Маркетинговое исследование покупательского спроса на примере ООО Россия, Маркетинг

Содержание

Введение3

1 Методологические аспекты маркетинговых исследований5

1.1 Сущность маркетинговых исследований

и основные направления5

1.2 Процесс маркетинговых исследований9

1.3 Методы прогнозирования и измерения спроса16

2 Анализ деятельности предприятия ООО «Россия»19

2.1 Краткая производственно-экономическая

характеристика предприятия19

2.2 Анализ ассортимента и структуры товарной продукции22

2.3 Анализ товарооборота 25

3. Маркетинговое исследование покупательского спроса фирмы

ООО «Россия»31

3.1 Анализ результатов маркетингового исследования31

3.2 Оценка маркетингового исследования35

3.3 Повышение эффективности покупного спроса на основании полученных результатов исследования37

Заключение39

Библиографический список41

Приложение А. Анкета42

Выдержка из текста работы

Исследование условий функционирования отечественных предприятий свидетельствует о том, что в течение последних лет под воздействием негативных факторов внешней среды значительная часть предприятий оказалась не способна к прибыльной деятельности, часто целью предприятий было обеспечение выживания на рынке.

Быстрая адаптация к сложным условиям внешней среды возможна лишь на основе использования внутренних факторов эффективности функционирования предприятия: наращивания потенциала предприятия, поиска резервов эффективности, усовершенствования внутреннего механизма управления предприятием.

Внутренняя среда предприятия определяется множеством факторов, которые формируются самим предприятием в процессе его функционирования, оказывая влияние и на его результаты, и на перспективы развития. Исследованием эндогенных факторов и их влиянием на результаты работы предприятий посвящены работы многих ученых: О.В. Арефьевой, А.Н. Кизима, И.Д. Падерина, И.П. Отенко, И.О. Тимофеева, А.М. Тищенко, А.Д. Шеремета и др.

Анализ исследований показал, что, несмотря на большое количество публикаций, не существует единого мнения по выделению внутренних факторов, влияющих на эффективное функционирование предприятия. Остаются не полностью исследованными вопросы по определению факторов внутренней среды, изучению влияния этих факторов на результаты работы предприятий, их взаимосвязи и взаимодействия между собой.

Целью курсовой работы является определение приоритетных факторов внутренней среды, которые влияют на эффективное функционирование предприятия, а также их классификация.

Задачами курсовой работы являются:

— охарактеризовать внутреннюю среду предприятия;

— рассмотреть методы анализа внутренней среды предприятия;

— раскрыть сущность прогнозирования внутренней среды предприятия;

— исследовать организационно-экономическую характеристику предприятия;

— провести анализ внутренний среды ООО «Керамакс»;

— сделать прогноз внутренней среды предприятия.

Объектом исследования является внутренняя среда ООО «Керамакс».

Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты, касающиеся анализа внутренней среды предприятия и ее прогноза.

Информационную базу составили труды отечественных и зарубежных ученых в данной области.

прибыль конкурентный финансовый стратегия

1. Теоретические основы исследования внутренней среды предприятия и ее прогнозирования

1.1 Характеристика внутренней среды предприятия

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. В данной главе описываются наиболее существенные внутренние переменные организации, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения. Рассматривается также концепция взаимозависимости переменных. Важно понять существенные характеристики этих основных переменных как частей целого, их роль в обеспечении эффективного функционирования организации.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями.

Основные переменные, которые требуют внимания руководства, — это цели, структура, задачи, технология, люди.

Организация — это объединение группы людей с осознанными общими целями. Поэтому организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которые могут быть осуществлены только в процессе коллективной, совместной деятельности.

Цели — это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы.

Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, а также социальная ответственность.

С другой стороны, государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей степени философию данной организации, чем конкретизацию результата.

Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства.

В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например, целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений.

Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области, что обозначает ту работу, которую подразделения выполняют для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда — закрепление определенной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнить лучше других. Например, разделение управленческого труда: эксперты по маркетингу, финансам, производству и т.п. Или разделение производственной деятельности на многочисленные малые операции, что рассматривается как конкретная специализация труда.

Фактически, во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специальностям. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональной области. Как осуществить конкретное разделение труда в организации — одно из самых существенных управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности.

Вертикальное разделение труда — отделение работы по координации трудовой деятельности от работы по непосредственному выполнению трудовых заданий — необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает иерархию управленческих уровней. Важнейшая характеристика этой иерархии — формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области, а те, в свою очередь, иметь нескольких подчиненных из числа линейных руководителей.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется мало людей, то сфера контроля узкая, и тогда возникает многоуровневая (высокая) структура управления.

При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями. В принципе, каждая функция управления играет определенную роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделенного труда.

Еще одной формой разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с информацией.

Другими важными характеристиками задач являются: частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. С начала промышленной революции до недавнего времени существовала тенденция расширения специализации, т.е. дробления всей работы на более мелкие операции. Однако в наше время технологические нововведения сделали специализацию задач достаточно сложной.

Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. Социолог Ч. Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Л. Дейвис дает такое описание технологии: это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние технологии, как одной из переменных внутренней среды организации, на управление определялось тремя крупными переворотами: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Важно помнить, что и организация, и руководители, и сотрудники — это ничто иное, как группы людей, со своими интересами, запросами, переживаниями.

Существует три основных аспекта человеческой переменной, которые рассматриваются в моделях управления: поведение отдельных людей, поведение людей в группах и характер поведения руководителя, его функционирование в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей или групп.

