Пример курсовой работы по экономике предприятия: Логистический сервис и конкурентоспособность предприятия на примере ООО «ДЭК».

Содержание

Введение..4

1 Теоретические основы логистического сервиса и конкурентоспособности..6

1.1)Сущность логистического сервиса и его влияние на конкурентоспособность предприятия6

1.2)Виды логистического сервиса..24

2 Анализ системы логистического сервиса предприятия «ДЭК»…..26

2.1) Общая характеристика предприятия….26

2.2) стоимость логистических услуг28

2.3) новые услуги…29

3 Рекомендации по логистическому сервису…..30

Заключение.31

Список использованной литературы…34

Выдержка из текста работы

В современных условиях важным маркетинговым инструментом дифференциации своего товарного предложения от товарного предложения конкурентов становится логистика. В этом случае основу для формирования конкурентного преимущества составляют не технические преимущества товара, а преимущества в управлении процессами товародвижения, обслуживание продаж.

Отечественный и зарубежный опыт показал высокую эффективность принципов и методов логистики, как в сфере производства, так и в сфере обращения. Логистика является относительно молодой экономической наукой и, по существу, находится в стадии становления и развития, охватывая все новые области приложения. Перспективным является применение принципов и методов логистики к проблемам предприятий различной отраслевой принадлежности в целях обеспечения их конкурентоспособности.

Деятельность промышленных предприятий по обеспечению их конкурентоспособности определяет актуальность проблемы использования логистики и обусловливает выбор темы настоящего дипломного исследования.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций предприятию по формированию конкурентных преимуществ. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы формирования конкурентных преимуществ предприятия на основе логистической оптимизации процессов товародвижения;

- выполнить маркетинговую характеристику;

- выполнить анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия;

- разработать рекомендации по формированию конкурентных преимуществ ОАО «Автоагрегат» с использованием логистических факторов управления.

1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ предприятия на основе логистической оптимизации процессов товародвижения

1.1 Роль логистических функций в формировании конкурентных преимуществ на предприятии

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.

Конкурентное преимущество — преимущество над конкурентами, полученное путем предоставления потребителям больших благ, — или за счет реализации более дешевой продукции, или за счет предложения высококачественных продуктов с набором необходимых услуг, но по оправданно более высоким ценам.[3]

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающее такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д. По мере развития производительных сил общества, совершенствования технологических производственных процессов, вовлечения в производственные процессы новаций происходило насыщение рынка товарами и услугами, вследствие чего усиливалось соперничество между производителями за рынки сбыта и ресурсов. Успех сопутствовал производителям, способным предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам потребителей. В обиход делового общения вошло понятие «конкурентоспособность товара». Соперничество за рынки сбыта и ресурсов потребовало дальнейшего совершенствования не только технологических, но и организационных процессов производства. Рациональное управление производством становится важнейшим фактором получения прибыли, особенно если речь идет о функционировании крупной компании. Создание современного менеджмента позволило крупным компаниям адекватно реагировать на изменяющееся внешнее окружение бизнеса, максимально удовлетворять клиентов в их потребительских запросах, оперативно реагировать на новационные явления в техническом прогрессе, максимизировать использование трудовых ресурсов с сохранением социального баланса в обществе, умение работать в различных культурных средах. Все это привело к тому, что конкуренция на товарных рынках динамично усиливалась.

В борьбе за потребителя выигрывали компании, которые могли предложить потребителю товары современного свойства. В настоящее время популярной становится теория «освоения рынков завтрашнего дня» [15], где отмечается, что работа на потребителя уже не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего, и задача компании — целенаправленно формировать его потребности. Борьба за потребителя идет не на уровне качества или цены товара, а на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство. Необычайно острая мировая конкуренция предъявляет требования к компаниям с точки зрения их способности создавать, воспринимать, закреплять и развивать технические новшества. Глобализация мировой экономики привела к тому, что в настоящее время практически каждая компания встречается с появлением на занимаемом ею рынке товаров и услуг иностранных конкурентов. В этих условиях для любого производителя главным фактором успеха становится конкурентоспособность компании, способность противостоять сопернику и опережать соперника в своем бизнесе.

Позитивные наработки различных теорий, анализирующих отдельные аспекты конкуренции, выделяют пять основных типов конкурентных преимуществ производителей [19]:

- ресурсные — конкурентные преимущества компаний, связанные с ценовыми характеристиками приобретаемой для хозяйственной деятельности продукции;

- технологические — конкурентные преимущества производителей, обусловленные эксплуатацией технологий, позволяющих использовать эффект масштаба производства, увеличивающих потребительский спрос за счет ценовых и качественных характеристик;

- инновационные — конкурентные преимущества, связанные с качественными параметрами продукции, сформированными за счет использования результатов НИОКР;

- глобальные — конкурентные преимущества производителей, сформировавших и выполняющих стандарты общегуманитарной хозяйственной деятельности и реализуемой совместными действиями фирм и государства;

- культурные — конкурентные преимущества производителей, обусловленные историческими и культурными связями стран, позволяющие фирмам поддерживать рынки сбыта и ресурсов.

В настоящее время трудно представить себе какую-либо сферу человеческой деятельности, где не существовало бы непрерывной конкурентной экономической борьбы. Значит, ни один тип конкурентного преимущества (или их комплекс) не будет достаточным или долговременным, если производитель не сумеет: во-первых, защитить себя от проникновения на свой рынок соперников, во-вторых, своевременно предусмотреть изменения рыночной конъюнктуры; в-третьих, оценить свои возможности адекватно отреагировать на изменившееся состояние рынка; и, наконец, провести мероприятия подстройки внутри корпоративных отношений под изменившиеся рыночные условия.

Таким образом, способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде (лучше — с положительной динамикой возрастания), также является фактором конкурентного преимущества производителя, который мы назовем конкурентоспособностью компании.

Конкурентоспособность — это определяемый показатель, характеризующий устойчивость компании к изменениям внешней среды.

Задача формализации комплексного показателя конкурентоспособности, очевидно, должна вестись в зависимости от глубины исследования состояния рынка, в направлении разработки стандартов для компании или отрасли конкурентоспособности, привязанных для конкретного рыночного пространства и отображающих сферу деятельности компании. На первый взгляд кажется, что далеко не любой вид человеческой деятельности может быть описан и стандартизирован. Но, вероятно, и не нужно языком аналитических формул и мнемоникой цифр и знаков пытаться описать абсолютно все виды жизнедеятельности. Речь идет о том, что для менеджера, производящего анализ мгновенного состояния его компании на рынке и принимающего решение о дальнейших путях развития компании, были понятны координатная система, в которой находится его компания, и векторы дальнейшего развития. А для этого необходимо разработать и описать понятные показатели, применимые в разработке стратегии развития и оперативной оценке складывающейся рыночной ситуации.

Для определения местоположения компании на поле показателей конкурентоспособности необходимо применять современные методы маркетинговых исследований, которые позволят с допустимой точностью определить значение конкурентных преимуществ компании на занимаемом (или планируемом для захвата) сегменте рынка.

В теории экономического анализа [2] разработаны и успешно используются на практике методы факторного анализа хозяйственной деятельности крупных предприятий. С применением этого метода стандартно решается задача определения вклада каждого подразделения в совокупный показатель компании. Если воспользоваться известным методом для применения его к решению задачи определения показателя конкурентоспособности, мы сможем определить вклад каждого структурного подразделения.

Далее, стандартным методом обратного факторного анализа можно рассчитать необходимые изменения в деятельности каждого подразделения в случае задания желаемого значения интегрального показателя конкурентоспособности.

Таким образом, в руках у менеджмента компании может появиться инструментарий, позволяющий моделировать и оценивать динамичные процессы для выработки показателей конкурентоспособности компании.

Расчет и определение необходимых изменений во внутренней структуре и внутреннем взаимодействии для достижения желаемого интегрального показателя конкурентоспособности компании.

Оценка необходимых затрат на проведение мероприятий по изменению структуры управления и взаимодействия. В случае невозможности проведения необходимых затрат следует смена желаемого значения интегрального показателя конкурентоспособности компании и проведение новых расчетов.

Очевидно, что применение указанного алгоритма носит итерационный характер, что связано с необходимостью поиска оптимального решения структуры управления и внутреннего взаимодействия.

Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

- по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

- возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

- сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:

конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

- конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимуществу удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

- конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др.

В зависимости от возможности использования или времени достижения конкурентные преимущества разделяются на:

- реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

- потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества:

- локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

- национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

- глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

1.2 Понятие и основные подходы к формированию
конкурентных преимуществ

Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

- стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

- совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;

- применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия.

Рыночная экономика функционирует как система, регулятором которой являются платежеспособный спрос и предложение. Однако саморегулирование не исключает, а наоборот, предусматривает и внешние управляющие воздействия, в частности, при формировании государственных регуляторов экономической деятельности и их ориентированности на создание конкурентоспособного производителя

Очевидно, что производство и распределение должны ориентироваться на потребителя — юридических и физических лиц. По этой причине во второй половине прошлого века стало развиваться научно-практическое направление в экономике — маркетинг, который рассматривается как основной инструмент предпринимательской деятельности.

Фирма должна оценить позиции всех конкурентов, для того чтобы определиться с собственным позиционированием, т.е. обеспечения конкурентоспособного положения товаров на рынке.

Позиционирование товара на избранном рынке — это логическое продолжение нахождения целевых сегментов, т.к. позиция товара на одном сегменте рынка может отличаться от того, как его воспринимают покупатели на другом сегменте.

Отдельные западные маркетологи рассматривают позиционирование в рамках сбытовой логистики, оно определяется как оптимальное размещение товара в рыночном пространстве, в основе которого лежит стремление максимально приблизить товар к потребителю. Специалисты в области рекламы применяют термины “позиционирование” в отношении выбора наиболее выгодной позиции товара в товарной выкладке. В любом случае позиционирование товара — это определение места, позиции продукта по отношению к уже представленным на рынке. Место продукта находится путем сравнения.

Известен также метод составления функциональных карт, основанных на составлении трех видов карт:

- карта позиционирования товара,

- карта потребительских предпочтений,

- сводная карта.

Позиционирование и сегментирование тесно связанные понятия. Положительный импульс фирмы сам позиционирует товар, то есть покупатель верит марке фирмы.

Далее для каждого сегмента рынка разрабатывается целевая программа маркетинга по принципу 4xP (товар, продвижение (реклама, прямые продажи, стимулирование сбыта, связи с общественностью)). Практический смысл сегментирования представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Marketing mix	Массовый маркетинг	Концентрированный маркетинг	Дифференцированный маркетинг
1	2	3	4
Целевой рынок	Широкий круг потребителей	Одна хорошо определенная группа потребителей	Две или более, определенные группы потребителей
Товар или услуги (Product)	Ограниченное число под одной товарной маркой для многих типов потребителей	Одна марка товаров или услуг, адаптированная для одной группы потребителей	Отличительная марка товаров или услуг для каждой группы потребителей
Цена (Price)	Один “общепризнанный диапазон цен “	Один диапазон цен, приспособленный для одной группы потребителей	Отличительный диапазон цен для каждой группы потребителей
Сбыт (Place)	Все возможные торговые точки	Только подходящие торговые точки	Все подходящие торговые точки различные для разных сегментов
Продвижение (Promotion)	Средства массовой информации	Подходящие средства массовой информации	Подходящие средства массовой информации разные для разных сегментов
Упор в стратегии	Ориентация на различные типы потребителей через единую широкую программу маркетинга	Ориентация на конкретную группу потребителей через высоко — специализированную, но массовую программу	Ориентация на несколько разных рыночных сегментов, через различные планы маркетинга, приспособленные к каждому сегменту

Конкурентное позиционирование — это выбор позиции на рынке исходя из оценки конкурентной среды, собственных и чужих преимуществ и недостатков и выбор позиции пли ее коррекция в зависимости от влияния факторов окружающей среды.

Конкурентная стратегия — эта управленческая позиция, которую выбирает торговая фирма для своего стратегического развития.

Стратегия конкуренции торговой компании включает в себя методы ведения бизнеса и методы, которые она использует для привлечения покупателей, ведения конкурентном борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

Цель весьма проста: вести свои дела этично и честно по отношению к соперникам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру — круг лояльных покупателей.

Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические действия для немедленной реакции на изменение ситуации и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

— стратегия лидерства по издержкам — снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей;

— стратегия широкой дифференциации — придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей;

— стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме — преимущества за счет сочетания низких издержек и широком дифференциации товаров;

— сфокусированная стратегия, пли стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

— сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации товарного ассортимента — обеспечение представителем выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Различают пять стратегий конкуренции (рисунок 2):

Рисунок 2 — Пять основных конкурентных стратегий

Заметим, что преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого объем своих продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие (по сравнению с конкурентами) издержки у поставщиков, зафиксированные в деловой стратегии компании. Однако в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску приобретения слишком дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Величина конкурентного преимущества изменяется во времени. Различают периоды его создания, развития, период успеха и период потери конкурентного преимущества.

Продолжительность каждого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление и сократить конкурентный разрыв. Продолжительные периоды развития преимущества и успеха позволяют фирме в течение длительного времени получать более высокую прибыль. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды успеха.

Рассмотрим наступательные стратегии. Для успешного поддержания конкурентного преимущества торговая фирма должна значительно опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим, укрепляя свою рыночную позицию и сохраняя благосклонность потребителей.

Чтобы противостоять конкуренту или превзойти его, необходимо: во-первых, попытаться отобрать долю рынка у более слабых противников; во-вторых, свести на нет конкурентное преимущество сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена брешь, пробитая конкурентом, т.е. в какой степени сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Стремление противостоять достоинствам конкурента или превзойти их.

Наступление на противника может вестись по любому направлению: снижение цен; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик) и сопровождающих услуг, способных привлечь новых потребителей; стимулирование выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, и т.д.

Рассмотрим широкомасштабное наступление. Иногда для торговой компании более целесообразно предпринять широкомасштабное наступление: снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купонов, введение скидок и т.д.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех только в том случае, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этой ситуации торговая фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы значительная часть потребителей изменила свою приверженность определенным товарным маркам.

Рассмотрим комбинированные стратегии. Активная (упреждающая) стратегия может носить и комбинированный характер, предусматривая и «прорыв», и «обход», и «окружение» и т.п. В некоторых случаях необходимо совершение маневра, что приводит к стратегиям «блокада», «обход», «сосредоточение сил на участке» и др.

Рассмотрим захват незанятых территорий. Данная стратегия предполагает маневрирование вокруг противников и прорыв на незанятую рыночную территорию. Элементами данной стратегии являются активное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты или их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты рынка, предлагая товары, обладающие различными характеристиками, полнее удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на товары следующего поколения на вытеснение существующих товаров. Используя захват незанятых территории, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов «играть в догонялки». Наиболее успешный захват территорий изменяет правила конкурентной игры в пользу агрессора.

На конкурентных рынках все фирмы — и новички, желающие выйти на рынок, и уже работающие торговые фирмы, стремящиеся усилить своп позиции, — могут быть объектами атак со стороны соперников.

Для того чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию, компания должна изучать как своих конкурентов, так реальных и потенциальных покупателей. Необходимо разбираться в стратегии, целях, сильных и слабых сторонах конкурентов, уметь предугадывать их реакцию. Кроме того, компании необходимы знания о том, как создаются системы наблюдения за конкуренцией, правила ведения рыночной атаки и организации обороны и умение поддерживать баланс внимания к потребителям и конкурентам.

Ближайшие конкуренты компании работают на одном и том же целевом рынке, удовлетворяя сходные потребности потребителей, и выступают с примерно одинаковыми предложениями. Компания должна уделять внимание конкурентам, которые могут предложить новые способы удовлетворения потребностей. При идентификации конкурентов используются как отраслевой, так и рыночный подходы.

Необходимо постоянно собирать, интерпретировать и распространять информацию для заинтересованных лиц.

Информация о действиях и планах конкурентов облегчает разработку маркетинговой стратегии компании.

Для выявления сильных и слабых сторон компании и ее конкурентов необходим анализ ощущаемой потребителем ценности продукта.

Цель этого анализа заключается в определении потребностей покупателей в конкретном целевом сегменте рынка и оценке восприятия потребителями относительной ценности конкурирующих предложений поставщиков.

Современная компания должна одинаково пристально следить как за действиями конкурентов, так и за изменениями вкусов потребителей.

Рассмотрим карту позиционирования, в основе которой лежит соотношение между разработанным дизайном (стилем) продукта и уровнем технологии.

Карта состоит из четырех квадрантов, каждый из которых соответствует определенной комбинации стилистической и технологической составляющих.

Так, квадрант, характеризующийся минимальными уровнями стиля и использованных технологий, занимают продукты «генерики». Единственное их преимущество — низкая себестоимость, позволяющая устанавливать минимальную цену. Однако ценовая привлекательность зачастую просто недостаточна для успешного ведения конкурентной борьбы на современных рынках.

Продукты, основным конкурентным преимуществом которых являются наукоемкие разработки и при этом дизайн не рассматривается в качестве их важных атрибутов, занимают на карте позиционирования квадрант высокотехнологичных продуктов. Несмотря на свою технологическую совершенность, они рассчитаны на узкий целевой сегмент, что ограничивает их потенциал на рынке. По этой причине формирование успешного бренда с данным позиционированием значительным образом затруднено.

«Кич»-продукты сфокусированы на высоком уровне дизайна. Основная масса продуктов из этого квадранта имеет «миловидное обличие», за которым спрятано отсутствие стоящих технологических решений. Компания, которая выводит на рынок подобные продукты, может рассчитывать на хороший сбыт в краткосрочном периоде, рискуя при этом потерять лояльность к своему бренду со стороны потребителей.

Максимальные значения уровней технологий и стиля присущи «прорывным» продуктам. Именно они создают для потребителя «ценность» и являются наиболее востребованными.

Успешное сочетание стиля и технологий — основная предпосылка для создания «ценности» продукта. «Ценность» продукта — это своеобразное третье измерение на карте позиционирования, которое присутствует, однако, только в квадранте «прорывных» продуктов.

Стратегией любой прогрессивной компании является позиционирование своего продукта или услуги именно в данном квадранте. Очевидно, что только он может гарантировать продукту твердые позиции на рынке.

Переместившись в правый верхний квадрант, компания получает шанс значительно увеличить свою прибыль: затраты на создание «ценного» продукта растут, как правило, медленнее, чем увеличивается резервная цена, которую склонен заплатить потребитель. Соответственно, этот квадрант обладает максимальным потенциалом прибыли, которую может получить компания, выводя на рынок свой продукт.

1.3 Системное управление запасами, как фактор формирования конкурентных преимуществ

Управление запасами представляет собой проблему, общую для предприятий и фирм любого сектора системы хозяйствования. Запасы требуется создавать в промышленности, розничной торговле, на предприятиях, фирмах и т.д.

Существует много причин, по которым фирмы идут на создание запасов. Основным доводом является то, что на предприятии должно быть определенное количество материальных ресурсов для поддержания производственного процесса. При отсутствии необходимого запаса предприятие может понести большие убытки.

Имеются и другие причины для создания запасов. Например, сезонность, т.е. только в определенный сезон можно доставить продукцию потребителю. В свою очередь цены на сырье, используемое изготовителями, могут подвергаться значительным сезонным колебаниям. Когда цена низкая, выгодно создавать достаточные запасы сырья, которых хватило бы на весь сезон высоких цен и которые можно было бы по мере надобности использовать в производстве. Другой довод, особенно важный для предприятий розничной торговли, состоит в том, что объем продаж и прибыль могут быть увеличены, если имеется некоторый запас товаров, который можно предложить потребителю.

Создавая запас, необходимо учитывать, что расширение ассортимента товаров на рынке приводит к сокращению жизненного цикла товара, а также влияет на поведение партнеров, покупателей и конкурентов. Запасы — это оборотный капитал, чем их меньше, тем эффективнее производство.

Управление запасами заключается в решении двух основных задач: определение размера необходимого запаса, т.е. нормы запаса; создание системы контроля за фактическим размером запаса и своевременным его пополнением в соответствии с установленной нормой.[7]

Нормативом запаса называется расчетное минимальное количество предметов труда, которое должно находиться на производственных или торговых предприятиях для обеспечения бесперебойного снабжения производства продукции или реализации товаров. Таким образом, нормирование запасов заключается в установлении обоснованных нормативов, т.е. величины запаса, необходимой на определенный период для обеспечения бесперебойной работы предприятия.

Очевидно, что величина (норматив) запаса определяется исходя из ожидаемой потребности в данном виде товарно-материальных ресурсов на расчетный период (с учетом необходимости создания гарантийного запаса). Поэтому при нормировании запасов используются те же группы методов, что и при определении потребности в материальных ресурсах.

Контроль за состоянием запасов включает определение уровня запаса с целью выявления отклонений от расчетных нормативов и принятие оперативных регулирующих мер для своевременного устранения этих отклонений.

Контроль за состоянием запасов на предприятии осуществляется посредством реализации системы контроля за состоянием запасов. Эти системы также называют системами управления запасами.

Ключевыми элементами любой системы управления запасами являются размер заказа и интервал времени между заказами. Соответственно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления запасами [13]:

- с фиксированным размером заказа;

- с фиксированным интервалом между заказами (с постоянным уровнем запаса).

Остальные системы управления запасами получаются путем различных сочетаний элементов этих двух базовых систем.

Наиболее распространенным инструментом в управлении запасами, направленным на минимизацию суммарных затрат, традиционно признается модель оптимального размера заказа (EOQ). Причиной популярности этой модели является как простота математического аппарата, так и хорошие результаты ее практического использования. Экономический (оптимальный) размер заказа — «economic order quantity» (EOQ) вычисляется по формуле:

EOQ = 2 AD/vr, (1.1)

где A — затраты на производство,

D — средний уровень спроса,

v — удельные затраты на производство,

r — затраты на хранение.

Проблема управления запасами в данной модели сведена к определению объема заказа (Q) и частоты выполнения заказов (T) за планируемый промежуток времени. Что в свою очередь рассчитывается посредством балансирования между затратами, связанными с выполнением одного заказа (O), и затратами на хранение единицы запасов (C). Размер заказа следует увеличивать до тех пор, пока снижение затрат на заказ перевешивает увеличение затрат на хранение (рис. 1.2).

В наиболее простом варианте модели, величина заказа и период между поставками принимаются постоянными величинами. Введенное в модель дополнительное ограничение по единовременной поставке новой партии в момент завершения запасов предыдущей, позволяет утверждать, что средний объем хранящихся на складе материалов равен Q/2. Соответственно, издержки хранения запасов за период между двумя поставками равны произведению затрат хранения единицы материала на средний объем запасов.

Рисунок 3 — Оптимальный размер заказа

Для расчета затрат по выполнению заказа к условию неизменной величины заказа прибавляется предположение о постоянной стоимости заказов, поэтому затраты по заказу определяются как произведение затрат на один заказ и количество заказов за отчетный период (S/Q). Где S — это потребность в материалах или готовой продукции за отчетный период, а Q — объем заказа.

Оптимальный размер заказа получается при минимальных суммарных издержках по управлению запасами

(1.2)

Приравнивая первую производную от функции суммарных затрат к нулю находим непосредственное значение оптимального размера заказа:

(1.3)

(1.4)

Наиболее критичным фактором для эффективного использования модели является возможность оценить затраты на заказ и расходы на хранение. Причем необходимо выделить именно переменные части затрат от заказа и единицы хранения. При работе с моделью оптимального заказа необходимо помнить, что ценность получаемых результатов в первую очередь зависит от предположений, на которых построена модель.

Наиболее экономичный размер заказа (EOQ) — чрезвычайно важный показатель при закупках сырья, хранении готовой продукции и транзитных запасов. Имея прогноз использования товарно-материальных запасов, данные о стоимости исполнения заказа и затраты по содержанию запасов, можно определить оптимальный размер заказа. Заказ может означать или закупку запасов какого-либо вида, или их производство.

Допустим, что стоимость выполнения заказа, Ср, — постоянная величина, не зависящая от размера заказа. При закупках запасов эта стоимость представляет собой канцелярские расходы, то есть расходы на размещение заказа, определенные издержки на получение и проверку товаров по прибытии. Общая стоимость выполнения заказов за некоторый период — это произведение количества заказов за этот период и стоимости выполнения одного заказа.

Затраты по содержанию запасов за период Сн представляют собой расходы по хранению и страхованию вместе с требуемым уровнем прибыли на инвестированный в запасы капитал. Предполагается, что эти издержки постоянны как на единицу учета запасов, так и на единицу времени. Таким образом, общие затраты по содержанию запасов за этот период — это произведение среднего количества единиц запасов за период на затраты по содержанию одной единицы.

Для расчета оптимальных размеров заказа важно правильно рассчитать расходы по хранению запасов.

Наиболее удобным, хотя и не наиболее точным методом определения расходов по подготовке, оформлению и подаче каждого заказа, является деление общих годовых расходов отдела закупок (заработная плата работников отдела, материальные и накладные расходы) на число подаваемых за год заказов. При использовании этого метода расходы на подачу каждого заказа будут выше тех, которые можно было бы ожидать, но ему можно противопоставить лишь один метод, а именно — точный хронометраж и выборочное обследование в целях определения средних затрат времени на подготовку и подачу заказов. Однако даже данные, полученные таким путем, колеблются в течение данного отрезка времени.

Если расход запасов какого-либо вида совершенно устойчив в течение некоторого периода и нет страхового запаса, то средний объем запасов Qср.= Q/2, где Q — заказанный объем запасов (в единицах), и предполагается, что он неизменен в течение данного периода. Это проиллюстрировано на рисунке 1.3

Хотя требуемое количество — это кусочно-постоянная функция, мы предполагаем, что она может приближенно характеризоваться прямой.

Затраты по содержанию запасов — это удельные издержки, умноженные на количество запасов и деленные на 2, Сн*Q/2. Общее число заказов за период есть А — величина расхода товарно-материальных ценностей за некоторый период, деленная на Q. Следовательно, общая стоимость выполнения заказа равна стоимости выполнения одного заказа, умноженной на количество заказов, или A/Q*Cp. Общие затраты на восполнение запасов — это затраты по содержанию плюс стоимость выполнения заказа, или TIC = (A/Q) * Cp + (Q/2) * Cн.

Из формулы мы видим, что чем больше размер заказа Q, тем больше затраты по содержанию запасов и меньше общая стоимость выполнения заказа. Речь идет о выборе между экономией за счет увеличившегося размера заказа и дополнительными издержками по содержанию дополнительных запасов.

S Qср. T T T t

Рисунок 4 — Размер заказа и средний уровень запасов

Пример расчета оптимального размера заказа (EOQ) по формуле Уилсона.

Способом решения является нахождение EOQ по формуле:

Q = (1.5)

Формула оптимального размера заказа показывает также оптимальное время между заказами.

Суммируя, укажем на некоторые важные принципы, связанные с определением оптимального размера заказа:

— общая сумма издержек для данного размера заказа является наименьшей тогда, когда расходы по исполнению заказа равны издержкам по содержанию соответствующего запаса;

— в некоторых пределах (20 %) общая сумма издержек по заказам различного объема изменяется весьма незначительно. Однако вне этих пределов издержки резко растут или снижаются;

— в большинстве случаев обходится гораздо дороже заказывать слишком мало, чем заказывать слишком много;

— изменение стоимости содержания запаса оказывает гораздо большее влияние на оптимальный объем заказа, чем изменение в издержках по возобновлению заказов (математически оптимальный объем заказа изменяется пропорционально издержкам по содержанию запаса и прямо пропорционален квадратному корню от издержек повторного заказа).

Система с фиксированным размером заказа проста и является своего рода классической. В этой системе размер заказа является постоянной величиной, и повторный заказ подается при уменьшении наличных запасов до определенного критического уровня.

Порядок работы системы выглядит следующим образом. На предприятии производится непрерывный (ежедневный) учет остатков по данному виду ресурсов (контроль текущего уровня запаса). Заказ производится в тот момент, когда запас достигает порогового уровня. После подачи заказа предприятие продолжает расходовать данный вид ресурсов, т.е. запас продолжает уменьшаться. Пороговый уровень запаса должен быть рассчитан таким образом, чтобы при стабильном потреблении за время поставки запас «сработался» до гарантийного.

Размер заказа является величиной постоянной и рассчитывается по формуле Андлера (Уилсона), исходя из имеющихся на предприятии условий хранения и стоимости заказа данного вида ресурсов у конкретных поставщиков. При нормальной работе любой системы управления запасами гарантийный запас остается неприкосновенным.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:

i = Тр * ОРЗ/ S (1.6)

где N — количество рабочих дней в году, дни,

S — потребность в заказываемом продукте, шт.;

ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.

В случае колебаний спроса потери от возможного дефицита незначительны, так как запас быстрее достигает порогового уровня и заказ делается раньше, чем при нормальной работе системы. Системы, содержащие пороговый уровень оперативно реагируют на возрастание спроса; величина дефицита в этом случае минимальна.

При наличии сбоев в поставках дефицит может быть значительным, так как в данной системе не нормируется интервал между заказами и невозможна корректировка размера заказа. Однако в случае разовой задержки в поставках или кратковременного возрастания спроса система с фиксированным размером заказа достаточно быстро восстанавливает нормальный режим работы.

Если же нарушения в работе системы носят постоянный характер, это значит, что нужно пересчитать параметры системы, приведя их в соответствие с изменившимися внешними условиями (в случае постоянных задержек поставок может рассматриваться также вариант замены поставщика). Данное правило справедливо для всех систем управления запасами.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами; величина гарантийного и максимально желательного запаса. Величина интервала времени между заказами является постоянной и рассчитывается по величине оптимального (для имеющихся условий хранения и доставки) размера заказа.

Контроль состояния запасов в этой системе осуществляется через равные промежутки времени (на границе установленного интервала, непосредственно перед заказом) посредством проведения инвентаризации остатков. По результатам проверки составляется заказ, с таким расчетом, чтобы после получения поставок запас достиг максимального желательного уровня.

Граница интервала (точка заказа) устанавливается таким образом, чтобы за время от подачи заказа до получения поставки при стабильном потреблении запас «срабатывался» не ниже гарантийного уровня.

При колебаниях спроса система допускает возникновение значительного дефицита, так как заказ в данной системе может быть сделан не раньше достижения границы временного интервала. В какой-то мере спасает положение возможность корректировать величину заказа. При наличии сбоев в поставках потери от дефицита незначительны, так как, несмотря на задержку в поставке, заказ все равно будет произведен на границе интервала.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами контроль текущего уровня запаса (остатка) производится через фиксированные промежутки времени (то есть только на границе интервала). В системе с фиксированным размером заказа контроль текущего уровня запаса производится непрерывно (как правило, фиксируются остатки на конец каждого дня). Таким образом, предприятие вынуждено нести дополнительные расходы по организации контроля за состоянием запасов (оплата труда работников; расходы на информационное обеспечение (в том числе на поддержку технологий штрихового кодирования и т.д.).

Система с фиксированным размером заказа обладает «горизонтальной чувствительностью»: благодаря наличию порогового уровня она оперативно реагирует на изменения спроса и не допускает возникновения значительного дефицита.

Система с фиксированным интервалом времени между поставками обладает «вертикальной чувствительностью»: благодаря фиксированной величине интервала между поставками система реагирует на сбои в поставках и не допускает возникновения значительного дефицита.

Систему с фиксированным интервалом времени можно применять, только когда есть возможность заказывать партии, различные по величине (например, в условиях контейнерной доставки она неприменима).

Систему с фиксированным интервалом времени не применяют, если доставка или размещение заказа обходятся дорого. Ведь если спрос за истекший период был незначителен, то и заказ будет незначителен, что допустимо лишь при условии не существенности расходов, связанных с заказом.

Различные комбинации элементов базовых систем управления запасами позволяют сформировать ряд других систем, сочетающих в себе некоторые свойства базовых. По отношению к базовым их можно назвать производными системами.

В системе с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня нормируемыми величинами являются интервал времени между заказами, пороговый уровень запаса, величина гарантийного и максимально желательного запаса.

Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления.

Классификация по месту нахождения. Все запасы, имеющиеся в экономике, определены как совокупные. Они включают в себя сырье, материалы, полуфабрикаты, детали, готовые изделия, а также запасные части для ремонта средств производств

Совокупные запасы производства подразделяются на производственные (формируются в организациях-потребителях) и товарные (у организаций-изготовителей на складах готовой продукции, а также в каналах сферы обращения). Запасы в канал сферы обращения разбиваются на запасы в пути и запасы на предприятиях торговли. Каждая отдельная организация в логистической цепочке поставщиков и потребителей является, с одной стороны, организацией-поставщиком, а с другой — организацией-потребителем. Следовательно, производственные и товарные запасы всегда имеются на предприятии.

Классификация по исполняемой функции запасов позволяет расчленить производственные и товарные запасы на несколько групп. Производственные и товарные запасы подразделяются на текущие, подготовительные, страховые, сезонные и переходящие.

Текущие запасы обеспечивают непрерывность снабжения производственного процесса между двумя поставками, а также организаций торговли и потребителей. Составляют основную часть производственных и товарных запасов. Их величина постоянно меняется.

Подготовительные запасы (или запасы буферные) выделяются из производственных запасов при необходимости дополнительной их подготовки перед использованием в производстве (например, сушка леса).

Гарантийные запасы (или запасы страховые) предназначены для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств. Размер гарантийных запасов — величина постоянная. При нормальных условиях работы эти запасы неприкосновенны.

ЗСТР =МП *(ТО + ТТР + ТПР + ТПОД), (1.7)

где ТО — время на отгрузку материала поставщиком, дн.;

ТТР — время транспортировки, дн.;

ТПР — время на приемку материала потребителем, дн.;

ТПОД — время на подготовку материала к производству, дн.

Сезонные запасы образуются при сезонном характере производства продуктов, их потребления или транспортировки.

Переходящие запасы — это остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода.

Порядок работы системы выглядит следующим образом. На предприятии производится непрерывный (ежедневный) учет остатков по данному виду ресурсов (контроль текущего уровня запаса). Заказ производится в фиксированный момент времени (на границе интервала), а также между границами интервала, если запас достигает порогового уровня. Пороговый уровень запаса должен быть рассчитан таким образом, чтобы при стабильном потреблении за время поставки запас «сработался» до гарантийного. Размер каждого заказа должен быть рассчитан так, чтобы поступивший заказ пополнил запас до максимального желательного уровня.

Система управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня использует параметры двух основных систем:

параметры, общие для данной системы и двух базовых систем:

а) ежедневное потребление;

б) ожидаемое потребление за время поставки;

в) гарантийный запас;

— параметры, позаимствованные в системе с фиксированным размером заказа:

- пороговый уровень запаса;

— параметры, позаимствованные в системе с фиксированным интервалом времени между заказами:

а) интервал времени между заказами;

б) максимальный желательный запас.

Если границу интервала установить в точке достижения запасом порогового уровня, то при нормальной работе система будет функционировать наиболее экономично (без дополнительных заказов). При этом два контрольных параметра (пороговый уровень и граница интервала) соединяются в одной точке, и работа системы аналогична нормальной работе базовых систем. В случае возникновения сбоев в работе системы контрольные параметры (достижение запасом порогового уровня и граница интервала) «расходятся» во времени, и возникает дополнительный заказ, позволяющий минимизировать потери от дефицита.

Недостатком системы является относительно высокая стоимость ее эксплуатации, (система требует и непрерывного учета остатков, и расчета размера каждого заказа).

Система «минимум-максимум» используется в случаях высокой стоимости оформления заказа (стоимости заказа). Заказ производится при условии, что запас в установленный момент времени (на границе интервала) находится на пороговом уровне или ниже его. В случае подачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запас до максимального желательного уровня.

Система «минимум-максимум» реагирует на сбои в поставках, поскольку фиксированным параметром системы является интервал времени между заказами, и в механизме ее функционирования заложена возможность определять величину каждого заказа расчетным путем.

Порядок определения момента выдачи заказа в системе позволяет учесть возможные изменения потребления (система содержит пороговый уровень). Модель работы системы в условиях наличия сбоев в потреблении предполагает, что изменение интенсивности потребления происходит каждый цикл работы системы.

Используя базовую модель системы с фиксированным размером заказа, мы предполагаем, что каждый заказ доставляется в один прием (единовременное пополнение запаса). Однако в некоторых случаях (например, когда предприятие является одновременно производителем и потребителем, или когда поставки рассредоточены во времени) запасы пополняются постепенно, а не мгновенно.

Если темпы потребления и производства (или поставки) одинаковы, то запасы создаваться вообще не будут, поскольку весь выпуск сразу же используется. В этом случае вопрос об объеме партии заказа не встает. Чаще бывает, что темп производства или поставки превышает темпы потребления.

В случае постепенного пополнения запасов товары производятся в течение только части цикла, потому что темпы производства выше темпов потребления; а потребление происходит на протяжении всего цикла. Во время производственной фазы цикла создаются запасы. Их уровень равен разнице между уровнем производства и уровнем потребления. Пока продолжается производство, уровень запасов будет повышаться. Когда производство остановится, уровень запасов начнет понижаться. Следовательно, уровень запасов будет максимальным в момент прекращения производства. Когда наличный запас будет исчерпан, производство возобновляется, и весь цикл повторяется. Когда компания сама производит изделие, то у нее нет расходов на заказ как таковых. Однако для каждой производственной партии существуют расходы на подготовку производства (стоимость подготовки оборудования к данному производственному процессу: чистка, наладка, замена инструментов и т.п.). Расходы на подготовку производства в данном случае аналогичны расходам, связанным с заказом (доставкой), то есть условно-постоянны в расчете на одну производственную партию, поскольку не зависят от размера партии.

2. Маркетинговая характеристика и анализ деятельности ОАО «Автоагрегат»

2.1 Маркетинговая характеристика ОАО «Автоагрегат»

ОАО “Автоагрегат” относится к автомобильной промышленности, которая занимает важное место в экономике России.

ОАО “Автоагрегат” образовано в результате преобразования государственного предприятия Ливенский автоагрегатный завод и является его правопреемником. Ливенский автоагрегатный завод возник на базе Ливенского завода автонасосов в августе 1967г. Предприятие было создано для обеспечения комплектующими изделиями автомобильных заводов СССР: ВАЗа, КАМАЗа, и уже более 30 лет выпускает фильтры и фильтрующие элементы.

Одним из благоприятных факторов для строительства завода явилось наличие свободных женских трудовых ресурсов. Ливны характеризуются развитием отраслей промышленности с преимущественно “мужскими” профессиями. Между тем, контингент женских трудовых ресурсов, учитывая лица, занятые в домашнем, личном и подсобном хозяйстве, в 1974г. составлял 2,4 тыс. человек.

Размещение здесь завода, где по условиям технологического процесса могли использоваться до 45% ППП женщины, послужило, таким образом, фактором для более рационального использования ресурсов города.

Специализация- производство фильтров и фильтрующих элементов для Волжского автозавода и Камского автогиганта.

Размещение завода в г. Ливны обусловлено также чрезвычайно благоприятным экономико-географическим положением к источникам получения сырья и полуфабрикатов, наличием контингента рабочих кадров с необходимыми трудовыми навыками, благоприятными условиями обеспечения водоэнергоресурсами, расположение в зоне развитого многоотраслевого сельского хозяйства, которое обеспечивает продуктами питания население индустриального города.

Экономико-географическое положение:

а) размещение завода в г. Ливны обусловлено чрезвычайно благоприятным экономико-географическим положением по отношению к источникам получения сырья и полуфабрикатов, а также по возможностям обеспечения экономически целесообразных связей с головным предприятием;

б) наличие контингента рабочих кадров с необходимыми трудовыми навыками;

в) благоприятные условия обеспечения водоэнергоресурсами;

г) расположение в зоне развитого многоотраслевого сельского хозяйства.

Открытое акционерное общество «Автоагрегат» — крупнейший производитель фильтров и фильтрующих элементов очистки масла, топлива и воздуха на территории РОССИИ и СНГ.

Качество продукции основано на использовании лучших фильтровальных материалов в мире, поставляемых крупнейшим в мире производителем фильтровальной бумаги — транснациональной корпорацией Альстром, имеющей свои заводы в Италии, Финляндии, США и Корее. Фирма эта основана еще в 1863г. и имеет огромный опыт производства фильтровальных бумаг и безупречную репутацию по качеству производимой продукции. А фильтровальная бумага- это сердце фильтра.

Качество продукции основано на постоянном контроле функционирования производства и изготавливаемой продукции. Предприятие единственное в России из производителей данной продукции имеем сертифицированную органами стандартизации лабораторию для всеобъемлющего испытания работоспособности фильтров и фильтрующих элементов. Это дает возможность всегда знать, какого качества продукция производится и вовремя корректировать производственный процесс при возникших отклонениях от качества. Это дает возможность оценить качество продукции конкурентов, а их сегодня достаточно.

Основной вид промышленной деятельности ОАО “Автоагрегат” является производство фильтров и фильтрующих элементов на комплектацию и для ремонта автомобилей, удельный вес которых в общем объеме реализации составляет более 90%. На заводе создан и функционирует специальный конструкторский отдел, который занимается разработкой новых изделий. В 2006 году было освоено около 30 единиц фильтров и фильтрующих элементов. В год около 1600 работников завода производят более 12 млн. фильтров и фильтрующих элементов.

Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности, сельского хозяйства, а также как товары широкого спроса (товары народного потребления) России. Основными потребителями продукции предприятия являются такие предприятия, как ОАО “КАМАЗ”, АО “АвтоВАЗ”, АО “УралАЗ” г. Миасс, АО “Алтайдизель”, ОАО “Ростсельмаш, “Красноярский комбайновый завод”, “Волгоградский тракторный завод”, АО “БелавтоМАЗ» г. Минск, АМО ЗИЛ г. Москва, ОАО ГАЗ г. Н. Новгород, “Волгоградский моторный завод”, “Владимирский тракторный завод”, “Челябинский завод им. Колющенко”, “Барнаултрансмаш” и др. автомобильные и тракторные заводы. Кроме того, в общей структуре сбыта продукции, значительное место занимают технические центры сервиса перечисленных предприятий. Важная роль в структуре сбыта, отведена сельскохозяйственному производству.

В последнее время деятельность общества по основному виду характеризуется данными, приведенными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика производства продукции ОАО “ Автоагрегат” (в масштабе цен принятом с 01.01.2005г.)

Наименование показателей	2005	2006	2007
1.Объем товарной продукции в действующих ценах (млн.руб.) % к предыдущему году	349512 107,2	361607 102,7	309253 87,6
2.Индекс физического объема товарной продукции (%) Из общего объема товарной продукции: -на экспорт ( млн.руб.) -сертифицированной прод.(млн.руб.)	90,2 137 70792	100,2 60 81279	70,0 65,3 85634
3.Основная номенклатура выпускаемой продукции: — зап.части к автомобилям для РЭН — узлы и дет.на комплект.к автомоб. — з/ч к сельхозмаш. и тракторам — узлы и дет. на комплектацию к сельхозмашинам и тракторам — з/ч к мотоциклам	89350 23555 8077 1879 47	93110 21054 14281 1773 32	95560 8100 9684 1433 14

Экспортируются в незначительных количествах (менее 7% объема) запчасти к автомобилям.

Из таблицы видно, что основной вид промышленной деятельности АО “Автоагрегат” является — производство фильтров и фильтрующих элементов на комплектацию и для ремонта автомобилей, удельный вес которых в общем объеме реализации составил:

за 2005 год — 88%

за 2006 год — 86,7%

за 2007 год — 91,8%

Этот вид деятельности является приоритетным.

На сегодняшний день АО “Автоагрегат” имеет около 17 тыс. потребителей. Постоянный контингент составляет 7 тыс. покупателей.

Потребителей, на которые приходилось бы более 10% выручки от реализации продукции в наличии нет.

Важная роль в структуре сбыта, отведена с/х. производству. Посредством с/х. техники, агроснабов реализуется более 15% продукции.

За период с 1993г. создана собственная дилерская сеть завода.

Для производства продукции основными материалами являются: ленты металлические, бумага, картоны фильтрующие, клеи, пластизоли, РТИ, химикаты, лаки, краски.

Торговый знак предприятия известен по всему миру. Во времена СССР совершались поставки продукции ОАО “Автоагрегат” в США, Италию, Латвию, Литву, Эстонию, Южную Америку.

Все эти меры позволили создать устойчивый квалифицированный коллектив завода, где текучести кадров практически нет. Так, в 2006г. было принято на завод 95 человек, а уволились всего 71 человек. Низкой текучести кадров способствует и то, что владельцами предприятия являются практически работники предприятия.

Место нахождение обществ: Россия, 303800, г. Ливны, Орловской области, ул. Индустриальная, 2а.

Уставный капитал на момент приватизации общества составил 136570 акций. Из них: 102428шт обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000руб. и 34142 шт. привилегированных именных акций по той же цене.

Предельный размер количества общих акций определяется общим собранием акционеров.

В 1998 году была проведена конвертация акций, т.е. все акции были переведены в обыкновенные. На данный момент — 136570 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1250 рублей на сумму 170713 тыс. рублей. Рыночная цена такой акции 300 рублей.

В федеральной государственной собственности находится доля уставного капитала АО “Автоагрегат” в размере 14,75% (фонде имущества) 16% принадлежат юридическим лицам, что составляет 21250акций; 69,3%-физическим лицам.

На момент принятия решения об утверждении Решения о выпуске ценных бумаг акциями общества владели 2622 акционера, в том числе три акционера, владеющие не менее 5% голосующих акций АО «Автоагрегат», а именно

Таким образом, несмотря на возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются всё же определяющими в функционировании и развитии предприятия. Основными переменными внутренней среды ОАО «Автоагрегат» являются: цели, структура, трудовые ресурсы, материальные запасы, технологии, культура организации.

Структура управления ОАО «Автоагрегат» является линейно-функциональной. Органы управления ОАО «Автоагрегат»:

— собрание акционеров;

— совет директоров;

— генеральный директор.

Высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров, в промежутках между общими собраниями акционеров высшим органом управления является Совет директоров; исполнительным органом является генеральный директор (единоличный исполнительный орган общества).

В последнее время увеличивается производство в России автомобилей иностранных компаний, соответственно деятельность ОАО «Автоагрегат» отражает эти общие для автомобилестроения тенденции, так как основным видом продукции общества являются комплектующие и запасные части к автомобильной, тракторной и сельскохозяйственной технике.

Конкурентные преимущества:

а) выгодное географическое положение (центр России);

б) достаточно низкие цены при хорошем качестве (поставка бумаги из Италии);

в) гибкая система скидок;

г) оборудование производства ведущих мировых производителей (Япония, Италия, Германия);

д) транспортные связи (автомобильные дороги, железнодорожный транспорт);

е) сеть коммуникаций (факс, телефон, телетайп, Интернет, Е-mail).

Контроль за деятельностью ОАО «Автоагрегат» осуществляют следующие организации:

- казначейство — контроль за государственным кредитом, проверка правильности выплат компенсаций лицам, подвергшимся радиации;

- пенсионный фонд — проверка правильности начислений и уплаты в пенсионный фонд денежных средств;

- государственная налоговая инспекция города Ливны — проверка ведения в установленном порядке бухгалтерского учета и отчетности о финансово-хозяйственной деятельности, представление налоговым органам бухгалтерских отчетов и балансов, расчеты по налогам и другие необходимые документы и сведения, связанные с исчислением и уплатой налогов;

Орловский центр стандартизации и сертификации — на предмет качества выпускаемой продукции и её соответствия нормативно-технической документации. Сертификацию продукции проводит Всероссийский Научный Исследовательский институт машиностроения;

- областной комитет по охране окружающей среды и природных ресурсов — контролирует состояние выбросов в атмосферу вредных веществ, сброс вредных веществ в водные объекты, размещение отходов на территории завода, их утилизацию;

- областная инспекция по труду — проверка правильности ведения трудовых книжек, прием и увольнение работников, начисление больничных листов и т.д.

Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Как экономическая категория, прибыль отражает чистый доход, создаваемый в сфере материального производства, и выполняет ряд функций.

Основная цель сводится к тому, что прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Получение прибыли на предприятии означает, что полученные доходы превышают все расходы, связанные с его деятельностью.

2.2 Анализ организации логистического управления на ОАО «Автоагрегат»

ОАО «Автоагрегат» состоит из производственных подразделений — цехов, участков, а также обслуживающих хозяйств, органов управления, организаций и учреждений, призванных удовлетворять нужды работников предприятия и членов их семей.

Комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, форма взаимосвязи и соотношения между ними представляют собой общую структуру предприятия.

Производственные подразделения предприятия — цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру.

Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:

- устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

- рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;

- планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;

- намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда походу производственного процесса.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п.

К подразделениям, обслуживающих работников, относятся жилищное — коммунальные отделы, их службы, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, спортивные добровольные общества, отделы технического обучения и учебные заведения по повышению производственной квалификации, культурного уровня рабочих, специалистов и руководителей. Основная структурная производственная единица предприятия (кроме предприятий с бес цеховой структурой управления) — цех — обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть общего производственного процесса (стадию производства).

На ОАО «Автоагрегат» цехи подразделяются на две группы: основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. Вспомогательные цехи: инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный. Помимо этих цехов имеются цехи, службы и отделы непромышленного хозяйства (коммунальные, культурно — бытовые, жилищные и др.)

Определенное место в структуре ОАО «Автоагрегат» занимают складское хозяйство, очистные сооружения и коммуникации (электросети, газа и воздухопроводы, барже проводы, отопление, вентиляции, благоустроенные дороги рельсового и безрельсового транспорта и т.д.).

Органами управления и контроля ОАО «Автоагрегат» являются:

— собрание акционеров;

— совет директоров;

— единоличный исполнительный орган (генеральный директор);

— правление;

— ревизионная комиссия;

— ликвидационная комиссия.

Собрание акционеров. Высшим органом управления Обществом является Общее собрание акционеров: к исключительной компетенции которого относятся: внесение изменений и дополнение в Устав Общества или утверждение устава Общества в новой редакции; определение количественного состава директоров Общества, избрание его членов и досрочное их прекращение; изменение уставного капитала; избрание генерального директора и досрочное прекращение его полномочий; избрание членов ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий; реорганизация Общества; ликвидация Общества; назначение ликвидационной комиссии; утверждение аудитора Общества; утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков Общества; распределение его прибылей и убытков.

Совет директоров. В период между собраниями акционеров высшим органом управления Общества является Совет директоров, который решает вопросы общего руководства деятельностью общества в соответствии с Федеральным Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах», принятый Государственной Думой 24 ноября 1995 года и уставом Общества, кроме отнесенных к исключительной компетенции собрания акционеров. Члены совета директоров избираются общим собранием акционеров сроком на один год в составе 7 человек. Количественный состав Совета директоров общества определяется Уставом Общества. Председатель Совета директоров Общества избирается членами Совета директоров Общества из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров. Председатель Совета директоров Общества организует его работу, созывает заседания Совета директоров председательствует на них: организует на заседаниях ведение протокола, присутствует на общем собрании акционеров.

Исполнительный орган. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом Правлением.

Функциями генерального директора являются:

— общее руководство производственно — хозяйственной и финансово — экономической деятельностью предприятия;

— организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц;

— обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами;

— создание условий для внедрения новейшей техники и технологии,
прогрессивных форм управления и организации труда;

— принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии;

— контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб;

— защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти.

Генеральный директор осуществляет также функции председателя правления, к компетенции которого относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров. В решении оперативных вопросов Генеральный директор действует на основе единоначалия.

Исполнительным коллегиальным органом Общества является Правление, действующее на основании Устава и Положения «О правлении ОАО «Автоагрегат». Правление общества подотчетно Совету директоров и общему собранию акционеров и организует выполнение их решений, несут солидарную ответственность за последствия принятых решений.

Ревизионная комиссия. Для осуществления контроля за финансово — хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия в составе пяти членов. Компетенция, порядок деятельности ревизионной комиссии Общества определяется Уставом Общества и Положением «О ревизионной комиссии открытого акционерного общества » Автоагрегат «, утвержденных общим собранием акционеров.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием акционеров, а при принудительной ликвидации она назначается судом (арбитражем).

Организационная структура общества (Приложение А) включает в себя функциональные блоки:

— производственный, включающий в себя цеха основного и вспомогательного производства. Руководство блоком входит в компетенцию заместителя генерального директора по производству;

— сбытовой — включает в себя отдел реализации и отгрузки. На основе изучения рынка и маркетингового анализа формирует перспективную ассортиментную политику; развивает торгово-коммерческую деятельность. Руководит блоком начальник отдела сбыта;

— финансовый, включающий в себя финансово-экономические службы, ведущие оперативный бухгалтерский учет и отчетность Общества;

— инженерный — включающий в себя технические службы, ремонтно-строительный отдел. Возглавляет главный инженер.

К функциям главного инженера относятся:

— обеспечение технической подготовки предприятия;

— осуществление взаимосвязи с научно исследовательскими, проектными (конструкторскими и технологическими) организациями высшими учебными заведениями;

— руководство проведением научно-исследовательской работы;

— организация обучения и повышения квалификации рабочих и инженерно — технических работников;

— контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и технике безопасности.

Подразделения со статусом ЦФО (центр финансовой ответственности) самостоятельно осуществляют производственно — хозяйственную деятельность, распределение хозрасчетного дохода.

Торговый комплекс возглавляет заместитель генерального директора по торговле.

Производственные цеха специализированы по техническому признаку. В своей структуре ОАО «Автоагрегат» имеет 18 структурных производственных подразделения.

ПЛ — производственная лаборатория.

ОТК — отдел технологического контроля — проверяет качество фильтров, фильтрующих элементов, материало, комплектующих и др.

Вспомогательные цеха обеспечивают бесперебойную работу оборудования:

- механоремонтный цех. Поддерживает оборудование в рабочем состоянии и ремонт;

- РСУ — ремонтно-строительный участок — строительство и реконструкция объектов производственного назначения;

- электро-отделение. Обеспечивает бесперебойную работу энергетического оборудования, осуществление мер по экономии энергетических ресурсов;

— КИПиА — контроль измерительных аппаратов и автоматики.
Кроме того, предусмотрены обслуживающие службы, которые включают в себя складское хозяйство, транспортный цех.

Транспортный цех — обеспечение перевозов по доставке материалов, перевозка готовой продукции, внутризаводское перемещение.

На предприятии существует бюро техники безопасности. Организация работы по созданию безопасных условий труда на предприятии.

Финансово — экономические службы возглавляет заместитель генерального директора по экономическим вопросам. Он осуществляет руководство организации по совершенствованию экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах. Отвечает за повышение производительности труда, рентабельности производства. Основная деятельность направлена на снижение себестоимости продукции.

В подчинении находятся:

- ПЭО. Занимается планированием.

- Финансовый отдел. Обеспечение платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, осуществление расчетов с поставщиками и потребителями, ежедневная оперативная работа по обеспечению информацией о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности.

- ОТиЗ — работа с кадрами и их движением, организация труда и заработной платы, нормирование труда, работа по обеспечению предприятия кадрами.

- Юридическая служба занимается представлением интересов в арбитраже, ведет работу по взысканию дебиторской задолженности, составление претензий.

- Заместитель генерального директора по коммерции — осуществляет руководство работы по обеспечению сырьем, транспортным отделом материально — технического снабжения.

3. Разработка рекомендаций по формированию конкурентных преимуществ ОАО «Автоагрегат» с использованием логистических факторов управления

3.1 АВС-анализ запасов на складе бумаги ОАО «Автоагрегат»

ООО «Автоагрегат» выпускает большой ассортимент продукции. Для ритмичного ее выпуска необходимо большое количество сырья. Предприятие имеет большое количество поставщиков, которые удовлетворяют эту потребность в сырье.

В связи с этим нам необходимо проанализировать насколько эффективно производится управление запасами на предприятии, для чего нужно выполнить АВС анализ.

Идея метода АВС состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые. Таких объектов, как правило, немного, и именно на них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.

АВС анализ является одним из методов рационализации, который может использоваться во всех функциональных сферах деятельности ОАО «Автоагрегат». АВС анализ позволяет:

- выделить наиболее существенные направления деятельности;

- направить деловую активность в сферу повышенной экономической значимости и одновременно с этим снизить затраты в других сферах за счет устранения излишних функций и видов работ;

- повысить эффективность организационных и управленческих решений благодаря их целевой ориентации.

Порядок выполнения АВС анализа следующий:

1 определить проанализируемую совокупность объектов (в данном случае закупаемую потребность ресурсов — по видам);

2 определить признак анализа — вес, издержки хранения, издержки доставки (в работе — стоимость);

3 рассчитать показатель для оценки признака по всем анализируемым объектам (стоимость = цена х количество);

4 определить удельный вес объекта в общей сумме признака;

5 расположить объекты в таблице в порядке убывания признака (в нашем случае убывание стоимости);

6 определить удельный вес нарастающим итогом;

7 выделить структурные группы (А — когда накопленная доля составляет 65%, В — до 85%, а остальные группа С).

В зависимости от затрат материальные запасы подразделяются на три класса: А, В и С. Анализ АВС показывает значение каждой группы материалов и помогает обратить внимание на основные.

Материалы класса А — это немногочисленные, но важнейшие материалы, на которые приходится большая часть денежных средств (около 75 %), вложенных в запасы. В них включают 20% позиций упорядоченного списка, начиная с наиболее значимой.

Материалы класса В — относятся к второстепенным и требуют меньшего внимания, чем материалы класса А. С приобретением материалов класса В связано примерно 20 % денежных средств. В них включается 30% позиций упорядоченного списка.

Материалы класса С — составляют значительную часть в номенклатуре используемых материалов, но недороги, на них приходится наименьшая часть вложений в запасы (5 %). В них включаются оставшиеся 50% позиций.

Материалы класса А. Тщательно определяются размеры и моменты выдачи заказов. Величина затрат на выдачу и оформление заказов, хранение материалов пересматриваются каждый раз при размещении очередного заказа. Устанавливается строгий контроль и регулирование запасов, а также контроль за расчетом периода опережения. Для товарных позиций, входящих в данную группу, следует выбрать индивидуальные технологии управления запасами. Очевидно, что с большими колебаниями спроса здесь необходимо предусмотреть страховой запас.

Материалы класса В. Определяются экономичные размеры и момент выдачи повторного заказа. Осуществляется обычный контроль и сбор информации о запасах, что позволяет своевременно обнаружить основные изменения в использовании материальных запасов. Управление запасами по позициям входящим в данную группу может осуществляться как по срокам планирования, так и по способам доставки.

Материалы класса С. Никаких расчетов не производится. Размер повторного заказа устанавливается таким образом, чтобы поставки осуществлять в течение 1-2 лет. Пополнение запасов регистрируется, но текущий учет уровня запасов не ведется. Проверка наличных запасов проводится периодически один раз в год.

Расчет АВС анализа проведем в таблице 3.1.

Таблица 3.1 -Анализ АВС по критерию «стоимость остатка»

Наименование позиции	Средний запас по позиции, тыс. руб.	Доля позиции в общем запасе, %	Доля нарастающим итогом, %	Группа
1	2	3	4	5
БТ-170 Ф340 350/20 G	23400	19,50	19,5	группа А
Бумага 20/66 ADG 497	17060	14,21	33,7
БФМ-п 40/66 Ф410 FAD-G	13600	11,33	45,0
Бумага 930/20 А250/7 380	11060	9,21	54,3
Бумага 930/20 А250/7 415	9000	7,50	61,8
Бумага 930/20 А250/7 450	7250	6,05	67,8
Бумага 930/20 А250/7 ф573	5400	4,50	72,3
Бумага 930/20 А250/7 490	4000	3,33	75,6
Бумага 930/20 А250/7 ф600	3000	2,50	78,1
Бумага 180/40 430	2500	2,08	80,2
БТ-170 350/20 G Ф440	2250	1,88	82,2	группа В
350/20-G Ф394	2190	1,80	84,1
40/66 FAD-G Ф444	2100	1,75	85,8
40/66 Ф448,5 FAD-G	1880	1,57	87,4
40/66 Ф486 FAD-G	1660	1,38	88,8
Бумага 40/66 410 f	1400	1,17	89,9
Бумага 930/20 А250/7 ф258	1280	1,07	91,0
Бумага 40/66 494	1120	0,93	91,9
Бумага 40/66 610 F	980	0,82	92,8
Бумага 930/20 А250/7 ф456	880	0,73	93,5
Бумага 930/20 А250/7 ф603	760	0,63	94,1
Бумага БМ-120 360 А	680	0,57	94,7
Бумага 180/40 354	560	0,47	95,2
Бумага 1363/19 Ф380 а250/7	500	0,42	95,6
Бумага 1363/19 Ф380 а250/7	460	0,38	96,0
Бумага 180/40 354	440	0,37	96,3	группа С
Бумага 930/20 А250/7 470	400	0,33	96,7
Бумага 930/20 А250/7 ф562	360	0,30	97,0
Бумага 930/20 А250/7 ф447	350	0,29	97,3
Бумага 930/20 А250/7 ф500	340	0,28	97,5
Бумага БМ-120 390	320	0,27	97,8
Бумага БМ-120 400 А	310	0,26	98,1
Бумага БМ-120 410 А	270	0,23	98,3
Бумага БМ-120 430 А	240	0,20	98,5
Бумага БМ-120 447	220	0,18	98,7
Бумага БТ-170 375 S	210	0,18	98,8
Бумага БТ-170 410	190	0,16	99,0
Бумага БТ-170 395	180	0,15	99,2
Бумага БТ-170 410	170	0,14	99,3
Бумага БТ-170 430 S	140	0,12	99,4
Бумага БТ-170 470	130	0,11	99,5
Бумага БТ-170 520	120	0,10	99,6
Бумага БТ-170 530	110	0,09	99,7
Бумага БТ-170 610	80	0,07	99,8
Бумага 930/20 UH 134 400	70	0,07	99,8
Бумага 930/20 UH 134 573	60	0,06	99,9
Бумага 930/20 UH 134 562	50	0,05	99,9

Итак АВС анализ выявил, что к группе А относятся 80,2% закупаемой потребности сырья, 82,2% — 96,0% относятся к группе В, 96,3% — 100 % относятся к группе С.

Ход выполнения поставщиком обязательств по поставке материалов класса А и В контролируется путем создания непрерывной или периодической системы учета запасов.

Анализируя вышесказанное необходимо отметить, что в управлении материальными потоками с помощью АВС анализа устанавливаются и изучаются соотношения и зависимости следующих факторов:

- количество и стоимость приобретенных материалов по отдельным позициям и группам;

- количество и стоимость израсходованных материалов по отдельным позициям и группам;

- количество счетов, выставленных поставщиками, и размеры оплаты по этим счетам;

- количество поставщиков и размеры их оборота;

- количество и стоимость отдельных материалов в рамках стоимостного анализа.

Таким образом, при дифференцированном подходе к организации закупок и управлению складскими запасами АВС анализ позволяет добиться существенного снижения затрат.

3.2 Выбор системы управления запасами фильтровальной бумаги

Согласно теории управления запасами, создание запасов почти всегда неизбежно и хранение их связано с ограничениями, налагаемыми политикой фирмы, направленной на получение прибыли. Запасы создаются для удовлетворения спроса. Из всех возможных путей решения этой проблемы наиболее приемлемым является создание запасов. Аналогично политика управления запасами также должна быть наилучшей альтернативой из всех возможных линий поведения. Наличие альтернативных линий поведения означает, что администрация предприятия обязана принимать решения. Следовательно, задачи управления запасами являются задачами принятия решений. Находится набор правил принятия решении, удовлетворяющих функции цели (такой, как, например, минимизация издержек), подверженной определенным ограничениям налагаемым политикой фирмы, наличием помещений, капитала, рабочей силы и т. д. В качестве критериев оптимизации обычно выбираются также следующие: минимальная величина совокупных издержек, минимальная величина запаса, максимальная вероятность бездефицитной работы, максимальная рентабельность, максимальная оборачиваемость оборотных средств.

Почти для всех методов решения этих задач требуется построение модели процесса (математической, статистической, имитационной). Обычно такие модели основаны на системе соотношений, связывающих интересующие нас переменные величины. Эти соотношения позволяют обнаружить и выразить противоречия в пределах операции и организации, а также дают возможность заменять один показатель другим.

Использование моделей для анализа и решения научных проблем — вопрос не новый. Моделирование является общим методом во многих науках. Модель Уилсона не является единственной или наилучшей моделью из числа имеющихся в настоящее время, в то же время она помогает понять поведение запасов и во многих практических случаях позволяет эффективно регулировать и контролировать уровни запасов.

Модель может принимать любую форму. Имитационные модели часто являются почти точным аналогом процесса управления запасами. Модели массового обслуживания являются статистическими и предполагают определенные допущения относительно распределения спроса и распределения моментов пополнения запасов и относительно их взаимодействия. В некоторых моделях соотношения между показателями кажутся слишком упрощенными, и тем не менее, эти модели дают полезные и важные результаты. Для того чтобы модель оказалась полезной, она должна удовлетворять требованиям: обеспечивать возможность применения математического аппарата (непосредственно, путем соответствующих упрощающих аппроксимаций или с помощью моделирования на вычислительной машине) и должна приводить к решениям или разумным выводам. Кроме того, модели, которые необходимо существенно изменять при небольших колебаниях характера процесса, имеют до некоторой степени ограниченную ценность. Еще более важно, чтобы в модели рассматривался и численно оценивался процесс принятия решений, приемлемый в реальных условиях. Модель, в которой обычные решения могут приниматься лишь после математических вычислений, совершенно не подходит для большинства торговых и промышленных предприятий. С другой стороны, неприемлема и модель, упрощенная до такой степени, что она становится слабо связанной с реальной действительностью. Таким образом, полезные и эффективные модели заключены между этими двумя предельными случаями. Наличие быстродействующих вычислительных машин позволяет применять все более сложные модели, а прогресс в понимании поведения запасов сможет расширить круг полезных моделей в сторону нижнего предела.

Управление запасами — это балансирование между двумя целями, взаимоисключающими друг друга в своих полярных точках: сокращение совокупных затрат, направленных на содержание запасов, и обеспечение максимальной надежности производственного процесса. Данное утверждение позволяет выделить правило управления запасами: увеличение запасов целесообразно до тех пор, пока предполагаемая экономия превышает затраты по содержанию дополнительных запасов и отвлечение оборотных средств.

Первым шагом в управлении запасами является выделение целевых показателей для отдельных структурных подразделений или ответственных лиц:

- минимизация суммарных затрат, связанных с запасами (стоимость хранения, стоимость выполнения заказа, убытки, связанные с отсутствием необходимых товаров);

- ускорение оборачиваемости;

- снижение риска возможных срывов производственной программы или планов по продажам.

Модель управления запасами состоит из трех модулей:

— построение среднесрочного (на месяц) прогноза сбыта — модуль прогноза;

- текущий (ежедневный) контроль складских запасов и формирование заявок на основании «точки заказа» — модуль снабжение;

- корректирование цен на основании соответствия среднесрочного прогноза текущей ликвидности остатков и ситуации в снабжении — модуль ценообразования.

Рассмотрим потребность ОАО «Автоагрегат» в фильтровальной бумаге. Наше предприятие использует его в качестве компонента при изготовлении фильтров. Его потребность в месяц составляет 350 тонн. Его расход регулярен.

Рассчитаем параметры и смоделируем работу базовых систем управления запасами для представителя группы А — запаса бумаги марки БТ-170 Ф340 350/20 G.

Сырьевой рынок исследуемого предприятия широк и разнообразен. География поставщиков — 1700 км.

Выбор поставщика мы сделали, проведя анализ рынка по реализации этого вида сырья. А также по результатам работы с поставщиками. Наш расчет заносим в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 — Расчет рейтинга поставщика

Критерий	Ранг	фирма “Ahlstrom Bosse Garte Speciali S. P. A.” Италия	фирма «Hjllingworth — Vose GmbH», Германия
		баллы	Оценка с учетом ранга	баллы	Оценка с учетом ранга
1	2	3	4	5	6
Надежность поставки	15%	4	0,6	8	1,2
Цена	20%	8	1,6	5	1,0
Качество	20%	6	1,2	7	1,4
Возможность внеплановых поставок	10%	5	0,5	8	0,8
Условия платежа	10%	8	0,4	4	0,4
Финансовое положение поставщика	10%	3	0,3	9	0,9
Удаленность поставщика от базового рынка	15%	8	1,2	5	0,75
Итого:	100%		5,8		6,45

Для определения результата балльную оценку мы умножили на ранг. Суммы суммировали. Получили результат, который оправдал наши предположения о том, что фирма «Hjllingworth — Vose GmbH» действительно наиболее выгодный поставщик.

Теперь преступим к расчету параметров поставки.

Рассчитанная потребность позволяет определить общее количество материальных ресурсов данного вида, которое должно быть закуплено в течение определенного периода. Однако на логистические издержки предприятия существенное влияние оказывает величина и количество заказываемых партий, то есть параметры поставки. Важнейшими параметрами поставки являются размер заказа и интервал времени между заказами.

Рассчитаем параметры системы с фиксированным размером заказа

1) qопт = , (3.1)

где qопт — оптимальный размер заказа, шт.;

— С1 — издержки, связанные и заказом (условно-постоянные),14297 руб.;

— С2 — годовые издержки, связанные с хранением единицы запаса на предприятии (условно-переменные), 650 руб.;

— Q — потребность на период в данном виде материальных ресурсов, получаем выражение для общих затрат, 2170 кг.

Зависимость общих затрат на создание и содержание запасов от размера заказа представлена на рисунке 3.1.

Затраты Cобщ

С1 qопт Размер заказа

Рисунок 3.1 — Зависимость общих затрат на создание и содержание запасов от размера заказа

конкурентный товародвижение маркетинг логистический

Издержки, связанные с заказом, показаны на графике в расчете на единицу материальных ресурсов. Так как эти затраты условно-постоянные, то с увеличением размера партии поставки песка они будут распределяться на большее количество тонн и, следовательно, снижаться в расчете на единицу изделия. Из графика видно, что оптимальный размер заказа обеспечивает минимальный уровень общих затрат.

Рассчитаем qопт:

qопт = = 176 кг.

Определим ГЗ (гарантийный запас):

ГЗ = Е*Д , (3.2)

где Е= = 9 кг.

ГЗ =9 * 2 = 18 кг.

Найдем ПЗ (пороговый запас):

ПЗ = 18 + 18*9 = 180 кг.

Соответственно МЖЗ (максимально желательный запас) будет равен:

МЖЗ = ГЗ+ qопт =18 + 176 = 194 кг.

Однако, чем ближе реальный размер заказываемой партии к расчетной величине qопт, тем меньше будет величина общих затрат на функционирование логистической системы.

Интервал времени между заказами определяется, исходя из величины потребности и установленного размера заказа:

i = Tp * , (3.3)

где Тр — количество рабочих дней в периоде (252 дня)

i = 252 * (176/2170) = 18 дней

Получили следующий результат. Через каждые 18 дней необходимо пополнять запасы бумаги в количестве 2170 кг.

3.3 Определение экономической эффективности базового и проектного вариантов функционирования предприятия

При изучении влияния логистических функций на хозяйственные процессы предприятия можно выделить две составляющие логистического подхода: организационную и стоимостную. Это означает, что специалист, работающий в сфере логистики, должен обладать знаниями и навыками, позволяющими, с одной стороны, разработать комплекс мер, обеспечивающих наиболее рациональную организацию процессов товародвижения, и, с другой стороны — оценить влияние этих мер на общую эффективность деятельности предприятия (то есть соотношение «затраты — результат») и реализуемую маркетинговую стратегию.

К логистическим издержкам предлагается относить затраты на логистические операции, то есть затраты, величина которых определяется не техническими возможностями оборудования и транспортных средств, а возможностями организации процессов товародвижения.

Рассмотренный перечень затрат содержит элементы управления запасами, складской, транспортной, информационной логистики, охватывая, таким образом, основные функциональные области логистики. В зависимости от вида деятельности предприятия он может быть дополнен и детализирован.

В качестве результата при оценке эффективности предлагается рассматривать прибыль, получаемую предприятием после оптимизации логистических операций.

Подход, предполагающий сопоставление получаемой прибыли и затрат на логистические операции в отдельных функциональных областях, не позволяет учесть все составляющие эффекта логистической оптимизации. Снижение затрат в одной из функциональных областей может привести к повышению затрат в другой, поэтому сопоставлять с прибылью (результатом) необходимо общую совокупность затрат. Например, при управлении запасами уменьшение размера заказываемой партии снижает издержки хранения, но повышает издержки доставки. Поэтому, только определив величину изменения общих затрат предприятия, можно говорить о целесообразности организационных мер, вызвавших указанное изменение.

Промышленные предприятия относят издержки доставки на стоимость материальных затрат; издержки хранения включаются в состав общепроизводственных, либо общехозяйственных расходов. Таким образом, для достижения желаемого эффекта, некоторый рост издержек доставки должен компенсироваться значительным снижением издержек хранения (либо наоборот), что приведет к снижению общих затрат на производство и себестоимости единицы продукции.

При определении норм товарных запасов используют три группы методов: эвристические, методы технико-экономических расчетов и экономико-математические методы.

Эвристические методы предполагают использование опыта специалистов, которые изучают отчетность за предыдущий период, анализируют рынок и принимают решения о минимально необходимых запасах, основанные, в значительной степени, на субъективном понимании тенденций развития спроса. В качестве специалиста может выступать работник предприятия, постоянно решающий задачу нормирования запасов. Используемый в этом случае метод решения задачи (из группы эвристических) называется опытно-статистическим.

В том числе, если поставленная задача в области управления запасами достаточно сложна, может использоваться опыт не одного, а нескольких специалистов. Анализируя затем по специальному алгоритму их субъективные оценки ситуации и предлагаемые решения, можно получить достаточно хорошее решение, мало чем отличающееся от оптимального. Этот метод также относится к группе эвристических и носит название метода экспертных оценок.

Метод технико-экономических расчетов. Сущность метода заключается в разделении совокупного запаса в зависимости от целевого назначения на отдельные группы, например, номенклатурные позиции (или ассортиментные позиции — в торговле). Далее для выделенных групп отдельно рассчитывается страховой, текущий и сезонный запасы, каждый из которых, в свою очередь, может быть разделен на некоторые элементы. Например, страховой запас на случай повышения спроса или нарушения сроков завоза материалов (товаров) от поставщиков. Метод технико-экономических расчетов позволяет достаточно точно определять необходимый размер запасов, однако трудоемкость его велика.

Экономико-математические методы. Спрос на товары или продукцию чаще всего представляет собой случайный процесс, который может быть описан методами математической статистики. Одним из наиболее простых экономико-математических методов определения размера запаса является метод экстраполяции (сглаживания), который позволяет перенести темпы, сложившиеся в образовании запасов в прошлом, на будущее.

Например, имея информацию о размере запасов за прошедшие четыре периода, на основе метода экстраполяции можно определить размер запасов на предстоящий период по формуле:

Y5 =0,5(2Y4+Yз?Y1) (3.4)

где Y1, Y3, Y4 — уровни запаса (в сумме, днях или процентах к обороту), соответственно, за первый, третий и четвертый периоды;

Y5 — нормативный уровень запаса на предстоящий, пятый период.

Прогноз уровня запасов для шестого периода (Y6) можно сделать, используя формулу:

Y6 =0,5(2Y5+Y4 ? Y2) (3.5)

Международная практика управления запасами свидетельствует, что темп роста запасов должен несколько отставать от темпа роста спроса. Математически это выглядит следующим образом:

(3.6)

где Т3 — темп роста товарных запасов;

То — темп роста спроса.

Такое соотношение между запасами и спросом обеспечивает возможность ускорения оборачиваемости оборотных средств.

В логистическом эффекте может присутствовать и маркетинговая составляющая. Так, в рамках логистической оптимизации в сфере распределительной или информационной логистики использование наиболее эффективных средств коммуникации может привести к увеличению емкости рынка, либо доли предприятия на рынке. При этом, увеличение объемов продаж и, соответственно, выпуска, создает эффект масштаба и обусловливает снижение себестоимости единицы продукции. Таким образом, помимо снижения затрат на организацию товародвижения происходит снижение себестоимости вследствие перераспределения условно-постоянных расходов на больший объем выпуска.

При измерении эффективности функционирования логистической системы представляется недостаточным использование показателей, соотносящих с результатом деятельности затраты на логистические операции (доставку, хранение, управление системой). Такой коэффициент демонстрирует «отдачу» на единицу логистических затрат, однако он не учитывает («теряет») маркетинговую составляющую эффекта.

С этих позиций для оценки эффективности функционирования логистической системы представляется целесообразным использовать показатель рентабельности продукции. Изменение рентабельности в результате прямого снижения логистических затрат либо перераспределения условно-постоянных расходов (когда логистическая оптимизация сопровождается изменением объемов продаж) дает четкое представление о динамике эффективности.

Прогнозируя влияние изменения логистических затрат на величину себестоимости продукции и уровень рентабельности, предприятие получает основу для планирования логистических мероприятий и корректировки маркетинговой стратегии.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 — Иерархия методов оценки конкурентоспособности

Рассмотрим некоторые из методов оценки конкурентоспособности.

К аналитическим моделям оценки конкурентоспособности товара относят: модель Розенберга, интегральный показатель конкурентоспособности, оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж, модель с идеальной точкой и др.

Модель Розенберга исходит из того, что потребители оценивают товары с точки зрения их пригодности для удовлетворения своих потребностей. Она выражается формулой:

, (3.7)

где: — субъективная пригодность товара (отношение к товару);

— важность мотива для потребителя;

— субъективная оценка пригодности товара для удовлетворения мотива i.

Особенность модели с идеальной точкой в том, что в нее введена добавочная компонента — идеальная величина характеристики товара:

, (3.8)

где: — оценка потребителями марки j;

— важность характеристики к (к = 1, …. n);

— оценка характеристики к марки j с точки зрения потребителей;

— идеальное значение характеристики к марки j с точки зрения потребителей;

г — параметр, означающий при г = 1 постоянную, а при г = 2 убывающую граничную пользу.

Смысл этой формулы: товар следует предпочесть другому в случае, если его удаление от идеальной точки меньше. Метод дает представление об идеальном, с точки зрения потребителя, продукте. Конкурентоспособность товара определяется по величине отклонения данной оценки от идеальной величины.

Оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж заключается в оценке по совокупности основных технико-экономических, качественных и стоимостных показателей, отличающих на рынке товар от товара — аналога как по степени соответствия потребностям, так и по затратам потребителя на их удовлетворение.

Уровень конкурентоспособности здесь — относительная характеристика товара, выражающая степень его предпочтения на данном рынке товару-аналогу. В этом случае критерием конкурентоспособности может служить относительная доля продаж оцениваемого товара по сравнению с конкурентом:

, (3.9)

где: — объем продаж данного товара за определенный период;

-объем продаж товара-конкурента за такой же период.

Уровень конкурентоспособности можно оценить как вероятность того, что на данном рынке произвольный потребитель, совершая покупку, предпочтет данный товар указанному i- му его конкуренту — аналогу. Вероятность — это предпочтительность одного товара (оцениваемого) перед другим товаром (его аналогом). Такую оценку можно получить с помощью экспертных методов.

Найденные тем или иным способом значения предпочтительности товаров позволяют вычислить оценки ожидаемой доли продаж на рассматриваемом рынке оцениваемой продукции и ее аналогов:

, (3.10)

(3.11)

где: , ожидаемые доли продаж оцениваемой продукции и ее i-го аналога;

N — число аналогов-конкурентов;

— предпочтительность оцениваемой продукции относительно ее i-го аналога;

— предпочтительность j-го продукта относительно i-го аналога.

Данные формулы позволяют определить позицию, занимаемую товарами на рынке, что в итоге отражает конкурентоспособность товаров в смысле данного определения, согласующегося с принятым понятием конкурентоспособности как способности противостоять конкурентам, занимая и удерживая определенную позицию на конкретном рынке.

Алгоритм расчета интегрального показателя конкурентоспособности товара следующий.

Определяются отдельные показатели конкурентоспособности товара путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для товаров-конкурентов:

, (3.12)

где: — показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

величина i-го параметра товара;

— величина i-го параметра для товара-эталона.

Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности:

, (3.13)

где: п — число оцениваемых параметров;

— вес i-го параметра.

При оценке конкурентоспособности конкретного товара его можно сравнить с подобными продуктами-конкурентами, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом-конкурентом, то К < 1 означает, что анализируемый товар уступает образцу по конкурентоспособности; при К> 1- превосходит. При равной конкурентоспособности К = 1.

При выборе образца- конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый товар были аналогичными по значению и условиям использования и предназначались для одной группы потребителей.

К аналитическим методам оценки конкурентоспособности предприятия относят: рейтинговую оценку, оценку на основе доли рынка, оценку на основе потребительной стоимости, оценку на основе теории эффективной конкуренции.

Рейтинговая оценка используется при целевом сравнении предприятий отрасли и/или региона. При составлении рейтинга предприятий используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы делаются уже на базе количественного сравнения, то есть на основе выбранных показателей (коэффициентов), «взвешенных» по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.

Составление рейтинга осуществляется в следующей последовательности.

Определяются критерии отбора показателей для рейтинговой оценки. С теоретической точки зрения показатели можно разделить на объективные и субъективные.

Объективными являются показатели, характеризующие эффективность деятельности и финансовую стабильность предприятия. Субъективные показатели не характеризуют эффективность деятельности предприятия, однако они могут влиять на эффективность работы с клиентом по внедрению системы финансового управления.

Важным моментом является определение «веса» того или иного показателя в итоговой оценке предприятия. При этом используются два основных критерия: теоретический (имеющий значение для оценки эффективности и финансового состояния предприятия) и практический( характеризующий достоверность показателя, рассчитанного на основе имеющейся информации).

Другим существенным фактором при составлении рейтинговой оценки является учет динамики отдельных показателей.

При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов). Рейтинг предприятий определяется на основе расчета их итогового балла в результате оценки.

Итоговый балл отдельного предприятия выводится по формуле:

, (3.14)

где: ТМ — итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

— балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

-вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

— сумма произведений баллов отдельных показателей рейтинговой оценки и их весов.

Методологически проведение рейтинговой оценки начинается с выбора показателей, включаемых в модель, и присвоения им весов, учитывающих относительную существенность того или иного показателя как фактора состояния бизнеса предприятия.

Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом. Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами. В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования. И в четвертую группу — показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

В связи с тем, что каждый из этих показателей имеет разную степень важности для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (С), экспертным путем были разработаны коэффициенты весомости критериев.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

, (3.15)

где: С — коэффициент конкурентоспособности предприятия;

е — значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

f — значение критерия финансового положения предприятия;

s — значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

с — значение критерия конкурентоспособности товара.

В общем виде алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает три последовательных этапа:

расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия и перевод этих показателей в относительные величины (баллы);

- расчет критериев конкурентоспособности предприятия по формулам;

- расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия: многоугольник конкурентоспособности, матричный метод, модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции», матрица Портера.

Многоугольник конкурентоспособности предполагает, что исследование конкурентов должно быть направлено нате же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей (рис.3.3).

Рисунок 3.3 — Пример построения многоугольников конкурентоспособности двух предприятий

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Аналогично данный метод можно использовать для оценки конкурентоспособности товаров. Для определения характеристик, по которым будет производиться сравнение товаров, может использоваться экспертный метод или опрос потребителей.

В основе методики матричного метода (матрицы Бостонской консалтинговой группы) — анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали -темпы роста /сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали -относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами» (рис. 3.4)

Рисунок 3.4 — Матрица Бостонской Консалтинговой группы

Аналогично данный метод можно использовать для одного или группы однородных товаров. В этом случае наиболее конкурентоспособным будет товар/ группа однородных товаров, занимающий значительную длю на быстрорастущем рынке.

Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» — представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников. Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого товара (предприятия) на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара (фирмы).

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (рис. 3.5):

Преимущество товара Преимущество себестоимости

Вся отрасль

Один сегмент рынка

Рисунок 3.5 — Матрица Портера

- лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. прочие характеристики являются подчиненными;

- стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей;

- концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того или другого вместе.

Анализ собственного потенциала и потенциала конкурентов позволяет говорить о конкурентных преимуществах той или иной стороны. Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Раздельно рассмотрим процессы развития конкурентных преимуществ их использования и достижения (рис. 3.6)

Рисунок 3.6 — Конкурентные преимущества предприятия

Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ). В общем случае существует несколько вариантов развития, совокупность которых, а также относительная предпочтительность зависят от условий внешней среды. Процесс развития направлен на формирование потенциала — совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, собственника, вышестоящей организации и т.д.) результатом.

Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала, даже в условиях единой цели. Внешняя среда в этом случае определяет условия деятельности.

Таким образом, используя понятие потенциала, можно декомпозировать деятельность предприятия на две составляющих: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Формулировка задачи развития может выглядеть так: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

Согласно индустриально-экономической теории М.Портера, предприятие достигает устойчивого конкурентного преимущества, когда ему удается с помощью соответствующей стратегии защититься от влияния пяти конкурентных факторов в своей отрасли. Представители подхода к управлению предприятием на базе ресурсной ориентации, напротив, подчеркивают, что устойчивое конкурентное преимущество может быть завоевано лишь благодаря ресурсам, обладающим определенными характеристиками (трудность имитации, трудность замещения), которые предприятие в состоянии контролировать.

Предприятия отличаются друг от друга по своему ресурсному оснащению и этим можно объяснить различия в уровне их эффективности и прибыльности. В связи с этим возникает необходимость в определении ресурса и его характеристик, способных обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество.

Устойчивое конкурентное преимущество имеет место, если ресурс дает предприятию превосходство над конкурентами и содействует повышению выгоды для клиентов, а также является специфическим, трудно имитируется или заменяется и в то же время эксплуатируется.

Ресурсом, который может обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество, является хорошая репутация предприятия, которая создается в течение многих лет благодаря постоянному исключительному качеству продукции и превосходному сервису. Для формирования новых конкурентных преимуществ огромное и все более возрастающее значение приобретают интеллектуальные ресурсы предприятия, которые фирма может использовать в своей деятельности наряду с природными, информационными, материальными, энергетическими, временными, трудовыми ресурсами. Большая часть внутренних факторов фирмы, таких как корпоративная культура, эффективность менеджмента, технология, интеллектуальный потенциал сотрудников, представляет собой интеллектуальные ресурсы, которые пронизывают все сферы деятельности организации. В конечном счете, они формируют устойчивые конкурентные преимущества фирмы и обеспечивают экономический рост.

Своим стремительным распространением в экономической сфере в последние десятилетия логистика обязана именно тем возможностям влияния на эффективность деятельности предприятий, которые обеспечивают логистический подход к управлению.

Под эффективностью в экономической теорией традиционно понимается соотношение результатов (эффекта) и затрат на его получение.

Реализация процесса управления эффективностью товародвижения требует возможности оценки влияния логистического подхода на эффективность экономических процессов.

Выручку от продаж (без НДС) можно определить по формуле:

В = Ц * N, (3.16)

где Ц — средняя цена в рассматриваемом периоде на 1тыс. готовой продукции (Ц = 10702 руб.)

N — объем продаж в натуральном выражении,

В течение одного месяца изготовливается 3000 шт. готовой продукции.

В = 10702 * 3 = 32107 руб.

Проведем расчет рентабельности по формуле:

Rб = ((В — Спр)/Спр) * 100%, (3.17)

где В — выручка от продаж полученная предприятием за рассматриваемый период;

Спр — себестоимость реализуемой продукции по проектному варианту функционирования системы (после логистической оптимизации); Спр = 9070 руб.

Rбаз = (32107 — 27210) /27210 *100% = 17,99%

Себестоимость реализуемой продукции после логистической оптимизации будет отличаться от базового варианта на величину изменения логистических затрат.

Спр= Сбаз -Злог, (3.18)

где Сбаз — себестоимость реализуемой продукции по базовому варианту функционирования логистической системы организации (до оптимизации);

Зл — изменение общей величины логистических затрат вследствие оптимизации процессов товародвижения;

Зл = Збаз — З пр , (3.19)

где Збаз, Зпр — сумма логистических затрат, соответственно по базовому и проектному вариантам функционирования системы.

Зл = 296346 — 228764 = 67582 руб.

Таблица 3.3 — Логистические затраты

Разновидности издержек	Базовый вариант	Проектный вариант
Издержки хранения	С2 * Т3 650 * 60 = 39000	С2 * q/2 650 * 88 = 57200
Издержки доставки	С1 * n 14297 * 18 = 257346	С1 * Q/q 14297 *12 = 171564
Сумма логистических затрат	= 296346	= 228764

По итогам расчетов проектный вариант дает нам существенное сокращение издержек за счет оптимизации стратегии снабжения на предприятии.

Экономия логистических затрат относимая на затраты по производству фильтра ФТ 003-1117010 рассчитывается по формуле:

Эi = , (3.20)

где Эобщ — общая экономия логистических затрат по запасу бумаги БТ-170 Ф340 350/20 G;

Нр — норма расхода бумаги БТ-170 Ф340 350/20 G на изготовление фильтра ФТ 003-1117010;

Ni — программа выпуска фильтров, Ni = 3000 шт;

Q — общая потребность в бумаге БТ-170 Ф340 350/20 G.

Эi = = 1682 руб.

Спр = 27210 — 1682 = 25528 руб.

Rпр = = 25,76%

От оптимального управления запасами рентабельность продукции по изделию ФТ 003-1117010 повысилась до 25,7%, что говорит о росте конкурентоспособности продукции ОАО «Автоагрегат» и позволяет формировать конкурентные преимущества по ценовым факторам в области цен.

Заключение

До недавнего времени считалось, что чем больше у предприятия запасов, тем лучше. Это справедливо, когда у предприятия существуют проблемы с материально — техническим снабжением, в условиях, когда необходимо создавать значительные страховые запасы. Однако в современных условиях гораздо менее остро стоит проблема дефицита, предприятия могут осуществлять самые разнообразные инвестиции. Владелец предприятия вынужден создавать запасы, так как в противном случае увеличатся издержки или уменьшится прибыль. Запасы и финансовые ресурсы могут также рассматриваться как взаимозаменяемые факторы. Отсюда следует, что запасы создаются, когда они обеспечивают более высокую рентабельность по сравнению с теми случаями, когда капитал используется альтернативным способом. Поэтому, прежде чем инвестировать денежные средства в материальные запасы, руководству необходимо учесть, что при этом предприятие отказывается от альтернативных вариантов инвестирования.

Эффективная политика снабжения и сбыта на основе логистики и маркетинга — мощный рычаг развития предприятия, оптимизации его структуры для решения задач с применением логистических подходов.

Учитывая функциональную направленность, логистика является научной и прикладной базой товародвижения, инструментом менеджмента, имеет тесную связь с маркетингом.

Логистика нацелена на использование системного подхода к проблемам бизнеса, который предусматривает взаимосвязь основных функциональных областей деятельности (информатизация, маркетинг, производство, транспорт, финансы и др.).

Значительные объемы средств, вкладываемых в запасы, придает проблеме научного управления ими первостепенную важность. Избыточные запасы являются причиной многих неудач в бизнесе, оказывают дестабилизирующее влияние при кризисах. В таких случаях полезно вспомнить, что «нет ничего более практичного, чем хорошая теория». Несмотря на то, что сейчас идет тенденция ускорения оборачиваемости запасов на предприятие, а, следовательно, и снижение размеров запасов, вплоть до работы с колес, запасы по-прежнему занимают главную роль в обеспечении предприятия нормальными ритмичными условиями работы.

Запасы представляют собой один из важнейших факторов обеспечения постоянства и непрерывности воспроизводства. Эту важную роль играют все составные части совокупного материального запаса, в том числе товарно-материальные запасы, находящиеся у предприятия отраслей обращения.

Общепринятым является отнесение продуктов труда к товарным запасам у предприятий отраслей обращения от момента их поступления на эти предприятия до момента погрузки на транспортные средства для отправки или непосредственной передачи потребителям.

Их всестороннее изучение и правильное понимание сущности товароматериальных запасов, их значения и роли в экономике предприятий и объединений, стоит в ряду важнейших проблем по экономии и рациональному использованию материальных ресурсов страны и задач по совершенствованию материально-технического снабжения народного хозяйства.

В данной работе рассмотрены теоретические основы формирования конкурентных преимуществ на основе логистической оптимизации процессов товародвижения. В частности понятие, методы оценки и типы конкурентных преимуществ.

Дана маркетинговая характеристика предприятия. Выполнен анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия, а также произведен анализ логистического управления.

В проектной части разработаны рекомендации по формированию конкурентных преимуществ на основе оптимизации процессов товародвижения. Выполнен структурный анализ методом АВС по критериям стоимости остатков.

Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

-стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

-совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;

-применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия.

Список используемой литературы

1. Акулич И. Л. Маркетинг: Учеб. пособие. — М.: Высш. шк., 2000.

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник/ под ред. В.И.Стражева — Мн.: Высш.шк, 1998. — 398с.

3. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. Г.Л.Багиева. — М.: ОАО «Издательство Экономика», 2000. — 733 с.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 1994.

5. Баланов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта — М.: Финансы и статистика, 1998. — 112с.

6. Башев Г.П., Тарасевич В.Т., Анн X. Маркетинг. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика»», 1999.

7. Гаджинский А.М. Логистика. — М.: ИД «Дашков и Ко», 2005. —

8. 408 с.

9. Гордон М.П. Логистика товародвижения. — М.: «Центр экономики и маркетинга», 1999. — 195 с.

10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Издательство «Финпресс», 1999. — 656с.

11. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учеб. для вузов / В.П. Грузинов. — 2-е изд., переб. И.доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2000. — 460 с.

12. Дудник Т.А. Логистика: Учебное пособие. — Орел: ОрелГТУ, 2003.

13. — 143с.

14. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности. — М.: ПБОЮЛ, 2000. — 424с. «Стратегический менеджмент» / Под ред Р.А. Фатхутдинов. М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1999

15. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. — М.: ПРИОР, 2000. -128 c

16. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс», ноябрь 1995. — 702 с.

17. Логистика: Учебник / Под.ред.Б.А.Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 352с.

18. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А. Красильников и др., под ред. А.Н.Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2000. — 560 с.

19. Миротин Л.Б. Эффективная логистика. — М.: «Экзамен», 2002. — 159 с.

20. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 389 с.

21. Основы экономики, организации и планирования промышленных предприятий / Под ред. Г.Я.Кипермана. — М: Экономика, 1982. — 248 с.

22. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Мн.:ИП «Экоперспектива», 1997. — 498 с.

23. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. М.: Инфра-М, 2001. — 608 с.

24. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 1997.

25. Скобелева И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике: Монография. — С-Пб.: ЛИВТ, 1992.

26. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент: Учеб./ Р.А.Фатхутдинов. — М.: Маркетинг, 2002. — 892 с.

27. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. — М.: Олимп-Бизнес, 2002.

28. Экономика предприятия: Учебник для экономических вузов. Под ред. Руденко А.И. — Минск, 1995.

29. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А.Сафронова. — М.: «Юристъ», 2000. — 584 с.

30. Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1998.

31. Огородов С. Роль государства в повышении конкурентоспособности российских производителей. // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 1.

Размещено на