Содержание
Введение3
Глава 1. Особенности организации маркетинговой деятельности4
1.1. Маркетинг как концепция рыночного управления предприятием4
1.2. Основы организационных структур маркетинга6
1.3. Анализ организации маркетинговой деятельности в России9
Глава 2. Организация службы маркетинга на предприятии11
2.1. Организационные структуры службы маркетинга на предприятии11
2.2. Внутренняя организация деятельности по разработке стратегии, планированию, координации, выполнению и контролю19
2.3. Организационные формы маркетинга в отделах продаж24
Глава 3. Особенности организации служб маркетинга в специфических областях деятельности28
3.1. Организации и организационные структуры международного маркетинга28
3.2. Построение службы маркетинга в сфере малого бизнеса33
3.3. Создание организационной структуры предприятий оптовой и розничной торговли34
Заключение39
Список литературы40
Выдержка из текста работы
Генеральным направлением перестройки экономической структуры общества в России является создание многосекторной экономики, представленной различными хозяйствующими субъектами: государственными предприятиями, акционерными предприятиями, малыми предприятиями, частными и индивидуальными предприятиями и т. п.
Современный рыночный механизм — это сложная система отношений. В нашей стране только закладываются основы нового хозяйственного механизма, основанного на цивилизованных товарно-денежных отношениях.
Непростой мир хозяйственной практики может быть доступен и начинающему деловому человеку. Очень важно при этом правильное понимание рыночных процессов, умение организовать коммерческую деятельность. Это позволяет сделать маркетинг. Маркетинг является отличительной уникальной функцией делового предприятия.
Знание принципов и основ маркетинговой деятельности "помогает уменьшить коммерческий риск, просчитать его варианты, выбрать наиболее оптимальные условия из уже имеющихся, обеспечить прибыльность производства и продажи при высоком качестве продукции и обслуживания в условиях конкуренции, определить продажные цены, приемлемые для разных групп покупателей в условиях устойчивого сбыта.
При определении общетеоретического содержания понятия структур управления значительную роль сыграли работы таких исследователей теории организации, как Р. Акофф, И. Ансофф, A.A. Богданов, М. Вебер, Дж. Вудворт, П. Друкер, Б. Мильнер, Г. Минцберг, А. Чандлер, Г. Эмерсон и др., в которых рассматриваются принципы формирования оргстуктур и их классификация.
Проблемам реформирования организационных структур управления посвящены научные труды С. Агапцова, Л. Гительмана, Л. Евенко, А. Евсеева, Г. Клейнера, О. Ломовцевой, С. Масютина и других.
Вместе с тем, при достаточно широком аспекте исследований изучение формирования и развития организационных структур маркетинговой службы в рыночных условиях нуждается в дополнительных разработках, что обусловило выбор темы дипломного исследования, постановку его цели и задач.
Целью дипломной работы является изучение проблем организационной структуры маркетинговой службы предприятия, ориентированного на рынок и разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры маркетинговой службы предприятия.
Для достижения поставленной цели следует решить ряд задач:
—рассмотреть сущность, задачи и значение деятельности маркетинговой службы на предприятии;
—рассмотреть виды организационных структур предприятия;
обозначить особенности организационных структур предприятия, ориентированного на рынок;
рассмотреть особенности деятельности службы маркетинга и её взаимосвязи с другими отделами предприятия;
проанализировать организационную структуру на примере ОАО "МТС";
предложить рекомендации по созданию организационной структуры маркетинговой службы ОАО "МТС" с ориентацией на рынок.
Объектом исследования является организационная структура маркетинговой службы предприятия, а предметом служит организация маркетинговой службы на конкретном предприятии с целью создания организационной структуры, ориентированной на рынок.
Теоретической и методологической основой дипломного исследования явились труды отечественных и зарубежных учёных в области формирования и развития организационных структур управления, материалы научно-практических конференций и периодической печати. В процессе дипломного исследования были использованы методы системно-целевого, ситуационного, структурного анализа, а также индикаторной и экспертной оценки.
Практическая значимость работы заключается в изучении проблем организационной структуры маркетинговой службы предприятия, ориентированного на рынок и разработке мероприятий по совершенствованию организационной структуры маркетинговой службы предприятия.
Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.
В первой главе автором рассмотрены виды организационных структур управления на предприятии, основные функции маркетинговой службы предприятия и содержание ее работы, а также отличительные черты структуры предприятия, ориентированного на рынок.
Во второй главе представлена краткая характеристика деятельности ОАО "МТС", рассмотрена организационная структура маркетинговой службы ОАО "МТС" как эффективный инструмент достижения целей и задач компании, а также проведен анализ функционирования существующей маркетинговой структуры ОАО "МТС".
В третьей главе представлена структурная модификация маркетинговой службы предприятия, а также разработана модульная организационная структура маркетинговой службы ОАО "МТС".
В четвертой главе представлено компьютерное обеспечение проекта, выявлена экономическая оценка проекта, а также представлено правовое обеспечение проекта.
1. Теоретические основы формирования и функционирования организационных структур управления
.1 Виды организационных структур управления на предприятии
Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
—линейные (административное подчинение);
—функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рисунок 1.1). На рисунке административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Она практически не используется.
Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители
Рис. 1.1. Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок 1.2).
Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства.
Рис. 1.2. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 1.2 функциональные начальники составляют штаб директора). Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунок 1.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 1.3. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рисунки 1.4 и 1.5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 1.4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.
Рис. 1.5. Матричная структура управления по проектам
При кажущемся обилии и разнообразии вариантов структур, суровая действительность говорит нам о том, что редкая организационная структура предприятия (компании, организации) может быть отнесена к одному из "чистых" типов организационных структур. Обилие функциональных служб и "штабных" подразделений усиливается проектными командами, отделы организационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи, и зачастую призывы к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения для выбора подходящих методик оценки и анализа организационных структур.
.2 Основные функции маркетинговой службы предприятия и содержание ее работы
Маркетинг в своем развитии, как на уровне страны, так и на конкретном предприятии, как правило, проходит вполне определенные этапы. Их общая последовательность представлена на рисунке 1.6.
Рис. 1.6. Последовательность перехода от производственной к рыночной ориентации предприятий
Двухмерность схемы не позволяет объемно отобразить логику развития. На самом деле надо иметь в виду, что каждая следующая стадия обеспечивает предприятию новые преимущества, новые подвижки не по одной, а по обеим осям координат. Например, в позиции 3 предприятие отличается от конкурента, находящегося в позиции 1, не только степенью учета позиции конкурентов, но и иным уровнем отношений с потребителями (как и позиция 4 отличается от позиции 2). Другое дело, какие изменения являются наиболее принципиальными. В связи с этим не будем полагаться только на схему и рассмотрим каждую позицию более подробно.
Ориентация на продукт предусматривает направленность непосредственно на конкретный продукт, за который на рынке ожидается определенное вознаграждение. В этом случае фирма озабочена тем, как наилучшим образом выявить, преподнести, аргументировать на рынке отличия своих продуктов от продукции конкурентов. При этом основное звено поиска — инженерные, технические решения; запросы потребителей по существу игнорируются. Это производственная ориентация предприятия.
С появлением определенного числа конкурентов, производящих одну и ту же продукцию с примерно одинаковым уровнем ее качества, предприятия начинают соревноваться в умении лучше доставить до потребителя соответствующий продукт и начинают мыслить категориями маркетинга. Подход типа "продукт" сменяется подходом типа "поставки", т.е. ориентацией на поставки. В России он стал возможен с официальным разрешением, а в дальнейшем и с побуждением предприятий реализовывать часть своей продукции не через централизованное распределение, а по прямым договорам. Предприятия наконец-то получили возможность самим выбирать, кому продать, для кого изготовить хотя бы часть из запланированного для них объема производства.
Ориентация на конкурентов предполагает расширение спектра рыночных функций путем создания комплекса возможностей и эффектов для рынка, продуктов (разнообразных по применению и назначению, но связанных по сбыту) и каналов сбыта. Впервые реально почувствовав острую конкуренцию и поняв, что государство не разрешит за них всех проблем, компании начинают, в частности, активно диверсифицироваться: например, фирма, производящая бисквиты, становится одновременно содержательницей ресторанов и розничных магазинов, где она продает свою продукцию. Но если еще не преодолена ситуация товарного дефицита, хозяин товара, даже при появлении нового конкурента, далеко не сразу же стремится угодить потребителям. На заре становления рынка в России даже сосуществование нескольких коммерческих киосков или магазинов в непосредственной близости друг от друга еще не опровергало распространенный тогда на практике принцип отношений с клиентами: "Купил — сам виноват!".
Качественно новый шаг в развитии маркетинга, впервые позволяющий ему занять полноправное положение и достойное место на фирме, — ориентация на рынок, на освоение и завоевание его невзаимосвязанных сегментов, конкретных целевых групп потребителей. При этом маркетинг продолжает концентрировать свои усилия на вполне определенных рыночных сегментах, но он уже вынужден держать под контролем и тщательно анализировать по существу все сегменты рынка как потенциально конкурентные и становиться подлинно комплексным.
Соответствующие метаморфозы претерпевает на предприятии и специализированное маркетинговое подразделение. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). Сл временем коммерческий директор обзаводился ассистентом, основными функциями которого становились планирование объема продаж, анализ рынка и наблюдение за конкурентами, оценка собственных позиций на рынке и внесение корректив в планы.
Постепенно маркетинг вышел из-под контроля сбытовиков, а соответствующие организационные структуры приобрели паритет, на предприятиях появилась должность вице-президента (заместителя директора) по маркетингу, ликвидировалась его ущемленность. Однако простое сосуществование отделов маркетинга и сбыта провоцировало разрозненность их функций, а часто и конфликты между руководителями.
Решающим стал переход маркетинга на предприятии из утилитарно-инструментальной фазы в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок. При этом руководителю, ответственному за маркетинг, отводятся первые роли: он становится не только главным арбитром между фактом продажи и действиями подразделений, которые могли на эту продажу повлиять, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение. А тот, кто отвечает за цели, отвечает и за средства их достижения.
Основной принцип (цель) маркетинга, определяющий его сущность, состоит в том, чтобы производить только то, что будет безусловно продано, и не пытаться продать то, что предприятие смогло произвести.
Анализ функций маркетинг позволяет выделить основные функции маркетинговой службы предприятия и содержание ее работы:
планирование продажи путем соответствующего сравнения плана и фактического состояния дел;
анализ рынка и наблюдение за конкуренцией как подготовительная работа по планированию;
оценка данных процесса продажи с рекомендациями для плана по разработке рынка.
В ряде учебников по маркетингу перечисленные функции маркетинг в упрощенном виде сведены в блоки, которые расшифрованы здесь по видам выполняемых рыночных действий (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Функции маркетинга и выполняемые виды деятельности
Специфическая функцияВид деятельностиИсследования маркетинга и сбор информацииКомплексное изучение рынка: исследование и анализ экономической, хозяйственной, научно-технической, потребительской, сбытовой и рекламной сфер; сбор и обработка информации; исследование операций маркетинга; изучение деятельности конкурентов.Планирование ассортимента продукцииОпределение и разработка ассортиментной структуры производства. Приспособление технических характеристик изделий, их упаковки, цен, эксплуатационных качеств и технического обслуживания к потребностям покупателя путем усовершенствования изделий и разработки новой продукции.Сбыт и распределениеСбыт товаров через торгово-распределительную сеть: выбор каналов сбыта, складирование, транспортировка, торговая отчетность, анализ сбыта, прогноз сбыта, определение торговых бюджетов и квот, планирование товарооборота по ассортиментным позициям (маркам, сортам и т.д.), связь со сбытовыми организациями.Реклама и стимулирование сбытаРеклама среди конечных или промежуточных потребителей с использованием всех средств массовой информации (прессы, телевидения, кино, радио). Стимулирование покупателей, рассчитанное как на конечных, так и на промежуточных потребителей (скидка с цены, добавление подарков или сувениров к купленной вещи, премии, конкурсы, купоны и т.д.). Реклама, проспекты, каталоги, буклеты. Стимулирование работников сбыта (марчендайзинг — конкурсы на лучшее оформление витрины или выкладки товаров, на лучшие профессиональные знания или мастерство, сэмплинг-панели и др.).
Способность фирмы перейти от инструментального к концептуальному, стратегическому пониманию роли маркетинга зависит от того, какой из подходов к взаимосвязям основных производственно-экономических функций доминирует в общефирменной концепции: традиционный, ориентированный на производство, или современный, направленный на потребление, рынок.
По мере того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а тот, кто отвечает за цели, неизбежно должен отвечать и за все элементы, которые ведут к их достижению.
Управляющий (директор) по вопросам маркетинга со своим аппаратом выполняет следующие функции:
на основе планируемого постоянного сбора и анализа информации о рынках выдает рекомендации по выбору наиболее выгодных и перспективных сегментов рынка;
рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые с наибольшей вероятностью будут куплены, а также цели обоснования ассортимента;
на основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тенденций их изменений во времени по всему жизненному циклу товаров вплоть до спада спроса и снятия товара с производства;
рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи, включая подчинение продажной цены "цене потребления";
вырабатывает требования к имиджу предприятия и пути его продвижения на рынок;
контролирует финансовые, кадровые, исследовательские, конструкторские и технологические действия предприятия на соответствие сформулированным им рекомендациям и прогнозам.
Если общая структура фирмы носит достаточно разветвленный характер, то возможно три варианта организации маркетинговой деятельности:
) формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех крупных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая макроструктура с внутренней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне управления;
) организация наряду с отделами маркетинга в филиалах общефирменного отдела маркетинга, выполняющего консультационные функции и содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согласованию усилий;
) формирование общефирменного отдела маркетинга, определяющего целостную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразделений в филиалах, отделениях.
Организация специального маркетингового подразделения, ориентированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практикуется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется иной, чем в стране пребывания, степенью товарного наполнения и предъявляет качественно другие требования к маркетинговой деятельности, чем внутренний рынок, такое специальное подразделение может быть создано, но на временных основаниях, с перспективой переноса экспортных требований (как правило, более жестких) и на продукцию для внутреннего рынка.
.3 Отличительные черты структуры предприятия, ориентированного на рынок
Различия между сбытовой и маркетинговой ориентациями отражаются на стратегии и структуре соответствующего предприятия. В принципе сбытовая ориентация даже в наших условиях незрелого рынка становится анахронизмом. Тем не менее, еще остается достаточно много предприятий, на которых работа строится по старинке. Руководители таких предприятий, скорее всего, не представляют и поэтому не могут оценить всех возможностей современных информационных технологий. Да, у них есть отдел, который ищет покупателей, но решения по запуску продукции принимаются кулуарно. Разумеется, опытный руководитель на чистой интуиции и везении может угадать актуальные запросы рынка. Но так ли уж часты такие везения? При подобном подходе исчезают все преимущества в планировании и развитии бизнеса. Если в такой организации и присутствует элемент маркетинга, то в виде использования методов стимулирования сбыта, проталкивания и продвижения продукции или услуг, которые планируют без особого учета мнения потребителей.
Предприятия, ориентированные на маркетинг, отличаются, прежде всего, наличием отдела маркетинга с четко прописанными функциями. В нем обязательно должны быть ответственные за исследования рынка (хотя бы один человек), за составление и реализацию маркетинговых планов, за рекламную политику, за продвижение и стимулирование сбыта. Большую пользу приносит аналитический отдел или хотя бы один сотрудник, занимающийся анализом и поиском маркетинговых закономерностей.
Обратим внимание некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.
Организация по "функциям" означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.
В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:
изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;
реклама, выставки и паблик рилейшнз;
организация товародвижения и создания дилерской сети.
Организация "по видам продукции" — полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.
В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером.
Организация "по рынкам" — означает, что под термином "рынок" может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.
Организация "по территориям" считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между Потребителями — незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.
Основное, на что особо хочется обратить внимание — это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции в организации.
Служба (отдел) маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.
Служба (отдел) маркетинга возглавляется заместителем генерального директора предприятия по маркетингу (по коммерческим вопросам), начальником службы (отдела) маркетинга или директором по маркетингу.
Структуру и штаты службы (отдела) маркетинга утверждает генеральный директор предприятия, исходя из условий и особенностей закупок, производства, сбыта и других работ, возложенных на службу (отдел).
Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприятия:
Взаимодействие с отделом главного конструктора (главного инженера). Служба (отдел) маркетинга получает:
—перечень основных изменений, внесенных в конструкцию выпускаемых товаров;
—утвержденные технические задания;
комплект технической документации по авторскому надзору;
чертежи на узлы и детали машин;
деталировки для оценки соблюдения принципа модульности конструкции изделия;
инструкции по эксплуатации, обслуживанию и агрегатированию производимой техники;
карты испытаний;
отчеты по надежности техники и нормальной эксплуатации;
руководящий материал по сбору и переработке информации о надежности и долговечности техники;
техническую документацию по ремонту и эксплуатации техники;
сведения о снятии с производства устаревших машин;
технические условия и данные на вновь разрабатываемые изделия на согласование;
технические характеристики, описания преимуществ, результаты испытаний и другие данные по вновь разрабатываемым изделиям, необходимые для их рекламно-информационного продвижения на рынок;
чертежи (эскизы) тары или упаковки;
комплект нормативно-технической документации, необходимой для предпродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания.
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
информацию и отчеты по уровню надежности изделий о выявленных дефектах и отказах;
—анализ и предложения по рекламациям и отказам техники в условиях нормальной эксплуатации;
справки и перечни по авторскому надзору;
технические предложения по совершенствованию или изменению конструкции выпускаемой техники, использованию новых и улучшенных материалов;
предложения и рекомендации по созданию и производству новых образцов техники;
предложения по расширению возможного диапазона применения товаров (услуг) на основе анализа требований и пожеланий покупателей (заказчиков);
предложения по созданию модификаций продукции применительно к определенным сегментам рынка;
рекомендации по совершенствованию отделки, окраски, по изменению стиля, дизайна, обеспечивающих улучшение эстетического вида товаров;
рекомендации по совершенствованию упаковки и консервации, обеспечивающих улучшение сохранности товаров в процессе транспортировки и хранения;
предложения по улучшению ремонтопригодности выпускаемой техники, обеспечению адекватного уровня унификации и нормализации конструкции, повышению надежности отдельных агрегатов, узлов и деталей;
статистику расхода запчастей на гарантийное обслуживание;
информацию о качестве продукции;
предложения по разработке и корректировке эксплуатационной и ремонтной документации;
согласованные технические задания на вновь разрабатываемые изделия;
предложения по совершенствованию технических условий на новую продукцию;
рекомендации по снятию с производства устаревших или не имеющих сбыта изделий.
Взаимодействие с отделом главного технолога (технического директора). Служба (отдел) маркетинга получает:
комплекты технологической документации на изготовление, обработку, консервацию, погрузочно-разгрузочные и транспортно-складские работы (операционные, маршрутные и инструкционно-технологические карты);
—инструкции и описания технологии восстановления отдельных деталей и узлов. Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
рекомендации и предложения по совершенствованию технологических процессов и качества изготовления продукции;
предложения по совершенствованию термообработки и упрочнения материалов;
предложения по улучшению процессов окраски, консервации, упаковки, складирования и хранения;
информацию о рекламациях и дефектах выпускаемой техники в условиях нормальной эксплуатации;
задания по разработке технологии восстановления отдельных узлов и деталей;
предложения по улучшению качества изготовления, сборки и обкатки техники.
Взаимодействие с отделом (бюро) технической подготовки производства. Служба (отдел) маркетинга получает:
план подготовки производства новых изделий;
—информационные материалы по конструкторской подготовке производства;
информационные материалы по технологической подготовке производства.
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
предложения по совершенствованию подготовки производства новых изделий;
—информацию по обеспечению соответствия конструкции изделия стандартам качества;
рекомендации по ускорению оснащения отдельных технологических операций с целью повышения качества и надежности изделия.
Взаимодействие с научно-исследовательским отделом (бюро). Служба (отдел) маркетинга получает:
информацию о результатах испытаний изделия и его конкурентных аналогов;
—заключения о результатах исследования рекламационных узлов и деталей.
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
результаты маркетинговых исследований в отрасли, в смежных и далеких отраслях промышленности, секторах экономики, сегментах рынка;
—результаты регулярного мониторинга инновационных разработок, появляющихся на рынке;
рекламационные узлы и детали на исследования предложений по отработке применения новых материалов и методов обработки, покрытия поверхности, окраски, консервации, изготовления и термообработки деталей, сборки узлов и изделий.
Взаимодействие с отделом (службой) материально-технического снабжения. Служба (отдел) маркетинга получает:
наряды на исследования рынков сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;
—заявки на вхождение в снабженческие телемаркетинговые системы;
графики закупок товаров и поставок сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий на предприятие;
лимитно-заборные карты на получение сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;
лимиты на горюче-смазочные и другие материалы, необходимые для работы подразделений, сервисных и дилерских центров.
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
результаты исследований рынков сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;
—рекомендации по срокам закупок товаров и поставок сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий с учетом требований заказчиков конечной продукции;
заявки на горюче-смазочные и другие материалы, необходимые для работы подразделений, сервисных и дилерских центров, согласованные с транспортным подразделением.
Взаимодействие с производственными подразделениями (цехами). Служба (отдел) маркетинга получает:
отчеты о принятых мерах по устранению производственных дефектов;
—документы на взаимные расчеты.
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
сведения о выявленных дефектах по вине цехов, по принадлежности, акты технической экспертизы на рекламационные детали, узлы и акты-претензии, поступающие с места эксплуатации машин;
—заказы на ремонт (восстановление) узлов, агрегатов машин;
заключения на детали и узлы в связи с сертификацией производства и системы качества;
сведения на изготовление деталей и узлов, необходимых для восстановления гарантийных изделий;
документы по взаимным расчетам;
акты-претензии, связанные с качеством изготовления деталей и узлов.
Взаимодействие с отделом (бюро) технического контроля. Служба (отдел) маркетинга получает:
получает сводки о дефектах, выявленных на предприятии в ходе изготовления продукции;
—справки внешней приемки на проверенные рекламационные покупные изделия;
документы, удостоверяющие качество продукции (сертификаты, паспорта).
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
информацию, сводки, сведения по рекламациям на технику в рядовой эксплуатации;
—сведения по дефектам, обнаруженным в технике в условиях рядовой эксплуатации по вине производственных подразделений предприятия;
сведениям по претензиям, поступающим от сервисных центров;
документацию на покупные рекламационные узлы и детали для предъявления их заводам-поставщикам;
акты технической экспертизы.
Взаимодействие с бухгалтерией. Служба (отдел) маркетинга получает:
бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках готовой продукции за отчетный период для анализа и планирования;
—итоги инвентаризации готовой продукции;
данные о наличии на складе готовой продукции в суммарном выражении на 1-е число каждого месяца;
директивные и методические материалы по обеспечению правильного ведения бухгалтерского учета;
сведения о командировочных расходах (ежемесячных, квартальных, годовых);
расчетные листы по заработной плате.
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
товарно-транспортные накладные и прилагаемые к ним документы на отгрузку готовой продукции;
—ведомости на железнодорожный тариф;
расчет затрат на гарантийное обслуживание;
документы для балансового отчета;
справку о нормативной стоимости резервного фонда запасных частей;
документы по командировкам специалистов;
документы по приходу и расходу готовой продукции.
Взаимодействие с финансовым отделом (управлением). Служба (отдел) маркетинга получает:
извещения банка о выставленных покупателями и заказчиками аккредитивах (для исполнения);
утвержденные нормативы оборотных средств по готовой продукции;
сведения о покупателях, допустивших просрочку с оплатой счетов, платежных требований за отгруженную продукцию или отказавшихся от акцепта.
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
планы отгрузки товарной продукции;
—документацию на отгруженную продукцию не позднее первой половины дня, следующего за отгрузкой продукции;
ежедневные справки об отгрузке и остатках готовой продукции на складах;
договоры на поставку готовой продукции на согласование;
данные о запасах готовой продукции и их соответствии нормативам;
платежные требования для выставления счетов на инкассо предприятиям и на взыскание сумм за некачественную продукцию с поставщиков запасных частей.
Взаимодействие с юридическим отделом. Служба (отдел) маркетинга получает:
завизированные проекты договоров, приказов, распоряжений;
—незавизированные проекты договоров, приказов, распоряжений с заключением о несоответствии законодательству или интересам предприятия отдельных положений с предложениями о законном порядке разрешения рассматриваемых вопросов;
заключения или ответы на заявленные контрагентами претензии и иски по поводу ненадлежащего исполнения предприятием договорных обязательств;
подготовленные претензии и иски к другим предприятиям, организациям, физическим лицам;
предложения по устранению выявленных при проверке нарушений законодательства.
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
проекты договоров, приказов, распоряжений на визирование для проверки их соответствия требованиям законодательства;
—претензии и иски контрагентов по поводу ненадлежащего исполнения предприятием договорных обязательств для дачи заключений или подготовки ответов;
материалы заявления претензий и исков к другим предприятиям, организациям, физическим лицам;
документы, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения возложенных на юридический отдел функций.
Взаимодействие с отделом (службой) сбыта. Служба (отдел) маркетинга получает:
предложения по совершенствованию товаров (услуг), выявленные в ходе опросов, проводимых в товаропроводящей и товаросопровождающей сетях;
—предложения по ликвидации необоснованных расходов по сбыту продукции;
перечни удобств для потребителей, созданных в товаросопровождающей сети;
схемы товаропроводящей сети и предложения по ее совершенствованию;
сведения о заключенных договорах на поставку продукции;
информацию об отказах от продукции;
поквартальные данные о количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами;
рекомендации по содержанию рекламных сообщений;
запросы о корректировке цен и предложения по изменении форм оплаты товаров (услуг).
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
состояние и прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках;
—рекомендации по созданию собственной дилерской или агентской сети;
рекомендации по внедрению в существующие дистрибьюторские сети;
предложения по привлечению для распространения товаров (услуг) комиссионеров и джаберов;
предложения по организации франчайзинга товаров (услуг) по комплексным предпринимательским лицензиям в регионах;
предложения по марчендайзингу (дизайну и оформлению фирменных магазинов, торговых точек и сервисных центров, расположению товаров в торговом пространстве);
предложения по организации мобильной торговли и приближению товаров (услуг) к покупателю;
инструкции по ведению переговоров для торгового персонала, менеджеров по телефонным и персональным продажам;
копии графиков рекламных кампаний и прямых почтовых рассылок рекламной продукции;
рекламные материалы по товарам (услугам), поставляемым предприятием;
объекты стендовой рекламы для распространения в товаропроводящей и товаросопровождающей сетях;
сведения о проведении выставок, ярмарок, салонов, аукционов, конкурсов, соревнований, тендеров, показательных испытаний;
разрешения на корректировку цены и изменения форм оплаты товаров (услуг), согласованные с экономическими подразделениями предприятия.
Взаимодействие с отделом (управлением) внешнеэкономических связей. Служба (отдел) маркетинга получает:
стратегические и оперативные планы международного сотрудничества и научно-технического обмена;
—планы внедрения передового опыта предприятий стран ближнего и дальнего зарубежья;
предложения зарубежных организаций о сотрудничестве на мировых рынках товаров (услуг);
планы внешнеэкономической специализации и кооперации производства и поставок;
заказы-наряды на экспортные поставки с отгрузочными реквизитами и последующими изменениями;
перечень заказов-нарядов к исполнению на планируемый период по маршруту для заказа транспортных средств;
проект плана поставок по группам стран на планируемый период.
Служба (отдел) маркетинга предоставляет:
план мероприятий по улучшению качества и надежности изделий в соответствии с требованиями внешнего рынка и повышения конкурентоспособности продукции;
—копии отчетов о поставке продукции на экспорт в разрезе года, квартала, месяца;
данные по комплектации и отгрузке продукции на экспорт в соответствии с заданиями и условиями заказов-нарядов;
предложения и дополнения к планам в стратегические и оперативные международного сотрудничества и научно-технического обмена;
планы сотрудничества с зарубежными компаниями с учетом конкурентных преимуществ;
заявки на получение от международных организаций информационных материалов по конъюнктуре рынка, новым конструкциям и технологиям производства, технической документации по инновационным товарам (услугам);
предложения и условия по закупке лицензий и образцов новой зарубежной техники.
Мы видим широкий спектр взаимодействия службы маркетинга с другими отделами предприятия.
Таким образом, основной принцип (цель) маркетинга, определяющий его сущность, состоит в том, чтобы производить только то, что будет безусловно продано, и не пытаться продать то, что предприятие смогло произвести.
Предприятия, ориентированные на маркетинг, отличаются прежде всего наличием отдела маркетинга с четко прописанными функциями. В нем обязательно должны быть ответственные за исследования рынка (хотя бы один человек), за составление и реализацию маркетинговых планов, за рекламную политику, за продвижение и стимулирование сбыта.
2. Анализ организационной структуры маркетинговой службы ОАО "МТС"
.1 Краткая характеристика деятельности ОАО "МТС"
Потребительский рынок коммуникационных и смежных услуг на сегодняшний момент является чрезвычайно нестабильным, постоянно видоизменяющимся, трудно прогнозируемым явлением. Операторам, поставляющим соответствующие услуги и товары для получения устойчивого и всевозрастающего дохода просто необходимо постоянно тратить значительные ресурсы на выпуск качественного маркетингового продукта.
Представим краткую характеристику компании — непосредственного объекта исследования: ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (далее — ОАО "МТС") — российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой "МТС". Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на март 2014 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 107 млн. абонентов.
Наиболее важной причиной выбора организации маркетинговой структуры ОАО "МТС" является тот факт, что по итогам 2013 года Группа МТС — бессменный лидер по абсолютным значениям выручки, OIBDA и маржи OIBDA среди операторов "большой тройки" (МТС, Билайн, Мегафон). В 2013 году консолидированная выручка Группы МТС выросла на 5% до 398,4 миллиарда рублей, консолидированный показатель OIBDA увеличился на 8% до 175,0 миллиарда рублей, маржа OIBDA составила 43,9%. МТС является одной из компаний — "голубых фишек" российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы.
ОАО "МТС" является одним из наиболее дорогих, диверсифицированных и разветвленных брендов Российского рынка, проводящий активную маркетинговую политику на протяжении значительного периода времени и, что не менее важно придерживающийся политики интенсивного развития и применения маркетингового арсенала и инструментария, справедливо полагая, что четкая, отлаженная и гибкая организационная структура (подвергавшаяся многократному реформированию) является одним из обязательных компонентов успеха.
В 2011 произошло разделение функций маркетинга и продаж в компании под руководством вице-президента по маркетингу и вице-президента по продажам и обслуживанию соответственно. Разделение трех критически важных направлений — продаж, маркетинга и операционной деятельности — и прямое подчинение директоров макрорегионов президенту ОАО "МТС" позволят компании ускорить процесс вывода на рынок новых конвергентных продуктов и услуг, а также повысить эффективность операционных процессов. В свою очередь, это положительно отразится на совершенствовании качества сервисов и укрепит стратегические преимущества компании в целом.
Данное разделение свидетельствует как о возросшем объем информационной и операционной деятельности, так и о накоплении достаточного опыта (и формировании объективной потребности) в деятельности специалистов по маркетингу ОАО "МТС". Отдельным аспектом является самостоятельное целеполагание и планирование развития организационной структуры маркетинга (получившей автономность в результате преобразований).
На сегодняшний день ОАО "МТС" — телекоммуникационная компания, обладающая значительным бюджетом маркетинговых исследований рынка сбыта и реализации выработанных концепций.
ОАО "МТС" — телекоммуникационная компания, производящая значительное число различных товаров и услуг, многие из которых ориентированы на различные группы потенциальных потребителей, что определяет гибкость и экстенсивный / диверсифицированный характер маркетинговой политики, которая по определению не может ограничиваться единожды выработанным набором приемов продвижения и интенсификации желаемых параметров продукта.
Основные конкуренты ОАО "МТС" (среди операторов "большой тройки") также соответствуют указанным выше пунктам (1,2), что позволяет говорить о том, что маркетинговое противостояние является ключом и основным компонентом конкурентного противостояния (в силу схожести товаров и услуг и соотносительном уровне цен и содержания пакетов услуг).
В рамках компании выделена самостоятельная вертикаль маркетинговой организации. Компания проводит значительное число маркетинговых инноваций (по крайней мере, для российского рынка), применяя широкий арсенал концептуальных общения с потребителем, являющихся свидетельством методологического и планомерного использования последних наработок европейской и американской теории маркетинга.
Последствия решений выработанных в рамках организационной структуры маркетинга МТС, могут быть легко отслеживаемы и проанализированы вследствие мощной медиа базы, высокого уровня publicity и информационного масштаба сопутствующего каждой маркетинговой компании оператора. Все это значительно облегчает задачу исследователя, в то время, как обилие фактологической базы позволяет приблизиться к широкой аргументации объективных выводов, избегая частных субъективных толкований одиночных, вырванных из контекста решений, структурных форм.
В рамках следующего подпункта рассмотрим непосредственную структуру маркетинга коммуникационного оператора ОАО "МТС", которая была формально определена в начале 2012 гг.
По мере исследования первоисточников, автор пришел к выводу, что руководство оператора совершало целый спектр близких во временном отношении кадровых и структурных перестановок в рамках внутренней системы маркетинга, меняя основных партнеров по маркетингу, в том числе заключая соглашения с компаниями, реализующими кампании по продвижению для своих прямых конкурентов. В целом данный факт позволяет полагать, что сам оператор считает собственную эффективность в указанной сфере недостаточной.
Вне всяких сомнений, повышение общего уровня практики маркетинга, создание качественной статистики и аналитики, проведение маркетинговых исследований, оптимизация всех инфраструктурных процессов, в первую очередь, за счет механизмов логистики маркетинга (т.е. эффективной и оперативной доставки идеи, заключенной в послании, до потенциального или уже включенного в сегмент оператора клиента) должны быть основными приоритетами в деятельности любого, даже малого оператора. В то время, как важность стройной маркетинговой организации приобретает особую важность масштабируясь вместе с ростом оператора.
Однако только теория и практика маркетинга позволяют предприятию обрести особую "чувствительность" к малейшим колебаниям рыночной среды, настроиться на целевого потребителя, преобразовать потенциальный спрос в реальный. Примечательно то, что в рамках деятельности ОАО "МТС" постоянно проводится исследование механизмов воздействия системы качества маркетинга в рамках конкретных кампаний по продвижению на всю совокупность количественно-качественных параметров.
Активным образом используются концепции стандартизации, процессной и структурной автоматизации и унификации в соответствии с принципами Системы менеджмента качества (СМК — стандарты ISO). Актуальность анализа эффекта СМК в управлении современного крупного оператора объясняется многими объективными факторами, например, относительным равенством в области технико-технологических достижений, что дает мощный стимул к развитию неценовой конкуренции, основанной на максимальной экономии и высоком уровне качественных характеристик, чрезвычайной широтой круга, регулируемых методами СМК — воздействия экономических отношений.
В рамках последующих глав и отдельных пунктов дипломного исследования осветим следующие структурные характеристики в организации деятельности по проведению маркетинговых информационных преобразований оператора МТС. Нельзя забывать, что маркетинг операторов "большой тройки" во многом связан между собой и может быть рассмотрен как единое взаимозависимое целое.
Таким образом, маркетинговая структура ОАО "МТС" во многом обращена на прием информации и противодействие соответствующим кампаниям конкурентов. Конкурентоспособность продукции — "это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение". В данном случае необходимо обратить особое внимание на два ключевых элемента конкурентоспособности продукции — потребительские свойства и цена.
Если отдельно рассмотреть ценовой фактор, то необходимо выделить удельную цену, под которой понимается отношение цены товара к полезному эффекту, отражающему оправданную отдачу его востребованных потребительских свойств в конкретных условиях. В ценовом плане, конкурентоспособность продукции определяется разницей стоимости товара и возможной ценой ее предложения на рынке. Переводя в непосредственную плоскость маркетинга, в ценовом плане, конкурентоспособность продуктов услуг определяется разницей стоимости, эффекта маркетинга и возможной стоимостью, эффектом предложения на рынке.
2.2 Организационная структура маркетинговой службы ОАО "МТС" как эффективный инструмент достижения целей и задач компании
В компании применяется структурный синтез, когда на различных иерархических уровнях применяется различный структурный тип, по всей видимости продолжающийся поиск оптимальной формы не позволяет полностью унифицировать отношения между отдельными факторами на основании единой структуры. С другой стороны, продолжается развитие потенциала каждого из "допустимых" теорией и практикой маркетинга направлений.
Рис. 2.1 Основные типы организационных структур
Теперь дадим развернутую характеристику основным компонентам организационной структуры, а именно:
—структура, основанная на управлении посредством функциональных подразделений (рисунок 2.2);
—структура, в которой управление осуществляется посредством управления сегментами (рисунок 2.3);
матрица управления посредством функциональных подразделений и управления сегментами (рисунок 2.4).
Рис. 2.2. Структура, основанная на управлении посредством функциональных подразделений
Структура, представленная на рисунке 2.2 во многом схожа с матричной структурой управления и включает дирекцию по маркетингу, дирекцию по продажам и абонентскому обслуживанию, техническую дирекцию, финансовую дирекцию и HR-отдел.
Далее рассмотрим структура, в которой управление осуществляется посредством управления сегментами.
Рис. 2.3. Структура, в которой управление осуществляется посредством управления сегментами
На рисунке 2.3 представлена структура, основанная на процессе сегментирования, то есть деления потребителей на определенные группы по различным признакам.
Рис. 2.4. Матрица управления посредством функциональных подразделений и управления сегментами
На рисунке 2.4 представлена так называемая смешанная структура, объединяющая матричную структуру и структуру, основанную на управлении сегментами.
Далее представим структуру дирекции по маркетингу.
Рис. 2.5. Структура дирекции по маркетингу
В дополнение к приведенным выше целям и задачам функционирования организационной структуры добавим следующие: факторы и проблемные модуляторы, предопределяющие изменения организационной структуры (информационный массив, который дает представление о совокупности внешних факторов маркетинговой среды оператора).
Гигантская зона действия сети ОАО "МТС" вызывают значительные коммерческие и технические трудности. Например, терабайты данных хранятся во множестве систем на различных серверах и в сетевых архитектурах.
Оператор оказывает услуги и за рубежом, в также взаимодействует с огромным числом партнеров и клиентов по всему миру. Достаточно большой спектр товаров и услуг компании виртуален (не имеет реальной оболочки), что соответствующим образом умножает логистический момент маркетинга.
Маркетинговые компании оператора основаны также на принципах региональной локализации и индивидуальности и предусматривают воздействие на клиента не только посредством теле и Интернет-рекламы, но и в месте его пребывания в действительности.
Стремительный рост компании, основанный на использовании стандарта GSM, доступ к капиталу, сотрудничество с российскими и иностранными инвесторами, а также приобретение региональных операторов телефонной связи — все это возможно благодаря грамотному выстраиванию маркетинговой службы предприятия. Отсутствие стремительного роста в некоторые периоды сопровождался несколько хаотичными бесструктурными решениями, поиск оптимального позиционирования бренда, выход на новые маркетинговые рынки и уровни (например, при запуске нового продукта). Также следует отметить что приобретение региональных операторов телефонной связи привело к необходимости переработки, совершенствования, унификации, нового позиционирования, устранения и поглощения огромного числа локальных брендов и различных рентабельных маркетинговых ресурсов, на которые опирались новые компоненты ОАО "МТС" ранее.
Наконец, маркетинговое планирование при стремительном росте и постоянном внедрении принципиально новых продуктов крайне затруднено уже на среднем (тактическом уровне) не говоря уже о стратегическом долгосрочном мышлении. Основа маркетинговой структуры — базовый бренд компании (как выражение направлений движения и развития компании) долгое время оставался не определен, аналогично существующая структура часто вынуждена перестраиваться и расширяться за счет участия в новых проектах, новых рынках, новых потребительских группах (связано с учетом роста операционной деятельности и нагрузки на существующие человеко-мощности).
Отметим некоторые сложности, с которыми сталкивается служба маркетинга компании при работе на российском рынке:
—высокий уровень оттока клиентов, связанный с различными ценовыми и неценовыми факторами;
—низкая лояльность клиентов;
наличие многочисленных дилеров.
Таким образом, распределение ресурсов внутри маркетинговой структуры обязано отвечать неравномерной динамике факторов внешней среды. Уровень оттока и низкая лояльность клиентов должны быть приоритетными задачами маркетингового направления. Кроме того, важным направлением является переориентация ценностей развития стратегических интересов ОАО "МТС". В данный момент времени эти приоритеты сместились с приобретения региональных операторов в сторону их интеграции.
Маркетинговая организация, как вся структура управления нуждается во внедрении "новой структуры управления, чтобы стандартизировать и оптимизировать выполняемые операции". Кроме того, маркетинговая организация нуждается во внедрении систем управления и контроля.
Как считают специалисты по маркетингу ОАО "МТС", компания успешно справляется с поставленными перед ней целями, так проблема низкой лояльности и оттока клиентов была решена. На сегодняшний день у ОАО "МТС" наблюдается один из самых низких показателей оттока абонентов мобильной связи. В третьем квартале 2013 года этот показатель составил 9,1% от абонентской базы за третий квартал.
Таким образом, организационная структура маркетинга ОАО "МТС" определяется целями, стоящими перед оператором. Данные цели во многом формируются хаотично (как оперативная ответная реакция на действия конкурентов) или же являются результатом предыдущих структурных несоответствий и недостатков.
Значительной проблемой является отличительная региональная характеристика деятельности. Программная автоматизация деятельности в компании обладает определяющей операционной процедурой. Все основные показатели производительности отслеживаются на региональном уровне, даже если все полномочия сосредоточены в центральном офисе компании. Поскольку на общую эффективность оказывается совокупное влияние различных основных показателей производительности процессов, мы разделили эти показатели на три разных уровня: корпоративный, функциональный и на уровне отдела.
Применительно к маркетингу, существуют три уровня показателей: корпоративный (матричный), функциональный и на уровне отдела (сегментный), умноженные на количество регионов. Дополнительно учитываются более релевантные центральные показатели, информационные моменты из основного "головного" элемента структуры маркетинга ОАО "МТС". Все вышеуказанные значения обладают различными приоритетами и внутренней иерархией по отношению друг к другу.
Все это, а также некоторые другие рассмотренные аспекты позволяют говорить о наличии потенциала к преобразованию и совершенствованию организационной структуры маркетинга оператора ОАО "МТС".
.3 Анализ функционирования существующей маркетинговой структуры ОАО "МТС"
Организованная деятельность специалистов по маркетингу компании по достижению данных целей основана на целом ряде инструментов и алгоритмов действия, среди них важнейшим является SAS® Telecommunications Intelligence Solutions, которые должны оптимизировать:
—управление эффективностью бизнеса;
—автоматизацию маркетинговой деятельности;
обнаружение случаев мошенничества;
удержание клиентов;
сегментацию заказчиков;
перекрестные/дополнительные продажи.
Автоматизация процессов позволила достигнуть необходимой согласованности действий всех сотрудников департамента маркетинга ОАО "МТС", а также предоставила возможность накопления и многократного использования опыта решения маркетинговых задач.
По мнению автора, максимальная автоматизация маркетинговой структуры является обязательной, несмотря на то обстоятельство, что наиболее важные креативные элементы не могут быть автоматизированы и отданы "на откуп" программному обеспечению, так как:
позволяет освободить человеческий ресурс от информационной обработки, сбора и исследования данных, соотнесения количественных значений и т.п.;
—уменьшает время реального реагирования на изменения — в сборе feedback (ответной реакции) на реализованные действия и на действия конкурентов. Позволяет максимизировать количество обрабатываемых источников первичных данных для повышения эффективности планирования перспективных действий;
уже свершившаяся автоматизация финансовой, логистической и иной деятельности компании не позволяет нарушить принцип комплексного подхода к управлению качества деятельности организации;
позволяет максимизировать количество обрабатываемых источников первичных данных для повышения эффективности планирования перспективных действий.
К вопросу о сегментировании клиентопотока важно присовокупить важные моменты из собственного опыта компании — кампанию "по продвижению услуг ОАО "МТС", когда огромные средства были брошены на перепозиционирование торговой марки. Эти затраты легли в виде завышенных тарифов на плечи рядовых потребителей, часть которых переключилась на услуги более дешёвых операторов связи. В результате значительная часть клиентуры была "подарена" более экономичному конкуренту ОАО "Мегафон".
В данном случае возникает вопрос — необходимо ли строить всю деятельность маркетинга вокруг развития и укрепления бренда, который является краеугольным камнем всего здания или необходимо относится к бренду, как к гибкому преходящему явлению — ресурсу, эффективность которого проявляется лишь в общей системе.
В рамках данной ситуации автор отмечает, что, как ни парадоксально, затратный маркетинг напрямую снижает эффективность от продажи товаров и услуг — объектов продвижения, так как покрытие средств на его потребление будет реализовано из полученной прибыли. Деньги, потраченные на подзабытую уже рекламную кампанию, можно было бы передать клиентам в виде снижения тарифов или скидок. Что немедленно и сделали конкуренты, перепозиционировав свои услуги в низший (и самый большой) ценовой сегмент потребительского рынка.
Теперь подробным образом рассмотрим внутренние алгоритмы деятельности маркетинговой организации. В рамках индивидуально-разработанной системы было важно сделать более управляемыми процессы подготовки маркетинговой информации и увеличить прозрачность работы корпоративного маркетинга.
Примечательным является объединение всей структуры, то есть всех участников за счет создания большого числа внутренних связей между отдельными участникам маркетинговой организации (даже отвечающих за деятельность в различных регионах, продвигающих различные продукты и относящихся к иерархически отделенным и не соотносящимся сегментам общей структуры).
К таким самостоятельно эволюционировавшим связям относятся:
—единый информационный пул;
—прямой доступ к экспертам в профильных направлениях;
обмен опытом;
реструктуризация организации в случае проведения кампании не по региональному принципу (например, с использованием универсальных каналов коммуникации или с виртуальной дистрибуцией и т.п.).
Кросс-матричная структура, используемая в компании, предусматривает дополнительное горизонтальное взаимодействие между сегментами и иными подразделениями, как допустимое и "нормальное", что значительным образом влияет на структуру и внутренние отношения в целом, особенно в аспектах анализа информации и эффективного контроля функциональной деятельности.
Маркетинг такой крупной организации нуждается в значительных кадровых ресурсах, так что многочисленные структурные подразделения должны изыскивать качественный человеческий капитал обновления и экстенсивного расширения своей деятельности. Так, примером подобной деятельности является "Практический маркетинг для желающих шагать впереди" — это шесть практических семинаров для студентов от лучших специалистов по маркетингу ведущих компаний страны:
—организационная структура маркетинга в крупных компаниях;
—работа с творческими подрядчиками;
оценка идей творческих подрядчиков;
взаимодействие маркетинга с PR;
организация мероприятий и спонсорство;
проведение исследований;
Важным направлением работы службы маркетинга ОАО "МТС" стал запуск уникального образовательного проекта для студентов, в котором роль преподавателей сыграют специалисты по маркетингу ведущих российских компаний.
Таким образом, в результате проведенного дипломного исследования на основе анализа теории, практической деятельности были выявлены наиболее существенные закономерности и взаимосвязи в процессе практической реализации принципов построения организации маркетинговой структуры на примере оператора ОАО "МТС".
