Пример курсовой работы по политологии: Механизм принятия внешнеполитических решений в НАТО на примере Эстонии

Содержание

ОглавлениеВведение 3Глава 1. Цели, структура, принципы, задачи, органы, принимающие внешнеполитические решения в НАТО 61.1.Формирование основ политической и военной реформ НАТО 61.2. Расширение НАТО: последствия и вызовы для архитектуры европейской безопасности. 91.3. Политика консенсуса и процесс принятия решений в НАТО. 13Глава 2. Процедура принятия внешнеполитических решений, на примере Эстонии. Регламент и процедура принятия решений. Принятие резолюции как пример процедуры принятия решений 17Глава 3. Современные проблемы механизма принятия решений в НАТО 193.1. Основные проблемы принятия решений под давлением США. Проблемы диалога с Россией 19Заключение. 27Список литературы и источников 29Приложение. Основные документы, регулирующие порядок приятия решения в НАТО (выдержки) 31 ВВЕДЕНИЕАктуальность темы исследования. В конце ХХ века в мире произошли радикальные политические перемены, изменившие сложившуюся расстановку сил. Демократические преобразования в Центральной и Восточной Европе, распад Советского Союза положили конец биполярной системы. В результате окончания «холодной войны» Россия осталась без прежних союзников по ОВД, а НАТО сохранила и укрепила свой потенциал. В 1990 году стартовые позиции НАТО в новой Европе казались отнюдь не более предпочтительными, чем СБСЕ. Правда, и в Лондонской декларации Совета НАТО (июль 1990 года), и в документах римской ее сессии (ноябрь 1991 года), утвердивших новую стратегическую концепцию блока, подчеркивалась необходимость сохранения Североатлантического союза как важного инструмента европейской безопасности. Однако из-за споров внутри самого союза, будущее НАТО выглядело весьма неопределенным. «Как ни парадоксально на первый взгляд, но, пожалуй, одним из оснований новой легитимности блока явилась «проатлантическая» позиция восточно-европейских государств, которые уже в 1989 году стали заявлять о своем стремлении на каком-то этапе войти полноправными участниками в союз. Между тем в самом блоке не очень-то торопились распахнуть двери для новых членов, опасаясь, как бы это не осложнило процесс принятия решений и не заставило вплотну заниматься проблемами восточно-европейских государств» . После окончания «холодной войны» смысл существования альянса оказался под вопросом. Актуальное значение приобрела проблема определения новых функций альянса в изменившейся ситуации в Евроатлантическом регионе.

Выдержка из текста работы

Актуальность темы исследования. Стремление совершенствовать организацию и управление предприятием предполагает разработку программ функционирования и эффективного использования ресурсного потенциала в соответствии с требованиями, предъявляемыми рынком. В основе таких программ ложатся стратегии предприятия. Очевидно, что процессы принятия стратегических управленческих решений являются центральным пунктом деятельности руководителей, поскольку именно эффективные решения управляющих обеспечивают движение предприятия к рыночному успеху. Адекватность стратегии зависит от уровня соответствия внутренних параметров организации состоянию внешней среды, которое достигается путем принятия управленческих решений по организационным проблемам. Характер этого соответствия до сих пор остается недостаточно изученным.
В связи с этим необходимо исследовать процессы принятия стратегических управленческих решений для того, чтобы выявить их основные характеристики: этапы, основные элементы, методы принятия, процедуры, эффективность.
Такой анализ позволит усовершенствовать процессы принятия стратегических управленческих решений, устранить запаздывание реагирования предприятия на изменения во внешней среде и установить механизмы взаимодействия различных служб предприятия в рамках формирования стратегии. Все это будет способствовать улучшению рыночной стратегии, а, следовательно, и достижению желаемых результатов.
Учитывая, что стратегические управленческие решения охватывают все процессы, которые имеют место на предприятии (маркетинг, финансы, персонал, производство, логистика и т.д.), актуальным становится анализ процессов принятия стратегических решений с целью организации более эффективного формирования стратегии поведения предприятия на рынке.

Целью курсовой работы является исследование механизма разработки и принятия стратегических управленческих решений в организации.
Поставленная цель определила основные задачи исследования: на основе системного подхода обобщить, критически оценить и продолжить разработки по определению экономической сущности стратегического управленческого решения как экономической категории и его роли в экономическом механизме хозяйствования; разработать методическую основу выявления моделей процессов принятия стратегических управленческих решений руководителем; критически оценить качество внутренней и внешней информации как базы для принятия оптимальных стратегических управленческих решений; проанализировать и оценить основные условия функционирования и развития.

Объектом исследования является Открытое акционерное общество «Калужский двигатель»

Предметом исследования являются механизмы принятия стратегических решений в этой организации.

При написании были использованы следующие методы: монографические, аналитические, синтез, сравнение.

Научной основой работы послужили труды таких ученых, как: Ансофф И., Карлофф Б., Аунапу Ф. Ф., Афоничкин А.И., Беспалов В.А., Венделин А. Г., Голиков В. И., Голубков Е. П., которыми еще в семидесятых годах были разработаны основные подходы к формированию стратегических управленческих решений предприятия.
В трудах других западных авторов, таких как: Дракер П., Купман П.А., Мейджин О.М., Мескон М, Речмен Д., Харрисон Е.были разработаны теоретические основы для изучения процессов принятия решений. К их числу можно добавить также ряд отечественных ученых: Дейнеко О.А., Евенко Л.И., Мильнер Б.З., Румянцева З.Н., которые занимались изучением взаимодействия руководителей в процессах принятия решений

Аналитической основой работы послужила статистическая отчетность и материалы организации ОАО «Калужский двигатель»

Структура и объем курсовой работы обусловлены целью и задачами, поставленными перед исследованием. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы формирования механизмов принятия стратегических решений в организации.

Среди всех функций управления функция принятия решения занимает особое место. Первый шаг в принятии решения — определение проблемы.

Затем формулируется цель. Знание цели, в свою очередь, позволяет уточнить и сформулировать задачу. Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический

анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка

альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.[3, 28-30]

Начиная исследование теоретических основ механизмов принятия стратегических решений в организации, хотелось бы дать определение следующих понятий: стратегии и стратегического решения.

Стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Под стратегическим управленческим решением понимается результат конкретного управленческого труда по анализу, прогнозированию, оптимизации, экономическому обоснованию и выбору альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления. [22,230]

1.1 Методологические основы принятия стратегических решений

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: начнем с анализа организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов.

Группа 1. Распределение функций в процессе принятия решений. Кто:
– инициирует решение проблемы (ставит вопрос) ;
– готовит (прорабатывает) решение; 
– обсуждает возможные варианты решения;
– принимает решение. 

Группа 2. Pаспределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах принимаются основные решения:
– директора; 
– директора и его – «команды» (заместителей);
некоего «руководства предприятия»; 
– коллектива предприятия; 
– ядра коллектива; 
– собственников  (акционеров, владельцев паев и т.п.);
– деловых партнеров предприятия; 
– представителей административной среды; 
– предприятия как – функционального субъекта в системе общественного разделения труда;
– предприятия как носителя производственного потенциала. 

Группа 3. Порядок действий в процессе принятия решений. Как принимаются решения:
– в ходе коллегиального обсуждения директором; 
– в – ходе коллегиального обсуждения голосованием;
– в ходе коллегиального – обсуждения на основе консенсуса (общего согласия);
– директором после – коллегиального обсуждения;
– директором единолично без коллегиального – обсуждения.

В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений:
Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.
Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.
Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.
Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально.
Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений.

Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия решений – возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе. В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие варианты целевой структуры системы принятия решений:
— эгоистический – решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия;
— коллективистский – основным субъектом интересов является трудовой коллектив в целом;
— экстернальный – решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.);
— функциональный – главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда. [16, 84-91]

Каждому типу структуры учитываемых интересов соответствует один или несколько организационных механизмов принятия решений.

Таблица 1. Варианты соответствий между вариантами учета интересов и типами организационных механизмов принятия решений

Тип механизма принятия решений	Варианты учета интересов
	Совместим	Несовместим
Эгоистический	Авторитарный	Демократический
	Олигархический
Коллективистский	Демократический	Олигархический
	Авторитарный
Экстернальный	Авторитарный	Демократический
	Олигархический
Функциональный	Олигархический	Демократический
	Авторитарный

1.2 Этапы разработки и выбора стратегии, ее финансово обеспечение

При разработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему». Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий:

— Ограниченный рост.

— Рост.

— Сокращение или стратегия последнего средства.

— Комбинированная стратегия.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

В общем виде процесс разработки стратегии фирмы можно представить в следующем виде (см. рис.1)

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия (см. рис.2).

Рассмотрим каждый из этапов процесса стратегического плана:

— 1. — 2. Миссия и цели организации: Миссия – это глобальная цель организации, повернутая лицом к потребителям. В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. Содержание должно включать:

• описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;
• характеристика рынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.
• цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;
• технология – характеристика оборудования и инноваций в области технологий;
• философия бизнеса – базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.
• внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

3. Оценка и анализ внешней среды: После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический анализ этап процесса стратегического планирования. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии; оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов: 1. экономические факторы, 2. политические факторы, 3. рыночные факторы, 4. технологические факторы, 5. международные факторы, 6. факторы конкуренции, 7. факторы социального поведения

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон: Управленческое обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями. С целью упрощения в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

5. Выработка и анализ стратегических альтернатив: При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами. В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии: достижение лидерства в области минимизации издержек производства; специализация в производстве определённого вида продукции; фиксация определённого сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии: Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них: риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию и т.д.); опыт прошлых стратегий; приоритеты инвесторов (владельцев). Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод СВОТ-анализа. Его название связано с первыми буквами английских слов: S – сильные, W – недостатки, О – возможности, Т – угрозы. Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут быть высокие накладные расходы, неэффективная система управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции, высокие транспортные расходы. Возможностями предприятия могут оказаться законодательная поддержка федерального или муниципального правительства, интерес инвестиционных фондов, неудовлетворенность сектора потребительского рынка. К угрозам в деятельности предприятия можно отнести действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.

На основании СВОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая угрозы. [20, 93]

7. Реализация стратегии: Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. С целью реализации той или иной стратегии руководство организации обычно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации. По своей сути тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей добиться промежуточных целей выбранной стратегии. Дополнительным ориентиром, призванным избежать дезорганизации в стратегии и тактике, выступает политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Одной из основных задач экономической стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с ранее поставленными целями. Фактически это оказывается обратной связью в последовательности управленческих решений. Укрупненными показателями оценки стратегии являются: повышение производительности труда; улучшение качества продукции и услуг; увеличение прибыли; расширение рынка сбыта продукции; освоение новых видов продукции; экономия расходов; увеличение дивидендов.[6,112]

Финансовое обеспечение стратегических решений

При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать следующие стратегии: привлечения внешних финансовых ресурсов (источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств. Совокупность способов обеспечения финансами стратегических решений предприятия можно разделить на несколько групп.

1. «Сам себе голова». Данный способ предполагает использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно выбранных стратегических решений, направленных на обновление оборудования и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.
   2. «Консорциум». Система финансирования опирается на союз нескольких партнеров при выполнении крупного стратегического проекта. Используется для формирования новых рынков, создания крупных новых производств, освоения принципиально новой продукции.
   3. «Поиск наград». Вложение финансовых средств благополучной фирмы в развитие другого производства с целью расширения сферы собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью.
   4. «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.
   5. «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянным контролем за результатами.
   6. «Змея». Единичное, мощное финансовое вложение под конкретный проект через двухсторонний пакет соглашений. [24,78]

Асимметричность информации при принятии стратегических решений.

Асимметричность информации обусловлена самим принципом противопоставления внутренней и внешней и внешней сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой – ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации. Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых, к закреплению сложившейся структуры фирмы и возможности ее совершенствования в качестве одной из стратегических задач.

Возникающее противоречие между асимметричностью информации и требованием равного максимального доступа к ней в условиях рыночного хозяйства можно разрешить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость стратегических решений каждой экономической организации. Только таким образом и может осуществляться прогресс, связанный с создание новых продуктов, технологий, организационных структур.

Глава 2. Анализ реализуемой стратегии ОАО «Калужский двигатель»

2.1. Характеристика ОАО «Калужский двигатель» [30,31]

Полное фирменное наименование.

Открытое акционерное общество «Калужский двигатель»

Сокращенное наименование.

ОАО «КАДВИ».

Место нахождения, почтовый адрес эмитента и контактные телефоны.

Место нахождения: 248021, г.Калуга, ул.Московская,247

Почтовый адрес: 248021, г.Калуга, ул.Московская,247

Тел.: (484-2) 55-40-18 Факс: (484-2) 55-17-72

Адрес электронной почты: [email protected]

Адрес страницы в сети Интернет: http://www.kadvi.ru

ОАО «Калужский двигатель» – единственное предприятие, специализирующееся на производстве малоразмерных и транспортных газотурбинных двигателей мощностью от 80 до 1250 л. с., силовых и энергетических установок на их основе. Производственная деятельность осуществляется на основе имеющихся лицензий и сертификатов.

Миссия организации отражает предназначение организации в экономике и обществе она является философией и смыслом существования организации. В ней как правило детализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение и отражаются ориентиры на цены организации.

Миссией ОАО «Калужский двигатель» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка. В миссию организации также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

Целями и приоритетными направлениями производственной деятельности ОАО «Калужский двигатель» является:

-получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников ОАО «Калужский двигатель» и интересов ОАО «Калужский двигатель»;

— сохранение производства малоразмерных газотурбинных двигателей, не имеющего конкурентов в России;

— создание на их базе средств электроснабжения, как в интересах оборонной продукции систем ПВО, так и для гражданских целей.

-обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства;

-соблюдение законодательства РФ;

-обеспечение экологически безопасного производства.

Сегодня ОАО «Калужский двигатель» — современное многопрофильное предприятие, высокомеханизированое и автоматизированное, оснащенное уникальным технологическим оборудованием. Более чем 37-летний опыт производства является гарантией качества и высокой надежности наших изделий. Развитие производства на предприятии идет по нескольким направлениям. Прежде всего это производство сложной и наукоемкой продукции.
ОАО «Калужский двигатель» предлагает:

 газотурбинные двигатели малой мощности для применения в наземных энергетических установках (предприятие является единственным заводом, освоившим серийное производство газотурбинного двигателя малой мощности для применения в наземных энергетических установках);

 газотурбинные электростанции, минитеплоэлектростанции и газотурбинные автономные средства электроснабжения (адаптированные для работы как на жидком топливе, так и на природном газе).

Другое направление развития производства — это выпуск товаров народного потребления. На сегодняшний день ОАО «КАДВИ» является производителем двигателя ДМ-1М1 — недорогого, экономичного, мощного (7 л.с.) , одноцилиндрового, четырехтактного, воздушного охлаждения — и его модификаций.
На базе этого двигателя изготавливаются:

 бензиновые электроагрегаты — работающие со всеми существующими видами потребителей (станки, электроинструмент, обогреватели, бытовые приборы и т.д.) в любых условиях;

 бензиновые мотопомпы — для откачивания воды средней загрязненности, с производительностью до 850 л/мин и напором до 20 м вод. столба;

 мотоблоки различных модификаций;

 навесные орудия к мотоблокам: роторные косилки, фрезы почвенные. Разработка и освоение новых изделий были неразрывно связаны с внедрением новой техники, прогрессивного оборудования и передовой технологии. Сегодня ОАО «КАДВИ» включает в себя следующие виды производств: инструментальное, литейное, кузнечно-штамповочное, термическое, гальваническое, механосборочное с комплексом служб обеспечения — транспортной, складской, подготовки производства, реконструкции, ремонтно-эксплуатационной.

Средняя доля рынка ОАО «КАДВИ» на рынке мотоблоков и культиваторов в 2008г. составила 7%.

2.2 Анализ деятельности предприятия

Результаты финансово-экономической деятельности в отчетном 2008 году характеризуются следующими данными.

