Содержание
Введение…..…………………………………………………………….……
Глава 1. Конфликт в организации…………………………………….……
1.1. Сущность конфликта……………………………………………….
1.2. Классификация конфликтов…………..……………………………
1.3. Функции конфликта………………………………………………..
Глава 2. Механизм управления конфликтом………………………………
2.1. Основные причины возникновения конфликтов…………………
2.2. Предупреждение конфликтов………………………………………
2.3. Методы разрешения конфликтов………………….………………
Глава 3. Разработка оптимизации конфликтов в организации ООО «Югтранс»……………………………………………………………………
3.1. Характеристика организации и сущность конфликтов………….
3.2. Рекомендации по оптимизации конфликтов в организации…….
Заключение….………………………………………………………………
Список литературы…….………………………..…………………………
Выдержка из текста работы
Наверное, каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.
Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.
Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.
Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно — латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действенном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез).
Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.
Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций — очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.
С практической точки зрения актуальность темы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш — выигрыш».
Объектом данной курсовой работы является конфликт.
Предметом является управление конфликтом.
Целью курсовой работы является исследование методов и средств управления конфликтами.
Задачи курсовой работы:
1) рассмотреть сущность и структуру конфликта;
2) выделить сущность понятия управления конфликтами;
3) рассмотреть методы, стили и модели разрешения и регулирования конфликтов, а также особенности предотвращения и стимулирования.
1. Природа конфликта
1.1 Понятие и виды конфликта
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.
Конфликтная ситуация — это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.
Что же такое конфликт? Конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями». Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями. Конфликты возникают там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями. Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.
В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.
Однако заметим, что расстройство интересов одной стороны может вызываться и применением власти другой стороной. Конфликт возникает тогда, когда подчиненный не выполняет решение руководителя. Более тог, вследствие этого неподчинения либо снижается эффективность работы организации, либо возрастает риск. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие этой (другой) стороны и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям. Рассмотрим структуру конфликтной ситуации, представленной на рисунке 1.1.
стратегия, тактика
Рисунок 1.1 — Структура конфликтной ситуации
Рассмотрим основные понятия конфликта:
Инцидент — действия или совокупность действий участников конфликтной ситуации, провоцирующая резкое обострение противоречия и начало борьбы между конфликтующими сторонами.
Конфликт — процесс резкого обострения, противоречия или борьбы двух или более сторон в решении проблемы имеющей личную значимость для каждого из ее участников.
Конфликтная ситуация — ситуация скрытого или открытого противоборства в двух или нескольких сторон участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения проблемы имеющие личную значимость для каждого из ее участников.
Источники конфликтов — противоречия, которые возникают там, где есть разногласия знаний, способностей, умений, личностных качеств, целей, мотивов, потребностей, взглядов, убеждений, ожиданий, позиций, оценок, самооценок и так далее.
Усиление конфликта — процесс обострения противоречия и борьбы его участников.
Затухание конфликта — процесс затухания борьбы и постепенная гармонизация отношений участников конфликта.
Разрешение конфликта — процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы имеющей личную значимость для участников конфликта и на этой основе гармонизация их взаимоотношений.
Участник конфликта — субъект (лицо, группа, организация, государство) непосредственно вовлеченный во все фазы конфликта или конфликтной ситуации.
Противник — субъект, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые отличны от основных исходных или по сравнению с вашими.
Конфликтный человек — человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликты или конфликтные ситуации.
Следует обратить внимание на то что, управление конфликтом является одной из составляющих важнейших — согласующей функции менеджера. В среднем менеджер тратит около 20% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом
Но вы многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Конфликты бывают различными, и, следовательно, по разным критериям можно выделить и рассмотреть их виды. По причинам возникновения можно выделить конфликты личностные и деловые, а также субъективные и объективные.
Личностные конфликты возникают в случае противоречий личных качеств людей — позиций, особенностей характера, интересов и ценностей. Деловые конфликты отражают отношения людей в процессе их совместной деятельности. Они проявляются в факторах дисциплины, распределения функций и ответственности, могут быть вызваны или субъективными причинами, или объективными. Последние проявляются как потребность в инновациях, модернизации, решении реальных проблем. Они не зависят от субъективных оценок.
Конфликты могут быть разными и по последствиям. Есть конфликты деструктивного характера. Они ведут к разрушению организации, нарушению ритмов работы, возникновению напряженности и острых противоречии. Но если конфликты и конструктивного характера. Они способствуют преобразованиям и инновациям, обновлению и рационализации. По этому же критерию можно выделить конфликты симметричные и асимметричные. Они различаются разными или одинаковыми последствиями для участников и сторон.
По сфере возникновения можно назвать конфликты преимущественно социально-психологического или экономического характера, организационные или конфликты смешанные, затрагивающие все сферы деятельности человека.
По масштабам проявления бывают конфликты общие и локальные. Первые распространяются на всю организацию, вторые — на отдельные ее группы или подразделения.
По форме проявления надо выделить конфликты скрытые, которые не имеют внешнего проявления, но могут протекать в тяжелых формах саботажа или интриги. Бывают открытые конфликты, переходящие в забастовки или борьбу за преимущества, в том числе и за власть.
По временным параметрам конфликты делятся на затяжные, вялотекущие и моментные.
Существует еще одна классификация конфликтов: по источникам и причинам возникновения, по коммуникативной направленности; по составу конфликтующих сторон; по функциональной значимости; по формам и степени столкновения; по масштабам и продолжительности; по способам регулирования. Более подробно данную классификацию можно рассмотреть на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 — Классификация конфликтов по видам
Природа конфликтов — в уникальности ситуаций, проявлений, свойств и качеств человека, группы, коллектива. Для того чтобы понять ее, необходимо знать: что послужило началом конфликта; предысторию конфликта; посылки, из которых исходят стороны, участвующие в конфликте. В следующем параграфе мы рассмотрим основные причины возникновения конфликта.
1.2 Причины возникновения конфликта
Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения их и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими.
Причины конфликта — это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия. Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.
Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:
— объективных;
— организационно-управленческих;
— социально-психологических;
— личностных.
Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая — субъективный.
Объективными причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые приводят к столкновению их мыслей, интересов, ценностей и т. п. Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или групповые интересы.
Вторая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер. Этим причинам элемент субъективизма присущ в несколько большей степени по сравнению с объективными причинами. Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается.
Рассмотрим на рисунке 2.1 еще одну классификацию причин возникновения конфликта.
Рисунок 2.1 — Причины возникновения конфликта
Следует обратить внимание на то, что ограниченность ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. На предприятиях ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между различными группами работников. Необходимость распределения ресурсов и возможность необъективного подхода к решению этой производственной цели создают предпосылки для возникновения конфликтов. Людям свойственно стремление к роли собственного вклада и значимости своего труда, в связи, с чем распределение ресурсов на любом уровне (власти, премии, земли) может привести к конфликту.
Различие в целях (нерациональная организация труда) обусловливает принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений. Различие целей исполнителей в системе управления часто порождает противоречия между ними. Это обусловлено сложностью структур управления, поскольку подразделения практически самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, которые со временем могут противоречить друг другу, а иногда и стратегии развития организации.
Ошибки управления — это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.
Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.
Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий, стандартных способов защиты интересов работников также способствуют возникновению противоречий.
Отметим также, что недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неустроенный, обделенный человек, который не реализовал свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.
Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.
Следует заметить, что причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.
Перечисленные нами причины могут привести к каждому из рассмотренных ранее видов конфликтов. Однако существуют причины, которые чаще всего встречаются. Так, 75-80% межличностных конфликтов порождаются и затрагиваются материальными интересами отдельных работников, то есть ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены расхождением индивидуальных и групповых норм поведения. Межгрупповые конфликты порождаются в основном расхождением во взглядах и интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы нарушены, они могут стать причиной конкретного конфликта.
На всю сеть объективных детерминант, обусловливающих возникновение конфликтов, зачастую накладывается действие целого ряда субъективных факторов, укорененных в социально-психологических особенностях индивидов и их межличностных взаимодействиях.
Рассмотрим некоторые из них, которые зачастую приводят к возникновению конфликтов:
— нарушение принципов управления, которые проявляются в неправильных действиях руководителей (нарушение трудового законодательства, несправедливое использование поощрений и наказаний, самонадеянное использование кадрового потенциала, деструктивное влияние на социальные статусы и роли подчиненных, недостаточный учет психологических особенностей, личных интересов и потребностей работников;
— неправильные действия подчиненных (несерьезное отношение к труду, личная неорганизованность, эгоистические желания);
— психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей, установок, интересов, мотивов, потребностей, поведения в процессе и результате общения, а также в процессе их сотрудничества в трудовом коллективе;
— наличие в коллективе так называемых «трудных людей» — «агрессоров», «жалобщиков», «зануд» и т. п., которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, что приводит к возникновению конфликтов;
— возникновение в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральное достоинство, престиж;
— манипулирование, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы;
— несоответствие слов, оценок, поступков одних членов коллектива ожиданиям, требованиям других его членов.
Перейдем к субъективным причинам конфликтов. Они обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы. В основном это выражается значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через ее субъективное восприятие, нечеткую и неправильную трактовку, нехватку времени. Другая часть может намеренно утаиваться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации в устной форме ее передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.
Рассмотрим социально-психологические факторы конфликтов. Таковыми являются психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей. К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвана не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.
Личностные факторы конфликтов обусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т. п.).
Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочей» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятным и недоверчивым, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии.
В данном разделе мы рассмотрели основные причины возникновения конфликта. Далее мы рассмотрим функции конфликта и его последствия.
1.3 Функции конфликта и его последствия
Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. В таблице 3.1 представлены функции конфликта.
Таблица 3.1 — Функции конфликта
|
Позитивные (конструктивные) |
Негативные (деструктивные) |
|
|
1 Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами |
1 Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
|
|
2 Получение новой информации об оппоненте |
2 Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
|
|
3 Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом |
3 Представление о побежденных группах как о врагах |
|
|
4 Стимулирование к изменениям и развитию |
4 Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
|
|
5 Снятие синдрома покорности у подчиненных |
5 После завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников |
|
|
6 Диагностика возможностей у оппонентов |
6 Сложное восстановление деловых отношений |
Рисунок 3.1 — Функции конфликта
Однако, оценивая конструктивность и деструктивность функций конфликта, необходимо иметь в виду следующее:
— отсутствие четких критериев различий конструктивных и деструктивных конфликтов. Грань между конструктивными и деструктивными функциями иногда теряет свою однозначность, когда дело доходит до оценки последствий конкретного конфликта;
— подавляющее большинство конфликтов имеет одновременно и конструктивные, и деструктивные функции;
— степень конструктивности и деструктивности конкретного конфликта может меняться на различных стадиях его развития;
— следует учитывать, для кого из участников конфликта он конструктивен, а для кого — деструктивен. В конфликте могут быть заинтересованы не сами противоборствующие стороны, а иные участники (подстрекатели, пособники, организаторы). Поэтому функции конфликта с позиций разных участников могут оцениваться по-разному.
Перейдем к последствиям конфликта. В зависимости от того насколько будет эффективным управление конфликтами, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов (устранит причины конфликтов или создаст их).
Функциональные последствия конфликта определяются следующим:
1. Проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений, а именно враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.
3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности и группового мышления, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника.
4. Это приводит к улучшению процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и диагноз ситуации ведут к лучшему ее пониманию, разрабатываются новые альтернативы и критерии их оценки.
5. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Если не найти эффективного способа управления конфликтами, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей. Рассмотрим дисфункциональные последствия конфликта.
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об
отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими
сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия в общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
В данной главе мы определили основные понятия и виды конфликта, разобрались в причинах его возникновения и рассмотрели функции и последствия конфликта. На основе наших исследований можно составить следующее равенство:
Конфликт = Проблема + Конфликтная ситуация + Участники + Инцидент.
В следующей главе мы считаем необходимым представить уровни конфликта в организации и структурные методы управления конфликтами.
2. Уровни конфликта в организации. Структурные методы управления конфликтами
2.1 Уровни конфликта в организации
Исходя из уровней организационного взаимодействия можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 — Уровни конфликта в организации
Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т. п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, и т. п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.
Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации дискомфортности через изменение своих мыслей, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев “интерес” как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.
Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желаний кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.
Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа “выигрыш — проигрыш”. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами.
Сотруднический стиль отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:
— рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;
— при этом проявляют доверие и откровенность в отношении других;
— признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;
— считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;
— полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.
Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа “невыигрыш — выигрыш” безусловно, носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.
Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа “непроигрыш — невыигрыш”. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.
Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (“лентяи” и “трудяги”) основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.
2.2 Основные методы управления конфликтами
Существует множество методов управления конфликтами. Основные два вида представлены на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 — Методы управления конфликта
конфликт регулирование стимулирование функция
Укрупнено методы управления конфликтами можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:
— внутриличностные;
— структурные;
— межличностные;
— переговоры;
— ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.
Следует отметить, что структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения. Разберем каждые из них:
1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.
Перейдем к межличностным методам. Они предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.
Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.
Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
— существование взаимозависимости сторон конфликта;
— отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
— соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
— участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.
Мы рассмотрели основные методы управления конфликтами, в следующем разделе, мы считаем необходимым исследовать методы разрешения конфликта и алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию.
2.3 Способы разрешения конфликта. Алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию
Практика показывает, что существуют три направления (метода) разрешения конфликта:
— уход от конфликта;
— подавление конфликта;
— собственно управление конфликтом.
Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.
Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:
— банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
— наличия более важных проблем, требующих своего решения;
— необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
— потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
— подключения других сил для разрешения конфликта;
— наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
— когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.
Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.
Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.
Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:
— стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
— отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
— невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
— дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.
Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.
Рассмотрим общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию. Он может быть сведен к следующему.
1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.
В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:
— умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
— внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
— эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
— знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
— умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
— готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
— стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
— наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
— дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
— стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.
В данной главе мы исследовали уровни конфликта в организации, основные методы разрешения конфликта, а также алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию. В следующей главе мы считаем необходимым обратить внимание на методы регулирования конфликта на предприятии строительного комплекса, рассмотреть управление конфликта на практике.
3. Методы регулирования конфликта на предприятиях строительного комплекса
3.1 Анализ причин возникновения конфликтов на предприятиях РФ
Основой любой организации являются люди, и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив, в свою очередь — формальное сообщество людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания и т.д.). Совокупность объективных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в процессе трудовой деятельности, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.
Материалом для анализа управления конфликтами на предприятиях строительного комплекса в данной курсовой работе выступили первичные данные исследования предприятий города Пензы и Пензенской области, проведенного в 2011 году. Исследованием было охвачено 10 предприятий. Выборка предприятий для участия в исследовании производилась случайным образом, с тем лишь условием, что предприятия должны были быть разными: по форме собственности, численности персонала, возрасту и т.п. Такие различия предположительно должны были отразиться на уровне развития системы управления конфликтами на предприятии.
В анкетировании приняли участие респонденты, принадлежащие к разным уровням управления: высшему (генеральный директор, директор, собственник-основатель), среднему (функциональные заместители директора: по развитию, коммерческой деятельности; руководители крупных подразделений или направлений: начальник участка, главный инженер, главный бухгалтер), низовому (руководители небольших подразделений: мастера, прорабы, администраторы), а также работники и служащие предприятий, всего около 400 человек.
Основными причинами возникновения конфликта в строительных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.
Не случайно наибольший процент сотрудников присваивают этим факторам наивысший ранг значимости. Эта же группа факторов вызывает наибольшее недовольство:
— справедливость морального и материального стимулирования — 74,3%;
— размер заработной платы — 84,5%;
— отношение коллег к выполнению своих обязанностей — 64%.
Причем последний фактор выделяют в основном сотрудники старшего возраста и имеющие больший стаж работы, а по размеру заработной платы больше «возмущаются» молодые сотрудники с непродолжительным стажем работы. По нашему мнению это может быть связано с завышенными претензиями на заработную плату и недостаточный уровень компетенций молодежи. Возможные варианты профилактики конфликтных ситуаций — тщательная работа на этапе подбора персонала, повышение квалификации и обучение.
Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 — Ключевые организационные факторы возникновения конфликтов
Различия в ценностях — также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.
Так руководители присваивают 2 ранг важности взаимоотношениям в коллективе, в то время как сотрудники отдают этому фактору 4 ранг. Перспективность карьерного роста сотрудников стоит у руководителей на 6 месте, а для самих сотрудников это имеет гораздо большее значение — 2 ранг важности.
Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта.
Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов — носителей имеющихся в обществе интересов.
Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая — для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства — диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.
В рамках социально-конфликтологического анализа взаимосвязи людей в сфере их отношений в производственном коллективе имеют многогранный характер.
Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.
Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.
В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:
— конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;
— конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
— конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;
— сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик — резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.
Ситуация осложняется тем, что многие сотрудники умалчивают свои разногласия с руководителем. А это гораздо хуже, чем открытый конфликт, и последствия этого «молчания» могут быть достаточно серьезными (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 — Возникают ли у Вас разногласия с руководителем?
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей:
— повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе; неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;
— препятствие осуществлению перемен и внедрению нового; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения;
— крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины,
— ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах;
— чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).
3.2 Способы регулирования конфликта на предприятиях строительного комплекса
На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.
По нашему мнению, имеется три основных способа управления конфликтами конфликта на предприятиях строительства: воспитательные, межличностные, организационно-структурные, административно-силовые. Однако воспитательные межличностные способы не могут быть не связанными с администрацией. Именно на администрации лежит обязанность воспитательной работы в трудовом коллективе, зачастую между администрацией и коллективом приходится урегулировать возникающие конфликтные ситуации, выбирая оптимальную для каждого случая стратегию поведения.
Различают следующие способы разрешения конфликта на строительном предприятии:
1. Уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а строительная организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию.
2. Сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;
3. Принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для строительной организации нерационально.
4. Поощрение — предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.
5. Компромисс — это ситуация, при которой одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично. Компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.
Предположим, что устанавливается суточный план промышленного технического отдела. Спор в выборе альтернатив идет между главным инженером-технологом и научно-техническим отделом. Если инженер-технолог, которому поручено выполнить определенный объем работ, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.
Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;
6. Предупреждение конфликта — совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д.
Исходя из проведенного исследования нами рекомендуется следующий алгоритм управления конфликтами в организации (рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 — Способы управления конфликтами в организации
Руководители и менеджеры могут использовать уточненную нами классификацию видов трудовых конфликтов в организации с включением форм регулирования. Данная классификация позволяет руководителям и менеджерам целенаправленно решать вопросы урегулирования трудовых конфликтов в зависимости от их вида и степени обострения. Ожидаемые последствия являются результатом последовательного выполнения рекомендаций по урегулированию трудовых конфликтов в зависимости от их вида наибольший эффект может быть достигнут при комплексном подходе к решению проблемы урегулирования трудовых конфликтов.
Таким образом, трудовые конфликты, протекающие в современных строительных организациях, определяются множеством взаимозависимых факторов. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, как следствие, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в строительных организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в строительных организациях достаточно хорошо изучен, можно предположить, что руководство организации может влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации и управлять им.
В данной главе мы исследовали причины возникновения конфликтов, установили способы регулирования конфликта на предприятиях строительного комплекса.
Заключение
Выполненные в курсовой работе исследования и анализ конфликтов в строительном предприятии и методов их управления, позволили сделать следующие выводы.
Конфликт оказывается не только неизбежным, но и приемлемым «выходом» из сложившейся ситуации, едва ли не единственным способом восстановить нарушенное равновесие во взаимоотношениях людей, позволить им прийти к согласию в совместных делах, частных и общих интересах, нормах поведения. Система знаний о закономерностях и механизмах возникновения и развития конфликтов, а также о принципах и технологиях управления ими — конфликтология. Конфликтология помогает распознавать конфликты, принимать надлежащие меры для их профилактики и разрешения. Она дает возможность лучше ориентироваться в сложностях социальной жизни, искать оптимальные решения в конфликтных ситуациях, находить наиболее эффективные способы воздействия на поведение людей, так или иначе вовлеченных в конфликтное противоборство.
Конфликт — несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт как правило имеет место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.
Роль конфликта, в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.К потенциальным отрицательным последствиям конфликта в организации относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
Существует семь теоретических моделей выхода из конфликта: самоуничтожение (применение насилия по отношению к себе); уничтожение другого (применение силы и насилия по отношению к другому); взаимоуничтожение (применение равной силы и насилия друг к другу); уход из конфликта (проявление бессилия); хроническое противостояние (наличие равной силы); поглощение другой стороны (применение обмана, хитрости и манипуляций);консенсуальные и договорные отношения (применение права и договоренностей.
Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.
В завершение выше сказанного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.
Список использованных источников
1. Вершинин, М.С. Конфликтология. Конспект лекций [Текст]: учебник / В.А. Михайлова, М.С. Вершинин — Спб, 2010.- 296 с.
2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. — М.: Триада, 2009. — С. 384.
3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: учебник./ В.Р. Веснин. — М. Юристъ, 2010. — 496 с.
4. Верхоробин В.И. Современные методы управления персоналом [Текст]: учебник / В.И. Верхоробин, О.С. Лелекова // Деньги и кредит. — 2009. — 456 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент. [Текст]: учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2009. (гриф МО РФ)
6. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций [Текст]: учебник. — М.: МЗ Пресс, 2009.- С. 182.
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник./ И.Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. (гриф МО РФ)
8. Дорофеев, В.Д. Менеджмент [Текст]: учеб.пособие / В.Д.Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. — М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)
9. Дойч М. Разрешение конфликта. Конструктивные и деструктивные процессы. Социально-политический журнал. — М, 2010.
10. Ден Д. Преодоление разногласий. [Текст]: учебник /Санкт-Петербург, 2009
11. Зимичев А. Психология политической борьбы [Текст]: учебник / Санкт-Петербург, 2010.
12. Зеркин Д.П. «Основы конфликтологии» Курс лекций. [Текст]: учебник / Феникс. Ростов-на-Дону, 2009.
13. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: [Текст]: учеб. пособ. для вузов. / Н.И. Кабушкин. — 5-е изд., перераб. — Минск: Новое издание, 2010. — 336 с.
14. Кадровый менеджмент. [Текст]: учебник для вузов. / В.М. Цветаев. — М.: Проспект, 2009. — 159 с.
15. Коротков, Э.М. Менеджмент. [Текст]: учебник/ Э.М. Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)
16. Кравченко, А.И. История менеджмента. [Текст]: учеб. пособ./ А.И. Кравченко. — М.: Академический проект, 2011. (гриф УМО)
17. Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. — М.:ИНФРА-М, 2009.
18. Меньшова В.Н. Конфликтология [Текст]: учебник/ — Новосибирск: изд-во СибАГС, 2009. — С. 184
19. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. [Текст]: учебник / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2009. — 700 с.
20. Основы предпринимательства [Текст]: учеб. пособ. для вузов / Под ред. Пелих А.С. — 4-е изд., перер.и доп. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.- 512 с.
21. Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: учеб. пособ./ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. — М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф)
22. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах [Текст]: учебник/. — СПб: изд-во Военмеха, 2009. — С. 72.
23. Менеджмент. [Текст]: учебник /Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. (гриф УМО)
24. Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления. [Текст]: учебник/ Киев, 2010.
25. Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Текст]: учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. — М.: КНОРУС, 2009. (гриф МО РФ)
26. Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия. [Текст]: учебник/ — Социс, 2010.
27. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. [Текст]: учебник/ — М.: Асс авторов и изд. «Тандем», 2009. — С. 272.
28. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. [Текст]: учебник/ — М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 364 с.
29. Фишер Р. и Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. [Текст]: учебник/ М 2009. — 345 с.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа [Текст]: учебник/, Интер-синтез.- М., 2009.- 405 с.
31. Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности. [Текст]: учебник. / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. — М.: Высшая школа, 2010. — С. 304.
32. Щеглова С.Н. Социальное партнерство в сфере трудовых отношений [Текст]: учебник/. — М.: Профиздат, 2010. — 394 с.
33. Яковлева О.Н. Менеджмент: Учебное пособие для вузов [Текст]: учебник/ ГУУ. — М.:ЗАО «Финстатинформ», 2009. — 560 с.
Размещено на