Поведение человека в обществе и на работе является результатом сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. В качестве таких характеристик следует выделить:

Способности. Люди наиболее наглядно различаются по присущим им способностям, или качествам (способность к кропотливой, спокойной или быстро обновляющейся деятельности, способности к определенной физической, интеллектуальной или творческой деятельности). Различия в способностях частично объясняются наследственностью, но, в основном, приобретаются с опытом.

Предрасположенность, одаренность. Под предрасположенностью понимается определенный потенциал человека в отношении выполнения какой-либо деятельности. Влияние одаренности особенно очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Предрасположенность к какой-либо деятельности облегчает приобретение навыков к ее осуществлению.

Потребности. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, физиологические (потребность в пище, питье, тепле и т.п.) и психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди обладают потребностями во власти и влиянии, но это может не проявляться до тех пор, пока не удовлетворены их базисные потребности. Если не удовлетворены базисные потребности, то человек будет бессознательно стремиться к их удовлетворению. В частности, поведение секретаря или менеджера, который выдает конфиденциальную информацию может определяться стремлением удовлетворить свою потребность в общественном признании, в повышении своего общественного статуса. В целом, организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения, своей деятельности. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их поведение. Например, если люди не ожидают, что поведение, которого ждет организация, приведет их к достижению желаемых целей или удовлетворения их потребностей, то они, вероятно, не будут работать эффективно.

Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Его можно определить как интеллектуальное осознание получаемых ощущений. Именно восприятие определяет, что такое “реальность” для каждого конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Не существует двух людей, которые воспринимали что-то совершенно одинаково. То, что происходит в действительности, влияет на поведение человека только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком. Поэтому, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению целей организации, то необходимо добиваться, чтобы эти цели были восприняты и работники поверили руководству, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно полезны для работников.

Отношение. Точка зрения. Отношение есть выражение нашей неприязни или привязанности к предметам, людям, группам или любым аспектам окружающей нас среды. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Различные установки, сказывающиеся на формировании отношения, усваиваются, обычно, под влияние тех людей, с которыми мы находимся в наиболее тесном контакте. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на те или иные изменения в условиях труда, его стимулировании.

Ценности. Ценности — это общие убеждения по поводу того, что является хорошим или плохим в жизни. Например: “Упорно трудиться — это хорошо”. Ценности всегда предполагают субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-либо благом. Ценности приобретаются посредством обучения, в процессе воспитания, в процессе социальных контактов. Организации и их руководители должны обладать ценностями, существующими в культуре данного общества. Конкретные ценности руководителей часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей, вырабатывает свои обычаи и табу. Все это является составным компонентом организационной культуры.

1.2 Методы анализа внутренней среды предприятия

Для того чтобы понимать, что происходит на предприятии, необходимо проводить анализ не только его взаимодействия с контрагентами, регулирующими органами и конкурентами, но также анализировать процессы, происходящие внутри организации — ее организационную структуру, подчинительные связи, отдельные процессы и процедуры. Совокупность процедур исследования процессов, происходящих внутри фирмы, обозначается большинством ученых как анализ внутренней среды предприятия.

Стратегический анализ внутренней среды организации необходим — это утверждение давно стало аксиомой, и подтверждением тому служат миллионы примеров внешне успешных организаций, занимавших некогда прекрасные позиции на рынке, но развалившихся из-за нестабильности внутри компании. Именно поэтому анализировать процессы, происходящие на фирме, необходимо как в самом начале ее работы, так и на протяжении всего периода ее деятельности. Анализ внутренней среды фирмы предполагает детальное рассмотрение следующих аспектов:

Система организации управления на фирме — рассматривается организационная структура управления, устанавливаются связи «начальник-подчиненный» как между сотрудниками, так и между отделами.

Изучение отдельных процессов, происходящих в организации. Как правило, деятельность большинства фирм стандартизирована, и из года в год одни и те же задания выполняют одни и те же люди. Именно поэтому нельзя исследовать бизнес-процессы не принимая во внимание тех, кто их исполняет.

Выявление как формальных, так и неформальных структур и лидеров этих структур — как показывает практика, чаще всего проблемы у фирмы начинаются в тот момент, когда на фирме появляются неформальные лидеры. Анализ внутренней среды должен выявить этих лидеров, после чего руководство должно принять решение либо о переводе их в статус формальных лидеров (скажем, путем назначения на ответственные должности), либо об уменьшении их влияния вплоть до увольнения (это чревато сильной негативной ответной реакцией коллектива). Важно помнить одно: сильная личность всегда может резко изменить ход истории всей компании, и только от руководителя зависит то, в какую сторону придается ускорение.

Методы анализа внутренней среды — это совокупность приемов, которые могут использоваться для того, чтобы собрать информацию о происходящих на предприятии процессах и систематизировать ее. К ним могут относиться:

Анкетирование — сотрудники могут анонимно ответить на вопросы касательно того, есть ли во внутренней среде фирмы какие-либо факторы, мешающие им качественно выполнять свою работу;

Исследование документации, такой как устав предприятия, распоряжения и приказы руководителей — поможет узнать официальную организационную структуру предприятия.

После выполнения первых двух пунктов на основании полученной информации целесообразно провести SWOT-анализ, но только в части SW, модифицировав ее до SNW — то есть выделить сильные стороны, нейтральные и слабые. Таким образом получим наиболее полную и подробную картину внутренней среды фирму.

После того, как анализ внутренней среды фирмы окончен, можно приступать к непосредственным мерам по ликвидации слабых сторон, придания нейтральным положительного оттенка и сохранению и приумножению сильных сторон. Регулярное повторение процедуры анализа поможет быть уверенными в том, что внутри предприятия каждый сотрудник работает максимально эффективно, и нет никаких препятствий для того, чтобы фирма работала в полную силу, принося максимальную выгоду своим владельцам.

1.3 Сущность прогнозирования внутренней среды предприятия

Прогнозирование внутренней среды предприятия заключается в следующем:

1. анализ векторов роста — обобщает разные товарные (продуктовые) альтернативы доступны компании с учетом возможных вариантов рынка. Суть метода заключается в разработке пакета товарных альтернатив (текущие товары; усовершенствованные и новые) с учетом возможных вариантов развития рынка (существующие, развивающиеся, любые рынки).

2. анализ жизненного цикла продукции. Использование выявление динамики рынка и концептуального понимания поведения потребителя.

3. анализ жизненного цикла технологий. Даёт возможность сравнивать, имеющиеся у менеджера технологии с потенциально имеющимися, с целью принятия решения о том на каких технологиях следует основывать будущую стратегию и тем самым предотвратить отрицательные последствия рисков технологических угроз.

4. патентный анализ. Заключается в том, что с его помощью производится прогноз появления инновационных товаров и услуг, а также инновационных технологий по их производству.

В практической деятельности применяют как индивидуальные, так и групповые экспертные оценки.

Основными целями использования индивидуальных экспертных оценок являются: 1) прогнозирование хода развития событий в будущем, а также оценка их в настоящем. Применительно к анализу риска выявляют применение источников риска, прогнозирование действий конкурентов, выявление путей снижения риска. 2) анализ и обобщение результатов, представленных другими экспертами; 3) составление сценариев действий по итогам полученных результатов; 4) выдача заключения на работу других специалистов и организаций.

Достоинствами индивидуальной экспертизы является быстрота получения результатов и небольшие затраты.

Недостатки: высокая субъективность, отсутствие уверенности в полученных результатах. Указанные недостатки сглаживаются при помощи групповых коллективных экспертных процедур использование которых предполагает, что при условии неопределенности мнение групп экспертов надежнее.

Типы групповых процедур: 1) открытое обсуждение с последующим голосованием, 2) свободное высказывание без обсуждения и голосования, 3) закрытое обсуждение или заполнение анкет экспертного опроса.

1) При всех достоинствах открытого обсуждения в нем наблюдается один явный минус: данный метод не всегда обеспечивает достижение поставленных целей, достоверность поставленных оценок. При открытом обсуждении может иметь место авторитет участника обсуждения на всех остальных, которые могут отказаться от индивидуальных точек зрения в пользу авторитетного мнения мили будут всячески его поддерживать.

2) Отсутствие какой-либо практики, интерпретации идей в рамках поставленной проблемы. Пример — метод мозгового штурма, направлен на получение достаточного количества идей. Число основных недостатков метода — большое количество информационного шума, также следует учитывать сдвиг риска, кот заключается в след.: некоторые люди относятся к риску как к особой ценности и в гр. ситуации стремились повысить свой статус, они могли изменить свои оценки в сторону более рисковых.

3) Позволяет в значительной мере устранить указанные выше недостатки 1 и 2 типа экспертных процедур. Пример: метод Делфи в рамках которого производится оценка мнений различных экспертов не пересекается др. с др., а также при сохранении их анонимности.

2. Анализ внутренней среды предприятия на примере ООО «Керамакс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Керамакс»

Общество с ограниченной ответственностью «Керамакс» является коммерческой организацией.

Основная цель ООО «Керамакс» — получение прибыли, как ключевой показатель организации.

Основными факторам, обуславливающими рост прибыли являются следующие:

1. условия благосостояния работающих на предприятии и развитие хороших отношений среди персонала;

2. удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

3. позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

4. высокий уровень труда;

5. публичная ответственность и имидж организации;

6. минимизация издержек и т.д.

К основным функциям предприятия относятся:

1. рекламирование товаров и услуг;

2. оказание торговых услуг покупателям;

3. составление заявок на завоз товаров;

4. формирование ассортимента товаров;

5. изучение покупательского спроса на товары.

Компания «Керамакс» поставляет широкий ассортимент отделочных материалов и сантехники из Италии. Компания является официальным дилером и дистрибьютором таких мировых производителей, как KEOPE, COTTOVENETO, BISAZZA и др.

Краткий перечень поставляемой продукции:

1. Облицовочная и напольная керамическая плитка для внутренней отделки разнообразной стилистики, с полным набором декоративно — и технологически необходимых элементов: детали сопряжения, карнизы, бордюры, цоколи, объёмные вставки, мозаичные и расписные напольные и настенные панно;

2. Тротуарная плитка итальянского производителя фабрики «Ceramiche Keope». Продукцию изготавливают из смеси портландцемента, красителей и облегченных наполнителей с помощью уникального метода формовки, позволяющего практически с полной идентичностью воспроизводить текстуру натурального камня.

3. Витражи, изделия из стекла, декоративные элементы из стекла для бассейна и ванных комнат;

4. Керамический гранит технического и декоративного назначения;

5. Мозаичные отделочные материалы из смальты, натурального камня, керамики, керамического гранита, венецианская, флорентийская, византийская, крупномодульная мозаика;

6. Специальная бассейновая плитка и мозаика.

Постоянный отбор поставщиков и работа с ними, осуществляемые персоналом компании, обеспечивают клиентам продукцию, отличающуюся высоким и стабильным качеством, широким ценовым диапазоном, способствующим комплектованию как эксклюзивных, так и очень экономичных объектов.

Практика импорта из Италии и хорошие связи с иностранными партнерами позволили создать надежную и быструю систему поставок продукции по предварительным заказам практически от любого итальянского производителя.

Компания «Керамакс» предоставляет все необходимые гарантии на продаваемую продукцию, в зависимости от обязательств поставщика вплоть до 50 лет, обеспечивает квалифицированными консультациями технического персонала и дизайнеров. Предлагает индивидуальный дизайнерский проект в программе «Ceramica 3D».

Общая производственная структура предприятия представлена в приложении 1. Данная структура показывает подчинённость цехов и участков предприятия.

Бухгалтерский учет на предприятии ООО «Керамакс» ведется главным бухгалтером. Рассмотрим основные показатели деятельности на примере таблицы 2.1.

Таблица 2.1 Основные показатели деятельности организации ООО «Керамакс» за 2009 — 2011 гг

Показатели	Год	Изменение (+,-)	Темп изменения, %
	2009г.	2010г.	2011г.	2010г. 2009г.	2011г 2010г..	2010г. 2009г.	2011г. 2010г.	2011г. 2009г.
Выручка от продажи товара (тыс. руб.)	4054,4	4304,6	4311,8	250,2	7,2	106,17	100,17	106,35
Себестоимость проданного товара (тыс. руб.)	3765,5	3965,6	3937	200,1	-28,6	105,31	99,28	104,55
Валовая прибыль (тыс. руб.)	288,9	339	374,8	50,1	35,8	117,34	110,56	129,73

Анализ деловой активности, проведенный в таблице 2 показывает, что выручка от реализации товаров в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 250,2 тыс. руб. или на 6,17%. В 2011 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2010 годом 7,2 тыс. руб. или 0,17%.

Себестоимость проданных товаров в предприятии ООО «Керамакс» в 2009 году составила 3765,5 тыс. руб., в 2010 году — 3965,6 тыс. руб., в 2011 году — 3973 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 200,1 тыс. руб. или 5,31% в 2007 году по сравнению с 2008 годом и сокращение на 286 тыс. руб. или 0,72% в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Валовая прибыль ООО «Керамакс» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2009 году она составила 288,9 тыс. руб., в 2010 году — 339 тыс. руб., в 2011 году — 374,8 тыс. руб. В 2010 году он составил 10,56%,а в 2011 году — 17,34%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Рп₂₀₀₉ = (288,9 тыс. руб. / 4054,4 тыс. руб.) * 100% = 7,13%

Рп₂₀₁₀ = (339 тыс. руб. / 4304,6 тыс. руб.) * 100% = 7,88%

Рп₂₀₁₁ = (374,8 тыс. руб. / 4311,8 тыс. руб.) * 100% = 8,69%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ООО «Керамакс» увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Таким образом, в целом за период 2000 — 2011 гг. наблюдается тенденция роста основных показателей деятельности.

Анализ и оценка эффективности деятельности предприятия являются завершающим этапом финансового анализа. Его проведение является прерогативой высшего звена управленческих структур предприятия. При этом оцениваются эффективность или неэффективность частных управленческих решений по вопросам производства и реализации продукции, использования средств организации.

Основные фонды — это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на товар и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов. Для характеристики эффективности использования основных средств организации составим таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Показатели эффективности использования основных средств ООО «Керамакс» за 2009- 2011 гг

Показатели	Год	Изменение (+,-)	Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 г. 2009г.	2011г. 2010г.	2010 г. 2009г.	2011г. 2010г.
Выручка от продажи товара, тыс. руб.	4054,4	4304,6	4311,8	250,2	7,2	106,17	100,17
Численность работающих, чел.	15	16	16	1	0	104,00	100,00
Прибыль от продаж, тыс. руб.	288,9	339	374,8	50,1	35,8	117,34	110,56
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1381,5	1411,3	1470,05	29,8	58,75	102,16	104,16
Фондоотдача, руб.	2,93	3,05	2,93	0,12	-0,12	103,96	96,16
Фондоемкость, руб.	0,34	0,33	0,34	-0,01	0,01	96,22	103,99
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	552,6	542,81	565,4	-9,79	22,6	98,23	104,16
Фондорентабельность, %.	2091	24,02	25,50	3,11	1,48	114,86	106,14

Фондоотдача — показатель реализации товара, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов. Данный показатель характеризует эффективность использования основных средств предприятия. В 2009 году на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 2,93 руб. от продажи товара, в 2010 году — 3,05 руб., в 2011 году — 2,93 руб.. Таким образом, наблюдается увеличение фондоотдачи на 0,12 руб. или 3,93% в 2010 году по сравнению с 2009годом, и снижение на 0,12 руб. или 3,84% в 2011 году по сравнению с уровнем 2010 года.

Эффективность использования основных средств предприятия также можно охарактеризовать показателем фондоемкости. Фондоемкость — показатель обратный фондоотдаче. В 2009 году на рубль выручки от продажи товаров приходилось 0,34 руб. стоимости основных средств, в 2010 году — 0,33 руб., в 2011 году — 0,34 руб. Снижение фондоемкости (увеличение фондоотдачи) означает повышение эффективности использования основных средств.

Фондовооруженность характеризует обеспеченность предприятия основными средствами и рассчитывается делением среднегодовой стоимости основных средств на численность работающих. Из анализа показателя следует, что обеспеченность предприятия основными средствами несколько снижается в 2010 году, о чем свидетельствует снижение показателя фондовооруженности с 552,60 тыс. руб./чел. до 542,81 тыс. руб./чел. В 2011 году она возрастает на 22,60 тыс. руб./чел или на 4,16%.

Рентабельность основного капитала рассчитываем делением прибыли от продаж на среднегодовую стоимость основных средств. Данный показатель увеличивается с 20,91% до 24,02% в 2009 году по сравнению с 2010 годом и до 25,50% в 2011 году.

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно эффективном использования основных средств в анализируемом периоде на ООО «Керамакс».

Наряду с основными фондами для работы предприятия имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств. Оборотные средства — это совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих непрерывный кругооборот денежных средств. Для характеристики эффективности использования оборотных средств организации составим таблицу 2.3.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций.

Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса. Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода с 2474 тыс. руб. до 2694,75 тыс. руб. (на 8,92%) в 2010 году по сравнению с 2009 годом. В 2011 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 2969,8 тыс. руб., что больше чем в 2010 году на 10,21%.

Таблица 2.3 Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Керамакс» за 2009 — 2011 гг

Показатели	Год	Изменение (+,-)	Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 г. 2009г.	2011г. 2010г.	2010 г. 2009г.	2011г. 2010г.
Выручка от продажи товара, тыс. руб.	4054,4	4304,6	4311,8	250,2	7,2	106,17	100,17
Прибыль от продаж, тыс. руб.	288,9	339	374,8	50,1	35,8	117,34	110,56
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	2474	2694,75	2969,8	220,75	275,05	108,92	110,21
Оборачиваемость оборотных средств:
— в числе оборотов	1,64	1,6	1,45	-0,04	-0,15	97,47	90,89
— в днях оборота	220	225	248	6	23	102,59	110,02
Рентабельность оборотного капитала, %	11,68	12,58	12,62	0,9	0,04	107,73	100,32

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала довольно низкая на протяжении 2009 2011 гг. В 2009 году один оборот совершался за 220 дней (коэффициент оборачиваемости — 1,64), в 2010 году оборачиваемость оборотного капитала сократилась до 1,60 оборотов в год (продолжительность оборота — 225 дней), в 2011 году один оборот совершался за 248 дней (коэффициент оборачиваемости — 1,45).

Тенденцию к увеличению за 2009-2011 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2009 году на каждый рубль оборотного капитала было получено 11,68 коп. чистой прибыли, в 2010 году по сравнению с 2009 годом рентабельность увеличилась на 0,90 пункта и составила 12,58%, в 2011 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 12,62%.

Таким образом, деятельность ООО «Керамакс» за период 2009 — 2011 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Однако исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию — снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда

Таким образом, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно — экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

2.2 Анализ внутренний среды ООО «Керамакс»

Проведем анализ конкурентной позиции ООО «Керамакс» по сравнению с двумя основными конкурентами.

Основными конкурентами являются ООО «Застройщик» и ООО «Золотое сечение». Проведем оценку ООО «Керамакс» по отношению к основным конкурентам по 5-ти бальной системе.

Таблица 2.4 Конкурентная позиция ООО «Керамакс»

Фактор	Вес категории	Вес фактора	ООО «Керамакс»	ООО «Застройщик»	ООО «Золотое сечение»	ООО «Стройтез»	ООО «Строим вместе»
Маркетинг	25%		6,9	5,4	6,1	6,6	5,2
Текущая доля на рынке		20%	7	5	5	5	5
Репутация компании		20%	5	5	7	9	4
Качество продукта/услуги		20%	8	6	6	8	5
Мощность дистрибьюторской сети		10%	6	5	5	5	3
Эффективность ценовой политики		10%	8	7	7	6	7
Эффективность методов продвижения		10%	6	5	5	7	6
Эффективность службы сбыта		10%	9	5	8	4	8
Финансы	25%		6,0	7,0	4,8	4,2	5,4
Доступность капитала		40%	5	7	5	3	5
Потоки денежных средств		40%	6	6	4	4	7
Финансовая устойчивость		20%	8	9	6	7	3
Производство и операционная деятельность	25%		6,2	5,6	7,2	6,4	6,6
Мощности		20%	5	8	7	6	5
Экономия на масштабах		20%	6	7	8	4	7
Возможности		20%	8	6	9	5	9
Рабочая сила		20%	9	4	5	8	4
Технический уровень производства		20%	3	3	7	9	8
Организация	25%		6,8	5,8	7,3	7,5	7,3
Менеджеры-лидеры		25%	3	3	7	6	8
Заинтересованность сотрудников		25%	7	8	5	9	9
Предпринимательская ориентация		25%	8	5	8	7	5
Гибкость		25%	9	7	9	8	7
Итоговая оценка			6,5	5,9	6,3	6,2	6,1
Относительная сила бизнеса			21%	19%	20%	20%	20%

Рынок строительных материалов в России характеризуется неудовлетворительными результатами работы строительных и строительно-монтажных объединений, а также снижением конкурентоспособности предприятий на рынке.

На основании метода SPACE оценим предприятие по четырем группам факторов:

? факторы стабильности обстановки (ES),

? факторы промышленного потенциала (IS),

? факторы конкурентных преимуществ (СА),

? факторы финансового потенциала (FS).

Таблица 2.5 Конкурентные преимущества ООО «Керамакс»

Показатели конкурентных преимуществ	Минимум	Оценка	Максимум
1. Доля бизнеса компании в отрасли	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
2. Изменение уровня персонала	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
3. Наполнение портфеля заказами	Неудовлетворительный	0	1	2	3	4	5	6	Удовлетворительное
4. Приверженность покупателей к продукции компании	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
5. Финансовое положение компании	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
6. Состояние бизнеса у конкурентов	Хорошее	0	1	2	3	4	5	6	Плохое
7. Уровень деловых связей	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

КП==32/7=4.57

Таблица 2.6 Стратегический потенциал ООО «Керамакс»

Показатели стратегического потенциала	Минимум	Оценка	Максимум
1. Возможность выхода на новых клиентов	Сильно ограниченные	0	1	2	3	4	5	6	Неограниченные
2. Возможности определения и диагностики проблем клиента	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
3. Научно — исследовательский потенциал	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4. Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
5. Уровень исследования и экспертизы проблем клиента	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Превосходный
6. Уровень новизны идей и рекомендаций	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
7. Эффективность внедрения разработок	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
8. Учебно-методический уровень	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

СП = = 36/8=4.5

Таблица 2.7 Факторы, определяющие условия бизнеса ООО «Керамакс»

Показатели условий бизнеса	Минимум	Оценка	Максимум
1. Условия для внедрения новых технологий	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
2. Политические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
3. Макроэкономические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
4. Государственно -правовые условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
5.Социальные условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
6. Культурные и демографические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
7. Географические и климатические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие

УБ = =27/7=3.86

Таблица 2.8 Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Керамакс»

Показатели привлекательности отрасли	Максимум	Оценка	Минимум
1. Вероятность вытеснения продукта компании продуктом — заменителем	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
2. Уровень покупательной способности в данной отрасли	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
3. Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
4. Уровень спроса на данный продукт на рынке	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5. Вероятность появления в отрасли новых копаний — конкурентов	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
6. Требования, предъявляемые потребителями к качеству продукта	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
7. Степень соперничества между основными конкурентами	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая

ПО = =31/7=4.43

1. На основе экспертных оценок можно построить матрицу стратегического положения и оценки действий ООО «Керамакс», которая будет использоваться для оценки текущего и стратегического положения организации, а также отдельных областей его деятельности.

На рис. 2.1 представлена матрица SPACE-анализа рассматриваемого предприятия.

Рис. 2.1. Матрица SPACE-анализа ООО «Керамакс»

Из рисунка видно, что ООО «Керамакс» балансирует между конкурентным и агрессивным положением на рынке. Конкурентное положение объясняется современной материально-производственной базой предприятия, высококвалифицированными кадрами. Агрессивное положение является следствием большого числа сильных конкурентов на рынке строительных материалов. Конкурентное преимущество можно приобрести за счет сокращения затрат, сроков строительства и высокого качества, что может обеспечить только эффективная система управления материальными ресурсами.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки хозяйственной деятельности предприятия является метод SWOT-анализ [3], представленный в таблице 2.9.

Талица 2.9 SWOT-анализ ООО «Керамакс»

Сильные стороны	Слабые стороны
• Прочные взаимоотношения с клиентами из различных секторов экономики; • Высокое качество выполняемых строительно-монтажных и ремонтных работ; • Способность адаптироваться к новым рыночным условиям; • Высококвалифицированные кадры; • Современная материально-производственная база.	• Высокие материальные затраты; • Отсутствие достаточной и надежной управленческой информации; • Неразвитость навыков маркетинговой деятельности; • Слаборазвитые информационные и коммуникационные технологии; • Отсутствие четкой стратегии ценообразования на строительно-монтажные и ремонтные работы; • Отсутствие необходимого для нормальной деятельности количества оборотных средств.
Возможности	Угрозы
• Растущая доступность высококачественных строительно-монтажных и ремонтных работ; • Рост рынка жилищного строительства, в том числе увеличение доли элитной застройки.	• «Размытость» экологических требований; • Высокое налоговое бремя; • Активность конкурентов, уменьшающая доходы.

Несмотря на сильные стороны, ООО «Керамакс» подвержено различным угрозам со стороны внешней среды. Большое количество конкурентов, «размытость» действующего законодательства и слабые стороны в деятельности самого предприятия не позволяют организации успешно существовать на рынке. Неудовлетворительное состояние системы управления материальными ресурсами ООО «Керамакс» подтверждено слабыми сторонами деятельности организации: высокие материальные затраты, недостаток или отсутствие надежной управленческой информации и недостаток необходимого количества оборотных средств.

Организационная структура управления рассматриваемого предприятия определяет состав подразделений аппарата управления — группы руководителей и специалистов, на которую возложена ответственность за выработку и реализацию управленческих решений их взаимозависимости и взаимосвязи. Управление деятельностью ООО «Керамакс» осуществляется руководителем предприятия (генеральным директором) и аппаратом управления, состоящими из линейных (работники аппарата управления, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством) и функциональных работников (старший прораб, механик, энергетик и др.).

Таким образом, изменение внешних и внутренних факторов развития, формирование ряда особенностей ведения бизнеса создают качественно новые возможности в части продвижения продукции, привлечения более дешевых источников финансирования, расширения инвестиционных возможностей и т.д.

Вместе с тем, возникают и новые угрозы, сдерживающие развитие отечественных компаний: рост импорта, развертывание бизнеса зарубежными фирмами на территории России, инфляционные процессы и пр. В этих условиях формирование и реализация финансовой стратегии, рассматриваемой как эффективный инструмент перспективного управления финансовой деятельностью предприятий, становится крайне актуальной.

Финансовая стратегия — это концепция управления финансовой деятельностью, являющаяся частью стратегического менеджмента организации, направленная на достижение поставленных целей в условиях динамичного изменения внешней и внутренней среды. Одной из главных функциональных целей финансовой стратегии является максимизация рыночной стоимости компании. На наш взгляд, в составе финансовой стратегии фирмы можно выделить 5 главных компонентов (модулей):

? инвестиционную стратегию;

? стратегию формирования финансовых ресурсов;

? стратегию обеспечения финансовой безопасности;

? стратегию построения эффективной системы управления финансовой деятельностью;

? налоговую стратегию.

Каждый из перечисленных компонентов имеет свои цели (цели 2-го порядка). Они направлены, прежде всего, на обеспечение реализации финансовой и общекорпоративной стратегии.

Таким образом, разработка и реализация финансовой стратегии выступает необходимым инструментом развития компании в условиях динамичных внешних и внутренних изменений.

2.3 Прогнозирование внутренней среды предприятия

Эффективность реализации финансовой стратегии предприятия заключена в анализе взаимосвязей между ожидаемым объемом продаж, активами и финансированием, необходимым для его реализации. В результате такого подхода разрабатывается прогнозный баланс (таблица), бюджет доходов и расходов (БДР, таблица), бюджет движения денежных средств (БДДС, таблица). Важная составная часть данного метода — использование компенсирующей переменной, или «клапана» («пробки»). Это определенные источники финансирования, которые можно применить при недостатке финансовых ресурсов, или направления использования средств при их избытке (выплатить дополнительные дивиденды).

Применяя для расчетов исходные показатели развития, являющиеся результатом разработки мер по обеспечению финансовой устойчивости предприятия (планируемый прирост продаж до 2015 года, % — 14%; коэффициент загрузки основных средств — 60%; норма распределения чистой прибыли на дивиденды — 20 %).

Прогнозный баланс составляется в виде агрегированного, отражающего основные виды активов. Основные предположения:

Текущие активы, кредиторская задолженность при наращивании объема продаж увеличиваются в среднем на столько же процентов (или текущие активы, кредиторская задолженность составляют в плановом периоде прежний процент от выручки).

Процент увеличения основных средств зависит от процента наращивания продаж и загрузки оборудования.

Долгосрочные обязательства и уставный капитал берутся в прогнозе неизменными, нераспределенная прибыль прогнозируется с учетом чистой рентабельности продаж и нормы распределения чистой прибыли на дивиденды.

Составим агрегированный прогнозных баланс на 31.12.15 г.

Таблица 2.10 Агрегированный прогнозный баланс на 31.12.15, тыс. руб.

Показатели	Отчетный баланс (2012 г.)	Прогнозный баланс (2015 г.)
АКТИВ
Внеоборотные активы	41 431	46755
Оборотные активы	715 776	760876
Запасы (без расходов будущих периодов), НДС	281 662	283 666
Дебиторская задолженность	168 132	173372
Денежные средства	4	7
БАЛАНС	757 207	807631
ПАССИВ
Уставный капитал	8	8
Добавочный капитал, резервный	0	2314
Нераспределенная прибыль	38 872	43276
Долгосрочные обязательства	87 359	93976
Краткосрочные кредиты	124 295	181646
Кредиторская задолженность	503 900	575965
БАЛАНС	757 207	807631

Таблица 2.11 Бюджет доходов и расходов на 2015 год

Показатели	Строка формы № 2	Отчетный год, тыс. руб.	Отчетный год, % от продаж	Прогноз, тыс. руб.
1 Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	010	1 343 083	—	320 843
2 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	-1 019 612	59,3	-252 459
3 Валовая прибыль	029	323 471	40,7	68 384
4 Коммерческие расходы	030	-320 746	0,2	-22 891
5 Управленческие расходы	040	-0	16,5	-132 690
6 Прибыль от продаж	050	2 725	—	-218324
7 Сальдо прочих доходов и расходов	100 — 90	7801	-2,8	-8468,0
8 ПВПН		-2 522		-226772
9 Проценты к уплате	070	0	—	-38958
10 Инвестиционные доходы	060 + 080	0	Принимаются без изменения	0
11 Прибыль до налогообложения	110	13 998	-295 195	387566,0
12 Чистая прибыль	140	11 476	% от п. 11	26863,24

Таблица 2.12 Составление БДДС (косвенным методом) на 2015 год

Показатели	Значения
Текущая деятельность
Чистая прибыль	26863,24
плюс Амортизационные отчисления (форма № 5)	+ 51953,0
минус Изменение суммы текущих активов Краткосрочные финансовые вложения Дебиторская задолженность Запасы плюс Изменение суммы текущих обязательств Кредиторская задолженность Чистый денежный поток по текущей деятельности	— 122772,0 36003,94 35164,22 51603,86 + 99153,6 99153,6 3244,84
Инвестиционная деятельность
минус Изменение суммы долгосрочных активов Нематериальные активы Основные средства Незавершенные капитальные вложения Долгосрочные финансовые вложения Чистый денежный поток по инвестиционной деятельности	-92078,42 — 88833,58
Финансовая деятельность
плюс Изменение суммы задолженности Краткосрочные кредиты и займы Долгосрочные кредиты и займы плюс Изменение суммы собственных средств Уставный капитал Резервный капитал Чистый денежный поток по финансовой деятельности	-141448,36 0 0 2,94 -230279,0
Чистый денежный поток
плюс Денежные средства на начало периода Денежные средства на конец периода	293174,94 62895,94

Модель устойчивого экономического роста (МУЭР) позволяет определить возможный прирост продаж (выручки) без нарушения финансовой устойчивости. МУЭР определяется по формуле:

МУЭР = ЧП /С *100% = 23,2% — возможный прирост продаж.

За счет мероприятий необходимо разработать политику выравнивания МУЭР до необходимых нам 14%.

Таким образом, по прогнозным оценкам, внедрение предложенных мероприятий позволят снизить материальные затраты ООО «Керамакс» на 17,18%, что способствует повышению интегрального показателя конкурентоспособности на 28%. Внедрение предложенных рекомендаций способствует созданию дополнительных возможностей для повышения эффективности деятельности объекта исследования на основе использования современных методик управления. Разработанная стратегия рационализации управления материальными ресурсами ООО «Керамакс», согласно расчетам, повысит конкурентоспособность предприятия на рынке строительных материалов.

Заключение

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Анализ подходов к оценке и прогнозированию устойчивого развития предприятия на основе учетно-финансовых индикаторов показывает, что в рамках практической деятельности рассмотренный комплекс инструментов позволяет решить задачи, связанные с повышением управления устойчивостью в кратко- и долгосрочном периодах. Построение моделей устойчивого развития, базирующихся на ситуационном балансовом прогнозировании и производственных мониторинговых оценках, дает возможность принимать наиболее эффективные тактические и стратегические решения, уйти от констатации экономических ситуаций в прошлом и существенно повысить релевантность принимаемых решений. Кроме этого, предлагаемый алгоритм исчисления интегральных критериев финансовых ситуаций позволяет классифицировать их по степени устойчивости.

2. Концепция стратегического управления предусматривает, что каждое решение должно быть принято на основе проведения комплексного анализа, который выполняет, как видно из результатов исследования, такие основные функции: диагностическую (исследование внутренней и внешней среды на предмет позитивных и негативных факторов, которые влияют на финансово-экономическое положение предприятия); описательную (построение моделей макро- и микросреды среды с определением наиболее существенных его составляющих); функцию обоснования (аналитическое обоснование вариантов функционирования предприятия с целью повышения эффективности его деятельности на основе оптимизации формирования и использования его ресурсов); прогнозную (разработка прогнозных финансово-экономических показателей деятельности предприятия; прогнозная оценка внешней среды, тенденций ее развития).

3. В результате проведенного анализа выяснилось, что наибольшее влияние на стратегическое финансовое развитие предприятия могут оказать следующие факторы внешней финансовой среды непосредственного влияния: возможности развития (расширение состава кредитных продуктов коммерческих банков и небанковских финансовых институтов; устойчивые связи с покупателями; развитие коммуникативных связей с контрагентами по финансовой деятельности) и угрозы развитию (ограничения законодательства относительно эмиссионной деятельности компаний; рост требований коммерческих банков по обеспечениям кредита; увеличение размера просроченной дебиторской задолженности; снижение платежной дисциплины покупателей).

4. Модель устойчивого экономического роста (МУЭР) позволяет определить возможный прирост продаж (выручки) без нарушения финансовой устойчивости. МУЭР определяется по формуле: МУЭР = ЧП /С *100% = 23,2% — возможный прирост продаж. За счет мероприятий необходимо разработать политику выравнивания МУЭР до необходимых нам 14%.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. Части первая, вторая и третья. — М: ТК Велби, 2008.

2. Постановление Правительства РФ от 13.10.1995 г. №1016 «О комплексной программе стимулирования отечественных и иностранных инвестиций в экономику Российской Федерации».

3. Постановление Правительства РФ от 15 апреля 1995 г. №336 «О мерах по развитию рынка ценных бумаг в Российской Федерации». Рынок ценных бумаг. — №8. — М.: 1995.

4. Бланк И.А. Финансовая стратегия. К.: Эльга-Ника-Центр, 2006. — 546 с.

5. Игонина Л.Л., Скачкова Н.Е. Сущность финансовой стратегии корпорации и факторы ее определяющие//Социально-экономический ежегодник — Краснодар: ЮИМ, — 2006 — с. 34-42.

6. Кливец П.Г. Стратегия предприятия. К.:”Академвидав”, 2007. — 320 с.

7. Мочалова Л.А. Концепция финансового планирования в корпорациях // Финансовый менеджмент. — 2006. — №3, с 25-30.

8. Томпсон А.А. Стрикленд А. Дж. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 — 576 с.

9. Шеремет А.Д. Сайдоулин Р.С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 342 с.

10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. / К. Боумэн; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2007. — 175 с.

11. Бочаров В.В., Корпоративные финансы/ В.В. Бочаров. — М.;СПб.:Питер, 2008. — 272 c.

12. Брег С. Настольная книга финансового директора. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 397 с.

13. Давыдова Л.В., Ильминская С.А., Финансовая стратегия как фактор экономического роста предприятия // Финансы и кредит. — 2006. — №30, С.5-8.

14. Лисовская И.А. Финансовая стратегия компании: концепция, методология разработки и реализации. — М.: Проспект, 2009. — 271 c.

15. Репин В.В., Технологии управления финансами предприятия. — М.: 2008. — 423 с.

16. Слепов В.А., Громова Е.И., Кери И.Т. Финансовая политика компании. — М.: Экономистъ, 2006. — 283 c.

17. Авдеева Т.Т. Экономическое развитие местного сообщества: методология и технология. Краснодар, 2010.

18. Балобанов А.Е. Муниципальные стратегии — сделано в России / Общ. ред. А.Е. Балобанов, А.Н. Лукьянов. М., 2008.

19. Жихаревич Б. Стратегическое планирование в городах — методы и практика

20. Падилья Сароса Л. Ю. Планирование экономического развития муниципальных образований. Постановка проблемы в современных условиях // Геоинформационный портал ГИС-Ассоциации — Планирование экономического развития муниципальных образований. 2008.

21. Петрище В.И. Совершенствование стратегического планирования развития муниципальных образований // Сайт Орловской региональной академии государственной службы. 2010.

23. Ходякова О.В. Выбор стратегии управления устойчивым функционированием производственно-хозяйственных систем / О.В. Ходякова // Финансы, учет, банки. — Донецк: ДонНУ, 2008. — Вып. 14. — С. 114-122.

24. Бланк И. А. Управление финансовой безопасностью предприятия / И. А. Бланк. — К.: Эльга, Ника-центр, 2010. — 784 с.

25. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2007. — 224 с.

26. Афонин И.В. Инновационный менеджмент и экономическая оценка реальных инвестиций: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2006. — 301 с.

27. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие. — 5-е изд., перераб. и доп./Под ред. В.М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 432 с.: ил.

28. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбУ, 2001. — 324 с.

29. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: учебник. — М.: Издательско торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008. — 336 с.

Размещено на