Таблица 2. Финансовые показатели

Показатель	2007 г.	2008г.
Выручка (тыс. руб.)	1992765	1986096
Прибыль от реализации товарной продукции (тыс. руб.)	168607	81717
Валовая прибыль, тыс. руб.	171386	83200
Рентабельность собственного капитала, %	11	1,9
Рентабельность активов, %	4,5	0,8

Таблица 3. Прибыли и убытки

Показатель	2007 г.	2008 г.
Выручка (тыс. руб.)	1992765	1986096
Себестоимость (тыс. руб.)	1824158	1904379
Балансовая прибыль (убыток) (тыс. руб.)	85031	15090
Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.)	84997	14477
Объем товарной продукции (тыс. руб.)	1991989	2166580

Таблица 4. Чистые активы

Показатель	На начало 2008 года	На конец 2008 года
Сумма чистых активов (тыс.руб.)	771274	775049
Уставный капитал (тыс. руб.)	325	325
Резервный фонд (тыс.руб.)	325	325

Таблица 5. Технико-экономические показатели

№ п/п	Наименование показателя	2007 год	2008 год	% 2008г к 2007 г
1	Товарная продукция, в т.ч.	1991989	2166580	108,7
1.1	ТНП в т.ч.	359888	509898	141,7
	Мотоблоки шт.	15038	20393	135,6
1.2.	Гражданская продукция, в т.р.	194984	208097	106,7
1.3.	Специальная продукция	1437117	1448585	100,8
2.	Реализация	1992800	1986105	99,7
3.	Среднесписочная численность ППП	4451	4109	92,3
4.	Фактическая численность ППП на конец года	4359	3969	91,1
5.	Среднесписочная численность производственных рабочих	1292	1237	95,7
6.	Выработка 1-го ППП за год	447537	527277	117,8
7.	Выработка 1-го пр.рабочего за год	1541787	1751479	113,6
8.	Фонд заработной платы ППП	536683	653343	121,7
11,	Средняя з/та произв. рабочего	10958	13934	127,1
12.	Средняя з/та 1-го ППП	10173	13214,9	129,9
13.	Расход электроэнергии кВт/час	44562586	45025412	101,0
14.	Расход электроэнергии р рублях	60660890	66589842	109,8
15.	Расход питьевой воды в м3	110672	93086	84,1
16.	Расход питьевой воды в рублях	2427685	2399756	98,8
17.	Расход технической воды в и3	267519	224373	83,9
18.	Расход тех.воды в рублях	4042212	4049933	100,2
19.	Расход газа в тыс.м3	10274	9712	94,5
20.	Расход газа в рублях	22860244	28034158	122,6
21.	Себестоимость ТП Затраты на 1 руб. ТП в т.ч.	0-86	0-95	110,5
21.1	Материалы	0-40	0-53	132,5
21.2	Зарплата	0-26	0-36	138,5
21.3	Энергоресурсы
	— электроэнергия	0-03	0-036	120,0
	— вода	0-003	0-003	100,0
	— газ	0-01	0-015	150,0
22.	Дебиторская задолженность	558314	327683	58,7
23.1	Кредиторская задолженность	522276	352608	67,5
23.2	Кредиты на конец года	589687	752335	127,6
24.	Налоги, уплачено	385016	403695	104,8
24.1	Федеральный бюджет	141235	111562	79,0
24.2	Областной бюджет	60152	72211	120,0
24.3	Городской бюджет	40559	46259	114,0
24.4	Внебюджетные фонды	143069	173663	121,4

Таблица 6. Структура продаж

Наименование	Итого, шт.		% роста
	2007 г.	2008 г.
Мотоблоки МБ-1 и модификации с учетом мотоблоков в неукомплектованном виде, мотоблоков с давальческим двигателем	15051	15875	5,4
Мотоблоки НМБ с учетом мотоблоков в неукомплектованном виде	1781	2981	67,3
Косилки «Заря», «Заря-1»	15164	16812	10,8
Двигатели ДМ-1 и модификации	2266	1509	-33,4

Таблица 7. Данные об образовании и о составе работников

Наименование показателя	2008г.	1 кв. 2009г.
Среднесписочная численность работников, чел.	4198	3850
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	17,17	17,11
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	664560815	149973177
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.	1407600	3159487
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб.	665968415	153132664

При сравнении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, приведенных в таб.1-5 2008 года с данными 2007 года, можно сделать следующие выводы:

-размер выручки в отчетном году уменьшился на 6 669 рубл. или 0,4%;
-прибыль сократилась на 86 890 рубл. или 48,5%;
— объем товарной продукции увеличился на 8,7 %, что составило 174 591 рубл.;
-реализация товарной продукции сократилась на 0,3%;
-среднесписочная численность работников сократилась на 55 человек, а фонд заработной платы вырос на 321,7 %, что составило 116 660 рубл.;
-вырос расход электроэнергии, что повлекло за собой дополнительные расходы, а именно 5 928 9532 рубл.

-себестоимость товарной продукции увеличилась на 10,5 %, что привело к повышению цен на товары в отчетном году.

Экономический анализ прибыльности/убыточности предприятия исходя из динамики приведенных показателей.

1. Снижение прибыльности объясняется значительным для предприятия и незапланированным уменьшением объема товарной продукции в следствие переноса сроков исполнения контрактов по спецпродукции.
2. Факторы, негативно влияющие на сбыт гражданской продукции: негативные тенденции общеэкономического состояния в стране и в отрасли, нестабильное финансовое состояние отдельных заказчиков, снижение объемов заказов, большие сроки освоения новой продукции, невыполнение ОАО «КАДВИ» в отдельных случаях сроков поставки продукции в соответствие с договорными обязательствами.
3. Факторы, негативно влияющие на сбыт ТНП: снижение платежеспособности населения, ужесточение требований банков по выдаче кредитов, рост конкуренции со стороны импортных производителей, сезонность спроса продукции, ее качество, ассортимент.

4. Факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от основной деятельности: Снижение объемов производства, рост тарифов на электроэнергию, изменение условий кредитования и увеличение процентной ставки и стоимости услуг банков, инфляция, изменение курса валют,кризисные явления в экономике.

5. Факторы, влияющие на объемы производства ТНП И ГП, относятся:
   — насыщение рынка мини-сельхозтехники (мотоблоки среднего класса) и, как следствие, снижение спроса;
   — рост конкуренции со стороны зарубежных производителей, в первую очередь китайских;
   — значительный рост цен на сырье и материалы, энергоносители, что влечет за собой рост себестоимости продукции и, как следствие, повышение цены реализации, которая может стать неконкурентоспособной;
   — вступление России в ВТО, что может вызвать снижение таможенных пошлин на ввоз зарубежного товара и ухудшить конкурентную ситуацию;
   — обострение конкуренции на рынке сбыта, в связи со снижением объема продаж.

Анализ рынков сбыта продукции (работ, услуг) ОАО «КАДВИ».

1. Гражданская продукция.

Основные рынки сбыта ГП: Центральный регион (г. Москва и Московская обл., г. Калуга), Северо-Восточный регион (г.Сургут), Приволжский федеральный округ (г. Пенза), Пермский край (г. Пермь). Объем продаж ГП в 1 кв. 2009г. снизился на 45%.

2. ТНП

Основные рынки сбыта ТНП: Пермский край, Урал, Татарстан, Чувашия, Мордовия, Удмуртия, Ставропольский край, Ростовская обл., Москва и Московская область, большинство областей Центрального региона, а также была поставлена продукция на Украину.

В 1 квартале 2009 года по сравнению с 1 кварталом 2008 года объем продаж ТНП снизился примерно на 18%.

Объемы продаж в 1 квартале 2009г. в сравнении с 1 кварталом 2008г. по мотоблокам МБ-1 выросли на 4,76%, но в то же время снизились по мотоблокам НМБ на 15,47%, по косилкам роторным на 27,74%, по двигателям на 74, 26%.

Объем экспорта за 2007 год составил 2 699 443 руб.

Объем экспорта в 1 квартал 2008 года составил 1 090 959,23 руб .

Анализ конкурентной среды

В настоящее время на рынке присутствует значительное количество производителей мотоблочной техники и мотокультиваторов. Помимо традиционных Российских производителей («Красный Октябрь-Нева» г.С.-Петербург, «УМПО» г.Уфа, ММПП «Салют» г.Москва, «Каскад-Пермские моторы» г.Пермь), на российском рынке предлагается продукция ведущих зарубежных производителей (“Gardena” Германия, “Partner” Италия, “Texas Hobby” Дания, “Caiman” Франция , “AL-KO” Италия, “Craftsman” США, “Pubert Primo” Франция, “MTD” Германия, ”Honda” Япония, “BCS” Италия, “Stafor” Франция, “Craftsman” США, «Meccanica Bennassi» Италия, “Grillo”, “Goldoni” , «KIPOR», «ZIRKA» Китай и др.). Представленная продукция имеет широкий диапазон массогабаритных, эксплуатационных характеристик и цен. Основным Российским конкурентом является ОАО «Красный Октябрь-Нева» г. Санкт-Петербург.

Конкуренты по ТНП:

По мотоблокам типа МБ-1Д и двигателю ДМ-1М основными конкурентами являются: ОАО «Красный октябрь-НЕВА» и ОАО «Редуктор ПМ».

Уровень цен в 1 квартале 2009 года на мотоблоки типа МБ-1Д с отечественными двигателями на предприятиях конкурентов сравним с ценами на мотоблоки ОАО «КАДВИ». Свыше 50% мотоблоков типа МБ1Д1 на этих предприятиях выпускаются с двигателями импортного производства по ценам на 10-20% выше по сравнению с ценами на мотоблоки с двигателями отечественного производства. Объем продаж мотоблоков типа МБ1Д на предприятиях конкурентов в 1 кв. 2009г. по сравнению с аналогичным периодом 2008 года также вырос за счет увеличения продаж мотоблоков с импортными двигателями. Вырос покупательский спрос и на мотоблоки ОАО «КАДВИ» типа МБ-1Д с импортными двигателями Lifan 168F-2A (Китай) и Briggs&Stratton (США).

Конкуренты среди отечественных производителей мотоблоков НМБ не выявлены.

По косилкам роторным к мотоблокам типа МБ-1Д покупательский спрос в 1 кв. 2009г. снизился на 34,04% по сравнению с 1 кв. 2008г. в связи с появлением на рынке роторных косилок к мотоблоку «Нева» производства ОАО «Красный октябрь-НЕВА» и роторных косилок к культиватору «мастер» производства завода им. Дегтярева, г. Ковров. Растет покупательский спрос на косилки к мотоблокам типа НМБ, что подтверждает их большую популярность у населения по причине высоких эксплуатационных качеств.

Конкуренты по гражданской продукции не выявлены.

2.3. Процесс выбора стратегии ОАО «Калужский двигатель»

Процесс выбора стратегии, реализуемый в организации является многофакторным. Основным стратегическим решением предприятия в последние годы в сфере товарного планирования было расширение номенклатурного ряда продукции за счет освоения производства мотокультиваторов с массой до 50 кг (за последние 2 года произошли значительные изменения конъюнктуры конечного (розничного спроса) на мини-сельхозтехнику). Если в 2004 г. на заводе производилось 4–5 типов мотокультиваторов, то в 2008 г. ОАО «КАДВИ» предлагает клиенту 18 типов мотокультиваторов с массой до 50 кг. В настоящее время ОАО «КАДВИ» еще более широко рассматривает вопросы расширения номенклатуры продукции. Наиболее приоритетными направлениями развития товаров народного потребления являются:

• увеличение объемов производства мотоблоков серии НМБ-1;
• расширение номенклатурного ряда продукции за счет освоения производства мотокультиваторов с массой до 50 кг (за последние 2 года произошли значительные изменения конъюнктуры конечного (розничного спроса) на мини-сельхозтехнику);

— увеличение модельного ряда выпускаемых мотоблоков за счет применения двигателей импортного производства (до 50 %);

— модернизация конструкции мотоблоков МБ-1 и НМБ-1 с целью улучшения из потребительских свойств.

Основные направления стратегии маркетинга:
— увеличение продаж при одновременном снижении затрат на производство продукции;
— концентрация на перспективных сегментах рынка;
— дифференциация продукции;
— соблюдение принципов современного маркетинга.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия осуществляется по следующим направлениям:
— поставка за рубеж двигателей ДМ-1 и модификации — работа с внешнеторговыми российскими объединениями и иностранными фирмами в части подготовки и заключения новых контрактов;
— поиск новых клиентов и расширение регионов-потребителей продукции

ОАО «КАДВИ» посредством активизации рекламно-выставочной деятельности.

Основной задачей стратегии управления ОАО «КАДВИ» является создание единой системы планирования, закупок, учета и анализа, позволяющей обеспечить максимальную доходность от деятельности предприятия и рациональное использование денежных средств за счет рассмотрения целесообразности закупок материальных ресурсов, минимизации закупочных цен на материалы и комплектующие, осуществление входного контроля, рационального использования материальных ресурсов, снижения материалоемкости, трудоемкости, расширения взаимовыгодных кооперационных связей, перехода на более перспективную систему оплаты труда, соблюдения оптимальных отпускных цен.

В области интеграционной политики принято решение об использовании безденежных отношений с поставщиками на примере взаимоотношений между ОАО «КАДВИ» и ООО «КШЗ-Машобъединение», когда с обеих сторон открыты товарно-кредитные линии (ООО «КШЗ-Машобъединение»поставляет ОАО «КАДВИ» покупные комплектующие ,а в свою очередь ОАО «КАДВИ» поставляет ООО «КШЗ-Машобъединение» готовые изделия для продажи). Аналогичные отношения должны быть сформированы с поставщиками основных ресурсных единиц. Такой подход, с одной стороны, решает задачу расширения дилерской сети, а с другой, позволяет решить одну из основных проблем – минимизацию затрат на изготовление продукции.

В области финансовой политики осуществляется оптимизация налогов и отчислений во внебюджетные фонды и вложение свободных денежных средств в ценные бумаги, имеющие высокую степень доходности и ликвидности. Необходимо в условиях отсутствия денежных средств у заказчиков применять различные формы оплаты за продукцию, в т.ч. векселями, денежными зачетами, другими ценными бумагами. Не исключается возможность использования и заемных средств на выгодных условиях, направленных на пополнение оборотных средств в условиях выполнения крупных заказов с оплатой после реализации и на выполнение отдельных высокоэффективных инвестиционных проектов.

В области ресурсно-рыночной стратегии принято решение о расширении круга поставщиков основных материалов и комплектующих изделий. Внесение элемента конкуренции при выборе поставщиков позволило снизить затраты на основные материалы и комплектующие при их покупке до 20%.

В итоге можно сделать вывод, что данное предприятие обладает достаточно проработанной стратегией, отражающей разнообразные направления деятельности ОАО, однако большое количество факторов внешней среды мешает предприятию выйти на передовые позиции. Поэтому, несмотря на проработанность действующей стратегии, можно предложить некоторые рекомендации по стратегическому планированию деятельности предприятия.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию существующей стратегии ОАО «Калужский двигатель»

В перспективе данное предприятие планирует использовать стратегию для конкуренции в отрасли, находящейся в стадии зрелости. Приоритетными направлениями производственной деятельности ОАО «Калужский двигатель» является сохранение производства малоразмерных газотурбинных двигателей, не имеющего конкурентов в России, создание на их базе средств электроснабжения, как в интересах оборонной продукции систем ПВО, так и для гражданских целей.

В целом объем производства по специальной продукции в 2009 году позволяет сохранить технологию производства и кооперационные связи с поставщиками.

Наиболее приоритетными направлениями развития товаров народного потребления являются:

1. Разработка нового продукта для выхода на новые сегменты рынка — мотокультиватора с двигателем мощностью 3,5 – 4,0 л/с, весом до 50 кг.

2. Развитие рынка по мотоблокам МБ-1 , НМБ-1 и их модификациям и по двигателям:

— выработка и фиксирование ценовой политики, поиск путей снижения себестоимости и, как следствие, стабилизирование цены;

— выработка и фиксирование системы стимулирования клиентов;

— проработка новых схем работы с клиентами.

3. Поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию.
4. Выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов.
5. Увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции.

Этого можно достичь различными способами:

1. Для увеличения объема выпуска гражданской продукции ОАО «КАДВИ» необходимо проводить различные мероприятия по поиску потенциальных заказчиков с выгодными для ОАО «КАДВИ» заказами через СМИ, участвовать в различных выставках и т. д.; более детально прорабатывать заявки заказчиков с учетом всех имеющихся на ОАО «КАДВИ» производственных возможностей с проведением оценки финансового состояния потенциальных заказчиков.

2. Для увеличения реализации ТНП необходимо проводить маркетинговые исследования по выявлению дополнительных рынков сбыта, рекламные кампании для оптовых и розничных покупателей, рассылку рекламной информации о продукции оптовым клиентам, заниматься изучением потребностей имеющихся рынков сбыта, выявлять слабые и сильные стороны конкурентов. Систематически внедряться мероприятия по улучшению качества. Проводить политику своевременного применения различных рыночных цен.

За 2008 год на проведение маркетинговых (рекламных) мероприятий ежемесячно выделялось 25000 руб., что составило около 0,04% от суммы выручки за ТНП и ГП. Затраты на рекламу и маркетинговые мероприятия в 2008 году составили 265075 руб. Структура затрат: сувенирно-рекламная продукция (календари квартальные); участие в выставках; размещение рекламных частей и блоков в региональных газетах; размещение информации в отраслевом каталоге; изготовление рекламных листовок и плакатов; изготовление и размещение на местном телевидении рекламных роликов. Для увеличения эффективности рекламу предприятия можно было бы размещать так же на радио, увеличить объем рекламно-сувенирной продукции: выпустить карманные календари, ручки пакеты с логотипом и контактной информацией. Это увеличило бы расходы в среднем на 0,16% , что довольно приемлемо для предприятия такого масштаба.

Очень важно тщательно определять потребности предприятия, выбрать наиболее выгодную стратегию объемов производства, определить какие из видов продукции выгоднее производить организации.

Используя данные таблиц 6 и 7 , рассмотрим на примере метод выбора наиболее выгодной стратегии объемов производства.

Дата	Объем продаж Мотоблоки МБ-1(т1)	Объем продаж Мотоблоки НМБ(т2)	Объем продаж Косилки «Заря», «Заря-1»(т2)	Объем продаж Двигатели ДМ(т3)	Осцилятор (т1)	Осцилятор (т2)	Осцилятор (т3)	Осцилятор (т4)
01.06. 07	1239	126	1302	193
01.07. 07	1249	123	1279	190
01.08.07	1195	140	1270	191
01.09. 07	1239	134	1263	188
01.10. 07	1254	143	1261	189
01.11.07	1207	155	1256	175
01.12. 07	1229	165	1248	177
01.01. 08	1187	237	1560	138
01.02. 08	1200	236	1507	134
01.03. 08	1238	227	1401	130
01.04. 08	1238	243	1420	128
01.05. 08	1309	258	1386	125
01.06. 08	1360	262	1340	121

Для достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому руководители предприятия должны в первую очередь ориентироваться на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства.

Экономия ресурсов и внедрение более экономичных материалов являются неотъемлемой составляющей стратегии направленной на достижение максимального результата.

К примеру, рост цен на основное сырье составил:

1. Сплав АК8М — 43%
2. Сталь 20Х13 Ф 60-85 — 17%
3. Алюминий первичный — 13%

привело к увеличению затрат на 32, 5 % (см. таблица 5). Поэтому внедрение моделей двигателей и мотоблоков с облегченным корпусом позволило бы сократить расход вышеприведенных материалов и уменьшить расходы предприятия. (Цифры не приводятся т.к такие модели находятся в стадии разработки и неизвестен новый вес деталей. Информация на 16 июля 2009 г.)

Так же к увеличению расходов привел рост цен и объема, использованных в производстве вспомогательных ресурсов, таких как газ и электроэнергия (таблица 5):

Расходы на газ выросли на 5 173 914 рубл.

Расходы на электроэнергию – на 5 928 952 рубл.

Использование энергосберегающих технологий позволило бы сократить расходы на эти виды энергии. (К примеру, использование в цехах галогеновых ламп вместо люминесцентных, позволило бы сократить расход электроэнергии на 5,2% или 3 462 671, 784 рубл.)

Одной из главных задач руководителей является организация и управление персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие должно регулировать отношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия не возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.

Исходя из данных таблицы 7, доля сотрудников, имеющих высшее и среднеспециальное образование, на предприятии составляет 17,11 %, Доля производственного брака в отчетном 2008 году составила 9,3% или 201 491,94 тыс.руб. Для примера на предприятиях, где 35 % сотрудников имеет высшее и среднеспециальное образование, доля производственного брака составляет в среднем 2,78%. Если бы руководство предприятия увеличило долю сотрудников с образованием, то это позволило бы сократить ежегодные расходы на брак приблизительно на 142 000 тыс.руб. Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью – это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям.

Помимо реализации выбранной стратегии и принятия решений, ведущих к выполнению поставленных задач, необходимо так же принимать стратегические решения и реагировать на неожиданные изменения и факторы. Это помогает избежать проблем связанных с неожиданными изменениями во внешней среде, и как следствие избежать финансовых и других потерь.

Применяя этот метод, исследуемое предприятие могло избежать следующих негативных явлений, приведший к убыткам в отчетном периоде:

1. Задержки подписания экспортных контрактов на поставку систем ПВО из-за финансового кризиса и удорожания российской продукции.
2. Значительный сегмент рынка заняли отечественные мотоблоки и мотокультиваторы с импортными двигателями, что снизило объемы производства бензиновых двигателей мощностью 6 л/с.
3. Неустойчивая экономическая ситуация в стране привела к снижению спроса на ТНП (мини-сельхозтехнику).
4. Неисполнение или несвоевременное исполнение обязательств клиентами ОАО «КАДВИ».
5. Высокий процент по банковским кредитам.
6. Большие временные затраты на освоение ОАО «КАДВИ» новых изделий.

Проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций по совершенствованию действующей стратегии на предприятии:

1. Необходимо тщательно определять потребности предприятия;
2. Для правильного выбора стратегии очень важно сформулировать цели предприятия: они должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат;
3. Необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести их со специфическими потребностями организации;
4. Разработать план мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
5. Выделить средства на разработку и проведение маркетинговых (рекламных) мероприятий.
6. Повысить процент работников, имеющих высшее или среднеспециальное образование.
7. Разработать мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на будущий период.
8. На данном этапе функционирования предприятия основной задачей является выход на новые сегменты рынка, развитие имеющегося рынка, поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию, выработка современной системы работы с клиентами, увеличение объемов производства рентабельной продукции.

Заключение

В ходе данной курсовой работы были изучены механизмы принятия стратегических решений в организации. Проведенное исследование дает возможность сделать следующие выводы.

Процессы принятия стратегических управленческих решений являются центральным пунктом деятельности руководителей, поскольку именно эффективные решения управляющих обеспечивают движение предприятия к рыночному успеху. Характер соответствия внутренних параметров организации состоянию внешней среды до сих пор остается недостаточно изученным, в то время как именно от уровня этого соответствия зависит адекватность стратегии организации. Поэтому проведенное исследование по выявлению основных характеристик процессов принятия управленческих решений, помогло автору работы провести анализ деятельности реального предприятия ОАО «Калужский двигатель» и сформулировать рекомендации по совершенствованию существующей стратегии организации.

В первой главе были освещены теоретические основы формирования механизмов принятия стратегических решений в организации.

Процесс принятия стратегических решений состоит из следующих стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

Существуют различные методы принятия решений, в данной работе были приведены: организационный механизм принятия стратегических решений (МПСР) и метод СВОТ-анализа.

Основные компоненты МПСР:

• Распределение интересов в процессе принятия решений.
• Распределение функций в процессе принятия решений.
• Порядок действий в процессе принятия решений.

Суть СВОТ- анализа состоит в разработке стратегии деятельности предприятия, ориентированной на использовании сильных сторон и возможностей, компенсирующей недостатки и снижающей угрозы.

Разработка и выбор стратегии делится на несколько этапов:

1.Миссия организации
2.Цели организации
3.Оценка и анализ внешней среды
4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
5. Выработка и анализ стратегических альтернатив
6. Выбор стратегии
7. Реализация стратегии.

Во второй главе курсовой работы на основании анализа организационно-экономических характеристик ОАО «Калужский двигатель», его деятельности и конкурентного положения на рынке, был оценен процесс выбора стратегии, реализуемой на данном предприятии.

ОАО «Калужский двигатель» – предприятие, специализирующееся на производстве малоразмерных и транспортных газотурбинных двигателей мощностью от 80 до 1250 л. с., силовых и энергетических установок на их основе. Миссией ОАО «Калужский двигатель» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.

Процесс выбора стратегии, реализуемый в организации является многофакторным.

Стратегии разрабатываются по следующим направлениям:

• стратегия управления
• интеграционной политики
• финансовой политики
• ресурсно-рыночная стратегия

Исходя из анализа деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что данное предприятие обладает достаточно проработанной стратегией, отражающей разнообразные направления деятельности, однако большое количество факторов внешней среды мешает предприятию выйти на передовые позиции. Поэтому, несмотря на проработанность действующей стратегии, были предложены некоторые рекомендации по стратегическому планированию деятельности предприятия:

• Необходимо тщательно определять потребности предприятия;
• Для правильного выбора стратегии очень важно сформулировать цели предприятия: они должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат;
• Необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести их со специфическими потребностями организации;
• Разработать план мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
• Выделить средства на разработку и проведение маркетинговых (рекламных) мероприятий.
• Повысить процент работников, имеющих высшее или среднеспециальное образование.
• Разработать мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на будущий период.
• На данном этапе функционирования предприятия основной задачей является выход на новые сегменты рынка, развитие имеющегося рынка, поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию, выработка современной системы работы с клиентами, увеличение объемов производства рентабельной продукции.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. — 208 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2003. — 519 с.
3. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2002 — 213. с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 486 c.
5. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. — М.: Инфра-М, 2002. — 285 с.
6. Веснин В.Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики — М.: Триада ЛТД, 2002. — 384 с.
8. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. — М.: Издательство МГУ, 2003. — 159 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Дело, 2000. — 294 с.
10. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы, 2002, 8. — с. 53-57.
11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2001. — 570 с.
12. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Финпресс, 2001.- 240 с.
13. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. — Минск: ООО «Новое знание», 2000. — 450 с.
14. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1999. — 146 с.
15. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты эмпирического анализа). — М.: Экономика, 2000. — 82 с.
16. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996. — 234 с.
17. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. — М.:ИНФРА-М, 2002. — 288 с.
18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М-Новосибирск.: Инфра-М — Сибирское соглашение, 2001. — 282с.
19. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. — М.: Изд-во «Финпресс», 2002. — 413с.
20. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций — М.: ИНФРА-М, 2002 — 336 с.
21. Стратегический менеджмент (Серия «Мастерство»)/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 199 с.
22. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П.Д. — СПб.: Питер Ком, 2001. — 348 с.
23. Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2004. — 285 с.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. — 576 с.
25. Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределённости. — Н.-Новгород: Издательство ННГУ, 2002. — 340 с.
26. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИФРА-М, 2001. — 276 с.
27. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. — М.: Изд-во «Тандем», 2002. — 438с.
28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 640с.
29. Шеин В.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. — М.: Новости, 2003. — 208 с.
30. Ежеквартальный отчет ОАО «КАЛУЖСКИЙ ДВИГАТЕЛЬ» за 3 квартал 2009 год

31. Годовой отчет ОАО «КАЛУЖСКИЙ ДВИГАТЕЛЬ» за 2008 год

Приложение

Рисунок 1. Процесс разработки стратегического планирования.

Рисунок 2. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия