоящие; -будущее.
Уровень удовлетворения потребности	-полностью удовлетворенные; -частично удовлетворенные; -неудовлетворенные.
Степень сопряженности потребности	слабо сопряженная с другими потребностями; -сопряженная; -сильно сопряженная (например: автолюбитель и бензин)
Масштаб распространения	-географический: всеобщий, региональный; -социальный: всеобщий, внутри национальной общности; внутри социальной группы по образованию; внутри группы по доходу
Приложение 3 (продолжение)
Частота удовлетворения	-единично удовлетворяемые; -периодически удовлетворяемые; -непрерывно удовлетворяемые
Природа возникновения	-основные; -вторичные; -косвенные.
Применяемость потребности	-в одной области; -в нескольких областях; -во всех областях.
Комплектность удовлетворения	-удовлетворяется одним товаром; -удовлетворяется несколькими товарами; -удовлетворяется взаимозаменяемыми товарами
Отношение общества	-отрицательное; -нейтральное; -положительное.
Степень эластичности от дохода и возраста	-слабоэластичные (для удовлетворения физиологических потребностей); -эластичные (для удовлетворения высших потребностей); -высокоэластичные (предметы роскоши).
Способ удовлетворения	-индивидуальный; -групповой; -общественный.

Приложение 3

Распределение труда между сотрудниками

ООО « Торговая площадь»

Должность	Функции
Генеральный директор	Руководит работой предприятия, определяет стратегию его развития.
Коммерческий директор	Отвечает за работу всех сотрудников своего подразделения, организовывает рекламу, заключает договора, налаживает и поддерживает связи.
Референт	Готовит необходимую документацию для директоров.
Главный бухгалтер	Формирует учетную политику, планирует документацию и документооборот, составляет план по инвентаризации, план отчетности, план технического оформления учета, составляет баланс, ежедневно проверяет журнал операций, формирует отчетность.
Бухгалтер- кассир	Ведет расчет заработной платы, осуществляют выдачу заработной платы сотрудникам, оформляют счета-фактуры, книги покупок — продаж, выписки из банка, отправляют банковские платежи под руководством главного бухгалтера. В бухгалтерию поступает информация о наличии и движении денежных средств и осуществлении различных хозяйственных операций.
Финансовый отдел	Учет и анализ всей финансовой информации, рассчитываются показатели работы предприятия, прогнозируется динамика развития.
Кадровый отдел	Осуществляет подбор и расстановку кадров, отвечает за обучение и повышение квалификации сотрудников
Техническая служба	Обеспечивает налаженную работу оборудования, следит за исполнением правил технической безопасности на предприятии.
Программист	“Поддерживает” на программном уровне работу систем приема — передачи данных. Обслуживает сайт предприятия.
Начальник административно-хозяйственного отдела	Руководит работой АХО, обеспечивает своевременность его функционирования, осуществляет закуп необходимого сырья.
Курьер	Обеспечивает доставку необходимой фирменной документации.
Тех. персонал	Поддерживает чистоту в помещениях и на улице.
Транспортный отдел	Обеспечивает генерального директора, исполнительных директоров и главного бухгалтера поездками на служебном автотранспорте. Все что связано с перевозками.
На предприятие есть столовая для сотрудников Повара	Обеспечивают приготовление блюд, приготовление напитков согласно меню.
Администратор	Следит за качеством приготовления блюд и напитков, следят за распределением работы между поварами.
Обслуживающий персонал	Обслуживают посетителей в столовой, подают заказанные блюда в соответствии с общими правилами подачи блюд, поддерживают доброжелательную атмосферу.
Мойщицы посуды	Моют посуду зала, а также посуду кухни.
Охрана	Встречают и провожают сотрудников, следят за дисциплиной, охраняют имущество предприятия.
Складское хозяйство	Обеспечивает поступление заказанного сырья, а также его хранение и хранение готовой продукции на складских площадях.
Служба безопасности	Борется с хищениями продукции, а также с различными дисциплинарными нарушениями.

Приложение 5

Схема 3. Организация системы управления персоналом на предприятие.

Приложение 6

Тест по мотивации персонала

Отберите 7 из представленных ниже факторов мотивации наиболее значимые для Вас и выделите их в таблице 1 « Ключ к тесту мотивации».

1. Высокая компетенция и эффективность

2. Участие в собраниях

3. Свобода риска

4. Строгое определение должностных обязанностей

5. Безопасность должности

6. Престиж предприятия

7. Возможность выбора времени отпуска

8. Симпатичные коллеги

9. Возможность реализовать свои идеи

10. Возможность продвижения и повышения

11. Перспектива определенной карьеры

12. Хорошее интегрирование в своей рабочей группе

13. Предприятие рядом с домом

14. Уважение за качество работы

15. Свобода в работе

16. Положение и статус на предприятии

17. Поощрение отношений между индивидуумами

18. Приятное окружение

19. Предприятие серьезное и прочное

20. Высокая зарплата

21. Реальные возможности образования и личного развития

22. Знание регламента и вероятных взысканий

23. Уважение рассмотренных индивидов как личностей

24. Режим работы, совместимый с жизнью семьи

25. Должность со значительной ответственностью

26. Экономические льготы (финансовая помощь, кредиты, займы)

27. Надежный и эффективный контроль работы со стороны руководителя

28. Руководство в курсе жизни предприятия

29. Убежденность в полезности и значимости своей работы

30. Публичная похвала начальника

31. Длительный отдых (отпуск, отдых, свободное время)

32. Удовольствие от хорошей работы

33. Социальные льготы (пенсия, страховка, др.)

34. Полное согласие с целями и политикой предприятия

35. Возможность выбирать свой рабочий график

Приложение 7

Ключ к тесту мотивации

3	6	15	21	25	32	34
6	10	14	16	20	29	30
1	2	8	12	17	23	28
4	5	11	19	22	27	33
7	13	18	24	26	31	35

Занесите построчно выбранные Вами факторы в пирамиду потребностей Маслоу.

V уровень

IV уровень

III уровень

II уровень

I уровень

I уровень — физиологические потребности;

II уровень — потребности в безопасности;

Приложение 8

Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Процессы	Рекомендации
Использование системы материального поощрения	Ежегодно увеличивающаяся заработная плата и включение премиальных выплат. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия — бесплатная доставка работников с работы, материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации. Предоставление льготных кредитов, условия выдачи, которых зависят от стажа работы на предприятии. Система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику. Установить баланс между административными методами наказания и поощрения — использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.
Трудовая адаптация	Хотя адаптация в рассматриваемой организации — на достаточно высоком уровне, руководству следует обратить большее внимание на организационный аспект. В качестве возможных организационных решений можно предложить организацию курсов по адаптации (или индивидуальных бесед с новым сотрудником). Также в рамках деловой оценки необходимо проводить сбор и оценку показателей уровня и длительности адаптации.
Деловая оценка	Оценку персонала эффективнее осуществлять с помощью «оценочных листов», в котором необходимо отразить показатели результативности труда, профессионализма, личные качества. По результатам оценки руководство определяет соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
Обучение, переподготовка и повышение квалификации	Потребности в обучении специалистов определяются начальниками подразделений. При этом учитывается тот фактор, что сотрудникам необходимо для личного развития. Учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.
Управление трудовой мотивацией персонала	В результате анализа выяснилось, что сотрудники не знают своих перспектив в коллективе, что говорит об отсутствии контроля. Кроме того, планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей затруднено. Однако, служебно-профессиональное продвижение в организации возможно и систему продвижения необходимо разработать. Это даст возможность мотивировать сотрудников, а значит, труд их будет более производительным.
Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и трудовой этики	Возможно поощрение рабочим временем (пятница — сокращенный день, отгул, отпуск с работы пораньше), например, 1 раз в квартал.
Введение платы за любое рационализаторское предложение	Принимаются все предложения, небольшое вознаграждение сразу выплачивается.
Программы повышения «Имиджа предприятия»	Специальная программа по повышению имиджа фирмы, достигаемая путем рекламы в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки.
Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства	Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу