Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ3
ГЛАВА I. СПЕЦИФИКА РАБОТЫ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА5
1. 1. Критерии отбора и влияющие на него факторы5
1. 2. Технологии отбора персонала10
1. 3. Методы отбора персонала18
Вывод по ГЛАВЕ I31
ГЛАВА II. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИК ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА32
2. 1. Методика «Определение направленности личности» (ориентационная анкета Б. Басса)32
2. 2. Характерологический опросник (опросник К. Леонгарда)41
Вывод по ГЛАВЕ II50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ52
ЛИТЕРАТУРА54
Выдержка из текста работы
Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.
Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального набора и отбора персонала организации. Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:
—изучить процесс отбора персонала;
—проанализировать организацию, этапы и особенности профессионального отбора персонала организации;
—рассмотреть критерии отбора персонала.
Объектом исследования курсовой работы являются технологии отбора персонала, а предметом, непосредственно, персонал организации.
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.
Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, то есть с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.
В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методике отбора персонала.
1.Процесс отбора персонала
.1 Общая характеристика процессов набора и отбора персонала
управление работник вакантный должность
Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, необходимо очень тщательно относиться к набору и отбору персонала. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ.
Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него достаточно трудно реализовать все остальные функции управления персоналом. [14, 124] Анализ содержания работы целесообразно представить в виде соответствующего документа, включив туда данные о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. На рисунке 1 представлена схема набора и отбора персонала.
Основной целью при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Этапы подбора и отбора персонала в общем виде можно представить следующим образом:
.2 Факторы, влияющие на процесс набора и отбора персонала
Основные факторы, влияющие на процесс набора и отбора персонала:
Специфика деятельности предприятия — размер предприятия (малое, среднее, крупное); коммерческое или государственное предприятие; деятельность предприятия (производство, оказание услуг);
Местоположение предприятия — если крупное предприятие находится в определенном регионе, то большая часть персонала будет из данного региона.
Рис. 1. Процесс набора и отбора кадров
Культура внутри предприятия — на различных предприятиях существуют различные типы культуры, традиции, ценности и нормы на которые ориентируются при найме и отборе персонала.
Важно, чтобы кандидат не только умел выполнять работу, но и влился в коллектив, не нарушил его психологический климат.
Требования к должности — кандидат должен удовлетворять критериям, применяемым к вакантной должности.
Основными факторами, влияющим на процесс набора и отбора персонала, являются специфика организации, традиции и культура организации, характер должности, на которую подбирается кандидат.
Специфика организации один из самых важных факторов. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность деятельности и технология работы.
Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов.
Одним из факторов, влияющих на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих немного, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы в области или городе, где оно расположено.
На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.
Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:
Коэффициент отбора =Число отобранных желающих /Число желающих, из которого осуществляется выбор.
Для разных профессий величина коэффициентов отбора разная: менеджеры — около 1:2, профессионально-технические работники — 1:1, клерки — около 1:2, квалифицированные рабочие — около 1:1, чернорабочие — почти 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико.
При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчивой при отборе.
При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.
Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе — один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критерием отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора. Многие фирмы, выпускающие электронику, расположили свои предприятия в Силиконовой Долине в Калифорнии и других городах, где был обеспечен постоянный приток желающих работать. Эти регионы страны привлекают большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.
Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. [14, 118]
Администрация предприятия устанавливает такие цели отбора, как, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых
работать на этой фирме много лет; с низким показателем несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами; умеющих общаться с клиентами и т.д.
Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.
Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики и личные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.
Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.
Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо.
А поскольку "лояльность" в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.
Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.
Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают "степенных", женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы.
Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.
Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами для других же мест такие качества не пригодятся.
.3 Источники найма персонала
Когда организации необходимо принять новых работников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить соискателей об имеющихся вакансиях (методы).
Имеются два возможных источника набора персонала: внешний (из работников предприятия) и внутренний (из людей, не относящихся к предприятию). Положительным моментом внутренних источников найма персонала является то, что сотрудники, занимающиеся отбором персонала, уже знают о качествах работников, их потенциале и квалификации. [9, 78] Недостаток — возможен риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками.
К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.[10, 39-42]
Внешними источниками могут быть:
Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать претендентов на освобождающуюся должность.
Случайные претенденты, обратившиеся в компанию по поводу работы.
Центры занятости и компании по поиску персонала (кадровые агентства). Эти службы могут помочь найти персонал по требованиям, предоставляемым организациям.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. В данном случае необходимо четко представлять к каким средствам массовой информации следует обращаться. Необходимо точно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь наиболее подходящих кандидатов.
Школы, колледжи, институты. Многие учебные заведения имеют службу по трудоустройству выпускников.
Не следует забывать, что источники по набору персонала различны по уровню эффективности и затрат. Естественно, что внутренний набор персонала будет менее затратным для компании.
Для определения эффективности предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который ему этот метод приносит (т.е. на число принятых работников). Основным источником поиска персонала на сегодняшний день является Интернет и СМИ. Менеджер по персоналу дает объявление и ждет звонков и резюме от соискателей. Тут могут возникнуть некоторые сложности, которые допускают менеджеры по персоналу, размещающие объявления. Многие объявления о вакансиях отпугивают потенциальных кандидатов завышенными требованиями к навыкам и знаниям. Начинать составление объявлений о вакансии нужно с проведения небольшого анализа тех задач, которые предстоит решать специалисту. Требования к кандидатам полезно разделить на три категории: обязательные, желательные и нежелательные.
Такой элементарный предварительный анализ помогает точнее составить объявление и значительно увеличивает шансы на привлечение нужного кандидата. Иногда облегчить поиск помогает и понимание ситуации на рынке труда. [18, 38]
2. Организация, этапы и методы отбора персонала
.1 Этапы отбора персонала
Формирование трудовых ресурсов начинается с их планирования. Процесс планирования включает в себя три этапа:
Оценка наличных ресурсов. На этом этапе руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции. требующейся для реализации конкретной цели, определить качество труда своих работников. Оценка будущих потребностей. На этом этапе осуществляется прогнозирование численности персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей, то есть выбор средств для достижения целей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность — потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы.
Этапы отбора персонала включают в себя несколько ступеней:
Предварительный отбор, беседа;
Заполнение анкеты;
Беседа по найму (собеседование);
Тестирование по найму;
Проверка рекомендаций и послужного списка;
Медицинский осмотр;
Принятие окончательного решения.
В зависимости от размера, деятельности предприятия, а также его целей при наборе и отборе персонала данные этапы могут меняться, дополняться или сокращаться.
.2 Методы отбора персонала
Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей.
Существуют следующие основные методы отбора персонала:
Анкетирование
Собеседование
Тестирование
Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных навыках и интересах кандидата.
Собеседование (интервью) является основным методом отбора кандидатов. Суть собеседования — активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования — оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата. [6, 167]
Задачи собеседования:
собрать полную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
дать кандидату всю открытую информацию о работе;
решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.
Однако собеседование не является идеальным методом. Нет объективной оценки, интервьюер может сформировать стереотип «хорошего» кандидата, который и будет применять ко всем, не оценивая действительные достоинства.
В настоящее время все большую популярность приобретает тестирование. Тест может применяться с двоякой целью:
. для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех,
. отсева претендентов.
В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производиться с использованием менее формальных выводов.
3. Критерии отбора персонала
.1 Критерии качества отбора персонала
Критерии качества отбора персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочему месту.
Отечественная и зарубежная практика оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных, наведение справок об испытуемом работнике, проверочные испытания, собеседование. Центральным вопросом любой оценки является установление ее показателей (критериев). Они могут характеризовать как общие моменты, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:
результативности труда;
профессионального поведения;
личностных качеств.
Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. [7, 184]
Основные методы определения критериев отбора:
. проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием комплекса медико-психологических методов.
Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность;
. выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым выявлены достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели становятся критериями отбора;
. экспертная оценка, когда критерии отбора выделяются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых с методами отбора и требованиями к должности, к работе;
. анализ работы (должности) и выделение на этой основе важнейших показателей, необходимых для успешной работы.
Анализ работы включает в себя:
. Анализ особенностей трудового процесса:
Что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается?)
Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество?
В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические усилия?
Каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью?
Какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации?
Что представляют собой условия труда (физические, социальные, экономические)?
Кем проводится внутренний, внешний контроль?
. Анализ психологических особенностей деятельности:
Психологические функции, находящиеся под максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы;
Особенности восприятия пространства и времени;
Характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды;
Необходимые характеристики внимания и способы его организации;
Характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;
Преимущественные установки в данном виде деятельности (скорость, надежность и пр.);
Требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;
Необходимый объем и характер запоминания информации, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оперативность);
Требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;
Требования к надежности исполнителя;
Типичные ошибки;
Частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;
Требования к волевым качествам (смелость, уверенность и проч.);
Требования к коммуникативным свойствам.
. Анализ необходимых деловых и профессиональных качеств:
Требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.);
Требования к чертам характера (принципиальность, уступчивость, оптимизм, настойчивость и пр.);
Требования к общей и профессиональной направленности личности; Требования к опыту;
Требования к психическим характеристикам (эмоциональность, возбудимость, внимательность, воображение);
Требования к знаниям, умениям, навыкам, квалификации;
Дополнительные требования к руководителям (способность принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, добиваться поставленных целей).
Анализ работы позволяет:
определить требования к должности;
установить критерии отбора на соответствующие вакансии;
разработать должностные инструкции.
.2 Критерии отбора, применяемые к различным категориям персонала
Критерии отбора персонала для организации напрямую зависят от ценности работника.
Так, наименьшие требования предъявляются к специалистам низкой квалификации, которых в любой момент можно заменить.
Вряд ли мелкие и средние компании будут затрачивать много сил и средств на тестирование и тщательный отбор квалифицированных сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда или могут быть обучены необходимым профессиональным навыкам силами самой фирмы. Совсем другая методика применяется при отборе высококлассных специалистов, способных за счет своих уникальных знаний и личных качеств создавать для фирмы дорогостоящие продукты. К данной категории относятся генеральные и коммерческие директора, топ-менеджеры, главные бухгалтеры, ведущие инженеры-проектировщики и другие. Именно для перечисленных категорий кандидатов создаются тесты, деловые игры, проводятся многократные собеседования, а впоследствии подобные приемы отбора переносятся на остальных сотрудников.
Предположим, что на предприятии весь персонал подразделен на 2 категории:
административный персонал и производственный персонал.
Для сравнения критерий отбора составим таблицу 1, где рассмотрим основные критерии, предъявляемые работодателями на рынке труда.
Таблица 1
Критерии отбораАдминистративный персоналПроизводственный персоналвысшее образование++/-опыт работы по специальности от 3 до 5 лет++/-честность, порядочность, деловая активность++готовность за высокую заработную плату работать ненормированный рабочий день++планирование карьерного роста и профессионального развития++/-
Оценка достоинств и недостатков различных источников внешнего набора персонала
Сравним два основных источника персонала, которыми на сегодняшний день пользуется большинство компаний.
Интернет и профильные СМИ
Рекрутинговые агентства
Для этого составим сравнительную таблицу 2.
Таблица 2. Сравнение достоинств и недостатков источников внешнего набора персонала
ИсточникДостоинстваНедостаткиИнтернет и профильные СМИ- Возможность выбора из большого числа кандидатов. — Небольшие затраты на размещение объявлений (Интернет — бесплатно);- Недостаточная осведомленность о соискателе; — Большой поток кандидатов создает сложности при отборе; — недостаточные знания сотрудника компании в области специализированных Интернет ресурсов и СМИ могут нивелировать положительные стороны данного источника. Рекрутинговые агентства — Проведение предварительных собеседований и отбор наиболее подходящих кандидатов; — возможность перехватить хороших специалистов (head-hunting); — возможность нахождения эксклюзивных специалистов. — экономия времени- Субъективное мнение сотрудников агентства может привести к тому, что достойные кандидаты будут отсеяны; — достаточно затратный метод; — некоторые кадровые агентства не имеют своей базы кандидатов.
.3 Оценка эффективности отбора
Чтобы обеспечить эффективный отбор персонала, необходимо:
использовать методы, предварительно проверенные при оценке действующих сотрудников;
собирать показатели исполнения работы каждым сотрудником (по меньшей мере 50, а в идеале 100 и более сотрудников необходимо провести через каждый метод оценки и определить рейтинги фактического исполнения работ);
сравнить задачи, включенные в упражнения по оценке, с задачами самой работы, чтобы убедиться в том, что оценочные упражнения отражают реальную деятельность;
обеспечить, чтобы данные, собранные при проведении оценочных упражнений с действующими работниками, включали достаточное число компетенций, которые планируется выявить и оценить с помощью упражнений.
Для оценки эффективности отбора новых работников можно использовать количественные показатели, характеризующие работу персонала, приступившего к работе в организации:
уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
частота поломок оборудования;
эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
уровень производственного травматизма среди новых работников;
количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, смежников, поставщиков.
Дополнительную информацию о качестве используемой в организации системы отбора кадров можно получить от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут быть использованы интервью, опросы, оценка эффективности работы вновь принятых работников.
Заключение
В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе. Отбор персонала — это первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.
Набор персонала ведется из внутренних и внешних источников. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств. Методы набора персонала могут быть активными и пассивными, в зависимости от кадровой ситуации в организации.
Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев и принципов, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев. Основной принцип отбора и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте".
Технология отбора персонала состоит из следующих этапов: предварительное интервью, заполнение бланка заявления и анкеты, тестирование, диагностическое интервью (собеседование), проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.
На сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов и методов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.
Технология отбора различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.
Важная проблема, с которой сталкивается HR-менеджер, это достоверность и обоснованность методов отбора персонала. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. Обоснованность — это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является набор и отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.
Список использованных источников
1.Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 г. N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2014) с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2014), эл. ресурс «Консультант плюс»
2.Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция от 04.11.2014), эл. ресурс «Консультант плюс»
.Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс. — 2008. — №3. — С5-6.
.Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 95 с.
.Гарет Робертс, Рекрутмен и отбор. — М.: Издательский центр «Анкил», 2010. — 196с.
.Джон О’Нилл, Д. Сорокин, Интервью при отборе. Издательское объединение «ЮНИТИ», 2011. — 230 с.
.Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф. Жуков. — М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2008. — 288 с.
.Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. Логос. М. -2009. — 372с.
.Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008. — 254с.
.Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. — 2008. — №12. — с. 39-42
.Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — №6. — С.15-36.
.Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 316 с.
.Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. — 2008 г. — №11. — С.30-35
.Маслова В.М. Управление персоналом. «Юнити-Дана», М. — 2012 г. — 222с.
.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Моргунов. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 339 с.
.Пугачев В.П. Планирование персонала организации: Учебное пособие. Издательство МГУ. — М., 2011. — 235с.
.Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. — М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2007. — 240 с.
.Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. — М.: Проспект, 2012.- 64с.
.Реббека Боуз. Интервью по компетенциям. — М.: 2009. 112 с.
.Филипп Корда, собеседование с персоналом. — Спб.: 2008. 206 с.
.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008 г. — 318с.
.Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. / В.И.Шкатула. — М.: Изд. группа ИНФРА-М — НОРМА, 2008. — 560 с.
